The perception of efficiency in a federal
educational institution: the view of the public manager
|
Fabiano Ewald Venturini |
=
Mestre em Administração. Universidade Federal do Espírito Santo (UF=
ES)
– Brasil. |
RESUMO
Palavras-chave: <= i>Grounded theory. Pesquisa na prática. Eficiência. Instituição de ensino. Gestão pública.
ABSTRACT
Can an organization seem eff=
icient
to one individual but not to another? The term ffficie=
ncy
is usually used objectively in the literature, but it may allow for other
interpretations. An efficient educational institution is fundamental to soc=
iety
and the formation of citizens. Schools must prepare for work and life in
society, in addition to contributing to local social and economic advances.
With the support of Grounded Theory (GT), in 2023, we identified how manage=
rs
of a campus of the Federal Institute in the southeast region perceive the
efficiency of where they work in relation to the axes: teaching, research, =
and
extension. Semi-structured interviews and the coding technique were used to
analyze the perception of these individuals and understand how efficiency w=
as
recognized in that environment. Perceptive nuances of efficiency and its
correlation with: bureaucracy, bureaucratic
dysfunctions, inefficiency, public management, among others, were observed.=
The
results suggest a perception of relative efficiency of managers, due to a
dichotomy between trying to be efficient and actually b=
eing
efficient. Managers are faced with an institutional environment of scarcity=
and
restrictions, which intertwine with their daily activities and undermine
organizational efficiency.
Keywords: Grounded theory. Research in practice. Efficiency. Educational insti=
tution.
Public Management.
Recebido
em 15/05/2024. Aprovado em 19/06/2=
024.
Avaliado pelo sistema double blind
https://doi.org/10.22279/navus.v14.1925
1 INTRODUÇÃO
Um dos prime= iros estudos sobre medidas de desempenho na educação remetem à Coleman et al. (1966), ao verificar o desempenho de alunos com base nos insumos de suas escolas. Depois, Green (1993) e Andrews e Bradley (1997) avaliaram a eficiê= ncia do rendimento escolar. Já Prais (1995) observou= a educação e seus desdobramentos sobre questões macroeconômicas. Outros constructos foram elaborados na tentativa de compreender melhor a eficiênci= a do processo educacional no Brasil e no mundo. Eles se debruçaram em compreende= r a relação da eficiência educacional sob a ótica de variáveis: sociais, econôm= icas e políticas (Bradley et al., 2001; Rosano-Peña = et al., 2012; Tauchen, 2013; Moutinho e Junior, 2020; P= arente et al., 2021; Santana & Zanardini, 2023).
Neste estudo, utilizou-se a ótica da eficiência educacional sob a perspectiva de Tauchen (2013), que assume a escola com um papel sing= ular na formação para o trabalho e vida em sociedade, sendo ela formadora de cidadãos. É a escola que permite a todos, a possibilidade de desenvolver su= as capacidades cognitivas e sua inserção no “mundo”. Para isso, a escola neces= sita de flexibilidade e descentralização administrativa e financeira, que possibilite maior capacidade de adaptação aos problemas cotidianos da socie= dade.
Ao comparar = os trabalhos já realizados sobre eficiência na área da educação, como os estud= os de Rosano-Peña et al. (2012), Carvalho e Souza = (2014), Moutinho e Junior (2020), Parente et al. (2021), Sousa et al. (2021), Silva= et al. (2023) e Santana e Zanardini (2023), observ= a-se que o tema central, é em sua maioria, medir a eficiência das Instituições de Ensino ou dos impactos da educação na sociedade, na economia ou nas polític= as públicas. Estes estudos possuem uma lacuna pois não se aprofundam em compreender o olhar dos gestores dessas Instituições sobre eficiência. A fa= lta de compreensão sobre a percepção dos gestores, dificulta a execução das políticas públicas e o desenvolvimento de ferramentas que os auxilie com a “eficiência”. Nos estudos que sucedem esse trabalho, normalmente o agente promotor da eficiência não é o foco do estudo, mas sim, um mero coadjuvante= do processo.
Entender mel= hor a percepção dos gestores escolares sobre a eficiência de suas escolas e quais= os obstáculos e dificuldades estão presentes em seu dia a dia, pode ensejar no aprimoramento das práticas de gestão. Além disso, torna-se possível encontr= ar caminhos alternativos para a construção de políticas públicas, leis e/ou estratégias de gestão que oportunizem aos gestores avanços em suas entregas diárias. Promover um estudo sobre os gestores e suas práticas cotidianas na busca por eficiência, amplia as oportunidades dos estudos organizacionais e permite outra lente de pesquisa sobre os indivíduos participantes dos proce= ssos organizacionais. Ou seja, não apenas apurar numericamente a eficiência, sem oferecer respostas profundas, como os trabalhos de Rosano-Peña et al. (2012) e Carvalho et al. (2023), por exemplo, se dedicaram a fazer. =
Deste modo, = o foco é compreender: qual a percepção dos gestores sobre a eficiência do Instituto em que atuam? Sendo assim, bus= ca-se identificar como os gestores de um Instituto Federal de Ensino, percebem a eficiência do seu local de trabalho em relação aos eixos: ensino, pesquisa e extensão.
A promoção d= e um debate relacionado com a perspectiva dos gestores sobre eficiência, proporc= iona uma contribuição teórica, ao reposicionar a ótica do estudo para a compreen= são dos sujeitos praticantes da “eficiência”, ou seja, avaliar o meio (o fazer)= e não somente o fim (o resultado). Isso permite ampliar o espectro de visão do contexto organizacional das instituições de ensino federais, que são comple= xas em suas estruturas e congregam diferentes eixos de atividade como: ensino, pesquisa e extensão. O estudo aprofundado sob o olhar dos gestores dos Institutos corrobora para o desenvolvimento de alternativas válidas para a promoção da eficiência, e consequentemente, desenvolvimento social e econôm= ico do país, já que a missão atual das instituições federais de ensino engloba = essa perspectiva.
Avaliar como= os gestores das Instituições de Ensino compreendem a eficiência do seu local de trabalho, também contribui para a evolução das práticas de gestão pública e= dos constructos sobre eficiência na educação. A identificação de “formas” e/ou características de gestão que possam contribuir para a eficiência, possibil= ita transformações: nas estruturas organizacionais, nas formas de gerir e plane= jar, na legislação e no combate às disfunções burocráticas que podem ser inerent= es a essas organizações.
Um estudo so= bre a percepção da eficiência dos gestores exige que as questões levantadas para responder tal inquietação sejam pertinentes e profundas o suficiente para compreender o fenômeno em sua completude, ou seja, necessita de uma metodol= ogia qualitativa, como a Grounded theory (GT) junto à técnica de codificação (Corbin & Strauss, 1990) para análise dos dados. O= uso dessa metodologia permite ao pesquisador avançar sobre possíveis nuanças subjetivas do problema, e capturar elementos que corroborem com a compreens= ão do objeto pesquisado. A pesquisa com uma abordagem humanística, permite compreender a forma de agir dos gestores, diante das dificuldades diárias p= ara serem “eficientes” em suas atividades (Godoy, 1995; Cr= eswell, 2014).
O estudo foi realizado em um Instituto Federal de Educação – IFE da região sudeste e for= am entrevistados 06 (seis) gestores deste campus, com envolvimento nos três eixos de atuação= do IFE (ensino, pesquisa e extensão).
Evidenciou-s= e que a percepção dos gestores sobre a eficiência do Instituto se relaciona com aspectos específicos do seu dia a dia de trabalho dentre outros elementos associados aos indivíduos. Identificamos que muitos gestores dizem serem eficientes e afirmam que seu campus é eficiente, mas por fim, acreditam que poderiam melhorar seus resultados. O principal achado é que os gestores percebem uma “eficiência relativa” (Santana e Zanardi, 2023) do Instituto e= /ou de suas atividades.
