Inovação no processo de gestão do conhecimento
com o uso de uma plataforma digital na Empresa Santo Grão

Innovation in the knowledge management process
with the use of a digital platform at the Santo Grão
Company

Jennifer Alencar
de Araújo

https://orcid.org/0000-0002-1572-0022

Mestre
em Administração do Desenvolvimento de Negócios. Universidade Presbiteriana
Mackenzie (UPM) – Brasil. [email-masked]

Marcos Antonio Franklin

https://orcid.org/0000-0003-1102-3315

Doutor
em Administração. Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Este artigo tecnológico tem como objetivo apresentar como
foi a implementação do processo de gestão do conhecimento, desenvolvido na
empresa Santo Grão, mediante a aplicação da plataforma digital Microsoft Sharepoint,
que para o segmento de café gourmet, caracteriza-se como inovadora. A
estratégia de crescimento da empresa é de expansão, utilizando unidades
franqueadas. Assim, a tecnologia da plataforma digital possibilitará, de
maneira estruturada e dinâmica, o mapeamento do conhecimento gerado pela
empresa. A metodologia está embasada no Business Problem Solving incorporando
a elaboração de trabalhos práticos e aplicados. Utilizou-se a abordagem
qualitativa, sendo a coleta de dados realizada com a técnica de entrevistas
empregando um roteiro semiestruturado. Foi possível verificar os
seguintes resultados: a entrega da plataforma digital parametrizada para a
gestão do conhecimento, em operação, permitindo alavancar o negócio da empresa
de acordo com sua estratégia; a aplicabilidade nas rotinas e procedimentos
dos funcionários, gerentes gerais e sócios atuais, bem como na dos futuros
franqueados, acelerando o aprendizado sobre como administrar uma loja Santo
Grão; o mapeamento e o registro do conhecimento, assim como a atualização
constante da informação e sua transmissão entre os usuários; por fim,
identificaram-se ganhos financeiros com a utilização dessa plataforma, em
comparação à ferramenta que utilizada anteriormente.

Palavras-chave: inovação; plataforma digital; gestão do conhecimento; processo;
desenvolvimento de negócio.

ABSTRACT

This technological
article aims to present the implementation of the knowledge management process,
developed in the company Santo Grão, through the
application of a digital platform, Microsoft Sharepoint,
which is considered innovative for the gourmet coffee segment. The
strategy for the growth of the company is
the expansion through franchising system. In this
way, digital platform technology makes it possible to map the knowledge
generated by the company in a structured and dynamic way. The methodology is
based on Business Problem Solving procedure, that
incorporates the development of practical and applied work. A
qualitative approach was used and data collection was performed through
the interview technique using a semi-structured script. The following results
were verified: the delivery of a parameterized digital platform
for knowledge management, already in operation, allowing the
business to be leveraged according to its strategy; the applicability
in the routines and procedures by current employees, general
managers and partners, as well as futures franchisees, accelerating the
learning process of how to manage a Santo Grão
store; the knowledge mapping and recording process, as well as
the constant information updating and its transmission among users;
finally, financial gains were identified through the use of
this platform, compared to the tool used previously.

Keywords:
innovation; digital platform; knowledge management; process; business
development.

Recebido em 26/01/2022.  Aprovado
em 03/03/2022. Avaliado pelo sistema double
blind peer review.
Publicado conforme normas da APA.

https://doi.org/10.22279/navus.2022.v12.p01-17.1770

1 INTRODUÇÃO

Café é um produto consumido por cerca
de 98% dos lares brasileiros, além disso, o Brasil corresponde a um terço da
produção mundial (Istoé, 2019). O hábito é tão
natural na rotina do público consumidor, que passa despercebido o quanto seu
consumo vem mudando ao longo do tempo. Um produto que surgiu há tanto tempo e
já transformou a experiência de consumo tantas vezes, evoluiu para diversas
cafeterias gourmets, distribuídas por todo país (Istoé,
2019). Uma delas, denominada Santo Grão, empresa objeto deste relato. Apesar
dos efeitos negativos da Covid-19, a empresa ainda considera a expansão como
estratégia de crescimento da empresa por meio de unidades franqueadas,
conservando a essência de seus processos e preservando a sua marca.

Este relato tem como
objetivo apresentar como foi realizada a proposta para a implementação do processo
de gestão do conhecimento por intermédio da aplicação de uma plataforma
digital. Com isso, foram apresentadas as ações para a viabilidade da
implementação da proposta, são elas: 1) Mapeamento de processo e de
conhecimento; 2) Plataforma e; 3) Parametrização. Desse modo, essas ações
possibilitaram à empresa uma gestão do conhecimento que proporcione a
realização de sua expansão de forma mais fluída, de maneira que a filosofia e
os processos não se percam. As propostas de solução consistem na aplicação de
inovações, em
processos e organizacional (Schumpeter, 1934; Mattos & Guimarães, 2005; OCDE,
2005; Tidd & Bessant, 2015),
tecnológica (Bateman & Snell, 2006; Fuck & Vilha, 2011) e em
serviços (Gallouj & Weinstein, 1997)
e de forma incremental.

A inovação em processo e
organizacional está relacionada à sistematização dos processos e procedimentos
de forma dinâmica e socializável, a organizacional diz respeito à cultura de
compartilhamento do conhecimento seja tácito e/ou explícito. A inovação
tecnológica corresponde ao uso da plataforma digital com interface entre as
três unidades de negócio (Figura 1). Já em serviços possibilita ao Santo Grão
oferecer novos serviços e produtos em seu segmento.

A contribuição para área
de estudo está na aplicação das teorias relativas à inovação e à gestão do
conhecimento, na estratégia de uma empresa voltada para o crescimento.

Para isso, foi adotada metodologia
que está embasada no Business Problem Solving (Vandenbosch, 2003; Aken et al. 2012), para trabalhos práticos e aplicados, de
acordo com Marcondes et al. (2017), utilizando, ainda, a abordagem qualitativa
por meio de entrevistas e roteiro semiestruturado.

Dessa maneira, este relato está
estruturado da seguinte forma: por esta introdução, pela contextualização da
realidade investigada, pelo diagnóstico, pelas propostas de solução, pela
intervenção, resultados e considerações finais. Cabe ressaltar que a base
teórica dos conceitos utilizados é apresentada conforme os direcionamentos do
trabalho.

2 CONTEXTO E REALIDADE INVESTIGADA

Nessa etapa serão apresentados a
caracterização da empresa, o surgimento do produto café e sua evolução e o
conceito de cafeterias gourmet.

2.1 A empresa

A
empresa Santo Grão, foi fundada em agosto de 2003 pelo neozelandês Sr. Marco
Kerkmeester com sua esposa Renata Kerkmeester, na cidade de São Paulo. Segundo
o empresário, na época, em sua opinião, era complicado encontrar um café de boa
qualidade, o que o fez perceber uma oportunidade de negócio. Para evoluir em
sua ideia, por dois anos o Sr. Kerkmeester fez cursos de degustação e
torrefação, para depois abrir sua primeira unidade, na Rua Oscar Freire. De
acordo com o empresário, além de pensar no seu público-alvo, há também uma
preocupação com o crescimento da equipe de trabalho dentro da empresa, possibilitando
carreiras ascendentes nas quais algumas pessoas podem se tornar sócias (Santo Grão, 2019).

