Innovation Managemente
Practices in a technology-based company: A University Spin-off Case Study
<= o:p>
|
Luiz Madeira Sobrinho |
Mestre em Administração.
Universidade Estadual do Ceará (UECE) – Brasil. lmsmadeira@gmail.=
com |
|
Elda Fontinele Tahim https://orcid.org/0000-0002-4135-7714<=
span
style=3D'font-family:"Myriad Pro Cond",sans-serif;mso-fareast-font-family=
:"Open Sans";
mso-bidi-font-family:"Open Sans";color:black'> |
Doutora em Ciências Econômi=
cas.
Universidade Estadual do Ceará (UECE) – Brasil. elda.tahim@uece.br. |
|
Ezequiel Alves Lobo
https://orcid.org/0000-0003-4004-3470 |
Doutorando em Administração.
Universidade Estadual Vale do Acaraú (UVA) e Universidade Estadual do Cea=
rá
(UECE) – Brasil. ezequiel_alves@uvanet.br |
RESUMO
Este estudo teve como objetivo
geral investigar as principais práticas de gestão da inovação em uma empres=
a de
base tecnológica, buscando ainda identificar sua trajetória tecnológica. Os
processos de gestão da inovação nas organizações estão fortemente
inter-relacionados com as ferramentas de gestão utilizadas pelas equipes de
profissionais dessas organizações e são estimulados pela sua cultura intern=
a e
pela gerência. Esta pesquisa se delineia como um estudo de caso, e a empresa
objeto da pesquisa é de base tecnológica, criada a partir do spin-off
universitário. Na pesquisa de campo, foram realizadas 14 entrevistas
semiestruturadas. A cooperação com a universidade e a influência da alta
administração são visíveis na trajetória, nos relacionamentos e na capacita=
ção
do corpo técnico. Foi identificada uma estrutura híbrida no gerenciamento
tático do desenvolvimento de produtos e processos, somada ao uso sistemátic=
o de
ferramentas de gestão de riscos, gestão do portfólio e monitoramento do
ambiente competitivo, com uma forte influência da gestão financeira em toda=
s as
fases do processo impactando diretamente a inovação. Além disso, as parceri=
as
foram de suma importância para a empresa atingir seus objetivos.
=
Palavras-chave:<=
span
style=3D'font-family:"Myriad Pro Cond",sans-serif;mso-fareast-font-family:"=
Open Sans";
mso-bidi-font-family:"Open Sans";color:#212121;mso-bidi-font-weight:bold'> =
Gestão
da inovação. Práticas de inovação. Spin-off. Trajetória tecnológica.
<= o:p>
ABSTRACT
This study aimed to investigate the ma=
in
innovation management practices in a technology-based company, while also
identifying its technological trajectory. The innovation management process=
es
within organizations are strongly interconnected with the management tools =
used
by the professional teams of these organizations and are stimulated by their
internal culture and management. This research is designed as a case study,=
and
the company being studied is technology-based, created from a university
spin-off. In the field research, 14 semi-structured interviews were conduct=
ed.
The cooperation with the university and the influence of top management are
evident in the trajectory, relationships, and the training of the technical
staff. A hybrid structure was identified in the tactical management of prod=
uct
and process development, combined with the systematic use of risk management
tools, portfolio management, and competitive environment monitoring, with a
strong influence of financial management at all stages of the process, dire=
ctly
impacting innovation. Additionally, partnerships were crucial for the compa=
ny
to achieve its goals.
Keywords: Innovation management. Innovation practices. Spin-off. Tec=
hnological
trajectory.
https://doi.org/10.22279/n=
avus.v16.1865
1 INTRODUÇÃO
O cenário muda em favor das empresas que mobilizam avanços e
conhecimentos tecnológicos em seus produtos e serviços, bem como na forma c=
omo
os criam, desenvolvem e ofertam. Nessa perspectiva, as vantagens competitiv=
as
relativas ao patrimônio ou tamanho das firmas estão em declínio; ou seja, o
foco deixou de ser a busca pela eficiência e competitividade, com base na
redução de custos e melhoria de processos, e passou a ser a geração de
inovação, consolidando-se como elemento chave para a agregação de valor e a
sustentabilidade das organizações em um ambiente contemporâneo cada vez mais
competitivo (Dunford et al., 2013; Varandas Junior; Salerno; Miguel, 2014).
A gestão da inovação nas organizações é um processo complexo, =
que possui
fortes características interdisciplinares, e sua prática perpassa diversas
atividades funcionais de uma organização (Baregheh; Rowley; Sambrook, 2009). =
Para
isso, as empresas precisam desenvolver uma série de tarefas e ações para o
processo de geração de inovação, que, em conjunto podem ser denominadas
práticas de gestão da inovação (Gavira et al., 2007). Além disso, grande =
parte
das melhorias é localizada e específicas para cada empresa, produto e merca=
do,
na fase de investimento e durante a vida operacional de cada projeto, quand=
o um
fluxo de melhorias incrementais é incorporado ao sistema (Bell; Pavitt, 1993).
