Front End
da Inovação na indústria da moda: a seleção de ideias inovadoras

Front End of Innovation in the fashion industry:
the selection of innovative ideas

Rita de Cássia Leal Campos

https://orcid.org/0000-0001-6092-8810

Doutoranda em Administração. Universidade
Federal de Lavras (UFLA) – Brasil. [email-masked]

Uajará
Pessoa Araújo

https://orcid.org/0000-0003-1288-1514

Doutor
em Administração. Doutor em Engenharia de Produção. Centro Federal de
Educação Tecnológica de Minas Gerais (CEFET-MG) – Brasil. [email-masked]

Lívia
Maria de Pádua Ribeiro

https://orcid.org/0000-0002-5271-9397

Doutora
em Administração. Centro Federal de Educação Tecnológica de Minas Gerais
(CEFET-MG) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Este artigo
teve como objetivo investigar como ocorre a seleção de ideias inovadoras na
indústria de moda feminina de Belo Horizonte. O foco da pesquisa esteve voltado
para o primeiro subprocesso da inovação – conhecido como Front End, ou linha de frente – pois é nele que ocorre a
identificação e seleção das oportunidades de inovação. O estudo conduzido
possui abordagem qualitativa e caráter descritivo. Para a coleta de dados,
foram realizadas sete entrevistas semiestruturadas com gestoras de empresas inseridas
no contexto competitivo da indústria da moda. Os dados foram analisados por
meio de análise de conteúdo. Com os resultados e discussões desta pesquisa foi
possível obter uma maior compreensão da tomada de decisão no contexto da moda,
contribuindo assim para o estado da arte da literatura científica e para a
melhoria dos processos organizacionais nesse setor. A partir dos dados
coletados, construiu-se o modelo Front End da
Inovação na indústria da moda, o qual indica que o processo de seleção de
ideias para o desenvolvimento de novas coleções se dá de forma estruturada.
Todavia, apesar de ser sequencial, o processo não segue um fluxo linear, pois a
necessidade de alterações provoca ‘idas e vindas’ entre os estágios. Nesse
modelo, as decisões envolvem testes, critérios definidos e filtros de avaliação
a cada etapa de decisão.

Palavras-chave: Inovação. Indústria da moda. Front end. Seleção de ideias.

ABSTRACT

This article aimed to investigate
how the selection of innovative ideas occurs in women fashion industry in Belo
Horizonte. The focus of the research was on the first innovation sub-process –
known as the Front End, or front line – as it is in this process that the
identification and selection of innovation opportunities takes place. The study
carried out has a qualitative approach and a descriptive character. For data
collection, seven semi-structured interviews were performed with managers of
companies inserted in the competitive context of the fashion industry. Data
were analyzed using content analysis. With the results and discussions of this
research, it was possible to get a greater understanding of decision-making in
the context of fashion, thus contributing to the state of the art of scientific
literature and to the improvement of organizational processes in this sector.
From the collected data, the Front End model of Innovation
in the fashion industry was built, and it indicates that the process of
selecting ideas for the development of new collections takes place in a
structured way. However, despite being sequential, the process does not follow
a linear flow, as the need for changes causes a 'back and forth' movement
between stages. In this model, decisions involve tests, defined criteria and
evaluation filters at each step of the decision-making process.

Keywords: innovation; fashion industry; front end; selection
of ideas.

Recebido
em 16/06/2021.  Aprovado em 15/08/2021.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-16.1633

1
INTRODUÇÃO

Embora esteja em
evidência, atualmente, o tema inovação não é recente. Desde o início do século
passado, em meio às mudanças trazidas pela revolução industrial, já eram
desenvolvidos estudos acerca da inovação. Parte dessas investigações foi
conduzida por economistas, dentre os quais se destacou Schumpeter, que descreve
a inovação como o motor do capitalismo e evidencia a figura do empresário
inovador como o agente econômico que insere novos produtos no mercado a partir
da combinação mais eficiente dos fatores de produção ou por meio da aplicação
prática de uma invenção (SCHUMPETER, 1997).

Zawislak
(2015) considera inovação como algo novo que agregue valor social ou riqueza,
apontando que “novo” não significa somente um novo produto, mas pode também se
referir a novas tecnologias, processos operacionais, práticas de mercado e até
mesmo mudanças ou adaptações feitas na organização. Para o autor, inovação diz
respeito a novidades que de alguma forma resultem em ganhos para quem as
colocou em prática e, em termos econômicos, seja capaz de gerar lucro.

Inovação e a
criatividade são importantes ativos econômicos no mundo contemporâneo. Em
negócios criativos, como é o caso da moda, a principal força motriz é o
potencial inovador como insumo de diferenciação. O design de moda se
insere no contexto da economia criativa, que compreende o conjunto de negócios
que geram valor econômico com base na criatividade e no capital intelectual.
Tais elementos têm a capacidade de gerar renda, empregos e receitas de
exportação ao passo que promovem inclusão social, diversidade cultural e
desenvolvimento humano (SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS, 2014).

A moda se
caracteriza pela busca incessante de novas referências culturais com o intuito
de propagar constantemente o “novo”. De forma paradoxal, a moda consiste tanto
em disseminação quanto em inovação (TONIOL; ALBIERI, 2020). Nesse contexto,
Rocha (2016) afirma que os gestores precisam trabalhar no desenvolvimento dos
produtos por meio de decisões mais técnicas e focadas no relacionamento entre empresa
e consumidor. Para isso, é necessário que compreendam melhor as culturas e
diferenças estéticas, de modo a se aproximarem do cliente para o alcance do
sucesso comercial no gerenciamento das inovações.

As decisões que
envolvem a seleção de ideias de inovação devem ocorrer por meio de um processo
estruturado e baseado em critérios. Essa etapa corresponde ao primeiro
subprocesso da inovação, o Front End (linha de
frente), que é considerado uma fase crítica, já que as escolhas feitas nesse
momento são determinantes para os estágios de desenvolvimento e comercialização
dos produtos (KOEN; BERTELS; KLEINSCHMIDT, 2014).

Assume-se que o Front
End seja correspondente ao planejamento da
inovação, tendo em vista que este é o subprocesso responsável pelo desenvolvimento
de propostas teóricas de produto. As atividades que constituem o planejamento
da inovação envolvem a identificação e seleção de ideias e oportunidades,
considerando o contexto estratégico e as propostas de novas tecnologias,
produtos e negócios (OLIVEIRA, 2012).

