Resiliência e sustentabilidade na
cadeia de suprimentos: um estudo de caso em uma empresa atacadista

Resilience and sustainability in the supply
chain: a case study in a wholesale company

Arthur Antonio Silva Rosa

https://orcid.org/0000-0003-4720-4791

Doutorando em
Administração. Universidade Federal de Uberlândia (PPGAdm/FAGEN/UFU)
– Brasil. [email-masked]

Etienne Cardoso Abdala

https://orcid.org/0000-0002-6727-6680

Doutora em Administração. Universidade
Federal de Uberlândia (FAGEN/UFU) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Empresas
resilientes são capazes de se adaptarem a instabilidades do ambiente de modo a
se tornarem mais preparadas para eventos futuros. Nesse sentido, o objetivo do
presente artigo foi identificar e analisar a relação entre ações de resiliência
a ocorrências incertas e as três dimensões da sustentabilidade (econômica,
ambiental, social), compreendendo o papel da gestão de riscos em uma cadeia de
suprimentos. Para tanto, realizou-se um estudo de caso em uma empresa
atacadista e observou-se que empresas sustentáveis tendem a ser mais
resilientes, uma vez que estão mais preparadas para se adaptarem às
perturbações do ambiente, sejam elas internas ou externas à sua cadeia de
suprimentos. O estudo contribui com a literatura por apresentar a relação entre
resiliência e sustentabilidade, tendo como base o Triple Bottom
Line (TBL), além de analisar o impacto da greve
dos caminhoneiros nas atividades da empresa analisada. Esse é um tema pouco
explorado no cenário nacional, tendo sido utilizada uma empresa atacadista
distribuidora como foco do estudo.

Palavras-chave: resiliência;
sustentabilidade; gestão de riscos; cadeia de suprimentos; atacadista.

ABSTRACT

Resilient companies are able to
adapt to environmental instabilities in order to become more prepared for
future events. In this sense, the aim of this article was to identify and
analyze the relationship between actions of resilience to uncertain occurrences
and the three dimensions of sustainability (economic, environmental, social), including
the role of risk management in a supply chain. Therefore, a case study was
carried out in a wholesale company and it was observed that sustainable
companies tend to be more resilient, since they are more prepared to adapt to
environmental disturbances, whether internal or external, to their supply
chain. The study contributes to the literature by presenting the relationship
between resilience and sustainability, based on the Triple Bottom Line (TBL),
in addition to analyzing the impact of the truck drivers' strike on the
activities of the analyzed company. This is a topic little explored in the
national scenario, having used a wholesale distributor company as the focus of
the study.

Keywords: resilience; sustainability; risk management; supply
chain; wholesaler.

Recebido
em 30/11/2021.  Aprovado em 01/02/2022.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da APA.

https://doi.org/10.22279/navus.2022.v12.p01-16.1732

1 INTRODUÇÃO

As empresas fazem parte de uma grande rede de
organizações que, de forma geral, compram matéria-prima, armazenam, agregam
valor, transportam e liberam determinado produto ou serviço para outros membros
da cadeia, cujo objetivo é o de atender às necessidades de seus clientes. Essa
rede de organizações é chamada de Supply Chain (SC), de
forma que a integração de todas as suas atividades, com cooperação e um bom
relacionamento entre os membros da cadeia para que atinjam objetivos comuns, é
conhecida como Supply Chain Management (SCM) (Wood
Junior, 1998; Kot, 2018; Koberg
& Longoni, 2019).

Com os avanços nos estudos, tanto na SCM quanto na
área da sustentabilidade, desenvolve-se a Sustainable Supply Chain Management (SSCM), que
consiste na aplicação dos três âmbitos do Triple
Bottom Line (TBL) em
uma cadeia de suprimentos, o que, além de atender às demandas dos stakeholders, promove vantagens para os
membros da cadeia, dentre elas, redução de custos e vantagem competitiva (Seuring & Müller, 2008; Hong, Zhang & Ding, 2018; Ruiz-Benitez, López
& Real, 2019).

A partir das pressões exercidas pelos stakeholders e pela legislação por
práticas sustentáveis que contemplem o TBL, aliados ao progresso nos estudos da
SCM, foi desenvolvida a Sustainable Supply Chain Management (SSCM). Nesse sentido, a cadeia
de fornecimento como um todo deve se empenhar por uma gestão que contemple os
âmbitos social, econômico e ambiental nas suas atividades. Para isso, os
membros da cadeia de suprimentos devem definir objetivos para obter um bom
desempenho nas três dimensões da sustentabilidade, devendo cada organização que
compõe a rede empresas se engajar para atingi-los e, dessa forma, permanecer na
cadeia de suprimentos (Seuring & Müller, 2008; Pagell & Wu, 2009; Ivanov, 2018; De Morais &
Barbieri, 2018; Hong et al., 2018; Kot, 2018).

Nesse sentido, considerando os riscos a que as SC
estão expostas e o ambiente dinâmico das organizações, a Supply Chain Resilience (SCRES) se desenvolve,
sendo essa uma área de estudo recente, visto que a maioria das definições
emergiram ao longo dos últimos dez anos. Em uma revisão sistemática da
literatura, Souza, Micheluzzi e Pereira (2017)
constataram uma carência de estudos e evidências empíricas sobre a SCRES e, no
contexto brasileiro, os autores identificaram uma escassez ainda maior de
estudos sobre o tema. Autores como Ponis e Koronis (2012), Pettit, Croxton e Fiksel (2019), Wieland,
e Durach (2021) e Mehrjerdi
e Shafiee (2021) apontam para a relevância de estudos
sobre SCRES no mercado atual que, impulsionado pela globalização, se torna cada
vez mais dinâmico.

Fahimnia e Jabbarzadeh
(2016) e Jabbarzadeh, Fahimnia
e Sabouhi (2018) afirmam que há uma necessidade de
estudos que apliquem a resiliência na SSCM (Gestão da Cadeia de Suprimentos
Sustentável), pois essa não tem habilidades próprias que superem rupturas ao
longo de sua cadeia. Assim, tendo como base os estudos de ambos os autores, o
problema de pesquisa deste artigo é: Há relação entre a resiliência e a
sustentabilidade em uma cadeia de suprimentos? O objetivo é identificar e
analisar a relação entre ações de resiliência a eventos incertos e as três
dimensões da sustentabilidade (econômica, ambiental e social), compreendendo o
papel da gestão de riscos em uma cadeia de suprimentos.

Para fins de alcance dos objetivos deste estudo, foi
realizado um estudo de caso em uma empresa atacadista na cidade de Uberlândia,
Minas Gerais, a partir de entrevistas realizadas com os responsáveis pela da
área de logística e de gestão ambiental e risco no período de novembro de 2017
a novembro de 2018. Os dados coletados foram analisados conforme o método
análise de conteúdo, o que gerou a definição dos riscos de ruptura, como as
categorias de análise e a posterior relação com as três dimensões da
sustentabilidade.

Os resultados deste estudo apontam que a adoção de
práticas sustentáveis pode promover a resiliência, reduzindo custos e riscos de
rupturas na cadeia de suprimentos. Com isso, a presente pesquisa auxilia os
gestores no processo de tomada de decisão quanto à adoção de práticas
sustentáveis e medidas que promovam a resiliência em sua empresa e na cadeia de
suprimentos, reduzindo, assim, os impactos negativos das atividades da empresa
no meio ambiente.

