The entrepreneurial university as a social
institution
|
André Lopes Fialho= https://orcid.org/0000-0002-4889-9786 |
Especialista
em Gestão Pública. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil.
andre.fialho@ufsc.br |
|
Carla
Cristina Dutra Burigo https://orcid=
.org/0000-0002-1782-4191 |
Pós-Doutora em Educação. Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil. carla.burigo@ufsc.br |
|
Rúbia
Sedemaka Silva Virgilio https://orcid=
.org/0000-0001-7818-651X |
Especialista em Gestão de Pessoas.
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil.
rubia.sedemaka@ufsc.br |
RESUMO
O presente artigo tem por objetiv=
o compreender,
teoricamente, sobre a interlocução entre universidade como instituição soci=
al e
a concepção de universidade empreendedora. A instituição universidade, com o
processo de mercantilização da sociedade, a partir da década de 90 com o
advento do neoliberalismo, teve historicamente uma mudança do seu papel
passando a ser protagonista no estímulo e divulgação do empreendedorismo,
contribuindo para uma cultura que valoriza critérios sócios-econômicos e
conhecimento aplicado. Antagonicamente, mesmo diante de inúmeros desafios
estruturais e de legitimidade diante da sociedade mercantilizada, a
universidade sempre foi uma instituição social pois se constitui em uma prá=
tica
social que tem como fundamento o reconhecimento público de sua legitimidade=
e
de suas atribuições. O presente estudo caracteriza-se por uma pesquisa
qualitativa, bibliográfica e documental quanto aos meios, e descritiva e
aplicada quanto aos fins. Os resultados apontam que a universidade como
instituição social pode ser empreendedora e vice-versa. Negar esta relação é
negar a relação constituída e instituída pela e com a sociedade e a
universidade. A dualidade da relação da universidade com a sociedade, de
negação e de afirmação, constitui a dialética da sua identidade. O ato de
empreender está na essência da concepção de inovar. Inovar para uma socieda=
de
mais inclusiva e reflexiva na sua essência. Não podemos negar a realidade q=
ue
estamos inseridos, mas podemos mudá-la e quiçá transformá-la por meio de uma
prática de gestão que potencialize a universidade como uma prática social,
inclusiva e empreendedora, na sua essência.
Palavras-chave<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk4746433'>: universidade; instituição social; univers=
idade
empreendedora; gestão universitária.
ABSTRACT
This article aims to understand, =
theoretically,
the dialogue between the university as a social institution and the concept=
of
an entrepreneurial university. The university institution, with the process=
of
commercialization of society, from the 90s onwards, with the advent of
neoliberalism, has historically had a change in its role, becoming a
protagonist in the stimulation and dissemination of entrepreneurship,
contributing to a culture that values socio-economic criteria and applied
knowledge. Antagonistically, even in the face of numerous structural and
legitimacy challenges in the face of a commercialized society, the universi=
ty
has always been a social institution, as it constitutes a social practice t=
hat
is based on public recognition of its legitimacy and its attributions. The =
present
study is characterized by qualitative research, in terms of bibliographic a=
nd
documentary means; and, in terms of purposes, descriptive and applied. The
results indicate that the university as a social institution can be
entrepreneurial and vice versa. To deny this relationship is to deny the
relationship constituted and instituted by and with society and the univers=
ity.
The duality of the university's relationship with society, of denial and
affirmation, constitutes the dialectic of its identity. The act of
entrepreneurship is at the essence of the concept of innovating. Innovate f=
or a
more inclusive and reflective society in its essence. We cannot deny the
reality we are part of, but we can change it and perhaps transform it, thro=
ugh
a management practice that enhances the university as a social, inclusive a=
nd
entrepreneurial practice, in its essence.
Keywords<=
span
style=3D'font-family:"Myriad Pro",sans-serif;mso-fareast-font-family:"Times=
New Roman";
color:#212121;mso-fareast-language:PT-BR'>: university; social institution;
entrepreneurial university; university management.