Diversos aut= ores positivistas pesquisam sobre eficiência relativa, como Delgado (2007) na av= aliação de escolas municipais; Marques et al. (2020) que comparou o resultado de escolas públicas e privadas; Fernandes Rolim et al. (2021) ao verificar a eficiência de gastos de instituições de ensino superior federais e Parente = et al. (2021) com olhar sobre a eficiência e produtividade de Institutos Feder= ais no Brasil. Para eles os gestores devem trabalhar de modo eficiente, mesmo diante de uma considerável escassez de recursos, sem permitir que isso gere desmotivação e nem traga implicações nos resultados das instituições (Santa= na & Zanardi, 2023). Mas o que fica evidente neste trabalho, é que talvez, esse pragmatismo operacional, não exista de fato dessa forma.
2 EFICIÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES
Diversos con= structos sobre eficiência foram desenhados ao longo dos anos nos estudos organizacionais. Para Peña (2008), eficiência é= ter a maior quantidade de outputs (saídas) com uma determinada quantidade de inpu= ts (insumos). Mello et al. (2008) já considera a eficiência como a comparação = do que foi entregue com a quantidade de inputs (insumos), com o que poderia ser entregue com aquela mesma quantidade de inputs (insumos), estabelecendo uma comparação entre possibilidades de tomada de decisão.
Focar em ent= regas eficientes não é um objetivo apenas das empresas privadas. As empresas públicas, também precisam se aperfeiçoar e encontrar maneiras de promoverem= a eficiência em suas atividades. Para isso, em 1990, o Governo Federal deu um importante passo para a modernização do serviço público. A ideia era mais gerenciamento (eficiência) e menos burocracia (Abrucio, 2007; Batista, 2012; Klering et al., 2010). Naquela época, um = avanço na eficiência foi visualizado, mas ainda faltava algo para alavancar a eficiência pública.
Nos anos 200= 0, a proposta para avançar foi promover interatividade, por meio da digitalização dos serviços públicos e com isso, novos avanços na eficiência das atividades governamentais tornaram-se possíveis (Rezende, 2018). Essas transformações = na gestão pública foram importantes para aperfeiçoar a capacidade de decisão e descentralizar o Estado, contribuindo para uma maior participação e poder de decisão das unidades descentralizadas, como as Instituições Federais de Ens= ino (Ribeiro et al., 2013; Capobiango et al., 2013;= Melati & Janissek-Mun= iz, 2020).
Entretanto, = o “ser eficiente no serviço público”, ainda esbarra em uma administração burocráti= ca com características forte de: centralização, excesso de regulamentos, morosidade, descompromisso e, consequentemente, ineficiência (Ferrarezi, 20= 07; Fontoura, 2019). Sendo assim, torna-se impossível discutir eficiência sem compreender o efeito da burocracia sobre a mesma= (Fontoura, 2019). Por isso, discutiremos na próxima seção sobre os desfechos burocráti= cos na eficiência organizacional.
2.1 Burocracia = e Organizações Eficientes
Utilizou-se = da burocracia na administração público com o objetivo de combater nepotismo, corrupção e transformar o serviço público em algo profissional. A ideia cen= tral era garantir a impessoalidade, formalidade, legalidade e racionalidade. Com= o passar dos anos e a ampliação dos serviços oferecidos à sociedade pelo Gove= rno, o modelo burocrático se mostrou lento, caro e ineficiente. Neste contexto, surge a necessidade de tratar o cidadão como “cliente”, e propor avanços no cenário administrativo (Bresser-Pereira, 1997).
Os problemas= que surgem do mau uso das ferramentas burocráticas, também chamados de disfunçõ= es burocráticas, apresentam-se como uma barreira a verdadeira eficiência organizacional. Assim, segundo sugeriu Bresser-Pereira (1997), a concepção = da administração pública burocrática deveria ser substituída por uma administr= ação gerencial, com foco em tentar dirimir a morosidade burocrática.
O modelo ger= encial se pauta na obtenção de resultado, descentralização, foco no cidadão e eficiência (Bresser-Pereira, 1997). Sua implantação data das décadas de 60/= 70, entretanto, até os dias atuais, a apuração da eficiência dos órgãos públicos ainda carece de aprofundamento e compreensão, principalmente nas Instituiçõ= es de Ensino, dada suas peculiaridades e a subjetividade dos elementos construtivos do ensino-aprendizado. O que se extrai é: seja modelo burocrát= ico ou o modelo gerencial, ainda existem lacunas a serem compreendidas sobre a eficiência das Instituições de Ensino públicas no Brasil.
2.2 Eficiência = nas Instituições de Ensino
Coleman et a= l. (1966) iniciaram os estudos sobre eficiência na educação ao medir o desempe= nho de alunos com base nos insumos de suas escolas. Green (1993) e Andrews e Bradley (1997) focaram em avaliar o rendimento escolar, e Prais (1995) deu ênfase à educação e seus desdobramentos sobre questões macroeconômicas.
Posteriormen= te outros estudos propuseram compreender melhor a eficiência do processo educacional no Brasil e no mundo. Essas pesquisas tinham o recorte de compreender as relações da eficiência educacional com relação às variáveis: sociais, econômicas e políticas (Hanushek &= Kimko, 2000; Bradley et al. 2001; Rosano-Peña et al., 2012; Carvalho e Souza, 2014; Moutinho &= amp; Junior, 2020; Parente et al., 2021; Sousa et al., 2021; Silva et al., 2023; Santana & Zanardini, 2023). Nesses construc= tos, verificou-se a eficiência das escolas ou de instituições de ensino superior, mas de certa forma, esqueceu-se de focar no agente principal, o propulsor d= as atividades organizacionais, que pode promover ou não a eficiência nos ambie= ntes de trabalho, que são os gestores e demais colaboradores envolvidos no proce= sso organizacional.
Os trabalhos= já realizados sobre eficiências educacional, têm seu foco sobre a medida de eficiência das Instituições de Ensino ou dos impactos da educação na socied= ade, na economia ou nas políticas públicas. Não se observam muitos estudos com ênfase em compreender o olhar dos gestores dessas Instituições sobre sua eficiência, e assim, oportunizar a compreensão dessa realidade. Essa ótica permite identificar caminhos alternativos para a construção de políticas públicas, leis ou estratégias de gestão que oportunizem aos gestores maximizarem suas entregas cotidianas com foco em “ser eficiente”.
Optou-se em = usar a ideia de eficiência escolar de Tauchen (2013), = que define a escola como: função ímpar na formação para o trabalho e para a vid= a em sociedade, colocando-a como a responsável por formar cidadãos. São as instituições de ensino as promotoras de elementos aos cidadãos para que desenvolvam capacidades cognitivas e se insiram no “mundo”. Entretanto, para tanto, as escolas necessitam de flexibilidade e descentralização administra= tiva e financeira, que possibilite maior capacidade de adaptação aos problemas cotidianos da sociedade.