A
ideia que orienta o negócio, de acordo com o Sr. Kerkmeester, é que o seu
público-alvo não vai ao Santo Grão para tomar café, mas sim, para encontrar
pessoas. Por isso, investiu em móveis confortáveis, clima acústico, café de
qualidade e outros detalhes que ajudam a criar uma experiência agradável ao
público. A empresa possui hoje essencialmente dois produtos: “Café”, e
“Ambientes de café, restaurante e lounge”. Santo Grão Café é oferecido
em mais de 300 cafés, restaurantes e supermercados pelo Brasil. São oito lojas,
sendo sete em São Paulo e uma em Curitiba no Estado do Paraná, em shoppings,
na rua, em livrarias e em prédios comerciais que servem mais de 3000 clientes
por dia.  Possui como slogan: “Um blend
para amar", que é parte de sua filosofia, onde a integridade são os pontos
chaves da cultura da empresa (Santo
Grão, 2019).

Internamente,
a empresa se organiza por meio de três divisões de negócio: franquias,
comercial e franqueadora, conforme a Figura 1.

Figura 1. Organização
da empresa Santo Grão

Fonte:
Elaborado pelos autores (2019).

Portanto,
as franquias, se referem às lojas; o comercial consiste nas vendas de café,
cursos (barista, roast experience etc.), serviços e outros produtos; e a
franqueadora é a área corporativa do negócio e faz sua governança, como
apresentado na Figura 1.

2.2 O produto

Em
meados do século XIV, o produto café adquiriu um formato peculiar e começou a
ser produzido em larga
escala para o comércio. O hábito de se tomar café como nos dias de hoje, em
caráter doméstico ou recintos coletivos se popularizou a partir de 1450. Poucos
anos depois, a Turquia foi responsável em difundir o “hábito do café”,
transformando-o em um ritual de sociabilidade. Desde então, tomar café passou a
ser um “rito” que se propagou pelo mundo afora.

Conforme Martins (2008), por
apresentar sabor agradável e por ser estimulante, o café era o produto da moda
digno de receber grandes investimentos. O crescente interesse pela bebida
permitiu sua globalização e facilitou a intervenção cultural, tanto nas formas
de consumo quanto nas técnicas de plantio. Para Caixeta (1999), desde que
esteve nas pautas de exportação / importação de grande número de países, no
início do século XIX, foi possível notar a relevância do café na economia
mundial.

Furtado (2013) destaca que o aumento
da produção ocasionou crescimento em outras atividades na economia, como por
exemplo, a incipiente indústria produtora de bens de consumo não-duráveis, além
de ter viabilizado a acumulação de capital na economia brasileira. É inegável a
enorme contribuição que trouxe ao Brasil, ajudando para a formação de
importantes cidades como São Paulo, Rio de Janeiro, Santos, Campinas, Ribeirão
Preto e tantas outras (Matiello et al., 2002).

Conforme dados da Embrapa Café
(2018), o Brasil tem-se notabilizado como o maior produtor, exportador e
segundo maior consumidor de café em nível mundial, atrás apenas dos Estados
Unidos, respondendo por um total de 40% de todo o café produzido no mundo. Com
relação à produção, de acordo com Embrapa Café (2018), a demanda mundial de
café no período de 2015 a 2030 deverá ter um crescimento médio anual próximo de
2%, o que elevará as atuais 159 milhões de sacas para 205 milhões (ponto médio
da projeção).

Como o Brasil responde por um terço
da produção mundial, para manter o market share desse mercado, terá que elevar sua produção para,
pelo menos, 72 milhões de sacas por ano, das quais em torno de 44 milhões
destinadas à exportação e 28 milhões ao consumo interno. Com esses números, a
transformação no consumo do café resultou em quatro ondas da sua evolução,
apresentada no Quadro 1, de acordo com Euromonitor
(2017).

Ondas

Descrição

1ª onda:

Venda massiva de café (Após 1945):

1.  Tecnologia
traz café fresco em casa ao seu alcance;

2.  Café
instantâneo, embalagem a vácuo, pré-torrefação.

Silva e Guimarães (2012) detalham
que essa onda se refere à proliferação do consumo de café no período
posterior a Segunda Guerra Mundial, após 1945, em que o café era mais
consumido do que apreciado, valorizado mais pela energia que fornecia e menos
por sua natureza e sabor. No que se refere à comercialização era feita em
quase sua totalidade nas prateleiras de supermercados, com grande utilização
de grãos da espécie robusta, considerado de qualidade inferior a arábica.

2ª
onda:

Surgimento
dos coffee shops (Década de 1970):

1.      A
experiência dos coffee shops se torna
tendência;

2.      Ênfase
em torrefações especificas, bebidas à base de espresso.

O aparecimento da segunda onda foi
marcado pela melhoria na qualidade da commodity por meio da
preferência dos grãos da espécie arábica em oposição aos da canephora (robusta). Surgiram grandes redes de
cafeterias especializadas em café gourmet, como Starbucks e Peet's Coffee e Tea,
que são consideradas as maiores propagadoras desta onda. A expansão do uso de
máquinas de café espresso para o preparo da
bebida também se enquadra na “segunda onda”. De modo geral, essa onda foi
responsável por tornar o hábito de tomar café mais sofisticado e agregou
valor ao produto (Silva & Guimarães, 2012).

3ª
onda:

Café
artesanal (Década de 2000):

1.      Pequenos
torrefadores promovem suas marcas regionais;

2.      Novas
técnicas de fabricação projetadas para enfatizar o sabor.

Já na “Terceira Onda”, o café é
consumido pelo que é e não pela cafeína que fornece. O objetivo é conhecer a
fundo todas as propriedades e nuances da bebida e prepará-la de forma a
ressaltar o sabor (Silva & Guimarães, 2012).

4ª onda:

Inovações em todo lugar (Anos
Atuais):

1.      Cafeterias
como plataforma de inovação para varejo;

2.      As
marcas da terceira onda são compradas;

3.      Reinvenção
do café́ como bebida.

Segundo Esamilla
et al. (2017), para o cliente brasileiro, essa transformação do café
aconteceu nos últimos 50 anos, por meio principalmente de mudanças de
hábitos. A fase inicial de consumo em massa de café no Brasil em 1953, quando
a Nescafé introduziu o café instantâneo. Nesse período, as vendas se
concentravam nos supermercados, e o consumo ocorria em casa, principalmente
no café da manhã, e tinha o propósito de despertar o consumidor.

Quadro
1. Ondas diferentes da evolução do café

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Segundo Esamilla et al. (2017), o Brasil entrou na segunda onda do
consumo de café por volta de 1980, época de urbanização crescente e de uma
necessidade maior de alimentos e bebidas que fossem servidos rapidamente. O
café passou a ser consumido em padarias, restaurantes e cafeterias. Lojas de
café começaram a abrir inúmeras franquias em várias cidades do Brasil. As
classes média e alta no Brasil passaram de 57%, em 2002, para 68% em 2014,
ampliando a base de consumo de 96,7 milhões para 129,2 milhões de pessoas, de
acordo com estatísticas do governo.

A crescente demanda e o
maior poder aquisitivo dessas classes se manifestaram no desejo de conhecer o
grão do café, sua origem, técnicas de torrefação e os métodos de preparação
influenciados pelas tendências externas. Como consequência disso, o público
brasileiro passou a desfrutar o café como uma experiência, e não apenas como
uma bebida.

Para Esamilla
et al. (2017), o consumo nas lojas de cafés especiais e cafeterias em geral
também aumentou, na medida em que grãos de alta qualidade produzidos
localmente, e que antes eram exportados, começaram a ser vendidos no mercado
doméstico. Lojas de café especial, como Starbucks, foram influenciadas pelas
tendências externas e começaram a se multiplicar nas grandes cidades no começo
de 2000.