Destaca-se que o estudo preenche a lacuna teórica no
sentido de analisar a relação entre resiliência e sustentabilidade na cadeia de
suprimentos, que ainda é pouco explorada pela literatura, sendo este artigo
pioneiro ao investigar essa relação no setor atacadista brasileiro. Além disso,
o estudo também se diferencia dos realizados por Fahimnia
e Jabbarzadeh (2016) e Jabbarzadeh
et al. (2018) por considerar o contexto da greve dos caminhoneiros, bem
como por apresentar os riscos de rupturas de um atacadista-distribuidor e
relacioná-los com o tripé da sustentabilidade e com os facilitadores da
resiliência.

Além desta introdução, este artigo
está estruturado em outras cinco partes, que são: o referencial teórico, a
metodologia, a apresentação dos resultados, a análise dos resultados e, por
fim, as considerações finais do estudo.

2 CADEIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEL

Wood Junior (1998) e Ballou
(2001) apontam que a SCM visa à redução de custos e à maximização do valor
percebido pelo cliente, mas ressaltam a sua importância na redução de estoques,
na cooperação dos fornecedores e no desenvolvimento de novos produtos para
determinada empresa. Christopher (2007) complementa que a cooperação e o bom
relacionamento com os membros da cadeia (auxiliados pela Tecnologia da
Informação) proporcionam à empresa uma vantagem competitiva superior e
duradoura em relação a seus concorrentes.

Devido a pressões exercidas pelos stakeholders, como fornecedores e clientes, e em virtude da
legislação que rege práticas sustentáveis que contemplem o TBL, aliados ao
progresso nos estudos da SCM, foi desenvolvido o conceito de Sustainable Supply
Chain Management (SSCM). Nesse sentido, a cadeia de fornecimento como um
todo deve se pautar nos três pilares da sustentabilidade (social, econômico e
ambiental) para desenvolver suas atividades. Para isso, os membros da cadeia de
suprimentos devem definir objetivos para obter um bom desempenho nas três
dimensões da sustentabilidade, conforme conceito de Elkington
(2001). Além disso, cada organização que compõe a rede de empresas deve se
engajar para atingir esses objetivos e, dessa forma, permanecer na cadeia de
suprimentos (Seuring & Müller, 2008; Pagell & Bertaglia, 2009; Wu,
2009; Koberg & Longoni,
2018; Koberg & Longoni,
2019).

As cadeias de suprimentos sustentáveis caracterizam-se
pela alta cooperação e coordenação entre seus membros e os stakeholders para atingir objetivos em conjunto. Além disso, é uma
característica das empresas que as compõem apresentarem relações de longo prazo
com os fornecedores, alinhamento de práticas sustentáveis ao longo da cadeia,
certificações e avaliações constantes quanto à adequação às práticas do Triple
Botton Line. Dentre os benefícios de pertencer a
uma SSC apontados pelos autores estão a redução de custos e a vantagem
competitiva (Vachon & Klassen,
2006; Seuring & Müller, 2008; Pagell
& Wu, 2009; Alves, Schultz & De Barcellos, 2018; Kot,
2018; Koch & Gasparetto, 2021).

No entanto, de acordo com Mari, Lee e Memon (2014), um sistema de cadeia de suprimentos elimina
seus objetivos de sustentabilidade a partir de interrupções inesperadas.
Portanto, os gerentes da cadeia de suprimentos têm um trade-off entre interrupções na cadeia de suprimentos e um sistema
sustentável, sendo a resiliência uma nova abordagem para o projeto de cadeias
de suprimentos e processos de negócios (Pettit, Croxton & Fiksel, 2019;
Wieland & Durach, 2021).

Beske, Land e Seuring
(2014) apontam que práticas sustentáveis são adotadas na SC no intuito de
atender demandas de clientes e aprimorar a rastreabilidade. Além disso, os
autores indicam que as capacidades dinâmicas devem ser aplicadas na SSCM,
intensificando, com isso, as vantagens competitivas proporcionadas pela
aplicação do TBL no ambiente empresarial. Assim, uma das formas de integrar a
SSCM com as capacidades dinâmicas seria promover o aprendizado e a gestão do
conhecimento dos membros da SC, otimizando o relacionamento entre os mesmos e
promovendo uma gestão de forma reflexiva quanto às práticas adotadas pelas
companhias (Baske, Land & Seuring,
2014; Hong et al., 2018).

2.1 Gestão de riscos,
sustentabilidade e resiliência na SC

Devido ao processo de globalização, as empresas tendem
a ampliar seus negócios e a internacionalizá-los, expandindo, consequentemente,
suas cadeias de suprimentos. À medida que se expande, uma cadeia de suprimentos
se torna mais suscetível a rupturas que podem ocorrer em qualquer elo ao longo
da cadeia, o que poderia ocasionar perdas significativas para as empresas e, em
alguns casos, levá-las à falência. Diversos eventos que podem ser inesperados,
como desastres ambientais, guerras, terrorismo e disputas entre indústrias,
sempre nos lembram que estamos em um mundo altamente dinâmico, podendo esses
fatores interromperem os fluxos das cadeias de suprimentos (Christopher &
Peck, 2004; Revilla & Saenz,
2017).

Os riscos são elementos inerentes a qualquer cadeia de
abastecimento e estão, geralmente, associados a situações de rupturas.
Importantes conceitos sobre risco surgem a partir da definição de alguns
autores como Zsidisin (2003), Jüttner,
Peck e Christopher (2003), e Heckmann, Comes e Nickel (2015). Zsidisin (2003) e Scheibe e Blackhurst (2018),
reforçam que risco não pode ser compreendido apenas como algo limitado a uma
perda específica que pode ocorrer em uma rede produtiva e que a significância
da perda é também um elemento importante a ser considerado no processo.

Zsidisin e Wagner (2010) esclarecem que a
exposição ao risco remanescente deve estar alinhada com a preferência de risco
da empresa e de sua estratégia corporativa. Em muitos casos, conforme destacam Jüttner et al.
(2003), as organizações acreditam que estão lidando razoavelmente bem com os
riscos, bem como desenvolvendo uma boa gestão de riscos, mas, na verdade, estão
negligenciando exposições críticas ao longo de suas cadeias de suprimentos.

É possível citar vários eventos recentes que
comprometeram cadeias de suprimentos, dentre eles, fenômenos climáticos, como
os furacões, terremotos e até a instabilidade política, a qual pode refletir na
economia de um país. Segundo Ponomarov e Holcomb (2009) e Revilla e Saenz (2017), as interrupções também podem ser causadas por
fontes internas, como, por exemplo, problemas com equipamentos e erro humano
ou, até mesmo, dificuldades na integração das atividades da empresa com a
cadeia. Ainda segundo os autores, as empresas devem estar sempre preparadas
para superar acontecimentos inesperados que sempre estarão presentes em um
mercado instável de modo que consigam se recuperar e dar continuidade às suas
operações.

Destaca-se que ainda não há uma definição única aceita
pelos autores sobre cadeia de suprimentos resiliente (SCRES). O Quadro 1
apresenta algumas das definições que fizeram parte do estudo de Hohestein et al. (2015):

Autores

Definição

Pettit et al. (2013)

Habilidade
de sobreviver, adaptar, e de crescer diante de mudanças turbulentas.

Sarathy (2006)

Uma
cadeia de suprimentos resiliente é aquela que pode se recuperar rapidamente
de uma interrupção.