Recebido em 19/10/2023. Aprovado em 28/11/2= 023. Avaliado pelo sistema double blind = peer review. Publicado conforme normas da ABNT.
https:=
//doi.org/10.22279/navus.v13.1807
1 <=
/span>CONSIDERAÇÕES
INICIAIS
As universid= ades estão passando por uma transformação cultural significativa e desempenhando= um papel cada vez mais importante na sociedade (Ferreira; Leopoldi, 2013). Passou-se= a esperar destas instituições um maior envolvimento nas mudanças econômicas e sociais, dando início a um novo modelo de instituição: a universidade empreendedora (Arroyo-Vázquez; Van Der Sijde, 2008).
Para Ruiz e = Martens (2019, p. 112), as universidades têm promovido esforços no sentido de repen= sar seu papel e se tornarem empreendedoras, objetivando “servirem à sociedade na qual estão inseridas e serem acessíveis a todos”.
A instituição universidade, com o processo de mercantilização da sociedade (Burigo, 2003)= , a partir da década de 90, com o advento do neoliberalismo, teve historicamente uma mudança do seu papel, passando a ser protagonista no estímulo e divulga= ção do empreendedorismo, contribuindo para uma cultura que valoriza critérios sócios-econômicos, conhecimento aplicado, bem como a produção de inovações, entre outras ações que possibilite o empreendedorismo social e econômico (Franz; Rodrigues, 2020).
Para Tosta <= i>et al (2020), as concepções sobre o que caracteriza uma universidade empreendedora são diversas, podendo a concepção de universidade empreendedora estar relacionada a comercialização do que é produzido na instituição, bem como de potencializar seu papel social na inter-relação com a sociedade. A universi= dade empreendedora, desenvolve características orientadas para um comportamento empreendedor, objetivando o envolvimento ativo com a sociedade e ampliando o seu papel social, potencializando, assim, o seu valor público na e para a sociedade (Ruiz; Martens, 2019).
Conforme Cha= uí (1999, p. 05), “a universidade é uma instituição social e como tal exprime = de maneira determinada a estrutura e o modo de funcionamento da sociedade como= um todo”. Para a autora, a universidade sempre foi uma instituição social, já = que se constitui em uma prática social que tem como fundamento o reconhecimento público de sua legitimidade e de suas atribuições. A universidade como instituição social, se transforma a partir das transformações sociais, econômicas e políticas.
Como institu= ições sociais (Chauí, 1999), gradativamente, as universidades vêm se envolvendo de maneira significativa no desenvolvimento econômico e social, empreendendo a= ções de legitimidade e de questionamento ao seu papel como instituição social, contribuindo efetivamente para o desenvolvimento da própria sociedade onde = está inserida.
Diante deste contexto, o objetivo deste artigo é compreender, teoricamente, sobre a interlocução entre universidade como instituição social e a concepção de universidade empreendedora.
A pesquisa desenvolvida é qualitativa, bibliográfica e documental quanto aos meios. Qu= anto aos fins, descritiva e aplicada (Vergara, 2003).
Para o desenvolvimento do presente artigo, partimos do que dispomos de mais concre= to, a concepção de universidade como instituição social. Em seguida, apresentam= os uma reflexão da concepção da universidade empreendedora e suas ferramentas = de gestão. Após, buscamos pontuar alguns aspectos da interface da universidade empreendedora, como instituição social. Por fim, resgatamos o objetivo prop= osto inicialmente, desvelando novos olhares que esta caminhada teórica reflexiva= nos propiciou.
2 UNIVERSIDADE = COMO INSTITUIÇÃO SOCIAL
Concebemos a instituição universidade como u=
ma
instituição social, com base nos pressupostos teóricos de Chauí (1999).