O mercado de cafés
brasileiros vem inovando continuamente e agregando novos serviços para criação
de valor para o cliente além da bebida em si, como por exemplo, por meio de
novos ambientes como happy hour,
leitura ou estudo, vendas de outros produtos etc. Segundo Rocha (2018) o
mercado de cafés especiais movimentou R$ 1,7 bilhões no varejo em 2016. A
projeção é de que a venda dos cafés especiais dobrará de tamanho até 2020,
movimentando R$ 3,9 bilhões ao ano.

2.3 Cafeterias gourmet

Atualmente, o café brasileiro
torrado e moído começa a romper uma barreira histórica e inicia um processo de
reposicionamento no mercado externo. As grandes cidades atraem as novas
cafeterias que servem seus cafés especiais, muitas vezes de marca própria.
Estes cafés podem ser consumidos nas lojas, onde são servidos por baristas ou
levados para casa, em grão ou moído (Azevedo, 2001). O ambiente acolhedor, a
diversidade de produtos e tipos de café têm atraído cada vez mais um público
maior.

A relação entre as
cafeterias e os consumidores tem se tornado cada vez mais forte, pois à medida
que o cliente exige um bom café, as cafeterias oferecem um clima acolhedor de
convívio cultural e de inspiração (Sirobaba, 2003). A
Euromonitor (2017) destacou que há um grande número
de cafeterias gourmets no Brasil, apontando para um número aproximado de 13 mil
estabelecimentos que vendem café premium no país e a maioria deles se
dedica mais à experiência de tomar café do que à simples venda de produtos.

O mercado de cafés
gourmet no Brasil é particularmente especial na cidade de São Paulo, neste
cenário, a cafeteria Santo Grão, objeto de estudo deste estudo, se destaca como
uma cafeteria gourmet na cidade, possuindo diversos blends e cápsulas
como o Blend Santo Grão, Sul de Minas, Mogiana, Cerrado, Orgânico, Descafeinado,
entre outros.

Além disso, dispõe de
diferentes locais considerados pontos de encontros na cidade de São Paulo e
Curitiba. Além do café e dos ambientes, o Santo Grão oferece cursos como o de
barista, latte art, entre outros, e possui
também uma loja virtual onde vende diversos produtos.

Na etapa a seguir foi
detalhado o entendimento do problema identificado na empresa.

3 DIAGNÓSTICO DA
SITUAÇÃO PROBLEMA

Essa etapa está destinada para a identificação do problema e a
descrição do método, técnicas e ferramentas para coleta de dados, que
possibilitaram a definição do problema a ser tratado.

3.1 Método e técnicas
utilizadas

3.1.1
Abordagem qualitativa

Para Godoy (1995) por meio da pesquisa qualitativa é
possível compreender melhor o fenômeno no contexto de sua realidade. Segundo a
autora, a busca para captar esse fenômeno, ocorre a partir das pessoas que nele
estão envolvidas. Assim, foi utilizada a técnica de entrevistas para a coleta
de dados. Manzini (1990), entende que, a entrevista semiestruturada está
focalizada em um assunto sobre o qual foi elaborado um roteiro previamente
elaborado com perguntas principais, complementadas por outras questões
inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista.

3.1.2
Coleta de dados - Entrevista

Para maior compreensão do problema, foi realizada uma reunião inicial com o
diretor financeiro em sua sede em São Paulo-SP. A partir daí, foram realizadas
outras quatro reuniões com diretor financeiro, com foco em aprofundar o
entendimento sobre a cultura da empresa, além de começar a direcionar o
trabalho para qual problema seria tratado. De acordo com Marcondes et al.
(2017) entende-se por problema todo obstáculo que dificulta ou impede a empresa
de melhorar a sua eficiência e/ou eficácia, em qualquer dimensão do negócio.

Assim, com base nessa metodologia, para coleta de dados foi utilizada a
técnica de entrevista, que de acordo com Ribeiro (2008) é a técnica mais
pertinente quando o pesquisador quer obter informações a respeito do seu
objeto, que permitam conhecer sobre atitudes, sentimentos e valores subjacentes
ao comportamento. A entrevista é uma das técnicas de coleta de dados
considerada como sendo uma forma racional de conduta do pesquisador,
previamente estabelecida, para dirigir com eficácia um conteúdo sistemático de
conhecimentos, de maneira mais completa possível (Rosa & Arnoldi, 2006).

Assim, foram realizadas entrevistas com o Diretor Financeiro, conforme
apresentado na

Quado
2.

Pergunta

Entrevistado
– Diretor Financeiro

a) Que desempenho é considerado insatisfatório no Santo
Grão? Que sistemas, processos, recursos, provocam o baixo desempenho? Há
implicações para a atuação no mercado?

Alguns
problemas foram elencados:

a)
Mapeamento
de processos e gestão do conhecimento;

b)
Gestão
de estoque;

c)
Precificação
de produtos;

d)
Fornecedores
diferentes para as lojas;

e)
Fichas
técnicas;

f)
Desperdício.

b)
Qual é a relevância dessas dificuldades e deficiências para o alcance de
objetivos dos negócios?

O
entrevistado declarou que a ausência de um mapeamento de processos e gestão
do conhecimento existente atrapalha em uma possível expansão mais rápida do
Santo Grão.Disse, também, que há perda de lucratividade com certos
desperdícios, assim como em gestão de estoque.

c)
Quais seriam as possíveis causas dessas deficiências?

O
entrevistado mencionou que ainda falta uma análise de causa-raiz mais
profunda em cada problema mencionado anteriormente.

d)
Houve tentativas anteriores de soluções? Se sim, que resultados foram
obtidos? (Marcondes et al., 2017)

Declarou
que houve tentativas de soluções anteriores, como por exemplo, no problema de
mapeamento de processos e gestão do conhecimento, o fundador criou uma página
on-line chamada WikiGrão com vários processos mapeados, para acesso dos
funcionários, além de diversos conteúdos de treinamentos.

Quadro 2. Roteiro aplicado ao Diretor
Financeiro

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Com relação à última pergunta, sobre tentativas anteriores de solução, o
diretor financeiro detalhou que o próprio fundador, Sr. Kerkmeester, criou o
conteúdo desta base de conhecimento denominada WikiGrão, porém, devido a falta
de atualização, uma parte dos assuntos estava obsoleta. Além disso, de acordo
com a entrevista com o Diretor Financeiro, eles não consideram que a WikiGrão
possui o melhor formato de organização dos conteúdos e não é uma ferramenta
simples de procurar as informações necessárias.

Em continuidade à definição do problema, foram feitas novas rodadas de
entrevistas com o diretor financeiro e com o fundador, Sr. Kerkmeester.  Durante as discussões, foi citado por ambos,
um objetivo de espalhar a cultura do Santo Grão pelo Brasil, de maneira a
melhorar a sociedade e impactar positivamente a vida das pessoas. Dessa
maneira, ambos consideram que tendo os processos da empresa bem mapeados e um
processo de gestão do conhecimento, as próximas aberturas de lojas ocorrerão de
forma mais ágil e segura, conservando a cultura e filosofia da empresa.