Alguns pesqu= isadores defendem que a avaliação da eficiência propicia a captura de elementos apto= s a detectar também diversas situações de ineficiência (Sa= vian & Bezerra, 2013; Nazarko & Saparauskas, 2014). Neste contexto, permissivo de sit= uações de eficiência e de ineficiência no mesmo local, surge a possibilidade de identificar a denominada “eficiência relativa”. Esta se concretiza no cotid= iano e na necessidade dos gestores de serem eficientes, mesmo diante da realidad= e de escassez de recursos para o trabalho (Santana & Zanardi, 2023).<= /p>
A eficiência relativa foi evidenciada em estudos como o de Savian e Bezerra (2013), Nazarko e Saparauskas (2014), Santana e Zanardi (2023), entre outros. Na maioria das vezes foi conduzido sobre uma lente positivista/quantitativa, utilizando-se de métodos estatísticos para auferi-la. Neste estudo, a abordagem proposta é qualitati= va, com a ênfase sobre os gestores, e sua percepção da eficiência do seu local = de trabalho. Com esse norte, pretende-se avançar nos constructos sobre eficiência nas organizações, e identificar elementos que permitam entender a visão dos gestores sobre esse tema nas organizações de ensino.
3 METODOLOGIA
O estudo foi realizado em um campus de um Instituto Federal de Educação - IFE, escolhido= em virtude de possuir 85,59% no indicador de Eficiência Acadêmica no ano de 20= 23, conforme Plataforma Nilo Peçanha - PNP do Ministério da Educação – MEC (Bra= sil, 2023), na qual constam os indicadores compilados da rede federal de ensino. Além disso, é o terceiro campus do Estado em que está localizado em percent= ual de verticalização das atividades de ensino, pesquisa e extensão (Brasil, 20= 23), o que amplia o escopo de indivíduos aptos a serem pesquisados pois possui m= aior estrutura organizacional.
Foram entrev=
istados
06 (seis) gestores deste campus. Entende-se como gestores pessoas portadora=
s de
função de chefia na instituição, com portaria de formalização dessa função.=
Como
critério de escolha, objetivou-se indivíduos com envolvimento nos três eixo=
s de
atuação do IFE (ensino, pesquisa e extensão). O objetivo era garantir que t=
odos
conseguissem responder as perguntas com conhecimento de causa, já que atuam
sobre os eixos na consecução de suas atividades diárias. Como bem afirma
As funções d= os 06 gestores entrevistados são 03 coordenadores, 02 diretores e 01 diretor-gera= l. Os critérios de escolhas foram: gestores com atuação direta ou indireta nos tr= ês eixos (ensino, pesquisa e extensão); mais de 01 ano na função de gestor; e = 05 anos ou mais de trabalho no Instituto. Esses critérios objetivaram entrevis= tar pessoas com conhecimento aprofundado nos eixos e nas peculiaridades inerent= es às atividades de gestão pública.
Como método = de pesquisa, para captar os dados proveniente destes gestores, fez-se uso da <= span class=3DSpellE>Grounded theory= (GT) (Glaser & Strauss, 2006), que vem ganhando espaço no campo dos est= udos organizacionais (Silva, 2022). A GT vale-se dos dados empíricos para identi= ficar categorias associadas às questões centrais do estudo e permite inclusive, identificar novas teorias (Suddaby, 2006). A GT se baseia em elementos (teoria fundamentada em dados) que surgem da análise dos dados e que aparentam relevância para a teoria. Através desse processo, ela reúne dados que congr= egam em categorias de uma possível “teoria emergente” ou conceito (Corbin & Strauss, 1990; Char= maz, 2009).
As principais vantagens da GT são: permitir compreensão dos fatos e relações perante os atores; sensibilidade para se envolver e se desdobrar sobre a natureza dos eventos; e consciência da interrelação entre condições (estrutura), ação (processos) e consequências (Corbin & Strau= ss, 1990; Nico et al., 2007). <= /p>
A coleta de = dados foi por meio de questionário semiestruturado, seguida da técnica de codificação= (Corbin & Strauss, 1990) para análise dos dados, o= que oportunizou compreender a fundo as nuanças da percepção dos gestores sobre eficiência. A codificação é uma técnica que permite capturar a essência dos dados e transformá-los em frases curtas ou palavras que os simbolizam (Mile= s et al., 2014; Saldaña, 2016; = Catapan et al., 2021). Os códigos aglutinam textos e com isso facilitam a análise de dados pelo pesquisador (Saldaña, 2016).<= /p>
Após realiza= das as entrevistas e a transcrição dos áudios, iniciou-se um processo minucioso de leituras destas para captar possíveis códigos - elementos textuais que pude= ssem auxiliar em compreender a percepção dos gestores sobre eficiência (Corbin & Strauss, 1990).
Os dados for= am lidos por diversas vezes. Na primeira leitura, destacou-se os trechos mais importantes das entrevistas. Na segunda leitura, definiu-se rótulos conceituais que simbolizam o trecho destacado. Na terceira leitura, já com maior conhecimento sobre os achados, realizou-se associações entre os rótul= os, para inter-relacioná-los e criar códigos condizentes com os objetivos da pesquisa.
Com foco em identificar nas entrevistas a percepção dos gestores sobre a eficiência do Instituto, foi realizado o procedimento de codificação aberta (Shapiro &= ; Markoff, 1997; Ryan & Bernard, 2003; Flick, 2014). Nesta etapa buscou-se definir nomes ou códigos aos trechos capturados nas entrevistas, agrupando os que possuíam alguma correlação e definindo códigos que conseguissem explicar esses trechos de forma resumida e enxuta.<= /p>
A codificaçã= o aberta propicia a comparação entre os recortes de entrevistas aplicáveis a cada categoria. Os dados foram codificados, comparados com outros e designados em categorias e subcategorias que se demonstraram condizentes à ideia que eles evidenciavam (Glaser & Strauss, 2006). Essas categoria e subcategorias = criadas são objeto das interpretações das entrevistas e das consequentes construçõe= s lógicas identificadas na linguagem de pesquisa (Cassiani et al., 1996).
Essa técnica= foi aplicada para comparar as similaridades e diferenças entre os recortes das entrevistas. Com isso, foi possível extrair 33 códigos (Apêndice A) que aux= iliaram na interpretação dos dados e em responder como se apresenta a percepção dos gestores quanto a eficiência do Instituto que atuam. Os códigos foram também agrupados, formando agora rótulos conceituais como: custo da eficiência, sa= ber fazer, liderar para eficiência, e outros mais.
Definidos os “rótulos conceituais”, promove-se a técnica da codificação axial que consis= tiu na aglutinação dos rótulos e consequente definição das categorias e subcategorias a serem analisadas. As categorias e subcategorias escolhidas foram: Categoria 1 – Eficiência – Subcategorias: Comparação Interna da Eficiência e Comparação Externa da Eficiência; Categoria 2 – Ineficiência – Subcategorias: Elementos da Ineficiência e Pessoas Ineficientes; Categoria = 3 – Função dos Gestores – Subcategorias: Conhecimento do Trabalho e Contribuiçõ= es para Eficiência; e Categoria 4 – Paradoxo Burocrático – Subcategorias: Burocracia na Prática e Disfunções Burocráticas.
Vale ressalt= ar que na etapa de codificação aberta, também foram construídos “memos” (memorando= s), que, para além de serem resumos descritivos, congregam significados analíti= cos que serviram de base, do início ao fim do estudo, e facilitaram o processo = de análise dos dados (Catapan et al., 2021). As categorias afloraram com base na correlação entre os códigos, com o objetiv= o de dar um sentido figurado ao conjunto de informações que eles apresentam (Mil= es et al., 2014; Saldaña, 2016; Catapan et al., 2021).
A formação d= as categorias foi fundamentada nas respostas dos entrevistados, e também na teoria, pois ambos estão inter-relacionados (Corbin & Strauss, 1990; Ryan & Bernard, 2003)= . Como as categorias encontram-se inter-relacionadas, torna-se possível estabelecer correlações entre elas e aplicar a etapa da codificação seletiva (Corbin & Strauss, 1990; Shapiro & Markoff, 1997; Ryan & Bernard, 2003; Flick, 2014)= , com a formação de uma categoria central, aqui denominada, Eficiência Relativa. Nesta categoria embasam-se as respostas ao problema de pesquisa e atende-se= aos objetivos propostos. Isso só foi possível, pois na construção das categoria= s, buscou-se integração. O uso da codificação seletiva oportunizou reconhecer ligações entre as demais categorias com a categoria central.
