Aplicação da metodologia DMAIC para redução dos
desperdícios em uma indústria de gesso do interior de Pernambuco, Brasil

Application of the DMAIC methodology to reduce
waste in a gypsum industry in the interior of Pernambuco, Brazil

Ciro Henrique de
Araújo Fernandes

https://orcid.org/0000-0002-7788-9659

Mestre em
Engenharia de Produção. Universidade Federal do Vale do São Francisco
(UNIVASF) – Brasil. [email-masked].

Ana Cristina Gonçalves
Castro Silva

https://orcid.org/0000-0001-8682-7794

Doutora em Engenharia
Industrial. Universidade Federal do Vale do São Francisco (UNIVASF) – Brasil.
[email-masked]

Andréa de Vasconcelos
Ferraz

https://orcid.org/0000-0001-8043-1414

Doutora em Ciência dos Materiais.
Universidade Federal do Vale do São Francisco (UNIVASF) – Brasil.
[email-masked]

Pedro Vieira Souza Santos

https://orcid.org/0000-0001-9802-506X

Mestre em Engenharia de
Produção. Universidade Federal do Vale do São Francisco (UNIVASF) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

A metodologia
DMAIC é uma forte aliada para melhoria da qualidade tanto na produção quanto no
produto. No sentido de melhorar a qualidade do produto da empresa e diminuir os
desperdícios na produção, este trabalho teve como objetivo principal sugerir
ações em uma empresa produtora de gesso localizada na cidade de Trindade-PE.
Através da metodologia DMAIC, e suas ferramentas da qualidade, buscou-se
encontrar causas raízes para os principais problemas que afetam a produção de
gesso e levam aos desperdícios. Foi observado que se as 47,06 toneladas de
rejeito, 23,53 (50%) fossem vendidas como gesso de revestimento por R$ 236,50 a
tonelada, elas representariam um aumento de pelo menos R$ 5.564,85 no
faturamento de gesso de revestimento em um período de 3 meses. Na etapa
Analisar, foram realizadas entrevistas com os colaboradores, diretores e
gestores da empresa para criação dos gráficos de ISHIKAWA com o objetivo de
levantar as possíveis causas que levam ao desperdício na produção. Construiu-se
matrizes de Causa e Efeito para avaliação das causas potenciais e, em seguida foi
feita a análise de causa raiz, para as sete causas destacadas no ranking
resultante. Foram elaborados os planos de ação - 5W1H, onde foram propostas
diversas medidas para melhorar o ambiente de trabalho e diminuir os
desperdícios no setor produtivo. Notou-se, portanto, que as causas
organizacionais foram as que apresentaram maior correlação, o que foi entendido
que as causas organizacionais em ordem de prioridade, devem ser as primeiras a
serem combatidas.

Palavras-chave:
produção de gesso; calcinação; metodologia DMAIC; qualidade.

ABSTRACT

The DMAIC methodology is a strong
ally for quality improvement in both, the production and in the product itself.
In order to improve the quality of a company product and reduce waste in
production, this work had as main objective to suggest actions in a
gypsum-producing industry located in the city of Trindade-PE. Through the DMAIC
methodology, and its quality tools, we sought to find root causes for the main
problems that affect gypsum production and lead to waste. It was observed that
if the 47.06 tons of tailings, 23.53 (50%) were sold as gypsum lining for R$
236.50 a ton, they would represent an increase of at least R$ 5,564.85 in sales
of gypsum   coating over a period of 3
months. In the Analyze phase of the research, interviews were conducted with
the   employees, directors and managers
of the company to create ISHIKAWA graphics in order to detect the possible
causes that lead to waste in production. Cause and Effect matrices were
constructed to assess potential causes, and then root cause analysis was performed
for the seven causes highlighted in the resulting ranking. Action plans were
drawn up - 5W1H, where several measures were proposed to improve the work
environment and reduce waste in the production sector. It was noted that the
organizational causes were the ones that showed the greatest correlation, which
means that, in order of priority, they should be the first to be tackled to
solve the problem raised.

Keywords: gypsum production; calcination; DMAIC methodology; quality.

Recebido
em 27/05/2021.  Aprovado em 04/07/2021.
Avaliado pelo sistema double blind
peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-19.1622

1
INTRODUÇÃO

A região
pernambucana produtora de gesso, mais conhecida como Polo Gesseiro do Araripe
(PGA), surgiu por volta da década de 60 com as atividades de mineração de
Gipsita. O PGA abrange os Municípios de Araripina, Bodocó, Exú,
Ipubí, Ouricuri e Trindade, que representam 8,69% do
território do Estado e 2,98% da população pernambucana (SHINOHARA; OLIVEIRA,
2014; SANTOS et al., 2019). Nesse
contexto, as organizações da cadeia produtiva gesseira têm uma preocupação em
comum: redução de custos, o que, em curto prazo, pode não ser a melhor
estratégia, pois, com o passar do tempo, esses custos voltam e acabam
tornando-se um círculo vicioso (LEE; COVELL, 2008; MACHADO; CIPRIANO et al., 2019; SANTOS, 2020).