Shiraishi e Barbosa (2015, p. 658) entendem que a questão do
“...conhecimento importante sobre os negócios permanece unicamente nos níveis
mais profundos da mente do empreendedor e não pode ser acessado por nenhuma
parte interessada.” Isso pode ocasionar uma dificuldade no crescimento dos
negócios, até a sua própria sucessão. Segundo Shiraishi e Barbosa (2015) o
conhecimento tácito torna-se uma fonte para a inovação e a falta de canais de
comunicação claros e memória escrita dificultam a possibilidade de cópia desse
conhecimento. Todavia, a transformação desse conhecimento em explícito
viabiliza a formalização e o compartilhamento desse conhecimento. É por meio
dessa articulação que este trabalho pretendeu contribuir para o desenvolvimento
do negócio Santo Grão.

Sendo assim, o problema escolhido foi a centralização e gestão do
conhecimento. Desta maneira, a solução do problema irá permitir uma expansão
mais segura e eficaz da empresa Santo Grão. Foram detalhados os encontros com
os stakeholders que seriam beneficiados com uma expansão do negócio,
como por exemplo, funcionários, clientes, sociedade, além das futuras pessoas
sócias. Dessa maneira, no tópico seguinte foi realizado o diagnóstico.

Definido o problema a ser tratado, em conjunto com a liderança do Santo
Grão, para melhor compreensão da gestão do conhecimento, foi necessária a
realização de entrevistas com outros sócios. Dessa forma, duas sócias,
consideradas estratégicas pela alta gestão do Santo Grão, foram selecionadas: a
entrevistada A, pelo tempo considerável na empresa, e a entrevistada B, por
possuir menor tempo e ser responsável por duas lojas. Por questão de anonimato,
as entrevistadas foram denominadas como “A” e “B”.

O Apêndice A, apresenta o roteiro com as perguntas e detalha as respostas
das entrevistas, com o propósito de identificar aspectos do problema a serem
endereçados neste trabalho. Após entrevistas com as
sócias-gestoras, verificou-se a necessidade de se realizar entrevista com o
fundador, Sr. Kerkmeester, a fim de identificar os principais pontos percebidos
até a etapa presente do diagnóstico, conforme demonstrado na Quadro 3.

Pergunta

Entrevistado – Sr. Kerkmeester

Qual
a importância para o Sr. de um mapeamento de processos e gestão do
conhecimento bem efetuado no Santo Grão?

Há
uma ambição de crescimento do Santo Grão pelo Brasil, sem perder a filosofia
da empresa. Porém, o processo de preparação de um novo sócio leva de seis a
sete anos, normalmente. Perde-se bastante informação nesse processo de
treinamento de um novo gerente. Detalhou que toda vez que há um novo sócio, a
gestão leva muito tempo ensinando aquela nova pessoa, não há uma padronização
no treinamento nem um processo de gestão do conhecimento bem definido,
havendo centralização do conhecimento na pessoa do fundador.

Que
principal problema o Sr. verifica na ferramenta de gestão do conhecimento e
mapeamento de processos utilizada atualmente, chamada WikiGrão?

Existem
alguns manuais, além da Wiki Grão (mencionada no tópico anterior), porém
estão obsoletos. Não é um mapeamento eficiente em termos de atingir o
objetivo. Wiki Grão é muito rica em conteúdo, mas não está no melhor formato,
não proporcionando gestão do conhecimento.

Quadro 3. Roteiro aplicado na entrevista com o Sr.
Kerkmeester

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

3.1.3 Utilização da Análise
SWOT

Para corroborar com o diagnóstico realizado, foi analisado um relatório de
um trabalho executado em 2017 no Santo Grão, utilizando a análise SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats – Forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças) dos aspectos da empresa, na época. Essa avaliação
constitui uma visão conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da
organização, portanto ambiente interno e com as oportunidades e ameaças
provenientes do ambiente externo.

Dessa maneira, Sobral (2008) entende que com o uso dessa ferramenta
torna-se possível identificar um conjunto de medidas estratégicas que
possibilitam explorar as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaças.
Assim, no resultado da análise SWOT realizada em 2017, foram identificados os
seguintes pontos, demonstrados na Figura 2 (Franklin, Mascarenhas & Issa Junior, 2018).

INTERNO

EXTERNO

Pontos Fortes

As forças do Santo
Grão, na visão dos gerentes, resumem-se a: uma equipe boa, produtos de
qualidade, oferecer desenvolvimento e treinamento de pessoas, cultura e
filosofia da empresa, o ambiente, a marca, uma empresa humanizada, liberdade
e interação entre níveis e posicionamento consolidado no mercado.

Oportunidades

Aos olhos dos
gerentes, as oportunidades do Santo Grão estão no crescimento do mercado e na
participação de ações sociais, principalmente. Outras oportunidades são as
mudanças culturais dos clientes e o maior apreço por produtos de qualidade.

Pontos Fracos

As fraquezas do
Santo Grão estão centradas na falta de processos, falta de foco e na
centralização de decisões no fundador. Estes pilares sustentam uma série de
outras fraquezas, como a desorganização, falta de inovação e falta de
padronização.

Ameaças

As principais
ameaças estão no ambiente governamental, na concorrência e na mudança dos
hábitos de consumo. No ambiente governamental destacam-se a crise político-econômica
e os impostos. O aumento da concorrência e a tendência de comida saudável que
podem colocar o Santo Grão em risco.

Figura 2. Análise
SWOT Santo Grão

Fonte: Franklin, Mascarenhas e Issa Junior (2018).

Essa análise SWOT (Figura 2) auxiliou no
diagnóstico, pois na ocasião já se detectou, nos pontos fracos da empresa, que
havia uma ausência de processos e padronização, assim como, uma centralização
de conhecimento no fundador, enfatizando assim a necessidade do tratamento
destes pontos no estudo.

3.1.4 Análise síntese dos dados coletados

De acordo com as entrevistas realizadas, o Santo Grão apresenta um problema
de mapeamento e padronização de seus processos, o que gerou por consequência
uma falta de gestão do conhecimento existente na empresa. Foi detectado durante
as entrevistas com as sócias (entrevistadas A e B) e com o diretor financeiro,
que há uma centralização de conhecimento no fundador sobre como ser gerente
geral de várias casas do Santo Grão, o que representa uma dependência dele para
com o negócio. Isso é exemplificado na elaboração do conteúdo da WikiGrão, que
é feita pelo Sr. Keerkmeester e no próprio relato do fundador durante as
entrevistas.

Dessa maneira, o estudo procurou apresentar propostas e alternativas para
responder qual a melhor forma de haver compartilhamento de informação para a
empresa, sem a sua perda, centralizando-a em uma ferramenta, com processo
padronizado, onde todo o quadro de pessoal poderia acessar e fazer mudanças em
tempo real, possibilitando uma gestão do conhecimento e padronização de
processos eficiente para o grupo Santo Grão. Sendo assim, o trabalho seguirá
por dois pilares:

a)
Transformação
de parte do conhecimento tácito do fundador em conhecimento explícito, no que
tange aos processos de gestão do Santo Grão, especificamente sobre a formação
de um novo gerente e gestão de lojas da empresa;

b)
Inovação
tecnológica por meio do desenvolvimento de uma plataforma digital para gestão
do conhecimento.

Diante desse fato, o problema identificado foi a
centralização do conhecimento e a ausência de um processo de gestão do
conhecimento, uma vez que, esse conhecimento, em situações diversas, se
manifesta tacitamente sem que seja convertido em explícito de forma estruturada
e compartilhável.

4 PROPOSTAS DE SOLUÇÃO DO
PROBLEMA

Nesta Etapa, serão detalhadas as propostas de solução que se referem à
criação de uma base de conhecimento. São elas: 1) Mapeamento de processo e de
conhecimento; 2) Plataforma e 3) Parametrização. Cabe salientar que, para o
segmento e para e empresa Santo Grão, essas propostas se configuram como
inovadoras.