Historicamente, desde sua criação no Século XIII, a instituição universidade
vem lutando por sua sobrevivência no processo de interlocução, de legitimaç=
ão e
de antagonismo, ora com a Igreja, ora com o Estado e com a sociedade
mercantilizada. É um espaço de múltiplas determinações, histórico e social,
condicionada pelo tempo e espaço em que se constitui (Burigo, 2003).
Para Chauí (1999, p.05), “a universidade é u=
ma
instituição social e como tal exprime de maneira determinada a estrutura e o
modo de funcionamento da sociedade como um todo”. Para a autora, a universi=
dade
sempre foi uma instituição social, já que se constitui em uma prática social
que tem como fundamento o reconhecimento público de sua legitimidade e de s=
uas
atribuições. A universidade como instituição social se transforma a partir =
das
transformações sociais, econômicas e políticas, diferenciando-se, assim, de=
uma
organização qualquer.
A universidade como instituição social (Chau=
í,
2001) é o reflexo da sociedade que está em desenvolvimento. Negar esta ação=
é
negar o próprio desenvolvimento da universidade.
Neste contexto, por estar inserida em um amb=
iente
complexo e dinâmico, que muda constantemente em decorrência das transformaç=
ões
políticas e econômicas na sociedade, o processo de gestão da instituição
universidade, é singular, mediado pelas complexas interações que esta mantém
com a sociedade e com o Estado. Ou seja, as Políticas Públicas definidas pe=
lo
Estado delimitam e norteiam as diretrizes da Política Institucional no que
tange a gestão universitária (Canabarro; Reis, 2017).
A existência de um ambiente universitário é
caracterizado pela multipluralidade de ideias, de pessoas e de pensamentos.=
As universidades são vistas como uma
instituição social, cujas mudanças acompanham as transformações sociais,
econômicas e políticas, e como instituição social de cunho republicano e
democrático, a relação entre universidade e Estado também não pode ser toma=
da
como relação de exterioridade. [Chauí, 2003, p. 06]
Neste contexto, a gestão universitária é um
processo que vai além dos desafios de desenvolver ferramentas de integração=
de
dados e processos gerenciais,definindo rumos e caminhos ao papel da
universidade na interlocução com o Estado e com a sociedade, delimitando as=
sim
que universidade estamos construindo e que universidade desejamos construir=
.
Seguramente, as diretrizes da Política Públi=
ca e
da Política Institucional intensificam o estar do processo da gestão. Todav=
ia,
a concepção que temos de universidade, de mundo e de sociedade guiarão ações
para concretização do papel da universidade.
Em uma sociedade guiada pelo mercado, tendo =
este
como sua centralidade (Bauman, 2010), o ato de empreender subjuga uma ação =
de
sobrevivência nesta sociedade. E, com a universidade como instituição socia=
l,
seu papel não seria diferenciado. Mas que empreender estamos falando no
contexto de uma universidade como instituição social?
2.1 A universid= ade empreendedora
Universidade= empreendedora é uma concepção que colabora para a compreensão da relação da universidade = com a sociedade. É um debate “sobre como a universidade pode usar de relações c= om a sociedade para aumentar sua relevância, financiamento e garantir sua sobrevivência” (Colus; Carneiro, 2021, p. 12).
Esta concepç= ão vem influenciando o ensino, a pesquisa, a extensão e o processo de gestão das Instituições de Ensino Superior (IES). Esta concepção é sustentada pelos norte-americanos Henry Etzkowitz (1983) e Burton Clark (1998), que abordam o que seria a universidade empreendedora, destacando aspectos como adaptabilidade, competitividade e relações com o ambiente externo (Colus; Carneiro, 2021).
Etzkowitz (1= 983) situa que a universidade empreendedora tem um papel no desenvolvimento econômico por meio da transferência de tecnologia, bem como na transformaçã= o de resultados de pesquisa em aplicações práticas ou disseminações teóricas. A universidade é pensada dentro da sua relação com a indústria e com o Estado= a partir do que chama de Hélice Tripla. Assim, o foco é a relação com empresa= s e a comercialização de pesquisas (Colus; Carneiro, 2021).