Dado esse destaque,
propõe-se nesta investigação concentrar os esforços para um maior entendimento
do subprocesso Front End, remetendo à seguinte
questão de pesquisa: Como ocorre a seleção de ideias inovadoras na indústria de
moda feminina de Belo Horizonte? Tratou-se, pois, de investigar as etapas do Front
End da Inovação e descrever os elementos
envolvidos na seleção de propostas de inovação em empresas de moda feminina da
capital mineira.

Ferioli
et al. (2010) afirmam que há uma quantidade significativa de pesquisas
voltadas para a geração de ideias enquanto poucas se concentram na fase de
seleção, quando os gestores utilizam critérios para aceitar ou rejeitar
alternativas. Em uma revisão sistemática sobre ideias inovadoras, Teza et al. (2015) observaram que 77% das
publicações tratavam da geração de ideias enquanto apenas 23% abordavam a
seleção de ideias. Buscando traçar um panorama sobre o que tem sido discutido
na literatura sobre o Front End da Inovação,
Leite et al. (2020) verificaram que as publicações sobre o tema têm
aumentado ao longo dos anos, porém ainda estão concentradas em poucos países.

Teza
et al. (2015) ainda constataram que o FEI tem uma característica pouco
estruturada, o que justifica os obstáculos encontrados para propor e aplicar
ferramentas de auxílio à tomada de decisão nesse início do processo de
inovação. Tais dificuldades, no entanto, podem representar oportunidades para
pesquisadores e gestores. Desse modo, considera-se que a etapa do processo de
inovação em que são tomadas as decisões sobre os produtos a serem lançados é um
campo de investigação importante tanto para as organizações como para a
literatura científica.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O objetivo desta seção é apresentar o aporte
teórico requerido para a pesquisa, reunindo informações e discutindo argumentos
pertinentes de modo a fornecer sustentação à exposição do assunto. Assim, são
abordados os principais tópicos que circundam o tema proposto: a inovação na
indústria da moda e processo decisório de seleção de ideias inovadoras.

2.1 Inovação na
indústria da moda

De acordo com Cobra
(2010), a inovação de produto é constantemente aplicada pelas empresas, em
especial aquelas da área de design, com o propósito de obter
diferenciais competitivos. Inúmeras estratégias são adotadas pelas indústrias
desse setor, passando pelo aumento da tecnologia e gerenciamento da cadeia e
alcançando os processos logísticos, onde são implantadas ferramentas para
melhorar a efetividade da entrega, na tentativa de reduzir os riscos envolvidos
(MORO; MENDES; MAUS, 2015).

Treptow
(2013) afirma que, no setor de confecção de moda, o diferencial competitivo
está na oferta de novos produtos que sejam atraentes ao consumidor e atendam
aos seus desejos. Portanto, pesquisar, desenvolver e produzir artigos de
vestuário são atividades que exigem uma ampla capacidade de gerenciar tempo e
recursos, uma vez que os produtos devem ser expostos nas vitrines antes mesmo
do início de uma nova estação.

Para Castro (2016),
o design dos produtos pode ser identificado a partir das formas e cores
dos produtos. Já o estilo incorpora o design, mas também compreende
conceitos socioeconômicos e culturais, sendo reconhecido pelos consumidores
como principal elemento inovador. Uma vez que o consumo de produtos de moda é
um fator de diferenciação entre consumidores, a adesão de um estilo pelo
consumo em massa ocasiona a obsolescência desses produtos. Assim, como um
fenômeno social, a moda gera influências sobre o comportamento de um estilo e
suas inclinações, que, por sua vez, dão origem às tendências.

Após o advento da
internacionalização da economia nos anos de 1990, a indústria da moda se
reorganizou adotando um novo modelo de produção industrial, consumo e
circulação social da moda denominado fast fashion (TONIOL;
ALBIERI, 2020). O conceito de fast fashion foi
introduzido, presumindo a oferta de diversas coleções com base nas demandas de
consumo e a indústria do vestuário desenvolveu-se com base em temporalidades
específicas. Os produtos da coleção de inverno, por exemplo, são entregues ao
varejo em março. A produção ocorre em janeiro, então, o processo de pesquisa,
criação e preparação é realizado no ano anterior. Simultaneamente, os
profissionais dedicam uma parte desse período ao desenvolvimento da próxima
coleção de verão (SOUSA; GOMEZ; CAMPOS, 2013).

Atrelada à
notoriedade expressa nos números do setor têxtil e de confecção, cresceu também
uma demanda inerente ao sistema de moda: a necessidade de atender a avidez dos
consumidores por novidade. Essa necessidade faz-se presente em todos os níveis
da cadeia produtiva, desde empresas de fiações e tecelagens até empresas do
comércio. Dessa forma, todos os componentes da cadeia dos produtos de moda
buscam de certo modo se manterem atualizados para oferecer ao mercado alguma
forma de inovação (GUEDES et al., 2016).

Para Julien (2010),
a inovação não pode se limitar ao empreendedor de maneira e à simples busca
pelo lucro, como presume a abordagem clássica da teoria econômica. Ao
contrário, deve ser conduzida de forma coletiva, em um processo dinâmico que prioriza
a formação de redes como estratégia de cooperação, intercomunicação e superação
de incertezas e ambiguidades. Nesse meio propício à inovação, cria-se um
ambiente de conhecimento e aprendizagem que permite a integração dos serviços à
empresa, garantindo o adequado funcionamento de todas as etapas da cadeia
produtiva.

Na Figura 1,
apresenta-se a cadeia produtiva do vestuário, ilustrada conforme as etapas
definidas por Godard (2010). Tal processo está interligado com a produção
têxtil e de outros produtos utilizados como matéria-prima. Segundo o autor, as
etapas mais lucrativas são o design e o marketing – que revelam o valor
simbólico dos produtos – e a distribuição aos varejistas.

Figura 1 - A cadeia produtiva do vestuário

Fonte: Godard (2010).