Schumpeter (1934) definiu inovação como a introdução de novos produtos,
métodos de produção, abertura de novos mercados e adoção de novas formas
organizacionais. Para o autor, inovar é produzir outras coisas, ou as mesmas
coisas de outra maneira, combinar diferentes materiais e forças, enfim, realizar
novas combinações. Nesse sentido, é possível classificar as inovações em:
processo, produto, organizacional e marketing (Mattos & Guimarães, 2005;
OCDE, 2005; Tidd & Bessant, 2015), inovações em serviços (Gallouj &
Weinstein, 1997) e tecnológica, que para Fuck e Vilha (2011), são incrementais com aperfeiçoamentos contínuos e
graduais de produtos, serviços ou processos já existentes e correspondem à
maior parte das inovações geradas.

Para Bateman e Snell (2006), a inovação
tecnológica traz grandes oportunidades para as empresas na atualidade, pois com
o advento de novas plataformas digitais, entre web e aplicativos, os modelos de
negócio tornaram-se cada vez mais dinâmicos. Nesse sentido, Marques
(2017) identificou que, em estabelecimentos gastronômicos que utilizam a
tecnologia em seus processos, apresentam velocidade de atendimento, além da
influência na qualidade e serviços.

No que se refere ao conhecimento, Tekin e Akyol (2019) argumentam que a
quantidade e qualidade do conhecimento que uma organização necessita para as
ações inovativas, e como esse conhecimento é viabilizado, configura-se como a
base da gestão do conhecimento, tornando-se um recurso competitivo que
possibilita a entrada em outros mercados, de modo a proporcionar o aumento da
produtividade, rentabilidade e crescimento.

Tekin e Akyol (2019, p. 19) citam o trabalho de Daud et al. (2008) que
verificaram “uma relação positiva significativa entre o processo de gestão do
conhecimento e o sucesso/desempenho da empresa.”

Assim, as propostas de solução que foram apresentadas caracterizaram-se
como: tecnológica, com a aplicação de uma plataforma digital; em processo, pois
apresentou uma nova forma, mais dinâmica, de realizar a conversão, o
repositório e o compartilhamento  do
conhecimento; organizacional, visto que está relacionado à mudança cultural no
trato do conhecimento e na expansão de implementar novas franquias; e em
serviços, uma vez que esse modelo é inovador no setor serviços gastronômico no
segmento de café gourmet.

No próximo tópico serão detalhadas quais foram as propostas de solução do
problema tratado neste estudo.

4.1
Proposta 1 – Mapeamento de processo e de conhecimento

Inicialmente foi realizado o mapeamento dos processos estratégicos do Santo
Grão, como por exemplo, o de formação de um novo gerente, possibilitando que a
empresa melhore continuamente, por meio da padronização e identificação de
gargalos. Gonçalves (2000) define processo como sendo atividade ou conjunto de
atividades que recebem um input, adicionam valor ao mesmo e fornecem um output
a um cliente específico. Hammer e Champy (1994) entendem a importância de que
os processos estejam atualizados e que os stakeholders importantes de
cada etapa estejam a par de quais os principais inputs e outputs,
além de qual valor aquele processo gera para os clientes, sejam eles internos
ou externos.

Para que o Santo Grão continue expandindo seu negócio com eficiência, é
essencial uma gestão do conhecimento efetiva que consiga extrair o conhecimento
das pessoas, sobretudo, de seu fundador, diretor financeiro e sócios, deixando
este conhecimento explícito para futuros sócios, tornando a jornada de uma nova
pessoa sócia mais eficaz, e capacitando novas pessoas para assumirem esses
papeis de maneira rápida no futuro. Além disso, a gestão do conhecimento
favorece a troca de lições aprendidas entre os atuais colaboradores.

Para Nonaka e Takeuchi (1997), cada vez mais, líderes e consultores falam
do conhecimento como o principal ativo das organizações e como a chave da vantagem
competitiva sustentável. O conhecimento tácito não é facilmente explicável ou
visível, mas é altamente pessoal e difícil, tornando a comunicação e o
compartilhamento dificultoso. Este tipo de conhecimento está enraizado nas
ações e nas experiências corporais do indivíduo, assim como valores, crenças,
emoções e tudo que ele incorpora. O conhecimento explícito pode ser expresso no
compartilhamento de dados, sons, especificações de produtos e manuais de
instrução que são disponíveis para todos, podendo ser rapidamente transmitidos
por intermédio de sistemas e documentos formais, de maneira codificada (Nonaka
& Takeuchi, 2008).

Para mapear o conhecimento contido nos processos da empresa e transformá-lo
em conhecimento tácito proveniente do fundador em conhecimento explícito, foram
realizadas reuniões uma, com o fundador, Sr. Kerkmeester e, a outra, com o
diretor financeiro, nas quais se mapeou parte do conhecimento necessário para
formação de um novo gerente e gestão de uma unidade do Santo Grão.

4.2 Proposta 2 – Plataforma

Essa proposta teve como finalidade apoiar o Santo Grão no desenvolvimento
de seu negócio, por meio de uma plataforma tecnológica que trará gestão do
conhecimento e descentralização do conhecimento dos funcionários e fundador,
proporcionando assim, possíveis aberturas de novas franquias de forma efetiva.

O Relatório Digital (2019) feito pela We Are Social em parceria com a
HootSuite e divulgado em 2019, apontou que 66% da população brasileira é
usuária das redes sociais. Essa percentagem representa mais de 140 milhões de
usuários ativos. Além disso, o Brasil foi um dos países com maior aumento no
número de usuários nas redes, com mais de 10 milhões de novos usuários. Segundo
Saltarelli (2018), uma plataforma nada mais é do que um modelo de negócios que
utiliza a tecnologia com o intuito de conectar pessoas e promover interações.

Rogers (2017) argumenta que as plataformas representam uma mudança
fundamental em como as empresas se relacionam umas com as outras – de modelos
de negócios lineares para modelos de negócios mais em rede. Assim, foram
testadas as seguintes plataformas: Trello,
Bloomfire, Bitrix24, ProProfs Knowledge Base, OneNote e Microsoft Sharepoint.
Para escolher entre as opções foram definidos critérios, em conjunto com a
liderança do Santo Grão, conforme Quadro 4.

Critérios

Descrição

Integrações

Quais são as possibilidades de integrações com outros plug-ins.

Ferramentas
avançadas de busca

Rapidez ao encontrar o conteúdo que o colaborador
necessita.

Agregação
de conteúdo de fontes internas e externas

Colocar um link da plataforma Youtube dentro da
ferramenta.

Colaboração
em tempo real

Se algum colaborador estiver alterando algum documento
na plataforma, logo o documento é atualizado para todos.

Classificação
de conteúdo

Quer dizer que alguns conteúdos poderão ser vistos
somente pelos sócios, outros pela franqueadora.

Dashboards

A plataforma gere relatórios quantitativos dos
conteúdos que estão sendo mais acessados, quem está acessando, entre outras
possibilidades.

Escalabilidade

Que seja uma plataforma escalável em termos de conteúdo
e que seja fácil de utilizar independentemente de quantas lojas do Santo Grão
existirem.

Mobile

Que a plataforma também seja acessível pelo celular.

Preço

Estar dentro do orçamento definido pelo Santo Grão.

Histórico

A plataforma deve guardar histórico de edição dos
documentos.

Controle
de acesso

Deve ser possível editar quem acessa e o que acessa.

Permissionamento

A liderança deve poder definir quem pode editar os
documentos.