A universida= de empreendedora é caracterizada pela sua habilidade em estabelecer uma direção estratégica, delineando objetivos acadêmicos precisos e convertendo o conhecimento originado dentro da instituição em valor tanto econômico quanto social. Esta abordagem percebe a universidade como um ambiente altamente propício para a inovação, potencializando a concentração de conhecimento e = reconhecendo os estudantes como uma fonte de potenciais empreendedores (Etzkowitz, 2003)= .
Para Clark (= 1998), a concepção de universidade empreendedora está relacionada à capacidade de adaptação, sendo esta a característica da instituição que inova, mudando su= as características organizacionais a fim de ir além de uma concepção tradicion= al de universidade, adaptando-se ao ambiente presente e preparando-se para o futuro. A universidade empreendedora promove mudanças em sua estrutura e cultura institucional, objetivando seu engajamento no sistema social. Busca= ser inovadora (, dinâmica, proativa e flexível em suas relações com a sociedade= e com o Estado, baseada no compromisso coletivo.
Conforme Rib= eiro (2016), o estudo de Clark (1998; 2006) traz os princípios de gestão empresariais para o contexto universitário. Conforme Colus e Carneiro (2021= ), a universidade empreendedora de Clark (1998; 2006) está mais voltada para aspectos organizacionais e de gestão que tornam a universidade adaptável e responsiva às necessidades da sociedade sempre em mudança. Já a universidade empreendedora com base em Etzkowitz (1983; 2003), por sua vez, é aquela que busca maior conexão com a sociedade por meio do impacto no desenvolvimento econômico.
Segundo Colu= s e Carneiro (2021), as duas perspectivas relativas à universidade empreendedora carecem quanto às contribuições da universidade no âmbito do desenvolvimento social e cultural. Enquanto ambas as visões discutem o papel da instituição= no progresso sócioeconômico, há uma ausência de uma análise sobre o papel empreendedor - se será inclusivo ou se poderá originar disparidades - na sua interlocução com a sociedade.
Para Ruiz e = Martens (2019), a universidade empreendedora não é aquela que tem como objetivo a comercialização do conhecimento, mas aquela que desenvolve características orientadas para um comportamento empreendedor, objetivando o envolvimento a= tivo com a sociedade e ampliando o seu papel social, potencializando, assim, val= or público para a sociedade. Para as autoras, as universidades têm promovido esforços no sentido de repensar seu papel e se tornarem empreendedoras, objetivando “servirem à sociedade na qual estão inseridas e serem acessívei= s a todos” (Ruiz; Martens, 2019, p. 112).
Neste contex= to, o processo de gestão é compreendido como uma das dimensões fundantes da universidade empreendedora, assim definidos:
- Transição= para gestão estratégica e cultura empreendedora, em que as oportunidades sejam em direção à função econômica e social, orientadas para a criação de valores p= úblicos, independente dos recursos financeiros;
- Liderança empreendedora, participativa, profissionalizada, comprometida, dinâmica e reforçada;
- Renovação= de currículos e programas (Ruiz; Martens, 2019, p. 134).
Segundo Aran= ha e Garcia (2013), quanto à gestão, algumas das respostas tendem a incluir a promoção de reestruturação, resultando em uma configuração mais flexível ou= em formato de rede, com o objetivo de melhorar o desempenho dos processos internos. O Estado, por sua vez, pode reagir de várias maneiras, como incentivar a desregulamentação, a privatização e a promoção de mudanças tecnológicas e políticas para estimular o aumento da produtividade.<= /p>
No contexto = da universidade empreendedora, no processo de uma gestão por resultados, otimizando esforços e potencializando ferramentas de tecnologias de informa= ção e comunicação, na busca por maior eficiência e com redução de custos, duas ferramentas de gestão, estão gradativamente mudando o modo de ser e de materializar o processo da gestão universitária: o Programa de Gestão e Desempenho (PGD) e o SOUGOV.BR.