Christopher e Peck (2004)

Um sistema capaz de voltar ao seu estado original,
ou atingir um estado melhor, após a perturbação.

Jüttner e Maklan
(2011)

Capacidade
de a cadeia de suprimentos lidar com as consequências de eventos de risco
para retornar às suas operações originais ou passar para um estado mais
desejável depois da turbulência.

Ponomarov e Holcomb (2009)

Capacidade de a cadeia se adaptar para estar
preparada para eventos inesperados, responder e recuperar-se das interrupções
com as operações contínuas no nível desejado de conexão e controle sobre a
estrutura e função.

Quadro
1. Definições de cadeia de suprimentos resiliente

Fonte:
Elaborado pelos autores (2021)

Caso as rupturas não sejam corrigidas de maneira
rápida por meio de uma gestão eficiente, toda a cadeia pode ser afetada,
obrigando as indústrias, muitas vezes, a interromperem seu processo produtivo,
podendo gerar altíssimos prejuízos por não conseguirem atender à demanda e, até
mesmo, perder uma parcela de mercado. Esse problema ocorre com uma intensidade
ainda maior nas empresas que adotam o sistema de produção enxuta e que exige alto
grau de integração de determinada indústria com os seus fornecedores. Para as
empresas não serem afetadas fortemente por essas rupturas, faz-se necessário
que sua cadeia de suprimentos desenvolva a resiliência (Blackhurst,
Craighead, Elkins & Handfield, 2005; Scheibe & Blackhurst, 2018; El Baz & Ruel,
2021).

É importante lembrar que as organizações estão
expostas a diversas vulnerabilidades, que consiste na suscetibilidade de a SC
sofrer rupturas ao longo de seu fluxo, o que está relacionado às fontes de
riscos, ou seja, à probabilidade de determinado evento ocorrer.  As vulnerabilidades podem ser detectadas com
maior facilidade quando a cadeia é exposta a situações adversas ou a
perturbações, podendo elas afetarem a capacidade da cadeia de suprimentos de
entregar o produto correto no local, no tempo e com os custos esperados (Jüttner & Maklan, 2011; Scheibe & Blackhurst, 2018; Duhadway, Carnovale & Hazen, 2019).

Os riscos na SC podem ser vistos como potenciais
perdas de eficiência e eficácia para a rede de organizações diante de eventos
incertos (Heckmann, Comes & Nickel,
2015; Mehrjerdi & Shafiee,
2021). Christopher e Peck (2004) dividem os riscos de uma SC em três
categorias: internos à empresa, que podem ser de processo ou controle; externos
à empresa, porém internos à cadeia de suprimentos, que podem ser de
fornecimento ou demanda; e externos à cadeia de abastecimento, que são os
riscos do ambiente no qual a organização está inserida. Ressalta-se a
importância da formalização dos procedimentos para a gestão de riscos,
apontando que o desafio atual consiste em gerenciar e mitigar os riscos de
forma que se desenvolva a resiliência na cadeia de suprimentos (Christopher
& Peck, 2004; Duhadway et al., 2019; Mehrjerdi & Shafiee, 2021).

Christopher e Holweg (2011)
destacam a relevância da flexibilidade nos modelos de gerenciamento da SC.
Segundo os autores, os modelos de gerenciamento de riscos devem considerar
possíveis cenários de turbulências, indo além de considerar apenas os cenários
atuais de possível estabilidade da companhia. Dessa forma, com a flexibilidade
dinâmica, as companhias estariam mais preparadas para enfrentar momentos de
instabilidades de forma que as volatilidades no mercado possam se tornar
oportunidades para o negócio (Christopher & Holweg,
2011; Revilla & Saenz,
2017; Hong et al., 2018; El Baz & Ruel, 2021).

Giannakis e Papadopoulos (2016), utilizando
como amostra companhias de diversos setores, analisaram a sustentabilidade na
SC como um sistema de gerenciamento de riscos, apontando que os riscos
relacionados à sustentabilidade estão correlacionados. Destaca-se que os riscos
ambientais endógenos devem ser priorizados pelos gestores devido à sua
gravidade, recorrência e facilidade de detecção, como consumo de energia,
acidentes ambientais, poluição, emissão de gases e produção de resíduos (Koberg & Longoni, 2018; Pettit et al., 2019).

Rajesh (2018), analisando estudos de
casos da SC do setor de manufatura, aponta que companhias localizadas na parte
superior da SC têm maiores vantagens com a utilização de estratégias voltadas
para a sustentabilidade e as empresas localizadas na parte inferior da SC se
beneficiariam mais com o uso de estratégias de resiliência. Quando ambos os
tipos de estratégias são unidos por meio da experiência e do engajamento dos
gerentes, e ocorrendo um alinhamento ao longo da SC, é possível unir os ganhos
da sustentabilidade e da resiliência na rede de empresas de forma que seja
possível atenuar seus riscos (Ruiz-Benitez et al.,
2019; Mehrjerdi & Shafiee,
2021).

Por sua vez, Jabbarzadeh, Fahimnia e Sabouhi (2018)
mostram, em seu estudo, que interrupções na cadeia de suprimentos afetam os
custos totais de seus membros. Ainda de acordo com o estudo, as SC que
concentram esforços no desenvolvimento de práticas sustentáveis aliadas à
resiliência podem gerar economias consideráveis por minimizarem os riscos de
tais interrupções. Além disso, o trade-off enfrentado pelos gestores, entre
custos e sustentabilidade, podem culminar em oportunidades para a SC se
desenvolver e se tornar mais eficiente enquanto contribui para minimizar os
impactos no meio ambiente (Ivanov, 2018; Fahimnia, Jabbarzadeh & Sarkis, 2018).

3 METODOLOGIA

Um dos focos da pesquisa é compreender, a partir da
identificação das ações de gestão de risco de uma empresa, como as práticas
sustentáveis podem contribuir para que uma cadeia de suprimentos seja
resiliente (ou vice-versa) e quais as relações dessas ações com as três
dimensões da sustentabilidade. Considerando essa premissa, o método de pesquisa
selecionado foi o estudo de caso, pois esse tipo de estudo busca interpretar
‘como’ os fenômenos e as relações entre eles ocorrem, caracterizando-se,
portanto, como uma pesquisa do tipo explanatório. Além disso, o estudo de caso
permite que se obtenha um retrato da realidade como um todo (Eisenhardt, 1989; Yin, 2015).

No entanto, para a investigação do ‘como’ ocorre essa
contribuição, será necessário, antes, identificar quais as características que
promovem a resiliência e quais práticas sustentáveis, de fato, são executadas
por uma empresa de importante posição dentro da cadeia de distribuição
nacional. Essa identificação torna-se viável por meio da utilização inicial de
um método qualitativo de análise, mais especificamente, da realização de
entrevistas com a empresa objeto de análise. Para atender os objetivos
apresentados, foi selecionada uma empresa atacadista de grande porte da cidade
de Uberlândia, Minas Gerais, dada a sua relevância do setor na economia –
obteve um faturamento de 261,8 bilhões de reais em 2018, segundo a Associação
Brasileira de Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (ABAD)
– e devido ao papel central que desempenha o atacadista na sua SC.