Notificações

Os colaboradores inseridos na ferramenta devem ser
notificados quando algum conteúdo for inserido ou alterado.

Comentários

Deve permitir um campo de comentários nos documentos.

Fácil
usabilidade

A plataforma deve ser intuitiva, que não exija
treinamentos complexos para que seja usada.

Flexibilidade

Deve ter flexibilidade para ser construída da maneira
que o Santo Grão achar mais eficiente para sua gestão do conhecimento.

Organização
e gerenciamento dos anexos

Deve ter algum tipo de arquivamento dos anexos
inseridos na plataforma, assim como organização dos mesmos.

Quadro 4. Critérios para
escolha da plataforma

Fonte:
Elaborado pelos autores (2020).

A partir da escolha desses critérios, o trabalho focou em busca de
plataformas que atendessem e pudessem proporcionar uma gestão do conhecimento
efetiva dos processos mapeados da empresa Santo Grão, de acordo com os
critérios selecionados, para que pudessem ser testadas.

Nessa mesma ocasião também foram definidos, conforme se vê no Quadro 4,
quais eram os critérios essenciais que a ferramenta não poderia deixar de
oferecer, a saber: a) Integrações; b) Ferramenta de busca; c) Classificação de
conteúdo; d) Escalabilidade; e) Histórico, controle de acesso; f)
Permissionamento; g) Fácil de usar: criar conteúdo, de aprender a mexer e a
gerenciar; h) Flexibilidade e; f) Organização e gerenciamento dos anexos. A
partir destes critérios, foi definido a plataforma Microsoft Sharepoint.

4.3 Proposta 3 – Parametrização

A gestão do conhecimento envolve diversos aspectos, como
humanos e gerenciais, sendo a tecnologia apenas um meio para alavancar essas
boas práticas. Conforme Davenport e Prussak (1998, p. 22) “gestão do
conhecimento é muito mais do que tecnologia, mas tecnologia faz parte
dessa gestão”. A importância da tecnologia no processo de gestão do
conhecimento está em capturar, armazenar, gerenciar e divulgar o
conhecimento explicito de forma estruturada nos sistemas de informação formais
(Turban, 2010).

Nesse sentido, Davenport e Prussak (1998) entendem que o
objetivo das ferramentas de gestão do conhecimento é modelar parte do
conhecimento que existe na cabeça dos indivíduos e nos documentos corporativos,
disponibilizando-os para toda organização. Por meio das ferramentas,
pretende-se que o conhecimento flua com facilidade por meio de redes de
comunidades, transformando a tecnologia em meio e o conhecimento em uma
mensagem. Na Tecnologia da Informação, parametrizar algo significa adequar
àquela ferramenta para o uso que atenda a necessidade.

5 INTERVENÇÃO E RESULTADOS

Silva e Burger (2018) entendem que atualmente as organizações criam
ambientes para potencializar o conhecimento, permitindo-as a inovarem e se
manterem competitivas no mercado nacional com possibilidades para o mercado
internacional. No entanto, segundo os autores, ainda existem organizações que
não apresentam o conhecimento como condição relevante em suas estratégias, não
conseguindo a aplicabilidade no dia a dia corporativo. Silva e Burger (2018, p.
19) chamam atenção para o quanto a ser desenvolvido “na implementação e
manutenção do conhecimento nas estratégias corporativas, fato este que merece atenção
e aprofundamento do universo organizacional.”

Apresentando outra perspetiva, Goryunova, Goryunova
e Lukinova (2019), entendem que na criação de
plataforma digitais, por meio da transformação digital, pode ser aplicada a
gestão da qualidade total. Essas ferramentas podem contribuir na resolução de
problemas de planejamento e gestão de processos digitais. Goryunova
et al. (2019) argumentam que os processos básicos de uma organização devem
ocorrer identificando-os, classificando-os e descrevendo-os, estabelecendo uma
sequência de inter-relações entre eles.

Nesse cenário, a empresa Santo Grão buscou uma solução que pudesse
alavancar seu negócio utilizando a estratégia de expansão por meio de franquias,
procurou uma alternativa para implementação e manutenção do conhecimento. A
solução que a empresa adotava era a ferramenta WikiGrão. Mas a partir do
diagnóstico sobre o conhecimento realizado, verificou-se que parte
encontrava-se na ferramenta WikiGrão, e a outra necessitava de uma ação de
mapeamento.

Para tanto foram realizadas entrevistas com o fundador para transformar seu
conhecimento tácito sobre a gestão do Santo Grão, em conhecimento explícito. A
partir daí, foram definidos critérios para seleção da plataforma onde seria
armazenado este conhecimento. A plataforma que se revelou mais adequada, de
acordo com os critérios definidos, foi a Microsoft Sharepoint.

Dessa maneira, se iniciou a parametrização da plataforma, com checkpoints
semanais de validação com a liderança do Santo Grão. Além de personalização da
ferramenta, também ocorreu a inserção dos processos que já estavam na WikiGrão
(os que estavam ainda vigentes) e mapeamento do processo de formação de um novo
gerente, descentralizando assim o conhecimento na empresa e resultando na
disponibilização da plataforma para funcionários da Franqueadora, Franquia e
Comercial.

Figura 3. Plataforma de Gestão do Conhecimento Santo
Grão

Fonte: Adaptado pelos autores (2019).

Segundo Attour e Lazaric (2020) que apresentam a relação entre o
conhecimento e ecossistemas de negócios, essa relação pode levar ao surgimento
de uma plataforma tecnológica que ofereça recursos necessários para se iniciar
uma empresa, sendo uma condição fundamental na expansão de suas atividades.
Nesse sentido, a proposta da plataforma de gestão de conhecimento Santo Grão
vai ao encontro dos argumentos de Attour e Lazaric (2020). De maneira que, não
só funcionários atuais, mas também os futuros franqueados poderão usar a
ferramenta como forma de gestão e de aceleração do aprendizado sobre como
administrar uma loja Santo Grão.

A Figura 3 demonstra um Menu à esquerda da tela, feito de acordo com a
divisão do Santo Grão: Franqueadora, franquia e comercial, ou seja, cada setor
terá seu site personalizado. Na página principal ficarão localizadas as
principais notícias que a liderança entende ser importante apresentar, as
quais, neste momento, foram sobre a filosofia da empresa, administração, bar,
comunicação, marketing e objetivos.

Nesse formato apresentado pelo Microsoft Sharepoint, a liderança do Santo
Grão acredita que terá mais sucesso na gestão do conhecimento, do que o
utilizado anteriormente, denominado WikiGrão, pois o Microsoft Sharepoint
permite interação entre os usuários por meio de comentários e criação de
postagens, geração de dados sobre quais páginas estão sendo mais lidas, além de
um layout amigável e armazenamento dos arquivos necessários.

Em termos de resultados, este trabalho possibilitou a entrega de uma
plataforma digital, parametrizada, de gestão do conhecimento, que se encontra
em operação, podendo alavancar o negócio da empresa por meio da expansão com
futuras franquias. Além disso, também foi entregue a transformação de parte do
conhecimento tácito do fundador em conhecimento explícito, Sr. Kerkmeester,
sobre qual é o entendimento necessário de diversos assuntos que devem existir
na formação de um novo gerente.