A utilização= da codificação permitiu capturar códigos, agrupá-los e extrair categorias e subcategorias que conversam entre si. Essas categorias convergem para uma categoria central que representa com exatidão os constructos desse estudo. A Eficiência Relativa explica essas inter-relações entre as categorias e prop= icia melhor compreensão sobre a percepção dos gestores em relação a eficiência do seu ambiente de trabalho.
3 RESULTADOS
Evidenciou-s= e que a percepção dos gestores sobre a eficiência do Instituto se relaciona com aspectos específicos do seu dia a dia de trabalho; como dificuldade ou facilidades para realizar tarefas; impacto destas tarefas nos resultados organizacionais e na eficiência; empenho dos demais colaboradores no alcance dos resultados; dentre outros elementos associados aos indivíduos e às características intrínsecas àquele local de trabalho.
Muitos gesto= res dizem serem eficientes e afirmam que seu campus é eficiente; mas por fim, acreditam que poderiam melhorar seus resultados. Ora, essa percepção, de que algo poderia ser melhor, quer dizer o que afinal? Normalmente essa “dicotom= ia” surge quando comparam seu local de trabalho com outros ambientes organizacionais similares, ou quando avaliam as entregas que fazem com base= nos recursos disponíveis.
O principal = achado é que os gestores percebem uma “eficiência relativa” (Santana e Zanardi, 2023= ) do Instituto e/ou de suas atividades. Relativa pois, em diversos momentos, eles apresentam seus resultados como se ineficientes fossem. Disfunções burocráticas, escassez de recursos, falta de motivação e de planejamento sã= o elementos que corroboram para uma eficiência relativa ou relativizada, ou seja, os gestores se consideram eficientes, mas afirmam que poderiam entregar mais (= Peña, 2008; Ferreira & Gomes, 2009). Compreender o porquê e como esse fenômeno ocorre pode ser importante para encontrar camin= hos para “des-rela= tivizar” essa eficiência.
Diante da importante função social exe=
rcida
pelas Instituições de Ensino Públicas no Brasil, mostra-se importante a
avaliação da eficiência destas na produção de conhecimento e na formação de
indivíduos que transformem o mundo. Essa pesquisa objetivou compreender com=
o os
gestores da IFE percebem a eficiência do seu local de trabalho. Identificou=
-se
ao final, uma singularidade nas percepções destes, e ta=
mbém
diversas práticas inerentes ao serviço público brasileiro que podem não
corroborar com sua eficiência organizacional plena.
Para explicar melhor os achados, divid=
iu-se
a análise conforme as categorias identificadas nos dados. Os tópicos
estabelecidos foram: Eficiência Organizacional Comparada; Ineficiência
Organizacional; Ações dos Gestores; Paradoxo Burocrático e Eficiência Relat=
iva.
Com base nestas categorias desenvolveu-se uma esquematização para facilitar=
a
compreensão dos resultados, que foi denominada de Fluxograma da Eficiência
Percebida pelos Gestores (Figura 1). Esse esquema representativo ajuda na
visualização dos elementos identificados nesse trabalho com uso da técnica =
da
codificação, e permite compreender melhor a percepção dos gestores dessa IFE
sobre sua eficiência e seus desdobramentos nas suas atividades diárias.
A categoria Eficiência surge da aglutinação de constructos que corroboram com a percepç= ão dos gestores sobre eficiência do campus em que atuam. Houve a necessidade de subdividir essa categoria em duas outras subcategorias, denominadas Compara= ção Interna e Comparação Externa, pois a percepção da eficiência em muitos momentos, emerge de forma “comparada” com outros contextos.
A categoria Ineficiência, desenvolve-se das inferências nas falas dos gestores sobre elementos que destoam ou não contribuem para um campus eficiente. A presenç= a de elementos sobre Ineficiência em uma pesquisa sobre Eficiência é inevitável,= e nos remete a estudos de paradoxos organizacionais (Lewis, 2000). Isso també= m é observado nos estudos sobre Eficiência Relativa (Santana & Zanardi, 202= 3) onde encontra-se elementos contrapostos (Eficiência X Ineficiência), mas qu= e de certa forma estão inter-relacionados, convivendo simultaneamente, mesmo antagônicos. Inclusive, a presença comum de elementos de eficiência e ineficiência na fala dos gestores, culminou com o aparecimento da categoria principal: “Eficiência Relativa”, que será discutida mais à frente. Ainda na categoria Ineficiência, encont= ram-se duas outras subcategorias: Elementos da Ineficiência e Pessoas Ineficientes, também advindos da análise estratificada das entrevistas.
Na categoria= Função dos Gestores, que se subdivide em Conhecimento do Trabalho e Contribuição p= ara Eficiência, os códigos foram relacionados sob a ótica das atividades dos gestores para tornar o campus eficiente.
Por último, =
na
categoria Paradoxo Burocrático, associou-se elementos da burocracia, ineren=
tes
a todos órgãos públicos (legalidade, hierarquia e a própria eficiência), mas
que em algumas ocasiões, em função das disfunções burocráticas, geram probl=
emas
de eficiência, o que ocasionou a utilização desse termo “paradoxal”. As
subcategorias aqui, são exatamente os termos Burocracia e Disfunções
Burocráticas.
Figura 1
Fluxograma da Eficiência Percebida pelo
Gestores
Nota-se que = as categorias Eficiência e Ineficiência, são pautadas nos relatos das ações cotidianas dos gestores. A primeira, agrega elementos que oportunizam eficiência ao Instituto. Já a segunda, se vale de elementos que atrapalham = essa eficiência, e o tornam ineficiente.
Ao compreend= er melhor essas duas categorias, verifica-se que elas têm correlação direta co= m as categorias Função dos Gestores e Paradoxo Burocrático. A primeira se consti= tui das tentativas dos gestores em alavancar a eficiência em suas práticas de gestão cotidianas. A segunda ao associar-se ao termo Burocracia, inerente ao serviço público, converge em diversos momentos para as disfunções que geram ineficiência. E o que é mais intrigante, é que os gestores conseguem identificar, mas não consegue mudar essa realidade. Eles não possuem autono= mia, para reverter essa situação, ou, ir de encontro à burocracia.
Tudo isso
interliga-se e faz emergir a categoria central, Eficiência Relativa, pois a
eficiência percebida se apresenta de forma relativizada, minada por situaçõ=
es
cotidianas de ineficiência difíceis de serem transpostas pelos gestores.
A transparência dos resultados apresen=
tados
pelo fluxograma, decorre, principalmente, da análise dos “termos” (categori=
as)
encontrados dentro do quadrado azul. Esses termos, advindos do emprego da
metodologia da Grounded theory
(GT) (Glaser e Strauss, 2006), são cruciais para entender a percepç=
ão dos
gestores sobre a eficiência.
A Eficiência Relativa, que traduz os a=
chados
do trabalho. A adoção deste termo corrobora com os constructos à medida que=
, as
afirmações dos gestores, são que o Instituto onde atuam é eficiente,
entretanto, essas afirmações sempre são procedidas de uma “vírgula” ou
“observação” de que se algo fosse diferente poderiam entregar mais. Esse
“entregar mais” converge para a percepção de uma eficiência relativa, ou
parcial, ou até mesmo, talvez inexistente, em alguns casos.
Estes termos são apresentados e discut=
idos
nas próximas seções.