Conforme explicita Flick
(2009), a entrevista semiestruturada envolve questões baseadas em prévio
conhecimento teórico direcionadas por pressuposições e hipóteses, o que permite
ao pesquisador uma aproximação maior com o entrevistado de modo que esse seja
mais explicito em suas respostas. Assim, os respondentes dos questionários
deverão ocupar, de preferência, cargos de gerentes na área de gestão da
produção ou materiais/suprimentos

Para a coleta de dados, utilizou-se de entrevistas
semiestruturadas que foram elaboradas com base nos estudos realizados por Sá
(2017), Jüttner e Maklan
(2011), Christopher e Peck (2004), Blackhurst et al. (2005) e Fahimnia
e Jabbarzadeh (2016). A primeira parte das
entrevistas ocupou o espaço temporal entre novembro de 2017 e fevereiro de
2018, cujo intuito foi obter um panorama das principais práticas sustentáveis
realizadas pela empresa nos três âmbitos do TBL. As entrevistas foram
realizadas com o diretor de compras e com a responsável pelo instituto social
do atacadista-distribuidor, os quais explanaram sobre as práticas sustentáveis
realizadas pela empresa em suas diversas áreas, assim como acerca das práticas
realizadas em conjunto com os fornecedores.

A segunda parte das entrevistas foi realizada em
novembro de 2018 com o responsável pela área de Gestão de Riscos e teve como
objetivo identificar os principais riscos aos quais a empresa está exposta. O
entrevistado foi escolhido devido à experiência que ele já tem na empresa e por
sua visão sistêmica das possíveis vulnerabilidades do negócio. Além disso,
foram coletados dados de documentos físicos disponibilizados pela empresa, como
relatórios de práticas sustentáveis realizadas, bem como do website
institucional, como dados sobre o perfil da companhia, além de revistas
digitais com o fim de checar os reflexos das atividades da companhia na mídia,
principalmente, no que tange às práticas sustentáveis.

A análise dos dados coletados nas entrevistas com os
principais responsáveis pela área de suprimentos e gestão socioambiental seguiu
uma estratégia definida por Yin (2015), que é baseada em proposições teóricas,
segundo as quais as suposições construídas por meio de conceitos teóricos
refletem as questões de pesquisa e são adequadas para objetivos que buscam
definir relações causais de ‘como’ e ‘por quê’. A escolha por uma opção
estratégica de análise auxilia o pesquisador a conduzir da melhor maneira a
fase analítica do estudo de caso, contribuindo para ressaltar as evidências e
eliminar a multiplicidade de interpretações.

Para a análise dos dados, foi
utilizada a análise de conteúdo no intuito de se compreender a mensagem, pois a
técnica visa, conforme Bardin (2011 p. 47), a “obter,
por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das
mensagens, indicadores que permitam a inferência de conhecimentos relativos às
condições de produção/recepção  destas
mensagens.”

O protocolo de pesquisa foi composto por seis fases,
tendo sido elaborado com base em Eisenhardt (1989),
Voss, Tsikriktsis e Frohlic
(2002) e Yin (2015), conforme a Figura 1.

Figura
1. Protocolo de pesquisa

Fonte:
Elaborado pelos autores com base em Eisenhardt
(1989), Voss et al. (2002) e Yin (2015)

Tendo como base as informações
coletadas nas entrevistas, no website institucional, nas revistas digitais e
nos documentos físicos disponibilizados pela empresa, foram estabelecidas
categorias para a análise com base nos riscos de ruptura, bem como nas práticas
sustentáveis e de resiliência. Os dados foram triangulados, analisados e
comparados com a literatura que trata do tema.

4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

Nesta seção, serão apresentados os
principais resultados obtidos pelo estudo. Inicialmente, serão apresentadas as
características do atacadista-distribuidor alvo da pesquisa. Em seguida, são
evidenciadas as práticas sustentáveis que foram identificadas na empresa e, por
último, a identificação das categorias de análise.

4.1 A empresa estudada

A empresa Y é um atacadista
distribuidor que atende à totalidade dos municípios do território nacional,
estando sua central situada na cidade de Uberlândia-MG, além de unidades de
armazenagem em inúmeras unidades federativas. Trata-se de uma empresa de grande
porte que atua no mercado há mais 60 anos, contando com uma frota própria de
cerca de mil veículos e contando também com 33 transportadoras terceirizadas
para realizar a entrega dos pedidos. A empresa Y possui mais de 14 mil itens em
seu portfólio, sendo 280 categorias de produtos, com uma área de armazenagem
total de 165 mil metros quadrados e mais de 4.000 funcionários diretos.

A empresa conta ainda com 600 fornecedores
e atende mais de 400 mil varejistas. O faturamento anual da empresa Y, em 2016,
foi de R$ 5 bilhões, tendo sido classificada com risco nota A pela avaliação da
Fitch Ratings. A empresa é proprietária de um banco (instituição financeira)
que financia varejistas e fornecedores, de uma rede de supermercados, que
também oferece produtos de marca própria, e de um comércio eletrônico. A
empresa também possui um instituto que realiza ações culturais e
socioambientais. Segundo a ABAD (Associação Brasileira de Atacadistas e
Distribuidores), o setor atacadista distribuidor faturou R$ 250 bilhões em
2016, representando um aumento de 0,6% em termos reais e 6,9% em termos
nominais em relação a 2015, mesmo diante de uma queda de 3,1% do PIB
brasileiro.

4.2 Práticas sustentáveis
realizadas pela empresa Y

Conforme dados
coletados nas entrevistas realizadas, foi possível observar as ações praticadas
pela empresa alvo da pesquisa e classificá-las segundo as dimensões do Triple
Bottom Line. A Quadro 2
dispõe, de maneira sintética, as práticas sustentáveis da empresa e sua
classificação na dimensão ambiental, social e econômica:

Aspectos do TBL

Ações realizadas pela empresa

Ambiental

Utilização
de lâmpadas de LED;

Controle
do consumo de energia elétrica, visando à sua redução;

Controle
do consumo de papéis (impressão);

Manutenção
periódica da frota para evitar o aumento da emissão dos poluentes, aderência
ao sistema do Arla 32 e veículos com selo de
compromisso com o meio ambiente;

Sistema
de roteirização;

Cumprimento
das exigências do IBAMA para o transporte de produtos com alta
periculosidade, como pagamento de taxas e documentação específica;

Reciclagem
ou destinação correta dos rejeitos (fitilho e caixas danificadas).

Social

Doação
dos produtos com vencimento próximo ou o descarte correto;

Ações
recreativas para os funcionários promovidas pelo RH, realização de ginástica
laboral, disponibilização de academia, projeto para conclusão do ensino médio
para os funcionários operacionais, segurança do trabalho, dentre outros;

Certificações
como Great
Place to Work;

Criação
da Universidade Z;

Projetos
de cunho socioambiental, com o ZAPe! que visa
formar jovens e adolescentes no que diz respeito ao empreendedorismo, e o VemSer, que mobiliza os próprios funcionários da empresa
a realizar diversas ações sociais para a comunidade.

Econômico

Contratação
de empresas para auditar os demonstrativos;

Classificação
de risco nota A pela Fitch Ratings.

Quadro
2. Ações realizadas conforme aspectos do TBL

Fonte:
Elaborado pelos autores (2021)

Os atacadistas têm foco na revenda
de produtos, ocupando um papel de intermediário entre a indústria e o varejo. A
empresa Y, além de vender e entregar os produtos por um preço competitivo,
também busca eficácia quanto ao prazo de entrega dos pedidos, considerando as
expectativas e necessidades dos clientes e a capacidade da organização,
buscando também oferecer boas condições de pagamento, independentemente dos
riscos e características negativas do ambiente, como a criminalidade na malha
rodoviária. As principais áreas operacionais do atacadista são as de
suprimentos, compras e vendas.