Como consequência, a
qualidade vem tornando-se um fator crucial para a sobrevivência das empresas,
sobretudo em ambientes altamente competitivos, isso reforça a necessidade de
buscar alternativas de longo prazo que ajudem a aprimorar os processos e os
produtos alcançando um nível de desempenho cada vez mais eficiente para se
manterem competitivas e atenderem às expectativas de um mercado dinâmico e de
clientes cada vez mais exigentes (SILVA; MACHADO, 2011; BARBOSA et al., 2019 SANTOS, 2019; SANTOS FILHO et al., 2020).

A falta de controle
e planejamento de ações na produção pode gerar inúmeros prejuízos, dificultando
a permanência dessas empresas no mercado. Qualquer instituição que queira se
manter atuando com qualidade no mercado deve adaptar-se às mudanças, buscar e
implementar novos conceitos no ambiente interno e desenvolver estratégias para
alcançar o sucesso (KRÜGER, 2013; SANTOS, 2020).

A gestão da
qualidade é uma das principais estratégias competitivas adotadas nas empresas e
em diversos setores, sendo utilizadas ferramentas para controlar a produção,
possibilitando a melhoria de produtos e serviços, visando garantir a completa
satisfação das necessidades dos clientes. Segundo Peinado e Graeml
(2007), a qualidade implica na busca contínua da satisfação dos clientes,
conseguindo atender as suas expectativas, sejam eles internos ou externos à
organização. Os fatores qualidade e produtividade, são relevantes na
perpetuidade da organização e de seus produtos e serviços, e tem como relação
direta a redução dos custos, identificação e diminuição de perdas nos processos,
e, aumento da competitividade e atenção às necessidades dos clientes.

A ferramenta de
gestão da qualidade, Seis Sigma, é uma iniciativa que vem ao encontro das
necessidades de melhorias de uma organização oferecendo benefícios para o
processo produtivo, ambiente de trabalho e de retorno financeiro (Santos, 2018).
Segundo Montgomery e Woodall (2008), a metodologia
Seis Sigma, que é uma abordagem disciplinada, é fundamentada em dados
estatísticos, que orienta projetos a fim de reduzir variabilidade, remover
defeitos e eliminar desperdícios de produtos, processos e serviços.

Mahanti
e Antony (2009) identificaram que a aplicação do Seis Sigma tem tornado
possível que as empresas, além de produzirem com maior qualidade, melhorem a
performance dos produtos, obtenham maior produtividade, reduzam custos e
aumentem a satisfação dos clientes. A sua aplicabilidade fica melhor
estabelecida com a metodologia DMAIC, cujas siglas significam: Define
(Definir), Measure (Medir) e Analyse
(Analisar). A metodologia DMAIC norteia a sequência do trabalho e o uso correto
das ferramentas da qualidade em cada etapa. Esse ciclo pode ser utilizado de
forma independente, mas sua aplicação é muito frequente em ferramentas de
excelência operacional e em projetos Seis Sigma. Segundo Mandal
(2012), a ferramenta Seis Sigma deve focar nos processos e a metodologia DMAIC
tem as cinco fases interdependentes.

Segundo Campos
(2014), o DMAIC baseia-se no ciclo original do PDCA (Planeje – Execute -
Verifique - Ações Corretivas), que é um método que auxilia na prática do
controle e que se constitui a base da melhoria. O DMAIC tem cinco passos
padronizados: definir, medir, analisar, melhorar e controlar (KUAN, 2012). A
metodologia DMAIC é utilizada para melhorar processos existentes e tem provado sua
eficácia na redução de custos, tempo de ciclo, e aumentando a satisfação do
cliente, além de aumentar a lucratividade em muitas indústrias e organizações
(PRASHAR, 2014).

Nesse sentido, a
região do Araripe tem muitas indústrias produtoras de gesso que geram muitos
empregos e desenvolvem a região onde se encontram, contudo, sua
representatividade está sendo afetada pelo atual cenário do mercado brasileiro
que vem passando por uma grave crise econômica nos últimos dois anos. Por
exemplo, muitas organizações daquela região não contam com sistemas de
gerenciamento e acompanhamento da produção, mas sim com uma estrutura simples
de planejamento, muitas vezes deficiente.