A moda requer uma
gestão estratégica voltada para o mercado ao longo de toda a cadeia produtiva,
sujeitando até mesmo estilistas e designers aos interesses do público
consumidor. Assim, tornam-se necessárias pesquisas e outras atividades de
marketing que envolvam, entre outros aspectos, conhecimentos de base
antropológica, psicológica e sociológica. Estudos de tendências culturais e
suas influências sobre o consumidor, por exemplo, são importantes para o setor,
pois permitem observar a manifestação de gostos, desejos e disposições de
consumo (GODARD, 2010).

Capelassi
(2010) se refere ao processo de desenvolvimento de produto como um conjunto de
atividades que envolve quase todos os departamentos da organização e que
transforma as necessidades do mercado em novos produtos economicamente viáveis.
A indústria de confecção estrutura-se na criação, produção e comercialização de
produtos. O processo tem início a partir da tomada de decisão estratégica da
administração, passando pelo projeto do produto e pelo processo de fabricação
para enfim chegar ao consumidor final.

2.2
Processo decisório de seleção de ideias inovadoras

As
atividades que antecedem o processo de desenvolvimento caracterizam o chamado
de Front End, representado na Figura 2. Koen et al. (2001) determinam que este constitui o
primeiro subprocesso do processo de inovação. Essa etapa compreende as ações e
o tempo até a apresentação e aprovação de um conceito de produto. O Front End da Inovação (FEI) é considerado um componente
crítico, uma vez que as decisões tomadas nessa ocasião determinam as opções de
inovação que serão consideradas para o desenvolvimento e comercialização (KOEN;
BERTELS; KLEINSCHMIDT, 2014).

Figura 2 – Os subprocessos do processo de
inovação

Fonte: Adaptado de Koen
et al. (2001).

Esse subprocesso foi popularizado por Reinertsen
e Smith (1991) como Fuzzy Front End ou FFE. O termo “fuzzy”
foi utilizado para mencionar o quão incerto e caótico é o estágio entre o
momento em que a oportunidade é identificada e o momento em que os esforços são
direcionados para o desenvolvimento de uma inovação. Essa fase inicial é
determinante e pode ser considerada um framework ideal para a estruturação da
fase teórica, visto que gera como resultado o dimensionamento de tempo,
recursos, custos, prazos e qualidade do processo de desenvolvimento de produto.

Koen et al. (2001) estabelecem que o Front End
se divide em cinco etapas: i) identificação da oportunidade; ii) análise da oportunidade; iii)
geração de ideias; iv) seleção de ideias e; v)
conceito. Conforme Leite et al. (2020), esse modelo é o que trata com
mais detalhes os elementos e atividades que fazem parte do Front End da Inovação. No Quadro 1, encontra-se a descrição
de como ocorre cada uma dessas etapas.

Quadro 1- Etapas do Front End da Inovação

Etapa 1

Identificação da oportunidade:
fontes e procedimentos são utilizados para detectar as oportunidades, que
então são consideradas em termos de recursos, tecnologias e modelo de
negócio.

Etapa 2

Análise da oportunidade:
já que os recursos disponíveis são limitados, a empresa faz a seleção da
oportunidade na qual irá investir durante o FEI.

Etapa 3

Geração de ideias:
a oportunidade é transformada em uma ideia de produto. As ideias são
sugeridas, eliminadas, combinadas, reformuladas e atualizadas a fim de que
seja encontrada uma solução adequada à necessidade do cliente bem como à
capacidade de produção e comercialização da empresa.

Etapa 4

Seleção de ideias:
uma ou algumas das ideias são escolhidas para a próxima fase, o
desenvolvimento do conceito. Os critérios de decisão geralmente estão
associados a elementos como risco tecnológico, nível de investimento, análise
competitiva, capacidade organizacional e retorno financeiro.

Etapa 5

Conceito:
desenvolve-se um plano de negócios cuja formalidade varia conforme a natureza
da oportunidade, o nível dos recursos, os requisitos do processo de
desenvolvimento de produtos e a cultura da empresa.

Fonte:
Adaptado de Koen et
al. (2001).

Durante o processo,
as decisões são influenciadas por diversos fatores, como os sujeitos
envolvidos, a adoção de ideias radicais e incrementais, a definição dos métodos
e técnicas serão adotados e a influência da utilização de critérios na
qualidade da ideia. Outro aspecto importante é verificar se a ideia está
adequada à visão estratégica da organização (VALDATI; SOUZA; DANDOLINI, 2019).

Sobre a abordagem da
inovação enquanto processo, Julien (2010) afirma que, em um modelo linear, a
inovação é entendida como uma sequência lógica que passa pelas seguintes fases:
i) percepção da necessidade; ii) pesquisa; iii) desenvolvimento; iv)
comercialização; v) adoção ou difusão; e vi) análise dos resultados ou
consequências. Contudo, a inovação é um processo coletivo e interativo.
Portanto, na prática, podem ocorrer retornos e saltos entre as etapas, seguindo
um movimento de ida e volta em relação ao exterior da empresa. Assim, é
recomendável que os gestores integrem as fases de maneira paralela ou ainda
façam com que elas se sobreponham.

Segundo Slack,
Chambers e Johnston (2002), o projeto tem início com uma ideia mais geral e
indefinida, ou seja, uma concepção. Progressivamente, essa ideia original vai
sendo refinada e detalhada até que possa ser transformada em produto. Os
autores utilizam a noção de “funil” para expressar a redução no número de
opções a cada etapa de decisão. À medida que passam pelos filtros de avaliação,
as alternativas vão diminuindo, assim como a incerteza em relação ao projeto
final, até que reste apenas uma opção.

Critérios
apropriados para a seleção de ideias aumentam as chances de organizações
desenvolverem produtos potencialmente inovadores e competitivos (VALDATI;
SOUZA; DANDOLINI, 2019). Assim, de modo análogo, apresenta-se o modelo Stage Gate proposto por Cooper (2001), conforme
a Figura 3, em que P significa “portão” e E
“estágio”. Esse sistema propicia uma estrutura formal para filtrar projetos de
desenvolvimento de novos produtos por meio de critérios explícitos, eliminando
os que não têm potencial a fim de evitar altos custos e desperdício de
recursos.

Figura 3 – O modelo Stage
Gate

Fonte:
Adaptado de Cooper (2001).