O Programa d= e Gestão e Desempenho é uma ferramenta de gestão instituída pela Administração Públi= ca Federal Brasileira, destinada aos servidores da Administração Pública Feder= al direta, autárquica e fundacional. Está fundamentado em duas bases: a primei= ra se refere à substituição do controle de frequência dos servidores pelo cont= role dos resultados; a segunda se refere à inovação nos arranjos de trabalho, ta= nto com relação ao local - já que o trabalho pode ser realizado dentro ou fora = das dependências do órgão, ou ainda de maneira híbrida – quanto aos horários, q= ue podem ser síncronos ou assíncronos, configurando o teletrabalho (Brasil, 20= 20a; 2022a; 2023a; 2023c).
O cotidiano = do PGD acontece com a execução do plano de trabalho do servidor, o qual é elaborad= o a partir de uma ação conjunta entre gestor e servidor. O plano de trabalho co= ntém as atividades previstas para um determinado período de tempo e, ao fim de c= ada período, o servidor registra as tarefas realizadas e o gestor as avalia. As atividades podem ser revistas a cada novo plano, de forma a adequar às necessidades das unidades, conforme os objetivos previamente estabelecidos (Pojo, 2021).
No que diz r= espeito a como as atividades serão executadas, o PGD pode se dar nas modalidades presencial ou teletrabalho. A modalidade teletrabalho engloba dois regimes = de execução, o parcial e o integral. O regime de execução parcial refere-se aq= uele em que o servidor fica dispensado do controle de frequência nos dias em que= não estiver atuando presencialmente em seu órgão. Já o regime de execução integ= ral é aquele em que o servidor executa suas atividades somente fora das dependências do órgão, estando integralmente dispensado do controle de frequência (Brasil, 2022a).
O Programa s= urgiu em 1995, denominado de Programa de Gestão, por meio do Decreto nº 1.590/1995, = que trata sobre a jornada de trabalho dos servidores da Administração Pública Federal direta, das autarquias e das fundações públicas federais (Brasil, 1= 995).
Em 2020, con= forme Pojo e Cardoso (2022), o PGD passa por uma reformulação, especialmente devi= do à vivência do trabalho remoto pelos servidores em virtude da Pandemia da COVI= D-19 (Brasil, 2020c). Assim, em 2020, é publicada a IN nº 65/2020 (Brasil, 2020a= ), regulamentando o PGD sob novas bases e premissas, passando a abranger não somente o teletrabalho, mas o processo de gestão como um todo. Nesse sentid= o, o fim do controle de frequência como instrumento de gestão de equipes se constitui um dos pontos de maior impacto simbólico do Programa. Além disso,= é criada a oportunidade de aumentar a transparência sobre as tarefas realizad= as, do nível do órgão até o nível individual (Pojo, 2021; Pojo; Cardoso, 2022).=
Proporcionan= do maior flexibilidade para a adoção do PGD, a IN nº 65/2020 (Brasil, 2020a) impulsi= onou a autorização do Programa pelos órgãos. Assim, o Programa de Gestão se torna uma nova possibilidade de trabalho para o setor público e, nesse contexto, passa a ser entendido como uma possibilidade para as universidades públicas federais (Ressureição, 2022).
O Decreto nº 11.072/2022 (Brasil, 2022a) renomeia o Programa para Programa de Gestão e Desempenho, deixando evidente o olhar da administração pública federal para= o desempenho dos órgãos.