4.3 Identificação das categorias de
análise

Após a realização das entrevistas a
respeito das práticas de gestão de risco e do nível de resiliência do
atacadista, foi possível identificar as principais categorias emergentes da
coleta de dados a partir do método de Análise de Conteúdo. Essas categorias
foram definidas com base nos elementos característicos de possibilidades de
riscos e rupturas na cadeia de suprimentos, como preços elevados, falhas de software,
avarias no produto, data de validade, roubos e furtos, incêndios e condições de
dirigibilidade. A partir dessa identificação, as características de cada
categoria, o modo de mitigação, os facilitadores e a resposta imediata foram
descritos no Quadro 3, a seguir, bem como a relação desses resultados com
pesquisas já realizadas anteriormente por outros pesquisadores:

Riscos de ruptura

Caracterização

Mitigação

Resposta
imediata

Aspectos
TBL

Facilitadores

Autores

Preços
elevados

Necessidade de comprar por preços mais elevados por realizar compras
em períodos com preços maiores, consequentemente, a margem de contribuição
será diminuída ou o preço será repassado para os clientes.

Planejamento das compras, visando realizá-las no fim do mês quando os
fornecedores tendem a vender os produtos por um preço menor.

Realização de compras no fim do mês visto que os fornecedores tendem a
ofertar os produtos com preços menores e estocar esses produtos adquiridos,
aproveitando, dessa forma, a compra por oportunidade.

Econômico

Flexibilidade; Colaboração; Visibilidade.

(1) e (2)

Falha
de software

Os softwares utilizados são integrados com diversas áreas e são muito
suscetíveis a falhas de preenchimento, com difícil reversão ou erros do
próprio sistema com menor frequência.

Treinamento para utilização e conscientização dos funcionários sobre
as possíveis consequências de lançamentos incorretos. Equipe de TI preparada
e em prontidão.

Acionamento da equipe de TI de plantão; apuração de fonte do erro;
notificação aos responsáveis; termo de responsabilidade para o solicitante da
correção.

Econômico

Agilidade.

(1)

Avaria
nos produtos

Danos causados nos produtos durante o transporte ou no manuseio no
estoque.

Boa acomodação dos produtos, visando evitar o choque entre eles e
manter a estabilidade do veículo.

Destinação adequada dos produtos danificados.

Econômico e ambiental

Visibilidade; Colaboração.

(2) e (3)

Data de
validade dos produtos

Produtos perecíveis têm um prazo de validade mais curto e necessitam
ser vendidos com maior rapidez.

Ênfase na previsão de demanda e giro do estoque; separação e
organização dos produtos no estoque de acordo com a data de validade.

Doação de produtos com data de validade próxima ao vencimento ou
destinação adequada.

Econômico, social e ambiental

Flexibilidade; Agilidade; Colaboração.

(1) e (3)

Roubos
e furtos

Roubos planejados e de grande porte ocasionados, geralmente, por
vazamento de informações, muitas vezes, não intencional, e furtos de pequeno
porte ocasionais.

Desenvolvimento de travas eletrônicas; rastreamento e monitoramento
dos veículos; opção pelas rotas mais seguras; transferência de cargas entre
armazéns feita em comboio; contratação de seguradora.

Relato às autoridades competentes; acionamento do seguro; lançamento
dos dados no software quanto ao
local e características do evento; e tomada de demais providências
necessárias.

Econômico

Percepção de Riscos; Gestão do conhecimento; Flexibilidade;
Colaboração.

(1), (3) e (4)

Incêndio

Risco de incêndio na empresa. Em 2017, 20 caminhões foram atingidos
por um incêndio no centro de distribuição do atacadista.

Modo de estacionamento dos veículos; proibição da entrada de botijões
de gás na empresa.

Disponibilização de caminhões-pipas no interior da empresa preparados
para entrarem em ação; acionamento de autoridades competentes.

Econômico e ambiental.

Agilidade.

(1)

Condições
de dirigibilidade

Condições físicas, tais como, sono, cansaço e mentais, além do estado
emocional e as preocupações que são fatores com potencial de causar
acidentes.

Conscientização dos funcionários quanto às condições ideais de
dirigibilidade; cumprimento rigoroso dos limites de carga horária
estabelecidos por lei.

Solicitação da troca do motorista que não estiver em condições físicas
e/ou mentais adequadas.

Social e econômico.

Visibilidade.

(2)

Nota:
Autores: (1) Jüttner e Maklan (2011); (2) Blackhurst et al. (2005); (3) Pettit
et al. (2010); (4) Christopher e Peck (2004).

Quadro
3. Categorias emergentes da análise dos resultados

Fonte:
Elaborado pelos autores (2021)

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta seção apresenta a análise dos resultados
obtidos pelo estudo. No primeiro momento, analisa-se a sustentabilidade do
atacadista e da sua cadeia de suprimentos Em seguida, analisa-se a capacidade
de resiliência dos mesmos e, por fim, a relação entre sustentabilidade e
resiliência.

5.1 Sustentabilidade do atacadista
e de sua SC

A empresa realiza ações
sustentáveis no que tange aos aspectos ambiental, social e econômico,
desenvolvendo atividades que vão além do que é exigido por lei e da pressão de
seus fornecedores, sobressaindo-se, dessa forma, no que diz respeito às ações
ante os seus concorrentes. Dentre as ações realizadas pela empresa no âmbito
social, está a criação da Universidade Z, que visa à formação do pequeno e
médio varejista, assim como a criação de um banco próprio que visa estimular os
negócios desses empresários (Coral, 2002; Seuring
& Müller, 2008; Pullman, Maloni
& Carter, 2009).

Ainda em relação às ações sociais,
destaca-se a criação do instituto W, que visa desenvolver projetos de cunho
socioambientais, cujos membros que integram sua diretoria são os próprios funcionários
da empresa Y, bem como a obtenção da certificação da empresa pelo GPW, sendo
esses os fatores que demonstram o engajamento da empresa com a
sustentabilidade. Nesse sentido, observa-se que o atacadista exerce um papel
social na comunidade em que está inserida e na sociedade como um todo.
Ressalta-se, entretanto, que, embora esteja listada na pauta de virtudes do
instituto social, a sustentabilidade não está listada dentre os valores da
empresa (Stead & Stead,
2000; Coral 2002; Pullman et al., 2009; Paulraj, 2011).

Dentre as ações ambientais, estão o
controle no consumo de energia elétrica e de papeis, a manutenção periódica da
frota com vistas à diminuição dos poluentes emitidos, a reciclagem do fitilho e
o reaproveitamento de caixas de papelão. Essas ações, de modo geral, visam
diminuir os impactos negativos causados pela empresa no meio ambiente e reduzir
os custos operacionais. Ressalta-se que, tendo em vista que é uma empresa de
grande porte, o atacadista poderia, por exemplo, considerar a utilização de
energia solar (Van Der Linde, 1995; Coral, 2002; Porter, Vachon
& Klassen, 2006; Seuring
& Müller, 2008).