Para a resolução
dessa questão, é necessária a análise de características não só comportamen=
tais
e culturais, que são únicas e distintas em cada empresa, mas também de uma
visão mais abrangente e holística da organização, considerando a preocupação
com o todo, ou seja, com as diversas partes, tanto dentro quanto fora da
organização (Felizola et al., 2024; More=
ira; Stramar, 2014, p. 194).
Considerando a
relevância das práticas de gestão da inovação para as organizações, o tema =
tem
despertado o interesse de diversos pesquisadores, destacando-se os trabalhos
teóricos de Tidd, Bessant e Pavitt
(2008), Coral et al. (2008), Temaguide (=
COTEC,
1998), Goffine e Mitchell (2010), Tidd
e Bessant (2015), Quadros (2008), Salerno et=
al.
(2009) e Silva, Bagno e Salerno (2014).
Além disso,
observa-se o crescimento de pesquisas aplicadas sobre práticas de gestão da
inovação nas organizações (Natume; Carvalho;
Francisco, 2008; Vita et al., 2=
020;
Machado; Luchese; Bencke,
2019; Gomes et al., 2021; Alves et al., 2021; Vasconcelos, Santos,
Andrade, 2021; Wittmann; M=
açaneiro,
2018; Carvalho; Roland; Lourenção, 2022). No entanto, grande parte desses
estudos trata de empresas multinacionais e de setores específicos, como o
aeronáutico, agronômico, de informática e farmacêutico, ou seja, geralmente
empresas de grande porte e com processos de estruturação e formação que não=
têm
como base a universidade. Dessa forma, percebe-se uma carência de estudos q=
ue
explorem o desenvolvimento de práticas de gestão da inovação em empresas de
base tecnológica oriundas da universidade.
Portanto, uma questão que ainda não está clara é: como se dão =
as
práticas de gestão da inovação em uma empresa de base tecnológica, em um
ambiente altamente competitivo e com custos elevados? Nesse sentido, o pres=
ente
estudo tem como objetivo investigar as práticas específicas de gestão da
inovação em uma empresa de base tecnológica, utilizando as metodologias e
ferramentas propostas no octógono da inovação e no modelo Temaguide.
Os resultados des=
ta
pesquisa contribuem para a literatura, trazendo luz sobre uma temática ainda
pouco explorada, e norteiam como as práticas de gestão da inovação estão
presentes neste tipo peculiar de empresa e como a impactam. Além disso,
adicionam novos conhecimentos sobre os principais processos nesse tipo de
negócio, que giram principalmente em torno da gestão do portfólio de produt=
os,
financeiro e de parcerias, que, para um melhor entendimento, foram dividido=
s em
quatro fases.
O presente trabal=
ho,
além desta introdução, apresenta o referencial teórico, que aborda os aspec=
tos teóricos
da pesquisa, como a gestão da inovação e suas práticas. Em seguida, é
apresentada a seção 3, que descreve os procedimentos metodológicos da pesqu=
isa.
Por fim, são apresentados os resultados e as considerações finais.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Nesta seção, serão tr=
atadas
as contribuições teóricas essenciais sobre gestão da inovação, suas prática=
s e
ferramentas, além do conceito de empresas de base tecnológica.
=
2.1 Gestão da inovação e sua
importância
=
Acadêmicos e gestores há muito
discutem a natureza da inovação e sua importância para o crescimento e a
vantagem competitiva da organização (Hasseb =
et al.,
2019; Kitsuta; Quadros, 2020; Yousef Obeidat et al., 2017; Tid=
d;
Bessant, 2015; Carvalho et al., 2011). A
implementação do processo de geração da inovação em uma organização, no
entanto, ainda é uma questão que não está clara. Por exemplo, como reconhec=
er
qual tipo de gestão da inovação é necessário para cada empresa ou situação?
(Lopes et al., 2016). O processo de gestão da inovação, entretanto,
contempla diferentes tipos de inovação, que podem ser de produto, processo,
marketing, organizacional, entre outras denominações. No entanto, ela é mais
perceptível em produto e/ou processos, pois destaca a tecnologia necessária
para o desenvolvimento (Fayet, 2020).
Kotsemir e Meissner (2013) ressaltaram que=
, nos
estudos de inovação, observa-se uma preocupação crescente em entender a
inovação como um processo, um fluxo de atividades não lineares, visando
resolver um problema por meio da combinação de conhecimentos existentes, da
geração de novos conhecimentos e do uso direcionado para solucionar um
problema. Essa descoberta aponta para os desafios e a complexidade da gestã=
o da
inovação, considerando a estrutura circundante e as múltiplas fontes de
informação, conhecimento e campos de aplicação (Machado; Luchese;
Bencke, 2019).
A ges=
tão
da inovação tem início na criatividade, seguindo pela definição de estratég=
ias,
estabelecimento de prioridades, avaliação de ideias, gestão de projetos e
monitoramento de resultados (Scherer; Carlomagno, 2016). A empresa também
precisa definir claramente suas estratégias futuras, contando com um proces=
so
de gestão da inovação sistêmico, contínuo e controlado, no qual se destacam=
a
otimização dos processos de parceria e o alinhamento das pesquisas com as
demandas do setor produtivo (Ayroza; Pedroza Filho, 2024).