Esse modelo é útil para a tomada de uma série de decisões graduais
subsequentes. Basicamente, é composto de diversos “portões” entre os estágios
do projeto, permitindo a revisão de seu progresso com base em critérios
claramente definidos. O projeto somente passa para a fase seguinte se atender a
esses critérios; caso contrário, é abandonado ou reorientado para ser repensado
antes de prosseguir. Há outras variações como fuzzy
gates, ou seja, “portões indefinidos”, para
tratar dessa abordagem. Porém, o importante é que exista uma estrutura bem
definida que seja capaz de gerenciar as informações sobre aspectos técnicos e
mercadológicos da inovação durante o processo de evolução do projeto (TIDD;
BESSANT; PAVITT, 2015).

Na indústria da moda, o processo de inovação também possui um padrão
linear e sequencial, o que se nota no modelo proposto por Markeviciute
e Blazenaite (2011). Nesse modelo, o desenvolvimento
de um produto da moda passa pelos seguintes estágios: i) pesquisa; ii) compras direcionais e comparativas; iii)
aquisição de tecidos para a produção das peças; iv) design
e desenvolvimento das peças; v) apresentação do design do vestuário; vi)
planejamento da coleção; vii) desenvolvimento e
finalização do produto.  Estas etapas são
descritas no Quadro 2, com base na sequência cronológica em que geralmente
ocorrem.

Quadro 2 – Estágios
do processo de desenvolvimento de produtos de moda

Estágio

Processos

(A) Pesquisa

Previsão da moda por meio da
realização de pesquisas junto aos consumidores a fim de compreender suas
necessidades

(B) Compras direcionais e comparativas

Viagens em busca de ideias de
tendências para uma nova estação, visitando as lojas dos mais influentes designers e varejistas e regressando
com anotações, esboços e peças de vestuário para inspiração.

(C) Aquisição de tecidos para a produção

Seleção de matéria-prima para
amostragem e produção a granel de tecidos do vestuário.

(D) Design
e desenvolvimento das peças

Os designers reinterpretam e aplicam elementos das tendências
pesquisadas, criando produtos adequados ao mercado-alvo.

(E) Apresentação do design do vestuário

Os designers de moda apresentam variados desenhos ou protótipos de
vestuário para os compradores (lojistas) para a seleção dos produtos que de
fato serão disponibilizados no mercado.

(F) Planejamento da coleção

Compilação dos produtos em uma
coleção comercialmente aceitável, dentro dos parâmetros financeiros,
mercadológicos e de design.

(G) Desenvolvimento e finalização do
produto

Cumprimento dos padrões de
qualidade e ajuste necessários para a produção em massa; o estilista
direciona o material ao profissional responsável pela produção.

Fonte:
Adaptado de Markeviciute e Blazenaite
(2011).

Dentro desse processo, considera-se que a fase mais crítica é a do
desenvolvimento de protótipos, pois muitas vezes o produto criado não está de
acordo com a ideia original ou não atende ao perfil do cliente, sendo
necessárias pequenas ou grandes alterações. Assim, a pilotagem se torna uma
etapa cara em decorrência do desperdício de tempo e matéria-prima até a
aprovação da peça. É comum serem desenvolvidas duas ou três peças piloto para a
aprovação de um único item da coleção, pois quando “[...] um protótipo é
diagnosticado com defeito, o molde deve ser corrigido e outro protótipo deve
ser produzido pelo novo molde. [...]” (TREPTOW, 2013, p. 155).

A indústria da moda é um setor dinâmico e de intensa criatividade cujo
desenvolvimento passa pelos processos de concepção, fabricação, varejo e
promoção dos produtos de moda. O consumidor de moda, ao expressar suas
necessidades, é influenciado por mudanças sociais, econômicas e políticas que
ocorrem no ambiente, o que determina os processos e participantes nessa
indústria específica. Assim, a análise do relacionamento entre consumidores e
agentes de negócios permite concluir que as empresas criam, fabricam,
selecionam e vendem novos produtos orientados para o mercado consumidor
(MARKEVICIUTE; BLAZENAITE, 2011).

3 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS

Assumiu-se nesta
pesquisa um compromisso com a perspectiva naturalista e a compreensão da
experiência humana sob a ótica interpretativista. Os
pressupostos dessa natureza operam como um meio de compreender as práticas
sociais em seus cenários naturais, buscando o entendimento e a interpretação
dos fenômenos, a partir dos significados que os sujeitos lhes conferem (DENZIN;
LINCOLN, 2006).

Quanto à natureza,
esta pesquisa tem abordagem qualitativa. As perspectivas da pesquisa
qualitativa baseiam-se no universo de significados, motivos, aspirações,
crenças, valores e atitudes (MINAYO, 2010). Trata-se de uma pesquisa aplicada
ou empírica, isto é, tem interesse prático e possibilita a utilização dos
resultados para a resolução de problemas organizacionais (LAKATOS; MARCONI,
2011). Em relação aos objetivos, esta é uma pesquisa descritiva. Triviños (2008) afirma que a pesquisa descritiva tem como
objetivo descrever precisamente os fatos e fenômenos de determinada realidade,
exigindo do pesquisador uma série de informações sobre o que deseja investigar.

O instrumento
utilizado para a coleta dos dados foi a entrevista semiestruturada. Partindo de
teorias e pressupostos definidos pelo investigador, esse recurso metodológico
busca coletar informações com base na experiência subjetiva de uma fonte,
escolhida por representar o fenômeno que se deseja conhecer (DEMO, 2004). Sendo
assim, as entrevistas foram conduzidas por meio de um roteiro semiestruturado,
desenvolvido de acordo com os objetivos e fundamentação teórica da pesquisa.

Foram realizadas
sete entrevistas com duração de 60 a 90 minutos, que foram gravadas e
posteriormente transcritas. O perfil escolhido para o entrevistado foi o de
proprietário, diretor ou gerente (designer/estilista) responsável pela
seleção de ideias inovadoras. As empresas foram selecionadas dentre aquelas que
se enquadravam nos seguintes critérios: i) ser empresa industrial do ramo de
confecção de vestuário feminino; ii) estar localizada
em Belo Horizonte; e iii) ter design próprio
com lançamento regular de coleções. Tendo em vista que a amostra é não
probabilística, adotou-se a técnica bola de neve como método de amostragem.
Desse modo, o sujeito inicialmente selecionado para a pesquisa indicou novos
participantes e assim sucessivamente até que o objetivo do estudo fosse
alcançado (FLICK, 2009).