3.1 Eficiência Organizacional Comparada
Uma forma us= ual de mensurar ou avaliar a eficiência é através da comparação. Para alcançar essa avaliação por comparação, algumas questões da pesquisa solicitavam aos gest= ores que comparassem a eficiência de uma atividade com uma outra, e também, comparassem seu campus com outros campis do próprio Institut= o ou de outros espalhados no Brasil e no mundo. As respostas primárias eram que existia eficiência no que faziam, e/ou em outro setor do seu campus. Essa resposta sempre emergia associada a comparações internas/externas. <= /p>
Nessa avalia= ção comparada eles relatavam as percepções que tinham de sua realidade e de seus resultados alcançados, e comparavam estes, com o que conheciam sobre outros ambientes educacionais similares. A avalição dessas narrativas possibilitou identificar como os gestores percebiam a eficiência do seu ambiente de trabalho, pois usavam como parâmetro outros locais similares, estabelecendo= um contraponto entre as duas realidades. Não que esse padrão seja o melhor para medir a eficiência de fato, mas como o foco era compreender a percepção dos gestores, essa possibilidade de comparação foi uma alternativa importante, e corroborou para com as conclusões desse estudo.
Na comparação interna, os gestores se debruçavam em avaliar os eixos: ensino, pesquisa e extensão do seu local de trabalho, e promoviam um comparativo entre esses eixos. Ao responder as questões, afirmavam se um desses eixos era ou não eficiente com base na comparação. Essa atividade permitia que os gestores definissem também a eficiência do seu local de trabalho. Nota-se essa ação comparativa na fala do Entrevistado 3: “considerando esses eixos, né, que s= ão os eixos que conduzem as nossas ações, eu considero que a gente está caminhando, né, de forma positiva”.
Na comparação
externa, eles comparavam o seu local de trabalho com outros IF no Estado, no
país e no mundo:
“Se a gente comparar o campus com outros= campi do mesmo tamanho, a gente tem menos servidores, o nosso orçamento é um dos menores dos IF, em termos de custeio, e a gente entrega muito” (Entrevistado 2).
“A gente tem institutos que têm uma característica muito forte, como por exemplo, oferta de curso de educação de jovens e adultos. A gente tem ali = em Goiás, por exemplo, esse tipo de oferta é muito forte” (Entrevistado 3).
Interessante observar nesse momento que os gestores conseguiam, de certa forma, segregar= os três eixos específicos de atuação do Instituto, e após isso, compará-los en= tre si. Em seguida apresentavam qual obtinha melhores resultados, e o porquê acreditava nisso. Como afirma o Entrevistado 1 quando diz: “O campus tem um índice de 65% de eficiência no ensino, que é quase 50 % superior ao índice = do Instituto Federal como um todo”, mas também afirma que: “(...) a pesquisa, = eu acho que precisa melhorar, e nós estamos tentando”.
Outra conclu= são interessante, é que de uma forma geral, os gestores definiam seu local de trabalho como eficiente, afirmavam que dentro das dificuldades do dia a dia, conseguiam entregar bons resultados e que num contexto interno de avalição, eles eram eficientes ou estavam no caminho para serem, como:
“O nosso índice de eficiência acadêmica = do Campus Linhares, considerando a quantidade de matrículas, é o campus que te= m a melhor eficiência acadêmica, né?” (Entrevistado 3).
“No ensino, eu acredito que a gente tem = uma eficiência boa” (Entrevistado 4).
“Com o recurso que a gente tem, eu consi= dero eficiente” (Entrevistado 2).
Entretanto, = na comparação com outros campi ou = outros Institutos, a percepção da eficiência já parecia menor. A maioria acredita = que outras Instituições, principalmente quando internacionais, possuíam eficiên= cia maior que a do seu local de trabalho, e ao operacionalizarem esse comparati= vo, eles, em sua maioria, se sentiam ineficientes. O Entrevistado 1 diz: “(...)= se você for comparar com a Europa, na minha percepção, eu acho que nós estamos atrás em relação à concepção do que é o ensino”. O Entrevistado 4 também se manifestou nesse sentido: “alguns institutos têm cursos muito mais conectad= os com o mercado, tem pesquisa, às vezes, com outputs muito mais produtivos em relação à pesquisa aplicada”.
Neste interi= m, observa-se que a percepção de eficiência dos gestores, quando avaliaram internamente o seu local de trabalho, é de que existia eficiência, mesmo que não fosse percebida de maneira uniforme em todos os eixos. Assim como na avaliação comparativa com o ambiente externo local, neste caso em referênci= a ao Instituto do Estado em que pertenciam, afirmavam possuir boa eficiência.
Entretanto, = no comparativo com campi de outros estados ou países, a percepção da eficiência deles, já era insuficiente. Ou seja, parecia “boa” quando se olha internamente ou ao redor próximo, mas não tão bom quando se enxergava mais distante, quando se comparava ao “outro”.<= /span>
3.2 Ineficiência Organizacional
No início da avalição das entrevistas dos gestores, o que se aparentava era um ambiente eficiente, entretanto, muitas colocações, transmitiam uma certa dúvida quan= do a essa questão. Esse padrão de resposta foi identificado na maioria das entrevistas e oportunizou uma compreensão interessante da eficiência perceb= ida naquele Instituto, ou talvez, a presença de uma ineficiência organizacional= .
Essa curiosa compreensão dos achados dessa pesquisa, se evidenciam em momentos da entrev= ista em que os gestores se remetem a: situações do passado em contraponto ao mom= ento atual; comparação do seu campus com outros; relatos sobre falta de ferramentas/recursos administrativos; defasagem no empenho de alguns colaboradores; dentre outros motivos. Ou seja, se dizem eficientes, mas tal= vez poderiam ser mais. Uma incoerência interessante que colaborou para a compreensão da eficiência como sendo “relativa”, elemento central da discus= são deste estudo. Note como os gestores apontaram para essa possível ineficiênc= ia:
“Poderíamos ser mais? Com certeza. Eu ac= ho que a gente tem potencial, tem condições de aumentar a nossa eficiência” (Entrevistado 4).
“O Instituto de hoje perdeu muita característica do antigo que eu conheci. O antigo era uma escola de formação de operários, de artífices. Foi se transformando, foi mudando. Eu a= cho que perdeu muito no sentido de formar trabalhadores e artífices nas mais variadas funções” (Entrevistado 5).
“Dizer se eu acho que ele é eficiente, pensando em termos de escala, eu não daria uma nota máxima para o nosso nív= el de eficiência. Acho que tem muito espaço de melhoria. Mas também não é ineficiente. Acho que tem muita coisa que funciona bem, mas tem muito espaç= o de melhoria para o planejamento” (Entrevistado 6).
“Você trabalhar com um cenário muito desfavorável, o tempo todo adverso, e mesmo assim, você conseguir atingir a maior parte dos seus objetivos” (Entrevistado 1).
Foram divers=
os
relatos similares. Após afirmações sobre “serem eficientes” apareciam eleme=
ntos
de ineficiência como os acima citados, ou a compreensão de que a eficiência=
não
era realmente como eles gostariam que fosse. Essas afirmações, de certa for=
ma,
culminaram com a criação desta categoria, mesmo parecendo uma incoerência e=
m um
estudo sobre eficiência. O interessante é que se verifica mais a frente que
ambas caminham lado a lado. Observam-se que diversas situações nas entrevis=
tas,
apontavam para um cenário de ineficiência organizacional. Isso reluz como um
achado importante para avaliar melhor a percepção desses gestores, e
compreender o que de fato seria eficiência para eles. Para aprofundar nesse
olhar sobre os gestores, desenvolveu-se a categoria seguinte para apurar a
relação das suas ações cotidianas com a eficiência.