Para Schreiber, Silva e Nunes (2021, p. 68), a implementação d=
e um
sistema de gestão da inovação pode estimular a organização a alterar “o cur=
so
de ação ou situação vigente, circunscrita em premissas e estruturas
organizacionais”. A implantação de uma gestão da inovação eficiente e eficaz
passa obrigatoriamente pela utilização de técnicas e práticas de gestão da
inovação, que possam nortear a construção de processos organizacionais por =
meio
dos quais a inovação deve ser conduzida (Albors-Garrig=
os;
Igartua; Peiro, 201=
8).
2.2 Práticas e ferramentas de gestão da inovação
Uma revisão da literatura realizada por Gomes et al. (2021) possibilitou a identificação de sete dimensões de
boas práticas de gestão: crítica, econômica, gestão de pessoas, inovação,
qualidade, gestão de projetos e gestão de produção. Nessa
mesma linha, Alves et al. (2021) apresentam outra forma de entender a
gestão da inovação, por meio da abordagem das práticas de gestão ordinária,=
que
pode ser aplicada a partir do cotidiano das pessoas, vivenciado no dia a di=
a de
seus trabalhos.
O processo de gestão da inovação está fortemente inter-relacio=
nado
com as ferramentas de gestão e com a cultura interna da organização (Souza,
2003). Segundo o mesmo autor, são essas ferramentas que auxiliam na coleta,
classificação, apresentação e tratamento das informações para o planejament=
o e
gestão da inovação.
A diversidade de nomenclaturas utilizada=
s na
literatura torna uma definição precisa de ferramenta de gestão bastante
difícil. Para Marques (2016), as ferramentas de gestão podem ser conceituad=
as
como técnicas gerenciais que auxiliam na tomada de decisões dos gestores, no
gerenciamento institucional, melhoram o raciocínio e indicam o melhor camin=
ho
para uma ação inicial.
Pfitzner, Salles Filho e Brittes (2016, p. 6) destacam que as ferramen=
tas
são meios de execução das ações, responsáveis pela sistematização, ordename=
nto
e roteirização da inovação, estando presentes em cada um dos processos.
Portanto, as ferramentas servem como suporte tecnológico, oferecendo apoio =
às
práticas de gestão.
Na literatura há
diversos estudos que propõem ferramentas e práticas da inovação, dentre ele=
s,
utilizou-se neste trabalho o Diagnóstico Octógono da Inovação (Scherer;
Carlomagno, 2016) e as descritas pela Fundação Cotec
(Temaguide) que darão base as discussões realiz=
adas
neste trabalho.
2.2.1 Diagnóstico Octógono da Inovaç=
ão
Dentre as diferen=
tes
aplicações que têm o mesmo objetivo em estruturar, organizar e sistematizar
práticas e técnicas nas empresas, destaca-se o Octógono da Inovação, desenvolvido por Scherer e Carlomagno
(2009), que funciona como uma ferramenta para
auxiliar as empresas no gerenciamento da inovação e serve como base conceit=
ual
para a aplicação prática nas empresas (Scherer; Carlomagno, 2016).
O Octógono da Inovação é uma ferramenta desenvolvida com o
objetivo de auxiliar o diagnóstico do potencial inovador, além do desenho de
políticas de gestão para melhorar seu desempenho. Scherer e Carlomagno (201=
6)
estruturaram a ferramenta em função de oito dimensões, descritas a seguir de
acordo com os mesmos autores e Miranda et
al. (2019): Estratégia da inovação, Relacionamentos para a inovação,
Cultura da inovação, Pessoas para a inovação, Estrutura para inovação, Proc=
esso
de inovação, Funding para a inovação, Liderança=
para
inovação.
2.2.2 Fundação =
Cotec
O TEMAGUIDE (Technology
Management & Guide) refere-se a um compêndi=
o de
conhecimentos e ferramentas sobre gestão da inovação, organizado pela COTEC
(1998), e é resultado de uma pesquisa realizada por um grupo de organizações
europeias: a Fundação COTEC (coordenadora do projeto), SOCINTEC, CENTRIN
(Universidade de Brighton), IRIM (Universidade de Kiel) e a Unidade de Pesq=
uisa
e Desenvolvimento (P&D) da Manchester Business Sch=
ool,
a partir de uma pesquisa com pequenas e médias empresas europeias. O TEMAGU=
IDE propõe
um modelo de gestão da inovação baseado em cinco vertentes: Mapeamento (SCA=
N),
Foco (FOCUS), Recursos (RESOURCE), Implantação (IMPLEMENT) e Aprendizado
(LEARN) (COTEC, 1998).