Os
dados foram interpretados por meio da análise de conteúdo. De acordo com Chizzotti (2006), este é um método de tratamento e análise
de informações cujo objetivo é compreender de forma crítica o sentido das
comunicações, apreendendo suas significações explícitas e ocultas. Com base no
referencial teórico, no roteiro de entrevista e nos constructos que emergiram
das falas das entrevistadas, foram definidas três categorias de análise. A
primeira denomina-se O Front End e suas etapas e compreende
os seguintes códigos: Pesquisas sobre o tema da coleção; Processo de pilotagem;
e Análises por parte da equipe. A segunda tem como título Principais decisões e
testes, incluindo como códigos: Escolha de tecidos, cores e estampas; Prova de roupa e ajustes; e Padronização
das peças. Por fim, a terceira, nomeada Critérios, abrange os códigos: Avaliação
dos custos; Aceitação do consumidor; e Competitividade e cenário econômico.

4
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta
seção são apresentados os resultados da pesquisa. Foi realizada uma entrevista
em cada empresa, sendo que, dentre as entrevistadas, quatro são as
proprietárias e três são designers/estilistas da marca. Todas as entrevistadas
são formadas em Design de Moda e atuam nesse mercado há mais de cinco
anos. No decorrer da análise, utilizaram-se números como referência às
entrevistadas e às empresas a fim de preservar a identidade de ambas. A
caracterização das entrevistadas e das empresas é apresentada no Quadro 3.

QUADRO 3 – Caracterização das entrevistadas e
das empresas

Entrevistada

Cargo

Formação

Tempo de mercado da empresa

Tipo de produto

E1

Proprietária

Design de Moda

4 anos

Vestuário feminino casual

E2

Proprietária

Design de Moda

6 anos

Vestuário feminino casual

E3

Proprietária

Design de Moda

7 anos

Vestuário feminino casual

E4

Proprietária

Design de Moda

3 anos

Vestuário feminino personalizado

E5

Estilista

Design de Moda

30 anos

Vestuário feminino plus size

E6

Designer e gerente de PCP

Design de Moda

30 anos

Vestuário feminino

casual chic

E7

Designer e estilista

Design de Moda

4 anos

Vestuário feminino

casual chic

Fonte:
Dados da pesquisa (2021).

A
seguir, são abordados diversos aspectos relativos ao processo de seleção de
ideias inovadoras na indústria da moda. No Quadro 4, constam as categorias
definidas na análise de conteúdo, sua definição e respectivos códigos.

QUADRO 4 – Categorias e códigos da análise de
conteúdo

Título da categoria

Definição

Códigos

O Front End e suas etapas

Descreve as etapas do processo de seleção de ideias inovadoras na
indústria da moda

Pesquisas sobre o tema da coleção

Processo de pilotagem

Análises por parte da equipe

Principais decisões e testes

Apresenta as principais decisões e
testes realizados antes de os produtos serem encaminhados para a produção

Escolha de tecidos, cores e estampas

Prova de roupa e ajustes

Padronização das peças

Critérios

Trata dos critérios utilizados para
selecionar as ideias e os fatores internos e externos considerados

Avaliação dos custos

Aceitação do consumidor

Competitividade e cenário econômico

Fonte: Elaborado pelos autores (2021).

4.1
O Front End e suas etapas

Para
facilitar o entendimento de como ocorre a seleção de ideias inovadoras nas
empresas pesquisadas, foi elaborado o fluxograma apresentado na Figura 4. O
esquema representa o Front End da Inovação na
indústria da moda, isto é, todas as etapas de decisão inerentes à fase de
planejamento do processo de desenvolvimento de novos produtos.

Figura 4 – O Front End
da Inovação na indústria da moda

Fonte: Elaborado pelos autores (2021).

O processo se inicia
com a escolha do tema da coleção, conforme a proposta da marca e o conceito com
o qual pretende trabalhar. Após essa definição, a equipe começa a buscar
inúmeras informações com base no que tem sido apresentado pelos estilistas nas
passarelas em termos de cores, formas e materiais, como relata a entrevistada
4:

[...] em cima
desse tema vai pesquisar... uma pesquisa ampla sobre tudo que envolve esse
tema. E aí, em cima disso... trabalha o criativo né, aí vem as escolhas dos
tecidos, dos aviamentos, é... de referências imagéticas... é... shape... né,
todas as questões que envolve produto, começam lá na pesquisa (E4).

Tendo todas as
informações em mãos, a equipe de estilo faz uma reunião a fim de que cada um
apresente suas ideias, de modo que estas sejam aprovadas ou reformuladas até
que se chegue a um consenso sobre o projeto de pesquisa da coleção. A partir de
então, os desenhos são criados pelo estilista e aprovados por meio de um
trabalho conjunto entre estilista e modelista. Na fase de modelagem, os
desenhos são interpretados pelo modelista e transformados em moldes. Nesse
momento, cria-se uma ponte entre estilo e produção, pois as equipes se unem
para definir os modelos e encaminhá-los à pilotagem.

Para a entrevistada
5, é fundamental que o estilo e a produção estejam sempre alinhados:

[...] geralmente
as empresas pega alguém pra ser o chefe de produção que seja, que tenha muito
feeling com o pessoal do estilo também, que saiba olhar uma peça e ver se
aquilo ali foi o que foi desenhado... se tá sendo costurado daquele jeito...
sabe, senão perde a linha, e essa pessoa tem que tá super antenada também (E5).

Com os modelos
prontos, inicia-se a fabricação da peça piloto, que é um protótipo utilizado
como base para a produção em grande escala. A fim de verificar se existem
problemas na modelagem, a peça piloto é submetida a testes, como explica a
entrevistada 6:

Aí vem os
testes, a peça é montada, aí ela é feita, é, as provas de roupa, onde são
reajustadas, precisa mexer, não precisa... tem peças que ali são... mesmo
depois de ter passado pela aprovação, naquele momento ela é descartada porque
não deu certo, o que a gente pensou que ia dar certo, não deu, uma pinça, uma
costura, um detalhe; ela é abortada, a gente chama de aborto (E6).