3.3 Ações dos Gestores
Para entende= r a percepção dos gestores, foi fundamental conhecê-los melhor. Verificar como desempenham suas atividades diárias e como desenvolvem suas práticas de ges= tão. Quando perguntados sobre seu trabalho, na maioria das vezes, demonstravam conhecer o Instituto, os processos e o que precisavam fazer para serem eficientes:
“Você tem que trabalhar motivação o tempo inteiro” (Entrevistado 1).
“Primeiro passo eu acho que um bom progr= ama de digitalização, ele é necessário em qualquer âmbito da atividade pública hoj= e. Nós temos muita tecnologia, muita coisa até barata, que tá pronto e que a gente pode implementar no nosso dia a dia e que vão facilita= r a vida de muita gente” (Entrevistado 2).
“É um processo, assim, que é um trabalho= de formiguinha, que muitas vezes tem embates, muitas vezes a gente realmente precisa ser um pouco mais duro com algum setor, com um pai de aluno, com um estudante, mas é um processo necessário para que a gente tenha realmente eficiência acadêmica” (Entrevistado 3).
“Eu sinto falta de planejamento, eu me concentro mais, sempre que possível, em antecipar, em fazer as coisas o mais planejadas possíveis. Então, eu ac= ho que sim. Quando eu percebo que isso nã= o está bem, eu tento fazer o meu papel da melhor forma possível” (Entrevistado 6).=
Os gestores = conhecem e sabem o que fazer para tornar seu ambiente de trabalho eficiente, entreta= nto, será que conseguem implementar essas ações? A resposta para essa pergunta, = é a chave para chegar ao resultado dessa pesquisa. Os gestores apresentaram div= ersas alternativas para tornarem-se eficientes, mas o antagonismo percebido aqui é que essas propostas surgiam após afirmativa de que eram eficientes. Mas, por quê “mudar” ou implementar essas práticas de eficiência se já afirmam serem eficientes? Essa repetição de padrão nas respostas, transbordou na análise = do conteúdo das entrevistas, e colocou em evidência esse antagonismo em suas argumentações.
A fala dos g= estores aqui remete, novamente, ao que já foi encontrado em outras categorias. O fa= to de os gestores relatarem a presença da eficiência em seu dia a dia, mas apresentarem alternativas para tornar suas atividades “eficientes”, demonst= ra que essa eficiência na verdade, seria “relativa”, o que remete a uma controvérsia já identificada. Este fato não deveria ocorrer, mas acontece, e uma das explicações pode estar no próximo tópico.
3.4 Paradoxo Burocrático
Quando quest= ionados sobre a eficiência do seu local de trabalho, os gestores, normalmente, fazi= am ponderações e afirmavam que poderiam ser melhores. Essa falta de “eficiência percebida” ou “ineficiência”, seguia, em muitos momentos, associada a eleme= ntos burocráticos, ou melhor, a disfunções burocráticas. O Entrevistado 1 disse:= “as vezes tem uma burocracia, que não é a burocracia ruim, mas é a burocracia de trâmites legais que tem que seguir, tem que seguir toda a legislação”. Essa burocracia ou as disfunções por trás dela, ampliavam a percepção de ineficiência do seu trabalho e promovia um cenário pessimista na busca pela eficiência.
As disfunções eclodiram da fala de todos os entrevistados. Isso não é surpresa, tendo em vista que o modelo burocrático ainda é a base do serviço público brasileiro= . O que reluz aqui é que essa burocracia se manifesta em diversos momentos. Elas são taxadas pelos gestores como o principal problema na busca pela eficiênc= ia. O Entrevistado 1 afirmar que “(...) tudo é mais lento porque é muito fiscalizado, tem uma rotina pesada para seguir”, pois diferente do privado, existem dificuldades, já que “(...) a gente tem uma dificuldade diferente no privado, porque no privado você tem a vantagem de você pode mandar alguém embora, mandar alguém ineficiente embora, e você trocar o sistema, você dec= ide, né” (Entrevistado 2). Ou seja, no privado seria possível demitir alguém, enquanto no público, as regras emanadas do sistema burocrático dificultam e= sse processo. O Entrevistado 3 afirmou que “(...) alguns mecanismos institucion= ais fazem com que a gente não consiga avançar, que na verdade nem são mecanismos institucionais, às vezes você tem uma legislação maior, que faz com que o trabalho de alguns seja um pouco mais limitado”.
Esse paradoxo burocrático é um elemento que congrega para os achados deste trabalho, e corrobora para o tema central do trabalho, que é eficiência relativa. Os gestores afirmam ser eficientes, mas esbarram em diversas situações, regras= e práticas do dia a dia que dificultam sua ação.
3.5 Eficiência Relativa
A eficiência relativa extraída das afirmações dos gestores e dos códigos encontrados, to= rna cristalino os resultados dessa pesquisa sobre a percepção dos gestores sobr= e a eficiência do seu ambiente de trabalho. O termo “Eficiência Relativa”, desenvolvido após a aplicação da codificação seletiva, tornou-se tema centr= al da pesquisa, pois está diretamente correlacionado com as demais categorias. Inferiu-se que os gestores percebem a eficiência do Instituto como algo que ainda não se concretizou. Eles afirmam “que é muito relativo, porque eu acredito ser intangível você medir resultado em relação ao ensino. Mas, tentando contextualizar uma resposta, acredito que pode ser mais eficiente” (Entrevistado 2).
Ao avaliar a= suas atividades e os resultados do seu campus, os gestores dizem que são, de cer= ta forma, eficientes. Entretanto, após essa exposição, sempre apresentaram possibilidades de avançar, de melhorar e de entregarem mais, denotando que = os resultados de eficiência podem não ser como os relatados, o que permite o surgimento de elementos de ineficiência, que se mostraram associados, em al= guns casos, à motivação do pessoal ou à falta de recursos para executarem suas atividades. Os gestores questionavam-se “(...) podíamos ser mais? Com certeza. Eu acho que a gente tem potencial, tem condições de aumentar a nossa eficiência” (Entrevistado 4). = Ou seja, afirmam que são, mas em outras questões, dizem que precisam melhorar = ou aumentar a sua eficiência.
Outra dificu= ldade que evidenciaram para se tornarem mais eficientes estão vinculadas às disfunções burocráticas presentes no serviço público. São relatados como elementos inerentes às instituições públicas e que aparentam impedir que es= sas instituições sejam eficientes. “Eu me considero um profissional eficiente, = mas nem sempre as ações que eu aplico se tornam eficazes. Aí é preciso ver quais foram os motivos dessa eficiência não ter surtido efeito. A burocracia é chata.” (Entrevistado 5).
Os resultado= s da pesquisa demonstram que a percepção dos gestores sobre a eficiência do Instituto apresenta-se sob uma lente difusa e que suas interpretações sobre eficiência variam conforme o contexto, o ambiente e a tarefa analisada. Dia= nte da dificuldade de materializar a eficiência do dia a dia, eles se agarram em recortes de situações e atividades para dizerem que são eficientes. Mas em contraponto a isso, quando solicitados que comparem o seu ambiente de traba= lho com outros, ou quando avaliem a ótica da burocracia sob suas tarefas, logo abandonam a eficiência anteriormente exaltada. Dizem que precisam melhorar e que a eficiência ainda não foi “alcançada”. Com base nesses constructos identificados, definiu-se como tema central do trabalho a Eficiência Relati= va. Esse termo demonstra como a eficiência percebida pelos gestores foi relativizada ou condicionada aos fatos ou situações que encontravam/percebi= am nos seus afazeres diários.