De acordo com o <=
span
class=3DSpellE>Temaguide, as ferramentas para gestão da inovação pod=
em
auxiliar: no gerenciamento de projetos; na preparação antecipada de um novo
projeto; na preparação do lançamento do produto no mercado; no aumento do
rendimento da empresa; entre outros. O Temaguide,
módulo I de 1999, se refere a um processo de seleção de várias técnicas
utilizadas por diversas empresas, com o propósito de auxiliar os usuários na
gestão da tecnologia e inovação. Possui 18 práticas com objetivo específico=
e
técnicas formais (Quadro 1) (COTEC, 1998).
Quadro 1 – Ferramentas de Gestão da Inovação
Fonte: Adaptado de COTEC (1998).
2.3 Empresas de base tecnológica
Segundo Sánchez Ocampo, Iacono e Leandro (2019), as empresas buscam aliar o
conhecimento científico ao desenvolvimento tecnológico para adotar inovações
que lhes permitam ser mais competitivas. As empresas de base tecnológica (<=
span
class=3DSpellE>EBTs) são empreendimentos=
focados
na criação de novos produtos e serviços, que utilizam as ferramentas
tecnológicas atuais. Além disso, elas trabalham na melhoria de produtos e
serviços existentes.
As EBTs são organizações que têm no conhecimento um comp=
onente
estratégico para sua competitividade e realizam importantes esforços
tecnológicos, concentrando grande parte de sua dedicação no desenvolvimento=
e
fabricação de produtos que integram sistematicamente novas tecnologias (Tol=
edo et
al., 2008).
No setor de autom=
ação
de controle de processos, as EBTs foram conside=
radas
empresas que fazem parte da indústria de automação industrial, envolvidas c=
om
atividades de desenvolvimento e produção de produtos, que visam o controle =
de
processos de fabricação por meio da aplicação das tecnologias mecânica, ele=
trônica,
telemetria e de informática (Jugend; Silva; Toledo, 2005).
Esses conceitos
enfatizam a utilização da tecnologia como insumo básico do processo produti=
vo
desse tipo de empresa, onde a gestão da informação e do conhecimento são
requisitos para a manutenção da competitividade.
3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS
=
No que se refere à abordagem,
esta pesquisa possui natureza qualitativa. Em geral, investigações voltadas
para uma análise qualitativa têm como objeto situações complexas ou
estritamente particulares. Os estudos que utilizam a metodologia qualitativa
podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interaçã=
o de
variáveis específicas, compreender e classificar processos dinâmicos vividos
por grupos sociais (Richardson, 2015; Gerhardt;
Silveira, 2009).
Esta pesquisa tam=
bém
se delineia como um estudo de caso, modalidade amplamente utilizada no âmbi=
to
das ciências sociais. Nesse contexto, o estudo de caso é apontado como uma
investigação empírica que “investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o
contexto não estão claramente definidos”, como se observa em geral nas ciên=
cias
sociais (Yin, 2001, p. 32; Eisenhardt, 1989).
A empresa lócu=
s (local)
da pesquisa é uma fornecedora de soluções de inteligência para mobilidade
urbana, engenharia de tráfego e segurança pública, que nesta pesquisa será
chamada de BETA. A empresa dispõe de 78 funcionários, duas filiais, sendo u=
ma
em Fortaleza/CE e outra em Caxias/RS, uma unidade fabril e um centro de
pesquisa no Parque Tecnológico de São José dos Campos. Adiante, a empresa B=
eta
será melhor caracterizada.
Os dados foram coletados por meio de pesquisa documental e de
campo (Lakatos; Marconi, 2003; Yin, 2001). Na pesquisa de campo, foram
realizadas 12 entrevistas semiestruturadas, cujo roteiro foi elaborado com =
base
no octógono da inovação, considerando suas dimensões relacionadas à estraté=
gia,
liderança, pessoas e relacionamentos, além do Temaguid=
e,
com suas ferramentas voltadas para análise de mercado, prospecção tecnológi=
ca,
avaliação de projetos, gestão de projetos e gestão de portfólio.
Os questionamentos
realizados nas entrevistas referem-se às práticas e ferramentas utilizadas =
nos
diferentes setores pesquisados: Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&am=
p;I),
Desenvolvimento, Comercial, Financeiro, Recursos Humanos, Consultores técni=
cos
e parceiros. No setor de PD&I, não foi possível realizar as entrevistas,
pois a gestão de Compliance limita o acesso a diversas informações, uma vez=
que
essa é uma área estratégica para a empresa.