No que tange ao valor criado para a empresa, acredita-se que esta
plataforma pode elevar o Santo Grão a um novo patamar de expansão, tornando
ágil e dinâmico o processo de franquias, por meio do conhecimento mapeado e
armazenado na ferramenta, bem como a atualização constante e integração entre
os usuários que utilizam a ferramenta. Ao longo da elaboração do trabalho foi
verificado um outro ganho, que foi a questão financeira, com a utilização da
plataforma Microsoft Sharepoint, em oposição à ferramenta que era utilizada
anteriormente para armazenamento dos documentos e processos, tendo em vista que
a nova se tornou mais econômica. Assim sendo, foi possível verificar a
efetivação da nova plataforma no desenvolvimento do negócio do Santo Grão.

6
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo se iniciou no
primeiro trimestre de 2019, quando foi identificado um problema de mapeamento
de processos no Santo Grão, que, após análises e entrevistas, verificou-se
estar na centralização do conhecimento em algumas pessoas e na falta de
processo de gestão do conhecimento, o que dificultava o desenvolvimento do
negócio da empresa por meio da expansão rápida de franquias, visto que não
havia segurança de se receber uma nova franqueada sem os principais processos
mapeados.

Para tanto, neste
trabalho foi possível considerar, para o segmento de café gourmet, a aplicação
de uma inovação tecnológica que se estendeu à inovação em processos,
organizacional e em serviços de formas incrementais na empresa Santo Grão, o
que possibilitou a realização da gestão do conhecimento com uma abordagem
diferente da realizada anteriormente. Isto é, descentralizando parte do
conhecimento tácito do fundador e transformando-o em explícito, classificando-o
em macro etapas, colocando-o e registrando-o em forma de processo, uma etapa
que se revelou complexa. Da mesma forma, foram reanalisados os processos que já
haviam sido mapeados anteriormente ao trabalho para verificar quais precisariam
ser atualizados.

Outro ponto a se
considerar foram as definições dos critérios para escolha de qual
tecnologia/plataforma digital esse conhecimento seria inserido, conforme
apresentado na intervenção, e houve o cuidado de se perceber se esta plataforma
estaria de acordo com a estratégia do Santo Grão e teria possibilidade
satisfatória de flexibilidade para parametrização. A plataforma Microsoft
Sharepoint foi escolhida, pois percebeu-se que haveria maiores possibilidades
com a utilização desta última plataforma. Assim, o conhecimento mapeado foi
incorporado à ferramenta.

Duas condições foram
identificadas durante a execução do trabalho. A primeira foi de como
transformar o conhecimento do fundador, de tácito em explícito. A outra diz
respeito à instauração da cultura do uso diário da plataforma por todos os
funcionários, resultando na gestão do conhecimento de forma efetiva. Pôde-se
verificar a aplicabilidade da proposta por meio do uso da plataforma por
funcionários, gerentes gerais, sócios, bem como para os futuros franqueados,
além de ser possível replicar essa mesma parametrização da plataforma em outras
empresas.

Para os próximos passos da empresa
Santo Grão é recomendada a criação do processo de gestão do conhecimento, pois
a plataforma é o meio para que o real processo de descentralização do
conhecimento aconteça, além de periodicamente analisar novamente quais
processos estão obsoletos e quais devem ser acrescentados na plataforma.
Sugere-se também que seja realizada uma pesquisa com os usuários da plataforma.

Este artigo
apresentou contribuição acadêmica, pois utilizou as teorias relacionadas à
inovação, gestão do conhecimento, plataforma digital e processos, de forma
aplicada em uma realidade de negócios. Já sob o ponto de vista empresarial, o
artigo descreveu como foi realizada a implementação de uma solução na prática,
que no segmento de café gourmet se caracteriza como inovadora. Essa
implementação está alinhada à estratégia de crescimento da empresa, por meio de
unidades franqueadas, utilizando uma plataforma digital dinâmica e
compartilhada, dedicada ao processo de gestão do conhecimento.

Agradecimentos:

Aos fundadores: Sr. Marco Kerkmeester e Sra.
Renata Kerkmeester

Aos Funcionários

A Empresa Santo Grão

REFERÊNCIAS

Aken, J. E. V.
Berends, H., & Bij, H. V. D. (2012). Problem-solving in organizations. (2.
ed.). New York: Cambridge University Press.

Attour, A., & Lazaric, N. (2020). From knowledge to business ecosystems:
emergence of an entrepreneurial activity during knowledge replication. Small Bus Econ, 54,
575–587.

Azevedo,
J. H. (2001). Cafeteria. (3. ed.). Porto Alegre: Sebrae/RS.

Bateman, T., & Snell, A. (2006). Administração: novo cenário competitivo. (2.
ed.). São Paulo: Atlas.

Caixeta, G. Z. T. (1999). Economia cafeeira,
mercado de café, tendências e perspectivas. I Encontro sobre Produção de Café com Qualidade. p. 3-21,
Viçosa, MG.

Daud, S., & Yusuf, F. W. (2008). An
empirical study of knowledge management medium enterprises. Communications of the
IBIMA, 4(1), 169-177.

Davenport, T., & Prusak, L. (1998). Conhecimento empresarial: como as
organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.

Embrapa Café. (2019). Evolução da cafeicultura brasileira nas últimas duas décadas.
Embrapa Café. https://www.sapc.embrapa.br/arquivos/consorcio/publicacoes_tecnicas/Consorcio-Embrapa-Cafe-Evolucao-24-1-2017.pdf

Esamilla, R., Paz, J., & Saborio, W. (2017). Acordando para o crescimento: café vive
terceira onda na América Latina. https://www.knowledgeatwharton.com.br/article/acordando-para-o-crescimento-cafe-vive-terceira-onda-na-america-latina/

Euromonitor Consulting. (2019). Tendências do mercado de cafés em 2017.
https://abic.com.br/src/uploads/2018/05/2017.pdf

Franklin,
M. A., Mascarenhas, S. A. & Issa Junior, E. N.
(2018). Melhorias
no processo de gestão em uma empresa do segmento gastronômico. Relatório de Pesquisa, Mackpesquisa. São Paulo.

Fuck, M., & Vilha, A.
M. V. (2011). Inovação tecnológica: da definição à ação. Revista Contemporâneos, 9, 1-21.

Furtado, C. (2013). Formação econômica do Brasil. (34. ed.). São Paulo: Cia. das
Letras.

Gallouj, F., & Weinstein, O. (1997). Innovation in services. Research Policy, 26(4-5), 537-556.

Godoy, A. S. (1995). Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas,
35(3), 20-29.

Gonçalves, J. E. L. (2000). As empresas são
grandes coleções de processos. RAE – Revista
de Administração de Empresas, 40(1), 5-19.

Goryunova, V. V., Goryunova, T.
I., & Lukinova, O. V. (2019). Integrated platform
solutions and quality management in the planning and organization of production
processes. Journal of Physics:
Conference Series. Bristol, 1353(1).

Hammer, M., & Champy,
J. (1994). Reengineering the
corporation. New York: Harper Business.

Istoé. (2019). Café
é segunda bebida mais consumida entre brasileiros, mostra pesquisa. https://istoe.com.br/cafe-e-segunda-bebida-mais-consumida-entre-brasileiros-mostra-pesquisa/

Manzini, E. J. (1991). A entrevista na pesquisa
social. Didática, 26/27, 149-158.

Marcondes, R. C., Miguel, L. A. P., Franklin, M.
A., & Perez, G. (2017). Metodologia
para trabalhos práticos e aplicados [livro eletrônico]: administração e
contabilidade - São Paulo: Mackenzie.

Marques, C. (2017). Nosso carro-chefe não é o café, são as pessoas. Estadão. https://www.economia.estadao.com.br

Martins, A. L. (2008). História do café. São Paulo: Contexto.