Já em relação ao âmbito econômico
do TBL, a empresa cumpre com seus compromissos financeiros no curto, médio e
longo prazo. Ademais, a certificação de risco nota A pela agência Fitch Ratings
atesta que o atacadista é um bom pagador, mesmo considerando o período de
instabilidades políticas e econômicas enfrentadas pelo país que afetam o seu
negócio, ou seja, a empresa consegue manter o seu negócio viável e rentável ao
longo do tempo, considerando que a empresa tem 65 anos de existência. Além
disso, os demonstrativos da empresa são auditados por empresas especializadas,
tendo sido adotada, portanto, a prática da transparência (Norman & Macdonald,
2004; Dias, 2006).

5.2 Capacidade de
resiliência da empresa Y e de sua SC

Como
já exposto, o atacadista distribuidor apresenta diversas vulnerabilidades de
acordo com as três categorias de riscos propostas por Christopher e Peck
(2004), ou seja, aquelas relacionadas aos riscos que estão dentro da SC ou
aqueles externos a ela (ambiente dinâmico). A ocorrência de determinados
eventos é inesperada e apresenta grande potencial de ruptura na SC, como
ocorreu com a dimensão e a duração da greve dos caminhoneiros, o que ressalta a
importância do desenvolvimento da resiliência nas empresas (Christopher &
Peck, 2004; Ponis & Koronis,
2012; Heckmann et al., 2015).

Percebe-se
que, por se tratar de uma empresa de grande porte, há uma estrutura
organizacional consolidada e preparada, como é o caso da célula especifica da
empresa para tratar de assuntos relacionados à gestão de riscos. Isso permite
que a empresa utilize com maior eficácia os modelos preventivos e reativos aos
riscos, bem como que aproveite melhor as oportunidades de compra de seus
fornecedores devido ao poder de barganha e, ainda, usufrua dos benefícios da
base de fornecedores e de sua capilaridade a nível nacional obtida ao longo de
65 anos desde a sua fundação.

Além
disso, a empresa adota a Tecnologia da Informação (TI) como forma de auxiliar
na mitigação de riscos, como é o caso do rastreamento e monitoramento dos
veículos e, também, as travas eletrônicas que foram desenvolvidas por
iniciativa da empresa após a ocorrência de uma sequência de eventos (roubos com
o caminhão em movimento) que causaram impacto financeiro na empresa. Esse caso
demonstra uma situação relacionada ao fato de a empresa ter sido exposta a um
estímulo do ambiente relacionado à criminalidade do país, que resultou no
desenvolvimento de uma tecnologia para a mitigação de tal risco (Ballou, 2001; Christopher & Peck, 2004).

Nesse
sentido, além de desenvolver o PGR, que consiste em um pré-requisito para a
contratação da seguradora, a área de gestão de riscos da empresa adota um caráter
estratégico que visa mitigar riscos de forma preventiva, como, por exemplo, o
histórico da empresa em relação aos locais em que os veículos já foram vítimas
de roubo. Nesse sentido, a empresa realiza o cruzamento de informações entre
prazo para entrega, registros dos históricos de criminalidades nas trajetórias
utilizadas e rotas recomendadas pelo software
de roteirização Roadnet® (Christopher & Peck,
2004).

Assim,
a empresa utiliza com maior intensidade o modelo preventivo em suas atividades
de forma que o modelo reativo seja seu último recurso, assim como o acionamento
do seguro, uma vez que pode, por exemplo, afetar o seu tempo de entrega. Além
disso, a empresa adota o sistema de parcerias ao longo da SC com o intuito de
mitigar riscos, como está ocorrendo com o software ainda em desenvolvimento em
conjunto com outras empresas da SC (Christopher & Peck, 2004; Pagell & Wu, 2009).

Mesmo
havendo um plano para ser seguido em caso de rupturas (PGR), que considere as
características do transporte e as possíveis reações em caso de rupturas
(protocolo), e considerando também a importância da TI que auxilia nesse
processo, observa-se que é imprescindível o fator humano para a tomada de
decisões, tendo em vista que os eventos ocorridos podem ser da mesma natureza,
porém com suas peculiaridades que exigem do funcionário expertise e olhar
crítico para a tomada de decisões adequadas em cada situação.

Em relação à greve dos caminhoneiros
ocorrida no Brasil em maio de 2018, é compreensível o atacadista ter utilizado
o modelo reativo, uma vez que a extensão da greve que atingiu todo o país não
era prevista. Caso o evento volte a ocorrer, as reações da empresa,
possivelmente, serão mais rápidas, como para o envio de caminhões para a
entrega imediata de produtos, deixando-os preparados para o envio de
mercadorias assim que a greve cessar. Trata-se de um evento sobre o qual a
empresa não tem controle por se tratar de um risco externo à SC, conforme a
classificação de Christopher e Peck (2004) (Ponomarov
& Holcomb, 2009).

Sendo
assim, constata-se que a empresa Y tem as características de uma empresa
resiliente, tendo em vista que ela consegue se recuperar de perturbações no
ambiente, sejam elas internas à empresa, internas a sua SC, ou externas a sua
SC. Além disso, a empresa consegue fazer com que esses eventos se transformem
em informações que são devidamente armazenadas, tornando-se fontes de
aprendizado para que, caso o evento volte a ocorrer, o atacadista esteja mais
preparado para superá-lo. Essa capacidade que a empresa tem condiz com o
definido por autores como Ponomarov e Holcomb (2009), Jüttner e Maklan (2011) e Pettit et al. (2013).

5.3 Relação entre sustentabilidade
e resiliência

Embora os entrevistados não
percebam uma ligação entre sustentabilidade e resiliência, foi possível
observar que essa relação existe, tendo como base os dados coletados da empresa
analisada. O fato de os entrevistados não terem consciência desse elo pode ser
explicado por ser essa uma área ainda pouco explorada (Souza, Micheluzzi & Pereira, 2017; De Morais & Barbieri,
2018), tanto nas empresas brasileiras, quanto na literatura.

Tendo em vista que o
atacadista-distribuidor tem uma pequena margem de lucro quando comparado ao
volume de seu faturamento (1% do faturamento total), os custos da empresa são
uma questão chave do negócio. Nesse sentido, rupturas na empresa ou na sua SC
podem resultar em grandes impactos nessa parcela do lucro ante o faturamento.
Então, uma empresa resiliente, que concentre parte de seus esforços na gestão
de riscos, tende a manter sua viabilidade e rentabilidade ao longo do tempo
(âmbito econômico do TBL), haja vista que terá maior facilidade e agilidade em
se recuperar após a ocorrência de algum evento negativo que cause a ruptura,
evitando, dessa forma, que tal evento comprometa seus resultados ou, ao menos,
atenue os seus efeitos (Norman & Macdonald, 2004; Dias, 2006; Fahimnia & Jabbarzadeh,
2016).

As ações ambientais praticadas na
empresa também são fatores que podem promover a resiliência. Isso pode ser
notado no que diz respeito à atitude da empresa de se antecipar a possíveis
alterações da legislação ambiental por meio da implementação de práticas que
ainda estão em discussão no Congresso Nacional ou em agências reguladoras, uma
vez que, caso a empresa realize ações de adequação de seus processos somente
após a aprovação de novas legislações, podem ocorrer rupturas na sua SC por
tempo insuficiente para implementá-las, conforme já ocorrido no histórico da
companhia. Também é possível notar a relação entre o âmbito ambiental da
sustentabilidade e a resiliência na manutenção periódica da frota. Essa
prática, além de evitar possíveis rupturas na SC, como defeitos do veículo ao
longo do trajeto, o que poderia ocasionar atrasos nas entregas de produtos,
também contribui para a redução de custos no longo prazo e para a redução da
emissão de poluentes na atmosfera. A relação também é evidente nas normas de
transporte de produtos de alta periculosidade, cuja reação, em caso de
acidentes, deve ser ágil e coordenada a fim de evitar ou minimizar danos no
meio ambiente e cumprir o contrato com o cliente (Porter & Van Der Linde,
1995; Jüttner & Maklan,
2011; Fahimnia & Jabbarzadeh,
2016).