Os participantes
foram: um diretor geral, um diretor executivo, um gerente de contratos, um
engenheiro de desenvolvimento, um funcionário do setor financeiro, um
funcionário do setor de Recursos Humanos, o supervisor do escritório em
Fortaleza, o presidente do Parque de Desenvolvimento Tecnológico da
Universidade Federal do Ceará (PADETEC-UFC) no período em que a empresa est=
eve
incubada, o consultor da Faculdade de Tecnologia de São Paulo (FATEC) no Pa=
rque
Tecnológico (PQTec) de São José dos Campos, um =
ex-cliente
e dois fornecedores de software. As entrevistas tiveram duração médi=
a de
60 minutos e ocorreram entre dezembro de 2022 e fevereiro de 2023. O quadro=
a
seguir resume as informações:
Quadro 2 - Coleta de dados de campo
|
Organização |
|
|
Sócio fundador<= o:p> |
empresa Beta=
|
|
Engenheiro de
desenvolvimento |
empresa Beta=
|
|
Gerente de
contratos |
empresa Beta=
|
|
Chefe de escrit=
ório
em Fortaleza |
empresa Beta=
|
|
Parceiro comerc=
ial |
EIM LTDA |
|
Cliente |
AMC |
|
Setor financeiro
(Gerente) |
empresa Beta=
|
|
Parceiro |
PADETEC |
|
Parceiro (Área =
de
software) |
CAIS NETWORK=
|
|
Diretor Adm/Financeiro |
empresa Beta=
|
|
Ger. Rec.
Humanos |
empresa Beta=
|
|
Consultor técni=
co |
FATEC |
Fonte: Elaborado pelos autores, 2023
Para o tratamento=
dos
dados coletados por meio das entrevistas, foi utilizada a técnica de anális=
e de
conteúdo de Bardin (2002), pois ela permite a categorização das informações=
e a
realização de inferências com a literatura, possibilitando alcançar os
resultados desejados e realizar triangulações. A análise temática, uma das
modalidades de análise de conteúdo (Bardin, 2002), permite sintetizar os da=
dos
provenientes das observações, organizando-os em diferentes categorias. Dessa
forma, esses dados poderão ser melhor compreendidos e interpretados de form=
a mais
eficiente (Lakatos; Marconi, 2003).
De forma prática, as informaç=
ões
obtidas nas entrevistas foram cruzadas com os aspectos levantados na
literatura, sempre guiados pelo roteiro proposto. Em seguida, cada trecho ou
parágrafo relevante foi correlacionado aos pontos da literatura pertinentes=
ao
estudo, utilizando-os no texto sempre que corroborassem com as práticas de
gestão da inovação observadas. Após esse processo, ao integrar os dados
coletados de forma diversificada, foi proposta uma estrutura de gestão da
inovação para a empresa BETA. Na análise dos dados, adotamos uma abordagem
dedutiva, partindo de uma teoria consolidada com o objetivo de alcançar
conclusões específicas (NEERGAARD; ULHOI, 2007).
4 RESULTADOS E DISCUS=
SÕES
Esta seção foca n=
a análise
e discussão dos resultados encontrados durante o percurso metodológico da
pesquisa.
4.1 Caraterização da Empresa Estudada
A empresa BETA é =
uma
fornecedora de soluções de inteligência para mobilidade urbana, engenharia =
de
tráfego e segurança pública, conforme mencionado anteriormente. Foi criada =
em
1993 como uma empresa de base tecnológica, originada a partir de uma spi=
n-off
universitária, e inicialmente desenvolveu um sistema para registrar
fotograficamente infrações de trânsito, como o avanço de sinal vermelho e o
desrespeito aos limites de velocidade nas vias (Fotose=
nsores,
2022).
Inicialmente, a
organização foi incubada no Parque de Desenvolvimento Tecnológico da
Universidade Federal do Ceará (PADETEC), onde permaneceu até 1995. A empresa
cresceu e dispõe atualmente de nova estrutura societária, tornando-se mais
inovadora e ampliando seu portfólio de novos produtos. Este fato, comprova a
importância da relação Universidade-Empresa nos diversos ciclos de um negóc=
io,
principalmente em empresas que estão iniciando e precisam de apoio no âmbit=
o da
pesquisa e do desenvolvimento, que foi o caso da empresa Beta
(Terán-Bustamante; Martínez-Velasco; López-Fernández, 2021; Rossoni;
Vasconcellos; Castilho, 2024; Bracht; Neto; Sou=
za,
2024).
A unidade de
Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação do Parque Tecnológico de São José dos
Campos foi inaugurada no início de 2012, e apoia diversas linhas de crescim=
ento
da empresa contribuindo com soluções de mobilidade urbana. Dentre os
produtos-serviços oferecidos estão o Radar Fixo Intrusivo, Lombadas
Eletrônicas, Lombadas Educativas, Gestão e Monitoramento de Trânsito - Monitran® e o desenvolvimento do sistema “Big Data” p=
ara
processamento de informações de inteligência sobre o trânsito, batizado de =
“FotoSiga® Segurança Pública”.
4.2 Práticas, rotinas organizacionais e a Gestão da inovação
As práticas de ge=
stão
da inovação da empresa, inicialmente, seguiam os processos organizacionais =
do
PADETEC. Dado que essa empresa não tinha rotinas administrativas formais,
exceto as rotinas de captação de clientes, grupos de inovação que se reuniam
periodicamente e os processos para homologação de produtos eram determinados
pela gestão.