As peças piloto
aprovadas seguem para o departamento de Planejamento e Controle da Produção
(PCP), onde é feita uma discriminação de tudo o que foi utilizado para a
fabricação das peças a fim de determinar seus custos de produção. Faz-se então
uma análise do que é possível fazer para diminuir o custo da peça, sem
interferir na parte de estilo, para que o preço de venda se torne mais
acessível ao cliente. Se os custos forem aprovados pelo gerente de PCP, as
peças passam para a fase de elaboração da ficha técnica; caso contrário, são
descartadas. Na ficha técnica, são especificadas todas as características das
peças.

[...] nome da
peça, todo o detalhamento que tem, quantas horas você gasta pra fazer aquela
peça, né, ali, porque ela tem que calcular o custo de hora da costureira... ela
tem que calcular o tempo da máquina... ela tem que calcular o desgaste... né,
ela tem que calcular o tempo da passadeira... ela tem que calcular todo... todo
o processo de produção, e ela calcula tudo isso antes da peça ir pra produção
(E6).

Esse documento é
apresentado à diretoria para que seja realizada uma análise, observando-se os
custos das peças, a capacidade produtiva da empresa e a necessidade de
terceirização. Assim, determina-se quais peças serão de fato direcionadas à
produção e quais serão descartadas. Considerando que muitas peças são
descartadas ao longo das etapas de planejamento da coleção, foi questionado às
entrevistadas se há a possibilidade de reaproveitamento de ideias. Segundo a
entrevistada 5, as ideias não selecionadas podem ser reutilizadas em outro
momento: “[...] a gente guarda pra próxima coleção; e se não der certo na
próxima aí descarta, o máximo de tentativas são duas vezes”. Uma outra solução
encontrada por muitas marcas é a organização de um bazar para a venda das peças
não aprovadas a preços mais baixos, tanto para atacado como varejo.

A gente tem o
que a gente chama de fim de coleção, todas as fábricas fazem um bazar, e essas
peças abortadas, elas são finalizadas e elas vão pra esse bazar; então muitas
vezes são até peças únicas que a pessoa compra, porque foram peças que não
foram aprovadas. Toda marca hoje, a gente tem datas inclusive definidas aqui em
Belo Horizonte pra esse bazar; ele acontece em julho e em dezembro (E4).

O fluxograma da
Figura 4 ilustra a ideia de “funil” apresentada por Slack, Chambers e Johnston
(2002): o projeto inicia-se com ideias genéricas, que são refinadas à medida
que passam por filtros de avaliação, até que restem apenas as melhores
alternativas para o projeto final. Observa-se que o processo de escolha é
dividido em etapas, o que permite inferir que o Front End
na indústria da moda ocorre de forma estruturada, passando por estágios
sequenciais.

É importante
retomar, contudo, a consideração de Julien (2010) sobre esse processo na
prática. Segundo o autor, é possível que haja saltos e retornos entre as
etapas, seguindo um movimento de ida e volta. Confirmando esse fato, a
entrevistada 2 explica:

[...] existe um
fluxograma dentro duma fábrica pra poder seguir... bonitinho, só que às vezes,
por exemplo, você quer fazer uma intervenção, quer mudar alguma coisa, você
volta lá na pilotagem, você faz uma alteração, você faz... você corta, faz uma
intervenção... (E2).

Para a entrevistada
7, isso deve ocorrer para que o planejamento seja bem feito, garantindo que não
haja erro no processo produtivo: “[...] é o que tem que fazer pra que produção
flua e pra que aquele produto seja feito e vendido né, que é o foco, se você
deixa passar erro, com certeza aquela mercadoria não vai ser vendida”.

De acordo com Koen, Bertels e Kleinschmidt (2014), o Front End
da Inovação é uma fase crítica, pois nela é decidido tudo o que será
desenvolvido e comercializado. Por essa razão, a entrevistada 6 destaca que,
antes de tomar uma decisão, o gestor considera a opinião de profissionais de
diferentes áreas, já que em uma empresa todas as atividades estão interligadas.

[...] ele vai
ouvir, o estilista, o designer, o marketing...a produção... financeiro,
porque na moda é uma teia, né, pra eu começar uma coleção, primeiro, eu tenho
recurso pra isso? Aí vem, é... o meu estilista, que que ele vai desenvolver?
Preciso dele também, então, aí vem a minha parte do marketing, que que eu posso
fazer pra divulgar, né, esse produto, qual que é a chance desse produto entrar
no mercado e ser vendável... aí chega na minha produção, eu tenho que virar pra
minha PCP, falar pra ela assim, quanto e em quanto tempo você é capaz de
produzir esse produto? Eu posso aprovar esse produto que você vai dar conta de
colocar ele aqui dentro em x tempo? Então é uma teia, você não consegue
trabalhar, é, desligada, é um que vai dando a mão pro outro... e sem isso não
funciona (E6).

Tal consideração
representa uma contribuição para a afirmação de Julien (2010): a inovação é um
processo dinâmico, portanto, não pode se limitar ao empreendedor de forma
individual, mas deve ser conduzida de forma conjunta no decorrer de todas as
etapas do processo de criação, desenvolvimento e comercialização de produtos.

4.2
Principais decisões e testes

De acordo com as
entrevistadas, as principais decisões do planejamento da coleção giram em torno
da escolha dos tecidos, cores e estampas e da determinação da quantidade de
peças a serem produzidas em cada tamanho. Porém, a decisão mais importante é
tomada no momento da prova de roupa, em que todos os detalhes da peça são
observados.

[...] aí a gente
confere se o decote tá na altura que quer... se a cava tá... é porque é assim a
gente pega, por exemplo, um desenho e a gente passa pra uma pessoa. Essa pessoa
vai modelar aquilo, vai olhar aquele desenho e vai colocar ele no tecido, então
é um processo que a gente chama de modelagem. E aí nós fazemos o que a gente
chama de prova de roupa. Dentro dessa prova de roupa, eu visto a roupa pronta e
um tecido lá que a gente manda... geralmente é off, branco, que dá pra
ver mais os detalhes da peça. Então aí a gente fica observando tudo, por
exemplo eu provo, então eu vejo se tá, se tá caindo bem, se tá confortável...
(E1).

Para a empresária,
esse é um dos processos impossíveis de serem automatizados na moda, já que
depende da expertise e do olhar crítico do estilista para que a aprovação da
peça seja feita com base nos requisitos exigidos pelo cliente. E, como afirmado
por Treptow (2013), tratando-se de um processo
minucioso, é comum o desenvolvimento de mais de uma peça piloto para a
aprovação de um único item.