4 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
A proposta d= o estudo foi compreender como os gestores percebem a eficiência do seu local de trabalho. Para atingir esse objetivo, foi necessário promover um diálogo en= tre a teoria inerente ao tema e os dados coletados na pesquisa. A eficiência po= de ser entendida de diversas formas, como ter maior quantidade de saídas com m= enor quantidade de entradas (Peña, 2008) ou como uma questão comparativa entre duas realidades (Mello et al., 2008).
Nas institui= ções de ensino, a questão desempenho também está presente, como proposto por Colema= n et al. (1966), e as questões de comparação de resultados entre instituições de ensino, também se apresentam nos constructos de Green (1993) e Andrews e Bradley (1997). Tauchen (2013) afirma que a esc= ola eficiente é a que prepara o aluno para o trabalho e para a vida em sociedad= e. Muitas dessas formas de enxergar a eficiência foram presenciadas no estudo, quando os gestores se manifestavam sobre sua percepção da eficiência, como relatado pelo Entrevistado 1 ao afirmar que: “do ponto de vista dos resulta= dos finais, eu acho ótimo a eficiência do campus, porque lá na ponta, os alunos= do ensino médico, eles, a maioria é aprovada, nós temos um alto índice de aprovação”.
As ideias de= Coleman et al. (1966) evidenciaram-se na percepção do Entrevistado 2 quando afirmou= que “(...) com o recurso financeiro que eu tenho, com o recurso humano que eu tenho, eu considero o campus muito eficiente”. Assim como as ideias de Green (1993) e Andrews e Bradley (1997) se congregam quando o Entrevistado 1 diz = que “(...) você fica 5 anos só na graduação, então isso na Europa já acabou, não tem mais, nesse sentido, eu acho que a gente precisa melhorar”. E também na concepção de Tauchen<= /span> (2013) pois “(...) o Instituto faz outras entregas secundárias, que eu acho= que trazem um sentido de qualidade para o ensino” (Entrevistado 6).
Como o foco = do estudo foi compreender a percepção dos gestores sobre a eficiência, todos e= sses recortes de suas ideias sobre o tema são relevantes, pois permitem entender melhor a possível “eficiência” (ou ineficiência) que foram relatadas no desenrolar da pesquisa.
Entretanto, = o que mais chamou atenção, não são as distintas definições que eles dão para eficiência, mas sim, as passagens em que os gestores afirmam que são eficientes, mas um eficiente aparentemente “pela metade”, ou incompleto. É o que diz o Entrevistado 1 quando afirma que: “eficiente, porque nós nos debruçamos sobre as dificuldades e não ficamos sem fazer nada, nós estamos o tempo inteiro tentando, apesar das dificuldades, cumprir o nosso papel e cumprir os nossos objetivos”. Ou o Entrevistado 2 que diz que “com o recurso que a gente tem, a gente tenta ser o máximo de eficiente possível” e o Entrevistado 3 que informa a situação de que “se eu tiver um gestor que não entende nada sobre os eixos dentro daquele indicador, provavelmente a gente= vai ter ali o trabalho prejudicado”. Como já relatado, a percepção dos gestores= é de que de uma forma geral, são eficientes, mas essa eficiência caracterizou= -se muitas vezes como “relativa”.
É relativa p= ois, o cenário do estudo é de escassez. Assim como Savian e Bezerra (2013), Nazarko e = Saparauskas (2014) e Santana e Zanardi (2023) propuseram em seus estudos, que a eficiên= cia relativa se apresentava em condições de escassez. Um local exige que um ges= tor seja eficiente, mesmo diante de uma situação de escassez de recursos, oportuniza a percepção da eficiência relativa. A escassez de recursos é cit= ada por todos os entrevistados, com diz o Entrevistado 1 ao afirmar que “nós poderíamos ser mais suficientes ou mais eficientes se nós tivéssemos mais condições, recursos” e na afirmação de que “(...) a gente tem aí, talvez, alguns gargalos, como falta de servidores, que dificultam muitas vezes determinadas ações” (Entrevistado 2).
Esse cenário= de escassez, muito se explica pela pesquisa ter sido realizada em um contexto pós-pandemia e pós quatro anos de um governo de austeridade fiscal com a educação, com cortes no orçamento e nos investimentos diretos (De Araujo &a= mp; Macedo, 2022; Lima et al., 2023). O Entrevistado 2 deixa esse contexto claro quando diz que “(...) o instituto ficou um pouco travado durante a pandemia, porque depende da comunidade externa, nós ficamos dois anos sem poder ofere= cer cursos, então, isso de certa forma atrasou um pouco o nosso avanço”.=
A busca pela eficiência neste cenário foi algo unanime nas afirmações dos gestores. Entr= egar bons resultados, ser referência na atividade que exercem, são característic= as que esses profissionais pautavam em seu dia a dia, pois “como administrador, nós sempre queremos ser o mais eficiente possível, né? Isso incomoda. Muitas coisas que a gente quer mudar, a gente vê margem pra fazer melhor, áreas que podem talvez entregar mais (Entrevistado 2).
A comparação= com outros campi ou com outros Institutos também é inevitável e contribuiu para= a definição de parâmetros de eficiência aos entrevistados. O Entrevistado 4 d= eixa isso bem claro quando diz que “eles possivelmente têm coisas melhores, como, por exemplo, alguns institutos têm cursos muito mais conectados com o merca= do, têm pesquisas, às vezes, com outputs muito mais produtivos em relação à pesquisa aplicada”. Embora os gestores exaltem suas atividades e relatem que dentro das condições e recursos disponíveis, entregavam "bons" resultados, verificou-se que sempre após uma afirmação positiva de eficiênc= ia percebida, eles relatavam uma possibilidade de ir além; de ser possível entregar mais; de serem mais eficientes, quando diz que “(...) deveríamos, = como instituto, ter mais proximidade com a sociedade aqui da cidade e mostrar qu= al o sentido de estar formando pessoas” (Entrevistado 5). Isso evidenciou uma possível ineficiência do seu local de trabalho e a possibilidade/necessidade percebida de melhorarem os seus resultados. A combinação de falas neste sentido, seguido do argumento de que poderiam ser melhores caso tivessem ma= is recursos, pessoas, flexibilidade, dentre outros, convergiu para definir a eficiência como relativa neste estudo.
É notável qu= e os gestores têm a percepção de que são fundamentais para que a Instituição seja eficiente. Nota-se que eles têm essa percepção e compreendem a importância = de serem eficientes em suas tarefas, é o que afirma o Entrevistado 6 ao dizer = que “(...) o cargo do coordenador, regra geral, é o de fazer com que o projeto pedagóg= ico seja aplicado como foi construído. Eu costumo pensar que o coordenador é o defensor do projeto pedagógico e tenta fazer com que ele seja aplicado realmente como ele foi imaginado”. Entretanto relatam diversos problemas pa= ra atingirem tais objetivos, pois “a gente não tem capacidade operacional para planejar, executar e controlar e fazer tudo de um projeto de extensão sozin= ho” (Entrevistado 5). Evidenciou-se também, que os gestores percebem a burocrac= ia como algo inerente e necessário ao serviço público, mas, em diversos moment= os, ficou evidente como a burocracia, ou suas disfunções burocráticas são relat= adas como entraves para melhores resultados, o que também fomenta a percepção da eficiência relativa, pois “nós estamos muito agarrados ainda à burocracia, = de carga horária, de modalidade de ensino, de ementa e quantidade de horas” (Entrevistado 1).