Um forte movimento foi realizado em 1998 com o programa de
qualidade total, a certificação ISO-9001 e em 2005, quando foi implantado o
programa de melhoria de Processo para desenvolvimento de hardware e =
software
(MPS-BR). No ano seguinte a empresa implantou o ERP Protheus, uma ferramenta
que interliga todos os setores e colaboradores, facilitando a interlocução e
assegurando que as rotinas definidas fossem executadas com sucesso. Quadros
(2008) e Gavira et
al. (2007) já destacavam em seus estudos a importância de utilizar Dashboards para otimizar a tomada =
de
decisões, ao mesmo tempo em que permite alinhar o desenvolvimento de
tecnologias e produtos aos objetivos estratégicos da empresa.
<=
/a>As atividades de P&DI for=
am
gradualmente transferidas para o PQTec de São J=
osé
dos Campos, e alguns fornecedores e consultores foram integrados como
parceiros. Nesse contexto, a empresa iniciou um processo de terceirização d=
as
rotinas de manutenção, montagem e operação dos sistemas (Guertler;
Sick, 2021), orquestrando uma rede de parceiros a partir do reconhecimento =
das
necessidades desses para atividades operacionais e estratégicas, consideran=
do a
dinamicidade e complexidade do ambiente (Lobo et al., 2024a; Lobo
Na última fase da
mudança de sede, ocorreu uma reestruturação administrativa significativa, c=
om a
redução de diretorias e gerências. Esse processo foi consolidado com a
implementação de um Guia de Compliance, originado do Código de Ética
criado em 2014. A estrutura organizacional, o compartilhamento e a diversid=
ade
de conhecimento, a comunicação, o clima organizacional, o apoio à gestão e =
os
procedimentos são fundamentais para a gestão da inovação (Singh; Akbani; Dhir, 2020).
Conforme Schreibe=
r,
Silva e Nunes (2021), a implementação de um processo de inovação bem defini=
do,
com etapas claras e suficientes para avaliar a viabilidade dos projetos de
novos produtos antes de seu lançamento, contribui significativamente para a
análise de oportunidades e a redução de riscos. A gestão da inovação é um
processo transversal que exige a integração e o trabalho conjunto de difere=
ntes
áreas, o que pode resultar em sucesso ou fracasso (Coral et al., 200=
8).
A Figura 1 apresenta a estrutura de gestão da inovação identificada na empr=
esa
Beta:
Figura 1 – Estrutura de gestão da
inovação identificada
Fonte: Elaborado pelos autores (2023).
A estrutura de processos identificada nas entrevistas se inicia
pelo planejamento de um conjunto de projetos (portfólio), por meio de um
processo de negócio disciplinado, com fases e avaliações. Esse fato corrobo=
ra
com Scherer e Carlomagno (2009), quando estes ressaltam que as inovações de=
vem
estar em harmonia com a estratégia de negócios da empresa, com o perfil de
inovação do setor de atuação da mesma e suas intenções de crescimento (Sche=
rer;
Carlomagno, 2009). Segundo o Diretor Geral:
“A empresa trabalha totalmente com o mercado público, órgãos
públicos, município, estado ou união. A rotina consiste em captar clientes
através de editais. Feita a publicação do edital, analisa o que interessa e=
ou
que não interessa [...]”.
A Gestão do Portfólio de Projetos (Project Portfolio Managemen=
t -
PPM) tornou-se, ao longo dos anos, um elemento fundamental para o alcance d=
os
objetivos estratégicos de diversas empresas, pois apoia as decisões necessá=
rias
à seleção de projetos em suas carteiras. Por meio do PPM, é possível organi=
zar
e priorizar diversos projetos em um único portfólio, o que facilita sua ges=
tão
com base em diferentes modelos (Loureiro; Goldman; Oliveira Neto, 2018).
Conforme observad=
o, o
setor comercial é responsável pela captação de clientes com base no portfól=
io
desenvolvido pelos demais setores da empresa, considerando suas competência=
s e
modelo de negócio. Nesse contexto, a gestão integra facetas relevantes, com=
o as
atividades e ações diárias no ambiente organizacional, que devem ser observ=
adas
no contexto da realidade do trabalho da inovação (Alves et al., 2021=
, p.
7).
Na segunda fase, a viabilidade dos produtos a serem
desenvolvidos é avaliada pelos setores de P&DI e pela FATEC. Após as
avaliações técnicas, são realizados os estudos de viabilidade financeira do
projeto como um todo, e elabora-se o "Business Plan",
o qual é encaminhado para aprovação pela direção. Sobre esse processo, Sabi=
no et
al., (2019), Davila, V=
arvakis
e North (2019) e Bollinger (2020) enfatizam que=
a
gestão estratégica do conhecimento e o controle gerencial são essenciais pa=
ra
garantir o desenvolvimento da inovação, assim como sua integração estratégi=
ca.
Segundo Stefanovitz, Nagano (2014 e Quadros (2008), a mobiliz=
ação
de fontes internas e externas corresponde ao processo decisório que conduz à
terceirização ou internalização de atividades de P&DI e de tecnologia
complementar. Esse caráter decisório está fundamentado na estratégia de
competências da organização, a qual deve ser acompanhada de um mapeamento d=
os
conhecimentos internos e externos, bem como em de um plano para cobrir
eventuais lacunas e desenvolver futuras parcerias.