Então esse é um
processo, é uma coisa bem assim bem manual, ela sempre vai existir assim, não
tem uma máquina que vai fazer isso. Então esse é um processo que é feito antes
dessa peça ser aprovada. Às vezes uma peça, ela vai ser refeita mais umas duas
vezes, até ela ficar do jeito que a gente quer e do jeito que a gente acha que
vai atender nosso cliente, do jeito que a gente acha que vai dar preço, diminui
um pouco de tecido pra ter um preço melhor e... etc., entendeu? (E1).

Tendo a mesma
percepção, a entrevistada 3 relata que, apesar de existirem programas piloto
para testar o produto, o ideal é que o processo seja feito manualmente durante
a pilotagem. Um dos motivos para isso é que os softwares não conseguem
representar com fidelidade o caimento da peça no corpo.

[...] existem
programas que fazem um pouquinho isso, mas acho que o que funciona é pegar a
peça, vestir e ver se deu certo; porque no computador... por mais que você
saiba mais ou menos, ah, esse dá pra esse caimento... o computador não vai
mostrar realmente como vai ficar a peça ‘né’ (E3).

Além dos ajustes
feitos durante a pilotagem e a modelagem, a entrevistada 4 acrescenta que por
vezes é necessário fazer um teste de cores: “[...] dependendo do tecido, se tem
alguma mistura de, vamos supor, vai misturar um tecido preto com branco, ou um
colorido com um claro, geralmente faz um teste de lavagem”. Para a entrevistada
2, um outro aspecto importante a ser verificado durante os testes é se os
modelos estão dentro do padrão das normas da ABNT: “A gente segue geralmente,
hoje em dia, as normas da ABNT né, que, tem uma modelo lá com as medidas certas
de cintura, de quadril, de altura, de gavião [...]”

Conforme Markeviciute e Blazenaite (2011),
na fase de finalização do protótipo, são feitos todos os ajustes necessários e
a conferência dos padrões de qualidade para a produção em massa. Desse modo, as
respondentes enfatizam a importância do comprometimento da empresa no momento
da elaboração da peça piloto e da prova de roupa. Na opinião da entrevistada 7,
as marcas que agem com responsabilidade nesse sentido são aquelas reconhecidas
no mercado.

Hoje
infelizmente muitas marcas não fazem isso, deixa passar batido, ‘né’. Só as
marcas mais conceituadas que tem todo aquele trabalho de elaborar, que segue
muito isso, olha, na prova, isso deu errado no corpo da manequim, ‘vamo’ corrigir agora, volta... corrige... só quando tiver
100% que manda pra linha de produção. Mas aí são marcas que tem todo um
compromisso, são marcas que têm peso no mercado, que gosta de uma roupa
impecável, entendeu? (E7).

Com base em sua
experiência de mercado, a entrevistada 5 conta que, em algumas empresas em que
já trabalhou, a peça só ia para a prova de roupa se estivesse exatamente como
seria colocada no mercado; outras marcas, no entanto, faziam apenas um esboço
da peça, costuravam e encaminhavam para os testes. Assim, conclui: “Então há
casos e casos, tem empresa sim que leva a sério esse cronograma, a peça-piloto
é aquela perfeita, sem nenhum problema, e tem empresa... faz um esboço e acha
que aquilo ali é o piloto”. Na visão de Treptow
(2013), a pilotagem é um processo caro devido ao desperdício de tempo e matéria-prima.
Portanto, cabe a cada empresa avaliar seus recursos disponíveis para essa etapa
bem como a sua capacidade de atender ao perfil do cliente.

4.3
Critérios

Segundo Koen et al. (2001), a quarta etapa do Front End da Inovação envolve a seleção de ideias com base em
critérios, os quais normalmente tratam de fatores como riscos, nível de
investimento, concorrência, capacidade da empresa e retorno financeiro. De
acordo com a entrevistada 1, na indústria da moda:

[...] tem o
critério que a gente chama de ticket médio, que a gente fica dentro, por
exemplo, a gente tem um tecido lá maravilhoso, que eu gostaria de ter uma
roupa, mas se a gente fazer uma calça a gente não vai vender porque vai ficar
muito caro, então a gente tem, a gente estipula o critério de preço máximo de
tecido que a gente vai trabalhar (E1).

De acordo com a
entrevistada 5, alguns ajustes são feitos a fim de diminuir o custo do produto:
“O critério principal é valor; ah, fez uma peça linda, o preço de custo vai
sair a 79, o máximo é 49, ah, ‘vamo’ começar a tirar
renda... ‘vamo’ tirar pedraria... ‘vamo’ tirar esse decote... ao invés de ser longo vai ser
curto, tudo que puder fazer pra diminuir o valor... é isso, o critério é esse”.
Na opinião da entrevistada 2, quando o objetivo é diminuir custos, a escolha do
fornecedor também gera impacto:

Hoje em dia o
fornecedor é um fator também que tem sido levado muito em consideração,
exatamente pra moderar o custo do produto... então a busca por fornecedores com
custo menor... e etc. e tal (E2).

Para a entrevistada
3, ao determinar quais peças serão rentáveis quando colocadas no mercado, é
fundamental analisar se o produto está de acordo com o perfil da marca e do
cliente.

Eu acho que...
aí cada uma é analisada de uma forma, dependendo do modelo, de qual que é a
ideia inicial; vai muito de pensar no perfil da marca... com a aceitação do
cliente, se é comercial ou não, né, pegar essa blusa, é uma blusa que... eu
gosto de pensar muito assim, eu usaria? (E3).

Concluindo essa
ideia, a entrevistada 6 afirma “[...] porque a aceitação ela já reflete aí no
retorno que a empresa vai ter; se ele for um produto... é,
que vai ser aceito, ele vai ser assertivo de venda, né, eu não tô dizendo 100%, mas provavelmente um produto que vai
vender”. Em concordância, a entrevistada 7 declara que a aceitação do
consumidor não está ligada somente ao preço, mas também à qualidade, elemento
que também é avaliado pelo cliente no momento da compra.

Primeiro você
tem que estudar o seu público-alvo né, sempre é o público-alvo que vai definir.
É... segundo eu acredito que... a mercadoria, os tecidos e aviamentos, eles tem
sempre que ser de boa qualidade; acho que você tem que ter o diferencial, o
diferencial é a boa qualidade, eu acho que tem sempre que trabalhar com tecidos
bons, com preço que está dentro do perfil de cliente que você vai atender, mas
não deixar de ter qualidade, a qualidade de qualquer produto é muito importante
(E7).