Os construct= os convergem para a conclusão de que os gestores possuem a percepção da eficiê= ncia do Instituto, como algo ainda não atingido. Ao avaliar as suas atividades e= os seus resultados, afirmam que existe eficiência, no entanto, essa afirmação = era costumeiramente procedida de diversas justificativas para ineficiência ou possibilidades de avançarem, de melhorarem e de entregarem mais, denotando = que essas percepções aparentam ser relativas e talvez caminhem junto a um contexto de ineficiência. Esta, em muitos casos, associada à desmotivação; e/ou à falta= de recursos para executarem suas atividades; e/ou as disfunções burocráticas.<= /span>
Observa-se q= ue a percepção dos gestores sobre a eficiência do Instituto varia conforme os cenários, as pessoas envolvidas e as funções/normas que precisavam executar= . Em todos esses aspectos, a presença de uma relativização dessa eficiência ficou nítida, concomitante a falta de “algo” (recursos, normas, conhecimento, den= tre outros) para de fato atingi-la.
5 CONCLUSÕES
Objetivou-se compreender como os gestores percebem a eficiência do Instituto, e os resultados foram surpreendentes. A mudança do foco de observação proposto n= esse estudo, desfocando do resultado fim (instituição) e focando nos agentes praticantes (gestores), permitiu identificar a eficiência de uma instituição pública de ensino sob uma ótica diferente.
Os gestores = percebem a eficiência conforme o contexto em que estão inseridos, com algumas variaç= ões entre eles, das métricas e da forma como avaliam seus resultados. Entretant= o, uma coisa ficou nítida: a presença de uma eficiência relativa, que se condi= ciona à necessidade de mais recursos ou melhores condições de trabalho para ating= irem melhores resultados. Os argumentos constantes, de que podiam ser melhores, = e de que algo precisava mudar, sempre precedidos de afirmações de que eram eficientes, culminou com a conclusão de que na perspectiva desses gestores, eles percebem um tipo de “eficiência relativa” em seus locais de trabalho. = Fato este é que os resultados agora permitem novos estudos, como foco em compree= nder melhor as causas e consequências desse fenômeno.
O desvendar = da “eficiência relativa” permitiu observar nuanças ocultas sobre os resultados deste Instituto Federal. A eficiência acadêmica de 85,59% auferida por técn= icas generalistas e qualitativas no ano de 2023, conforme os dados do MEC (Brasi= l, 2023). O que se percebe de fato, são que os gestores identificam uma possibilidade de melhorarem sua eficiência, muito maior do que a representa= ção fria dos dados do MEC.
Escutar os g= estores, contribuiu para identificar ineficiências, disfunções burocráticas e legisl= ações retrogradas associadas aquele ambiente. Eles estão envolvidos no processo, = eles “fazem o processo”, eles gerenciam o processo produtivo daquele Instituto. = Verifica-se que tratar as ineficiências na gestão dos recursos (financeiros e humanos);= combater as disfunções burocráticas que assombram os órgãos públicos (travando o andamento das atividades cotidianas); e atualizar a legislação retrograda q= ue dificultam as atividades inovativas (pois se encontram ultrapassadas e desconexas da realidade tecnológicas atual), podem significar ganhos potenc= iais em eficiência para essa instituição de ensino. Óbvio que não são elementos simples de serem trabalhados, mas a percepção da presença deles pelos gesto= res, pode ser o primeiro passo para um enfrentamento eficaz desse antagonismo. O= bserva-se que o uso da Grounded theory com a técnica de codificação permitiu a exacerbação dessas peculiares organizacionais.
Sendo assim,= infere-se que ferramentas diferentes de pesquisa para avaliar a eficiência, como é o = caso nesse estudo, sob uma ótica mais qualitativa, oportunizam um olhar distinto= sobre os problemas de gestão, ofertando oportunidades diversas de ação gerencial = para avaliar e aperfeiçoar os processos de trabalho.
Como contrib= uição de agenda de pesquisa, identifica-se a possibilidade de aplicar a metodologia construída aqui em diferentes instituições públicas e privadas, com foco em identificar a possibilidade de extrapolar os resultados aqui encontrados pa= ra outras organizações, em outros cenários e com outras características. Além dessa possibilidade, pode-se realizar um estudo quantitativo com ferramentas estatísticas como o modelo DEA (Banker, Charnes & Cooper, 1984), combinado com uma avalia= ção qualitativa da percepção dos gestores nestes mesmos contextos com apoio da = Grounded theory= e da técnica de codificação (Corbin & Strauss, 1990). O objetivo seria verificar se os níveis ou medidas objetivas de efic= iência do local de trabalho representam, ou não, a percepção subjetiva dos gestores sobre eficiência.
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APLICAÇÃO DA TÉCNICA DA CODIFICAÇÃO NAS ENTREVISTAS SEMI-ESTRUTURADAS COM OS
GESTORES: <=
![if !supportLists]>1.&n=
bsp;
Eficiência no ensino<=
o:p> <=
![if !supportLists]>2.&n=
bsp;
Eficiência na pesquis=
a <=
![if !supportLists]>3.&n=
bsp;
Eficiência na extensã=
o <=
![if !supportLists]>4.&n=
bsp;
Eficiência percebida<=
o:p> <=
![if !supportLists]>5.&n=
bsp;
Comparação com o IFES=
<=
![if !supportLists]>6.&n=
bsp;
Comparação com outras=
IFEs <=
![if !supportLists]>7.&n=
bsp;
Falta de estrutura <=
![if !supportLists]>8.&n=
bsp;
Falta de recursos <=
![if !supportLists]>9.&n=
bsp;
Falta de integração c=
om a
comunidade <=
![if !supportLists]>10.&=
nbsp;
Mau uso dos recursos<=
o:p> <=
![if !supportLists]>11.&=
nbsp;
Ineficiência percebid=
a <=
![if !supportLists]>12.&=
nbsp;
Falta de comprometime=
nto <=
![if !supportLists]>13.&=
nbsp;
Pouca liberdade de aç=
ão <=
![if !supportLists]>14.&=
nbsp; Falta de planejamento <=
![if !supportLists]>15.&=
nbsp;
Problemas de
relacionamento <=
![if !supportLists]>16.&=
nbsp; Desmotivação do colaborador <=
![if !supportLists]>17.&=
nbsp;
Desconhecimento de
eficiência <=
![if !supportLists]>18.&=
nbsp; Comparação com o IFES <=
![if !supportLists]>19.&=
nbsp; Comparação com outras IFEs<=
/span> <=
![if !supportLists]>20.&=
nbsp; Conhecer a organização <=
![if !supportLists]>21.&=
nbsp;
Saber fazer <=
![if !supportLists]>22.&=
nbsp; Tempo de serviço <=
![if !supportLists]>23.&=
nbsp; Custo da eficiência <=
![if !supportLists]>24.&=
nbsp; Forma de motivar <=
![if !supportLists]>25.&=
nbsp; Propostas para o futuro <=
![if !supportLists]>26.&=
nbsp; Liderar para a eficiência <=
![if !supportLists]>27.&=
nbsp;
Gestor eficiente <=
![if !supportLists]>28.&=
nbsp; Legalidade <=
![if !supportLists]>29.&=
nbsp; Estrutura Organizacional e hierarquia <=
![if !supportLists]>30.&=
nbsp; Controle e estabilidade <=
![if !supportLists]>31.&=
nbsp;
Processos ultrapassad=
os <=
![if !supportLists]>32.&=
nbsp; Leis que dificultam <=
![if !supportLists]>33.&=
nbsp;
Falta de flexibilidad=
e
A percepção de eficiência em=
uma
instituição federal de ensino: olhar do gestor público
Fabiano Ewald
Venturini
|
IS=
SN
2237-4558 •<=
/span> Navus • <=
/span>Florianópolis
• SC • <=
/span>v.
14 • p. 01- |
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ISSN 2237-4558 • Navus • &n=
bsp;Florianópolis •
SC • v.9
• n.2 • <=
/span>p.
XX-XX • abr./jun. 2019 |
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