Na terceira fase,=
a aprovação, o desafio da tomada de decisão na inovação
torna-se ainda mais complexo, devido ao fato de que a natureza da
inovação envolve o desconhecido, as possibilidades e as oportunidades
associadas a algo novo. No entanto, a gestão da inovação busca converter es=
sa
incerteza inicial em algo mais próximo de um risco calculado, considerando =
uma
visão estratégica de como a empresa pode se desenvolver de maneira mais efi=
caz
(Tidd; Bessant, 201=
5).
Nesta nova fase,
conforme destacado pelo Diretor Financeiro/Administrativo, a gestão finance=
ira
assumiu um novo status, uma vez que a decisão sobre a implementação =
da
proposta de capital, ou seja, a aprovação ou cancelamento do “Business <=
span
class=3DSpellE>plan”, fica a cargo da direção. Normalmente, a em=
presa
aloca recursos para seus diversos projetos a partir de um orçamento anual, o
qual sustenta o processo estratégico da organização. A implementação dos
projetos (internos ou externos) é apoiada por meio da utilização de mecanis=
mos
de apoio financeiro e de incentivos (Stefanovitz;
Nagano, 2014; Quadros, 2008), conforme ressaltado pelo Diretor
Financeiro/Administrativo:
“O Financeiro participa de todas as etapas do desenvolvimento =
dos
produtos, desde a elaboração do “Business plan”=
ao
acompanhamento das etapas de elaboração e entrega, viabilizando recursos,
fornecendo meios e vislumbrando a aplicabilidade e rentabilidade do novo
produto/serviços”.
A implantação do Programa de Compliance
melhorou as práticas de gestão, as regras éticas e legais, aumentou a segur=
ança
jurídica e melhorou a gestão de contratos, ou seja, “as rotinas praticadas,
construídas dentro de uma organização, definem um conjunto de ações que ela=
é
capaz de fazer com segurança” (Nelson; Winter, =
2005).
Na etapa de im=
plementação,
verifica-se a influência das práticas e ferramentas de gestão adotadas pela
empresa, nas quais os projetos impactam a adoção de novas ferramentas, as
quais, por sua vez, alteram as práticas da organização. Quadros (2008) ress=
alta
que o processo de gestão da inovação deve envolver toda a organização e req=
uer
a adoção de processos e ferramentas específicos para o gerenciamento da
inovação tecnológica, os quais devem ser operados pelas áreas funcionais
envolvidas, com ênfase nas funções de P&D e comercial. Conforme o
ex-diretor de Pesquisa e Desenvolvimento entrevistado e atual parceiro, a
empresa sempre buscou a implantação de processos bem-definidos, no qual
envolvessem todos os colaboradores. Destacando em 1998 quando implantou o
programa de Qualidade Total (ISO 9001), e em 2005 quando implantou o progra=
ma
de melhoria do Processo de desenvolvimento de hardware e software=
(MPS-BR). Com esses programas, todas as ações eram documentadas, explicadas,
facilitando, dentre outras questões, a contratação de um novo colaborador c=
om
rápido aprendizado
A
utilização do software de gestão ERP OMIE dotou os setores financeir=
o,
de recursos humanos e de compras de um sistema adequado às suas operações.
Essas ferramentas são utilizadas tanto no processo produtivo próprio quanto=
na
seleção de fornecedores, os quais, por sua vez, têm impactado a gestão da
terceirização de serviços.
A contratação de =
uma
equipe de pesquisadores e a parceria com a FATEC forneceram o aporte
tecnológico necessário para que a empresa continuasse seu processo inovativ=
o. A
pesquisa acadêmica pode ajudar as empresas a ampliar o entendimento dos
fundamentos de fenômenos específicos, vislumbrando novas oportunidades,
especialmente quando os resultados da investigação podem influenciar
diretamente a inovação proveniente da cooperação Universidade-Empresa
(Hasenclever et al., 2020; Zarelli; Carv=
alho,
2021; Terán-Bustamante; Martínez-Velasco; López-Fernández, 2021).
A fase de implementação corresponde à execução prática =
do
projeto de inovação. Essa etapa não é simples, pois requer atenção na aquis=
ição
das fontes de conhecimento necessárias para que a inovação seja implementad=
a,
sob condições de imprevisibilidade, o que demanda grande capacidade de
resolução de problemas e a introdução da inovação em mercados internos ou
externos relevantes (Tidd; Bessant,
2015).
As entregas
estão relacionadas à gestão de contratos. Nesse contexto, a empresa utiliza=
o
MONITRAN, uma ferramenta multiplataforma de gestão e monitoramento de trâns=
ito,
que realiza o monitoramento remoto da operação e aumentou significativament=
e a
eficiência da gestão de contratos. Nesta fase, o setor financeiro realiza u=
ma
avaliação dos resultados, enquanto a gerência de contratos apresenta
mensalmente demonstrativos de investimentos e previsões de resultados.