Dentre demais normativas publicadas sobre o Programa (Brasil, 2018; 2022b; 2023b), foi publicada em 2023 pelo Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públi= cos e pela Secretaria de Gestão e Inovação, a Instrução Normativa Conjunta nº 24/2023 (Brasil, 2023c), trazendo como principais mudanças a vinculação das entregas dos setores à estratégia do órgão, a criação de um comitê executivo com foco na melhoria contínua do Programa, além da dispensa do registro do controle de frequência para todos servidores participantes do PGD (independ= ente do regime e modalidade adotados), além da inexistência de limite máximo de servidores e poder de decisão no dirigente máximo (Brasil, 2023c; 2023d).
A Instrução Normativa Conjunta nº 24/2023 (Brasil, 2023c, Art. 1º) concebe o Programa c= omo um “indutor de melhoria de desempenho institucional no serviço público, com foco na vinculação entre o trabalho dos participantes, as entregas das unid= ades e as estratégias organizacionais”.
O Programa b= usca introduzir um novo modelo de gerenciamento na Administração Pública, tendo = como objetivo implementar um novo modelo de gestão baseado em metas e resultados= no serviço público federal, em contraposição ao modelo que se baseia na simples jornada de trabalho (Pojo, 2021). O PGD traz mudanças para a gestão, visto = que se passa de uma perspectiva de procedimentos para uma perspectiva de result= ados (Alves, 2020).
Outra ferram= enta de gestão, com vistas a gestão por resultados pode também se materializar nas diretrizes do SOUGOV.BR. Em dezembro de 2016, por meio do Decreto nº. 8.936/2016, foi instituída a plataforma de Cidadania Digital, dispondo sobr= e a oferta dos serviços públicos digitais no âmbito dos órgãos e das entidades = da Administração Pública Federal Direta, Autárquica e Fundacional (Brasil, 201= 6). Trata-se da regulamentação de um portal de serviços disponíveis a todos os cidadãos.
Para atender especificamente os servidores públicos do poder executivo federal, ativos, inativos e pensionistas, em maio de 2021 foi implementado o SOUGOV.BR (Bras= il, 2022c). Trata-se de um aplicativo de serviços da área de Gestão de Pessoas com interface de acesso mobile e web exclusivo para utilização pe= los servidores públicos federais ativos, aposentados, pensionistas e anistiados políticos do Poder Executivo Federal e do Governo do Distrito Federal (GDF), que recebem seus vencimentos, proventos ou pensões pelo Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE) (Brasil, 2022d).
O objetivo é expandir gradualmente a oferta de serviços digitais e alcançar todo o público-alvo, tornando o SOUGOV.BR o canal único de atendimento, capaz de g= erar uma maior e melhor conectividade entre os servidores ativos, aposentados e pensionistas e a área de Gestão de Pessoas da Administração Pública Federal= .
Com o SOUGOV= .BR, o Governo Federal busca otimizar recursos e considera ser mais efetivo no processo da desburocratização e da gestão pública. Os desafios são enormes: de um lado,= as ferramentas de gestão que consolidam a eficiência como um padrão a ser alcançado; de outro, as pessoas que fazem da universidade uma instituição social.
O PGD e o SO= UGOV.BR, como ferramentas de gestão, possuem na sua essência a gestão por resultados, concernente a concepção de universidade empreendedora, na interface da sua concepção como instituição social, pois está em interlocução com o processo= de desenvolvimento da sociedade que está inserida, mas muitas vezes materializando-se em ações como uma organização qualquer.
3 A INTERFACE DA UNIVERSIDADE EMPREENDEDORA COMO INSTITUIÇÃO SOCIAL
Como institu= ições sociais (Chauí, 2003), a universidade possui um papel fundamental no que diz respeito ao empreendedorismo social e econômico. Com a sistematização dos processos, esse elo entre essas instituições e seus usuários está mudando a forma de se relacionarem, seja pelo PGD ou o SOUGOV.BR, por exemplo. A rela= ção entre o ente público e seus usuários gradativamente vem sendo marcado pela impessoalidade, pela agilidade e eficiência nos seus resultados como foco da gestão empreendedora.