Matiello, J. B., Santinato, R., Garcia, A. W. R.,
Almeida, S. R. & Fernandes, D. R. (2002). Cultura de café no Brasil. Rio de Janeiro: MAPA/PROCAFÉ.

Mattos, J. R. L. D., & Guimarães, L. D. S.
(2005). Gestão da tecnologia e
inovação: uma abordagem prática.
(1. ed.). São Paulo: Saraiva.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1997). Criação de conhecimento na empresa: como as
empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. (16. ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (2008). Teoria da
criação do conhecimento organizacional. In: H. Takeuchi, & I. Nonaka. Gestão do conhecimento. Tradução Ana
Thorell. Porto Alegre: Bookman.

OCDE. (2005). Proposed guidelines for collecting and interpreting technological
innovation data – Oslo Manual, OCDE, Paris.

Ribeiro, E. A. (2008). A perspectiva da
entrevista na investigação qualitativa. Evidência:
olhares e pesquisa em saberes educacionais, 4, 129-148.

Rocha, A. (2018). Mercado de cafés especiais deve crescer mais 19% este ano no Brasil,
diz estudo. Abic. https://abic.com.br/mercado-de-cafes-especiais-deve-crescer-mais-19-este-ano-no-brasil-diz-estudo/

Rogers, D. (2017). Transformação digital: repensando seu negócio para a era digital.
(1. ed.). São Paulo: Autêntica Business.

Rosa, M. V. F. P. C., & Arnoldi, M. A. G. C.
(2006). A entrevista na pesquisa
qualitativa: mecanismos para a validação dos resultados. Belo Horizonte:
Autêntica.

Saltarelli, B. (2018). Plataformas digitais: o que é e como as grandes empresas do mundo utilizam?
https://inteligencia.rockcontent.com/plataformas-digitais/

Santo Grão (2019). História. https://santograo.com.br

Schumpeter, J. (1934). The theory of economic development. Harvard University Press,
Cambridge Massachusetts.

Shiraishi, G. F., & Barbosa, S. D. (2015). Strategy formulation and organizational
structure in SMEs: Taking business models beyond the hands of the founders. In:
L. M. C. Farinha, J. J. M. Ferreira, H. L. Smith & S. Bagchi-Sen.
Handbook of Research on Global
Competitive Advantage through Innovation and Entrepreneurship.

Silva, T. C., & Burger, F. (2018). Aprendizagem
organizacional e inovação: contribuições da gestão do conhecimento para
propulsionar um ambiente corporativo focado em aprendizagem e inovação. Navus, 8(1), 07-19.

Silva, E., & Guimarães, E. (2012). A “terceira onda do consumo de café”.
Https://www.cafepoint.com.br/mypoint/mp105995/a-terceira-onda-do-consumo-de-cafe-204736n.aspx

Sirobaba, N. L. S. (2003). Estudo de viabilidade da cafeteria mixing
people. São Paulo.

Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administração:
teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall.

Tekin, Z., & Akyol, A. (2019), The Effects of Knowledge
and Innovation Management Processes on Innovation Capability and New Product
Development Success, BMIJ - Business
& Management Studies: An International Journal, 7(1), 1-23.

Tidd, J., & Bessant, J. (2015). Gestão da inovação. (5. ed.). Porto Alegre. Bookman.

Turban,
E. (2010). Tecnologia da
informação para gestão: transformando os negócios na economia digital. (6.
ed.). Porto Alegre: Bookman.

Vandenbosch, B. (2003). Designing solutions for your business
problems: a structured process for managers and consultants. San Francisco: Jossey-Bass.andenbosch.

Apêndice A – Roteiro aplicado nas entrevistas
com as sócias

Pergunta

Entrevistada A: Sócia-gestora

Entrevistada B: Sócia-gestora

Pode
contar sobre sua história até chegar como sócia do Santo Grão?

Detalhou que abriu o Santo
Grão sem nenhuma experiência anterior no ramo de restaurantes e conhecia
pouco do Santo Grão, fez job rotation (quando o colaborador passa por
diversos setores da empresa durante um período determinado de tempo) antes da
abertura da loja, por algumas áreas como Salão, cozinha, bar, a partir daí
virou sócia e relatou que aprendeu na prática o que era comandar um Santo
Grão.

Entrou no Santo Grão como hoster,
passou pelo atendimento, saiu da empresa e depois voltou para ser sócia da loja
em Higienópolis.

Quais
as principais dificuldades/pontos de melhoria que vê hoje na gestão como
sócia?

Fornecedores padrões do grupo
como um todo para obter melhores negociações;

Atualização de planilhas
referentes ao financeiro; Ausência de mapeamento de processos; Ausência de um
processo padronizado para abertura de um novo Santo Grão.

Manuais
operacionais de alguns assuntos, por exemplo, como liderar uma obra na
abertura de uma nova casa; falta de um treinamento administrativo mais
estruturado; checklist sobre o que deve fazer na abertura de uma nova
casa, principalmente relativo a documentações.

Considera
que existe um mapeamento de processos no Santo Grão?

Existe um certo mapeamento de
processos no Santo Grão, mas com grandes oportunidades de melhoria.

Existem alguns manuais e
planilhas, porém nada muito estruturado.

Como
ocorre a comunicação com outros sócios?

Foi detalhado a existência de
uma reunião mensal onde os sócios têm oportunidade de trazer tópicos, expor
seus problemas e aprendizados, além de ter uma interação direta com o
fundador.

Na reunião mensal e existe um
grupo de WhatsApp que poderia ser mais bem usado.

Como
ocorre o aprendizado entre as lojas do Santo Grão/sócios?

Em relação ao aprendizado
entre lojas e sócios, não existe tanta troca de lições aprendidas além das
reuniões mencionadas anteriormente.

Nas reuniões mensais.

O
que acha de uma possível expansão do Santo Grão e se acredita que a empresa
está preparada para tal?

Quanto à expansão do Santo
Grão acredita que para uma expansão ágil a empresa não está preparada,
principalmente devido a valorizar muito sua filosofia e ainda não ter claro
como transpor essa filosofia para novos sócios que não sejam antigos
funcionários. Também foi detalhado que já existe um mapeamento de
funcionários atuais do Santo Grão que podem virar potenciais sócios no futuro
e que estão sendo capacitados para tal, dessa maneira conseguem perpetuar a
cultura e filosofia, pois são funcionários com tempo de casa. Foi detalhado
exemplos de funcionários evoluíram na carreira dentro do Santo Grão, até
virar sócio.

Considera que tem que ser
feita com cuidado para que o Santo Grão não perca a qualidade que conquistou
no mercado até hoje. E acredita que a estrutura de apoio da franqueadora
precisa ser maior para sustentar a abertura de novas casas.

O
que sugere de melhoria no processo de abertura de nova loja/novo sócio?

Como sugestão de melhoria no
processo de abertura, foi sugerido um período desse futuro sócio como
funcionário sombra do Gerente Geral, posteriormente passar um tempo em cada
parte do negócio, como salão, bar, cozinha, estoque, financeiro, gestão de
pessoas (no dia a dia) e ficar no escritório para entender o que acontece na
rotina, o que faz a área de Recursos Humanos, compras etc. Também foi
sugerido uma espécie de mentor acompanhando esse futuro sócio, antes e depois
da abertura da nova loja para eventuais dificuldades.

Ter um checklist de
documentações;

Mentoria/Consultoria de uma
pessoa com maior experiência;

Guia de todos os aspectos que
precisam ser liderados na abertura de uma nova casa.