De acordo com Sch=
erer
e Carlomagno (2016) a gestão da inovação tem início na criatividade, depois=
na
definição de estratégias, no estabelecimento de prioridades, avaliação de
ideias, gestão de projetos e monitoramento de resultados. A Avaliação do processo de gestão da
inovação, compreende o desenvolvimento e aplicação de métricas de resultado=
s,
qualidade dos processos e o impacto da inovação na organização, nos
consumidores e no ambiente (Quadros, 2008).
As práticas gerenciais relacionadas com o gerenciamento tático=
do
desenvolvimento de produtos/processos da empresa Beta, são similares aos fu=
nis
de inovação ou processos decisórios estágio-portão, e sua ocorrência pode s=
er
explicada por serem as mais disseminadas entre as empresas industriais
brasileiras (Quadros, 2008).
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo teve como objetivo identificar as principais
práticas de gestão da inovação em uma empresa de base tecnológica por meio =
da
sua estrutura de inovação. Verifica-se que as práticas adotadas foram
influenciadas pelo mercado e pela base de conhecimento e pelas capacitações=
da
empresa. O aprendizado organizacional levou à introdução de um modelo
organizacional que não foi implantado de forma pronta e acabada, mas pelo
desenvolvimento de suas práticas e competências.
Sob a ótica da al=
ta
direção, é possível distinguir esforços em três áreas distintas: capacitaçã=
o,
por meio da oferta de cursos; aplicação de técnicas, através do uso de
ferramentas como um ERP que interliga todos os setores e colaboradores, o
programa de melhoria do Processo de Desenvolvimento de hardware e s<=
i>oftware
(MPS-BR) e a utilização de processos AGILE/PMI; e, no ambiente, a empresa c=
onta
com uma estrutura enxuta, com processos simplificados.
As atividades são
realizadas de forma sistemática e incluem a Gestão Estratégica do Portfólio,
ferramentas de identificação de riscos, monitoramento dos clientes, do ambi=
ente
competitivo e regulatório. A empresa está aberta a parcerias com fornecedor=
es,
clientes e concorrentes na geração de novos produtos, serviços e processos =
com
potencial inovador. Sua diretoria é envolvida não só com o mercado, mas tam=
bém
com a comunidade acadêmica, com o desenvolvimento de competências e o
estabelecimento de parcerias.
Na fase atual,
observa-se uma grande ênfase na gestão financeira, pois o curto ciclo de vi=
da
dos produtos e a intensa concorrência no mercado motivaram essa mudança no
processo de gestão. Os elevados investimentos no desenvolvimento de produto=
s,
aliados à redução do tempo de retorno, elevaram os estudos de viabilidade
financeira a uma posição que se sobrepõe à viabilidade técnica.
As parcerias adot=
adas
pela empresa são uma resposta à necessidade de reduzir custos e tempo de
desenvolvimento. Nesse contexto, há uma particularidade: a empresa não
desenvolve produtos em parceria, exceto com a universidade. O modelo adotad=
o é
o de coparticipação, no qual produtos desenvolvidos pelos parceiros são
utilizados juntamente com os produzidos pela empresa, sem que haja
transferência de tecnologia.
Acredita-se que este estudo
contribuiu para demonstrar a importância das spin-offs universitária=
s e
a relevância desse modelo de empreendimento para a sociedade. A empresa
pesquisada demonstrou capacidade de absorção das tecnologias desenvolvidas e
produziu produtos na vanguarda da inovação em seu setor de atuação. O resul=
tado
alcançado foi o modelo indicado na Figura 1, que representa uma estrutura
híbrida, com processos de inovação aberta e uma administração clássica na
definição do portfólio e na gestão financeira.
As restrições
provenientes da gestão financeira são um fator de grande relevância a ser
observado pelas empresas de gestão da inovação, especialmente as spin-of=
fs
universitárias, uma vez que estas sofrem forte influência acadêmica, onde a
gestão de custos costuma ser deficiente. Os elevados investimentos em
desenvolvimento de produtos, aliados à redução no tempo de retorno, elevara=
m os
estudos de viabilidade financeira a uma posição que se sobrepõe à viabilida=
de
técnica. Esses achados discutidos no estudo apontam possíveis caminhos sobre
como as práticas de gestão da inovação abordadas podem ser aplicadas em out=
ras
empresas de base tecnológica e, ainda mais importante, quais os impactos re=
ais
dessas práticas, como, por exemplo, a criação de novos produtos ou o
desenvolvimento de inovações e atualizações de mercado.
As limitações des=
te
estudo estão relacionadas às restrições na coleta de dados, que ocorreram, =
em
parte, devido a questões de confidencialidade de contratos e, por outro lad=
o,
devido à mudança de sede. Nesse caso, o pesquisador teve que recorrer a ex-=
funcionários
para levantar os dados necessários. Sugere-se a realização de novas pesquis=
as
sobre o impacto da redução do ciclo de vida dos produtos na estrutura
financeira das empresas de base tecnológica, assim como estudos que tratem
especificamente da trajetória tecnológica deste tipo de organização.
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