Em relação ao âmbito social do TBL,
as práticas voltadas para os funcionários da empresa melhoram o clima
organizacional e ajudam as pessoas a ficarem mais engajadas para proporem
soluções para os problemas que se apresentam. No longo prazo, essas práticas
podem contribuir para adaptações mediante perturbações, o que conduz à
resiliência (Gi, 2006). Além disso, o fato de a
empresa realizar ações de cunho social, muitos dos seus funcionários, em
conjunto com membros da SC, fortalecem os relacionamentos com seus stakeholders, aumentando a sua confiança
na organização (Seuring & Müller, 2008). Os fortes
relacionamentos podem ser essenciais para a empresa superar momentos de
dificuldades, haja vista o apoio dos mesmos, como, por exemplo, durante o
período no qual emergiu o problema financeiro enfrentado pela empresa no
contexto da crise econômica de 2014 (Jüttner & Maklan, 2011).

Assim, observa-se que a
sustentabilidade pode auxiliar as empresas a se adaptarem mais rapidamente ao
dinamismo do ambiente, o que contribui para a resiliência. Os resultados
obtidos por Seager (2008) corroboram os resultados obtidos
nesta pesquisa, uma vez que esse autor afirma que a sustentabilidade, além de
colaborar para manter o status quo, também
favorece a eficácia das mudanças nas organizações como resposta ao ambiente.
Nesse sentido, uma SSC também tenderá a ser mais resiliente, considerando que,
entre as suas características, estão a promoção do TBL e a colaboração entre os
seus integrantes, favorecendo, dessa forma, a recuperação da cadeia ante as
perturbações do ambiente e evitando que determinadas rupturas ocorram novamente
no futuro. Os autores Bansal e Desjardine
(2014), Ahi e Sercy (2013)
e Jabbarzadeh, Fahimnia e Sabouhi (2018) também concluíram que a sustentabilidade é
um fator que contribui para a resiliência durante e após as perturbações no
contexto da SC.

6 CONSIDERAÇÕES
FINAIS

O
objetivo dessa pesquisa foi identificar e analisar a relação entre ações de
resiliência a eventos incertos e as três dimensões da sustentabilidade
(econômica, ambiental e social), com a finalidade de compreender o papel da
gestão de riscos em uma cadeia de suprimentos. Constatou-se que uma empresa
sustentável, além de minimizar os impactos das atividades empresariais no meio
ambiente, tende a ser mais resiliente, uma vez que a Cadeia de Suprimentos à
qual pertence estaria menos suscetível e mais preparada para enfrentar rupturas
no ambiente dinâmico, como foi observado no caso do atacadista-distribuidor
analisado, o qual se antecipou às mudanças na legislação em relação ao aspecto
ambiental do TBL, o que também pode contribuir para a redução de custos.

Quanto ao aspecto social, o engajamento dos funcionários na
solução de problemas tende a aumentar, o que fortalece as relações com os stakeholders e com os membros da SC,
elevando o potencial de resiliência da empresa. No âmbito econômico, a
resiliência é essencial para uma empresa se manter financeiramente ao longo do
tempo e diante das perturbações do ambiente que podem aumentar os seus custos e
ameaçar sua permanência no mercado.

Organizações
que orientam suas ações com o fim de reduzirem disrupturas
e riscos tornam-se mais resilientes e, ao mesmo tempo, podem tornar a gestão da
cadeia de suprimentos mais sustentável. Mari, Lee e Memon
(2014) destacam que a inclusão do fator resiliência no desenho da cadeia de
suprimento sustentável por meio da incorporação de possibilidades de riscos
locais é de suma importância, visto que a sustentabilidade dessas cadeias em
situações de disrupção provenientes de desastres naturais ou consequentes de
ações realizadas pelo homem são de difícil manutenção.

A respeito da greve dos caminhoneiros, embora seja um evento
externo à SC, evidenciou-se a relevância do desenvolvimento da resiliência na
SC, de forma que os seus efeitos poderiam ser minimizados frente a uma reação
mais rápida da companhia em conjunto com os membros da SC. Dessa forma,
ressalta-se a importância dos facilitadores da resiliência agilidade,
colaboração e flexibilidade para a reação frente a eventos inesperados que
estão fora do controle da empresa e que podem impactar as suas atividades.

As limitações desta pesquisa dizem respeito à quantidade de
pessoas entrevistadas e o fato de abranger apenas uma empresa atacadista. Para
pesquisas futuras, recomenda-se a investigação da resiliência em outras
empresas atacadistas, bem como que se realize um estudo multicasos,
estabelecendo uma comparação entre as empresas que apresentam alta resiliência
diante de perturbações do ambiente e aquelas que apresentam baixa resiliência.
O estudo também pode ser realizado, considerando o contexto dos impactos
causados pela pandemia do vírus Sars-CoV-2 nas cadeias de suprimentos
sustentáveis.

AGRADECIMENTOS

O presente trabalho foi realizado com apoio da Fundação de Amparo
à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG) e da Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - Brasil (CAPES) - Código de
Financiamento 001.

REFERÊNCIAS

Associação Brasileira de
Atacadistas e Distribuidores de Produtos Industrializados (ABAD). ABAD:
Setor cresceu 0,8% e faturou R$ 261,8 bi em 2018. 2019. Recuperado em 21
fev., 2020, de: http://abad.com.br/eventos/abad-setor-cresceu-08-e-faturou-r-2618-bi-em-2018/.

Ahi, P., & Searcy,
C. (2013). A comparative literature analysis of definitions for green and
sustainable supply chain management. Journal of cleaner production, 52(1),
329-341.

Alves, A. P. F.,
Schultz, G., & De Barcellos, M. D. (2018). Understanding
Sustainable Supply Chain Coordination: a review of publications in Brazilian
journals. Revista Ciências Administrativas, 24(3),
329-341.

Ballou, R. H. (2001). Gerenciamento da cadeia
de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial (4a ed.). Porto Alegre: Bookman.

Bansal, P., & DesJardine, M. R. (2014). Business sustainability: It is
about time. Strategic Organization, 12(1), 70-78.

Bardin,
L. (2011). Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70.

Bertaglia, P. R. (2017). Logística e
gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Saraiva.

Beske, P., Land, A., & Seuring, S. (2014). Sustainable supply chain management
practices and dynamic capabilities in the food industry: A critical analysis of
the literature. International journal of production economics, 152(1),
131-143.

Blackhurst, J., Craighead,
C. W., Elkins, D., & Handfield, R. B. (2005). An empirically derived agenda
of critical research issues for managing supply-chain disruptions. International journal of production research, 43(19), 4067-4081.

Christopher, M. (2007). Logística e gerenciamento da
cadeia de suprimentos: criando redes que agregam valor (2a ed). São Paulo: Cengage learning.

Christopher, M., & Holweg, M. (2011). “Supply Chain 2.0”: Managing supply
chains in the era of turbulence. International journal of physical distribution
& logistics management, 41(1), 63-82.