As respostas das
entrevistadas permitem inferir que as ideias apresentadas ao decisor são
selecionadas por meio de critérios definidos. No modelo Stage
Gate proposto por Cooper (2001), esses critérios são utilizados como
filtros nos “portões de decisão” entre os estágios do projeto, permitindo
eliminar as ideias que não atendem aos requisitos da empresa e do mercado.
Observa-se que, nas marcas pesquisadas, os principais critérios considerados no
processo de escolha das peças são o custo do produto e a aceitação do cliente.

Em relação à
concorrência, as entrevistadas afirmam que esse também é um fator levado em
conta pelas empresas, como destaca a entrevistada 3: “É... eu acho que,
concorrência sim, você tem que levar em consideração o que o pessoal ‘tá’
fazendo, preço que eles tão praticando... pra você ver se você não ‘tá’ fora,
se ‘tá’ muito caro, ‘tá’ muito barato...”. Entretanto, a concorrência não é
considerada um critério determinante na tomada de decisão. A entrevistada 6
explica que, em Belo Horizonte, muitas marcas que antes se viam como concorrentes
decidiram criar uma associação, pois enxergaram na formação de parcerias um
caminho para ter maior controle sobre o mercado “[...] hoje, o que era
concorrência virou união, virou uma associação, porque um depende do outro, o
meu cliente vai ser sempre o mesmo cliente que o seu”.

As respondentes
ainda citaram um fator externo que deve também deve ser observado no processo
decisório: o cenário econômico. Na opinião da entrevistada 7: “[...] o cenário
econômico manda muito, e faz assim toda uma definição dentro de qualquer cadeia
produtiva”. Evidenciando as constantes mudanças do ambiente externo, a
entrevistada 3 afirma que as marcas precisam absorvê-las para sobreviver no
mercado: “[...] o cenário geral, de comportamento, econômico... ‘né’, eu acho
que é diferente, o povo fala assim, ah fechou por causa da crise, acho que não,
é porque ‘tava’ atrasado, não entendeu o cenário, ‘né’”.

Da mesma forma, a
entrevistada 5 ressalta que as novas marcas estão chegando no mercado
atualizadas e as mais antigas muitas vezes “[...] não conseguem acompanhar, aí,
ah, na maioria das vezes eles falam, é a crise; não é a crise, é a falta de
visão de mercado e a visão de futuro, de não conseguir acompanhar o que é
tendência”. Para Rocha (2016), nas empresas de moda, deve ser constante a busca
por informações sobre tendências e comportamentos do consumidor, visto que essa
prática facilita o trabalho de desenvolvimento dos produtos, além de aumentar a
satisfação dos clientes.

5
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo foi
realizado com a finalidade de investigar como ocorre a seleção de ideias
inovadoras na indústria de moda feminina de Belo Horizonte. Admite-se que esse
objetivo foi alcançado satisfatoriamente na medida em que foi feita uma
descrição detalhada dos elementos envolvidos na escolha de propostas
inovadoras, entre eles as etapas do processo, as principais decisões, testes e
critérios adotados.

Descreveu-se o
primeiro subprocesso da inovação, o Front End,
que compreende as etapas e decisões a serem tomadas pelo gestor até que um
projeto final seja aprovado e encaminhado à produção. Apesar de estar dividido
em estágios sequenciais, observou-se que, na prática, esse processo normalmente
não segue um fluxo linear, pois, no decorrer do desenvolvimento dos modelos,
são necessárias intervenções que acarretam ‘idas e vindas’ entre as etapas.

Durante o processo
de planejamento e criação de protótipos, o gestor deve ter um olhar crítico
para aprovar ou reprovar as peças. Mas, além de estarem apoiadas na expertise
do gestor, essas escolhas são feitas com base em alguns critérios como nível de
risco e investimento, concorrência e retorno financeiro. Sendo assim, torna-se
necessário ao decisor estabelecer um diálogo com todas as áreas da empresa.
Isso leva à conclusão de que na moda as atividades estão organizadas em uma
teia, de modo que a tomada de decisão se dá por meio de uma análise conjunta
dos fatores percebidos como influentes nos resultados da marca.

No ambiente
organizacional da indústria da moda, as questões discutidas nesta pesquisa
podem auxiliar os gestores a fazerem uma reflexão crítica sobre a tomada de
decisão em suas empresas. As informações compartilhadas pelas entrevistadas
constituem um panorama sobre a atual situação do mercado da moda em Belo
Horizonte, podendo servir de base para a análise das inovações já existentes
nas marcas ou em fase de planejamento/implementação.

Quanto às limitações
da pesquisa, ressalta-se que inovação e seleção de ideias são temas abrangentes
que podem ser investigados sob diferentes perspectivas. Assim, o levantamento
de novas questões e a extensão da pesquisa de campo permitiriam maiores
possibilidades de identificação de padrões. Ademais, pode-se citar como ponto
fraco a não mensuração do caráter quantitativo do processo decisório de
inovação nas empresas pesquisadas. Assim, dentro desta proposta de pesquisa,
recomenda-se a coleta de dados quantitativos para o cruzamento com os já
obtidos por meio das entrevistas, a fim de tornar mais consistente a
caracterização da indústria da moda de Belo Horizonte.

O modelo Front End da Inovação na indústria da moda (Figura 4),
desenvolvido a partir dos relatos das entrevistadas, é uma representação geral
das etapas do planejamento de novas coleções dentro da realidade das empresas
pesquisadas. Logo, considera-se válida a realização de novos estudos sobre a
dinâmica desse processo no sentido de contribuir para o aprimoramento do
modelo. Entre outras questões de pesquisa cabíveis nesse contexto, seria
pertinente investigar, por exemplo, se os processos decisórios em outras
empresas do setor se alinham a esse modelo.

Por fim, uma vez que
o foco deste trabalho é o planejamento, a pesquisa se concentrou apenas no
primeiro subprocesso da inovação, o Front End. Desse modo, entende-se
que analisar o desenvolvimento e a comercialização de novos produtos –
processos subsequentes ao Front End – seja uma
forma de complementar o estudo da inovação na indústria da moda.

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