Diante destas transformações frente a uma realidade até então altamente burocrática e personificada, é de extrema relevância a interlocução entre o público em ge= ral e a realidade empreendedora que está posta.
Conforme Deg= en (2009), a palavra “empreendedor” tem origem no latim, sendo que inter significa reciprocidade, e preneur significa comprador; empreendedor, para o autor, significa intermediário. Para Fillion (1999), os economistas relacionam o termo a inovação, enquanto os comportamentalistas relacionam a comportamentos como criatividade e intuição.
Assim, apesa= r da palavra empreendedor estar também relacionada a atividades comerciais, não é pertinente compreender a figura do empreendedor ou a ideia do empreendedori= smo apenas a partir de uma só perspectiva. O empreendedorismo social nas universidades, por exemplo, tornou-se uma prática de gestão, a partir da atuação das universidades na promoção de empreendimentos sociais inclusivos (Siqueira et al, 2021).
A universida= de empreendedora é muitas vezes vista como uma concepção de universidade limit= ada as diretrizes da ideologia neoliberal (Corrêa; Chaves; Souza, 2018). Porém,= o que defendemos é a universidade como instituição social (Chauí, 2003), que representa a sociedade em que está inserida. O empreender é uma realidade c= oncreta desta sociedade em que estamos inseridos, que tem nas diretrizes da sua política pública o processo da gestão por resultados.
Neste contex= to, como agimos e como materializamos as ações do processo de gestão universitária, consubstancia o seu papel na sociedade. Seguramente, estas ações não se materializam em causa e efeito, mas em uma relação de mediação, mediante o = que concebemos por universidade e por empreender. Se concebermos o empreender e= m um contexto social, da inclusão, da liberdade de expressão, do respeito as desigualdades e ao fortalecimento de oportunidades sociais e econômicas, potencialmente materializaremos o papel da universidade como instituição social. Caso contrário, potencialmente o fortaleceremos diante das diretriz= es do mercado, como uma organização qualquer.
4 CONSIDERAÇOES= FINAIS
Resgatando inicia=
lmente
o objetivo proposto de compreender, teoricamente, sobre a interlocução entre
universidade como instituição social e a concepção de universidade
empreendedora, é possível pontuar que a universid=
ade
como instituição social pode ser empreendedora e vice-versa. Negar esta rel=
ação
é negar a relação constituída e instituída pela e com a sociedade e a
universidade.
A universidade
empreendedora nasce do advento da sociedade mercantilizada como uma ação de
sobrevivência e manutenção da instituição universidade. Mesmo com ferrament=
as
de gestão, que potencializam a tônica da gestão por resultados, tendo como
exemplo o PGD e o SOUGOV.BR, a universidade pode cumprir o seu papel como
instituição social.
Para tanto, se faz
necessário diretrizes de Política Pública e Política Institucional que cami=
nhem
nesta direção, sendo o processo da gestão universitária um caminho fundante
para este fim. Que universidade estamos construindo e que universidade dese=
jamos
construir passa pelo processo de formação do gestor e de atuação na sua
prática, mediante condições de concretas de realização.
Prática esta
constituída por fundamentos teóricos que potencializem o processo da inclus=
ão,
do respeito as diferenças e desenvolvimento de oportunidades sociais e
econômicas. A universidade é uma instituição social pois tem a sociedade co=
mo
um espaço de constituição, de negação e de afirmação.
A dualidade da re=
lação
da universidade com a sociedade, de negação e de afirmação, constitui a
dialética da sua identidade. O ato de empreender está na essência da concep=
ção
de inovar. Inovar para uma sociedade mais inclusiva e reflexiva na sua
essência. Não podemos negar a realidade que estamos inseridos mas podemos
mudá-la e quiçá transformá-la, por meio de uma prática de gestão que
potencialize a universidade como uma prática social, inclusiva e empreended=
ora
na sua essência.
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ão,
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ISSN 2237-4558
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Navus •
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