Christopher, M., &
Peck, H. (2004). Building the resilient supply chain. International Journal
of Logistics Management, 15(2), 1-14.

De Morais,
D. O. C., & Barbieri, J. C. (2018). Social Sustainability in Supply Chain
Management. Revista Ciências Administrativas, 24(3),
1-15.

DuHadway, S., Carnovale, S., & Hazen, B. (2019). Understanding risk
management for intentional supply chain disruptions: Risk detection, risk
mitigation, and risk recovery. Annals of Operations Research, 283(1),
179-198.

Eisenhardt, K. M.
(1989). Building theories from case study research. Academy of
management review, 14(4), 532-550.

El Baz, J., & Ruel,
S. (2021). Can supply chain risk management practices mitigate the disruption
impacts on supply chains’ resilience and robustness? Evidence from an empirical
survey in a COVID-19 outbreak era. International Journal of Production
Economics, 233(1), 1-12.

Elkington, J.
(2001). Canibais com garfo e faca. São Paulo: Makron Books.

Fahimnia, B., & Jabbarzadeh,
A. (2016). Marrying supply chain sustainability and
resilience: A match made in heaven. Transportation Research Part E:
Logistics and Transportation Review, 91(1), 306-324.

Flick, U. (2009). Introdução à pesquisa qualitativa (3a ed.). Porto Alegre: Artmed.

Folke, C. (2006). Resilience:
The emergence of a perspective for social–ecological systems analyses. Global
environmental change, 16(3), 253-267.

Giannakis, M., &
Papadopoulos, T. (2016). Supply chain sustainability: A risk management
approach. International Journal of Production Economics, 171(1),
455-470.

Heckmann, I., Comes, T., &
Nickel, S. (2015). A critical review on supply chain risk–Definition, measure
and modeling. Omega, 52(1), 119-132.

Hong, J., Zhang, Y.,
& Ding, M. (2018). Sustainable supply chain management practices, supply
chain dynamic capabilities, and enterprise performance. Journal of cleaner
production, 172(1), 3508-3519.

Ivanov, D. (2018).
Revealing interfaces of supply chain resilience and sustainability: a
simulation study. International Journal of Production Research, 56(10),
3507-3523.

Jabbarzadeh, A., Fahimnia, B., & Sabouhi, F.
(2018). Resilient and sustainable supply chain design: sustainability analysis
under disruption risks. International Journal of Production Research, 56(17),
5945-5968.

Jüttner, U., & Maklan, S. (2011). Supply chain resilience in the global
financial crisis: an empirical study. Supply chain management: An
international journal, 16(4),
246-259.

Jüttner, U., Peck, H., &
Christopher, M. (2003). Supply chain risk management: outlining an agenda for
future research. International Journal of Logistics: Research and
Applications, 6(4), 197-210.

Koberg, E., & Longoni, A. (2019). A systematic review of sustainable
supply chain management in global supply chains. Journal of cleaner production, 207(1), 1084-1098.

Koch, A. M., & Gasparetto,
V. (2021). Relação fornecedor-comprador entre produtores de hortifrútis e uma
rede de supermercados. Navus: Revista de Gestão
e Tecnologia, 11(1), 1-15.

Kot, S. (2018).
Sustainable supply chain management in small and medium enterprises. Sustainability,
10(4), 1-19.

Mari, S. I., Lee, Y.
H., & Memon, M. S. (2014). Sustainable and resilient supply chain network
design under disruption risks. Sustainability, 6(10), 6666-6686.

Mehrjerdi, Y. Z., & Shafiee, M. (2021). A resilient and sustainable closed-loop
supply chain using multiple sourcing and information sharing strategies. Journal
of Cleaner Production, 289, 125-141.

Norman, W., &
MacDonald, C. (2004). Getting to the bottom of “triple bottom line”. Business
ethics quarterly, 14(2), 243-262.

Pagell, M., & Wu, Z.
(2009). Building a more complete theory of sustainable supply chain management
using case studies of 10 exemplars. Journal of supply chain management, 45(2),
37-56.

Pettit, T. J., Croxton, K. L., & Fiksel, J.
(2013). Ensuring supply chain resilience: development and implementation of an
assessment tool. Journal of business logistics, 34(1), 46-76.

Pettit, T. J., Croxton, K. L., & Fiksel, J.
(2019). The evolution of resilience in supply chain management: a retrospective
on ensuring supply chain resilience. Journal of Business Logistics, 40(1),
56-65.

Ponis, S. T., & Koronis,
E. (2012). Supply Chain Resilience? Definition of concept and its formative
elements. The Journal of Applied Business Research, 28(5),
921-935.

Ponomarov, S. Y., & Holcomb,
M. C. (2009). Understanding the concept of supply chain resilience. The
international journal of logistics management, 20(1), 124-143.

Rajesh, R. (2018). On
sustainability, resilience, and the sustainable–resilient supply networks. Sustainable
Production and Consumption, 15, 74-88.

Revilla, E., &
Saenz, M. J. (2017). The impact of risk management on the frequency of supply
chain disruptions: a configurational approach. International Journal of
Operations & Production Management, 15(1), 74-88.

Ruiz-Benitez, R.,
López, C., & Real, J. C. (2019). Achieving sustainability through the lean
and resilient management of the supply chain. International Journal of
Physical Distribution & Logistics Management, 49(2), 122-155.

Sá, M. M. (2017). Do gerenciamento de riscos à resiliência em
cadeias de suprimentos. 165. Tese (Doutorado
em Administração). Escola de Administração de Empresas de São Paulo. Fundação Getúlio Vargas, São Paulo,
SP, Brasil.

Sarathy, R. (2006). Security
and the global supply chain. Transportation journal, 45(4),
28-51.

Scheibe, K. P., &
Blackhurst, J. (2018). Supply chain disruption
propagation: a systemic risk and normal accident theory perspective. International
Journal of Production Research, 56(1-2), 43-59.

Seager, T. P. (2008).
The sustainability spectrum and the sciences of sustainability. Business
Strategy and the Environment, 17(7), 444-453.

Seuring, S., & Müller, M.
(2008). From a literature review to a conceptual framework for sustainable
supply chain management. Journal of cleaner production, 16(15),
1699-1710.

Stead, J. G., &
Stead, E. (2000). Eco-enterprise strategy: Standing for sustainability. Journal
of business ethics, 24(4), 313-329.

Vachon, S., &
Klassen, R. D. (2006). Green project partnership in the supply chain: the case
of the package printing industry. Journal of Cleaner production, 14(6-7),
661-671.

Voss, C., Tsikriktsis,
N., & Frohlich, M. (2002). Case research in operations management. International
journal of operations & production management, 22(2), 195-219.

Wieland, A., & Durach, C. F. (2021). Two perspectives on supply chain
resilience. Journal of Business Logistics, 1(1), 1-8.

Wood Junior, T. (1998). Supply
Chain Management: uma abordagem estratégica para a logística empresarial. Relatório de Pesquisa
n. 5. 1998.

Yin, R. K. (2015). Estudo de Caso:
Planejamento e métodos (2a ed). Porto Alegre: Bookman.

Zsidisin, G. A. (2003). A
grounded definition of supply risk. Journal of purchasing and supply
management, 9(5-6), 217-224.

Zsidisin, G. A., & Wagner,
S. M. (2010). Do perceptions become reality? The moderating role of supply
chain resiliency on disruption occurrence. Journal of business logistics, 31(2), 1-20.