Levando em
consideração o exposto, observa-se a necessidade e oportunidade de aproveitar
as ferramentas de gestão da qualidade para que os processos dentro das
indústrias do Araripe sejam controlados e otimizados, abrangendo aspectos como:
eliminação dos desperdícios, definição
das necessidades dos clientes e a variabilidade na produção. As empresas que
não têm eficiência em seus processos produtivos, raramente conseguem manter-se
estáveis no mercado (MACEDO, 2012; SANTOS; SILVA, 2019; SANTOS et al., 2020).

Os desperdícios
também são considerados eventos que trazem prejuízos significativos ao
desempenho operacional. De acordo com Bornia (2010),
os custos dos desperdícios abrangem todos os insumos consumidos nas empresas de
forma não eficiente e não eficaz, abrangendo inclusive as atividades
desenvolvidas repetitivamente para a correção de problemas na produção bem como
no desenvolvimento de atividades desnecessárias na empresa. Os desperdícios são
consequências que geram gastos de tempo e dinheiro, adicionando custos
desnecessários aos produtos manufaturados das empresas, conforme apontam Santos
e Clemente (2019).

Liker
e Meier (2007) citam que o caminho da busca pela melhoria de produtividade se
divide em dois: o primeiro, em que se procuram e analisam os desperdícios do
processo e se utilizam ferramentas de qualidade para a sua solução; e o
segundo, em que se procura melhorar o que já existe (Kaizen), podendo ser a
disponibilidade de equipamentos, o seu desempenho ou o índice de qualidade,
melhorias estas localizadas, mas que podem influenciar no processo como um
todo.

Considerando a
dimensão do impacto produzido por problemas relacionados às variabilidades, aos
desperdícios e ao controle dos processos produtivos de uma indústria, pode-se
estudar: quais sugestões de melhorias podem ser propostas com a aplicação da
metodologia DMAIC para aperfeiçoamento da qualidade, proporcionando redução de
desperdícios e aumentando a qualidade nos produtos e processos da indústria do
gesso. Isto posto, o objetivo do presente trabalho foi aplicar as etapas:  Define (Definir), Measure
(Medir) e Analyse (Analisar) da metodologia
DMAIC, em uma indústria de gesso, localizada no Polo Gesseiro do Araripe, na
cidade de Trindade-PE.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção serão
apresentados alguns conceitos atrelados à temática analisada, tais como: a
produção de gesso e seu processo, além de aspectos em gestão da qualidade e da
metodologia DMAIC.

2.1 Processo produtivo
do gesso

A gipsita é o
mineral utilizado para a obtenção do gesso. Essa rocha sedimentar é constituída
basicamente de sulfato de cálcio di-hidratado
(CaSO4.2H2O). O Brasil possui reservas significativas de gipsitas distribuídas
pela região Norte, Nordeste ou Centro-Oeste, fato que o posiciona como o 11º
produtor mundial e torna possível suprir todo o consumo interno. As jazidas que
apresentam melhores condições de aproveitamento econômico e consideradas como
maiores depósitos lavráveis estão contidas na Bacia Sedimentar do Araripe, na
divisa dos estados de Pernambuco, Ceará e Piauí (SINDUSGESSO, 2017).

O gesso é um
material encontrado em várias regiões do mundo e suas técnicas de produção
fazem parte de uma longa tradição que integram as formas de fabricação, as
condições locais, as fontes naturais, e os hábitos de utilização. Segundo Lima
Filho (2010), o minério de gipsita da região do Araripe é considerado o de
melhor qualidade no mundo, apresentando um teor de pureza entre 88% e 98%.

A matriz energética
da indústria do gesso no Araripe é bem diversificada, sendo formada por energia
elétrica, derivados de petróleo e biomassa, principalmente lenha. A
eletricidade se encontra presente em todas as etapas, porém, contribui com
apenas 3% do total energético. A lenha é o principal elemento utilizado na
matriz energética desse setor. O coque é o segundo energético mais utilizado
com 10%, seguido do óleo BPF (Baixo Poder de Fluidez) com 8%, utilizados na
calcinação. O diesel contribui com 5% do consumo sendo utilizado na mineração e
uma parcela muito restrita utilizada nas calcinadoras.

O segmento gesseiro
possui uma cadeia produtiva própria e o beneficiamento da gipsita para a
produção de gesso por desidratação térmica envolve as seguintes operações
básicas: (1) britagem; (2) rebritagem; (3) peneiramento (usado apenas em
algumas empresas); (4) encilhamento; (5) calcinação; (6) estabilização térmica
em silos; (7) moagem (de acordo com as especificações de mercado para o
produto); (8) encilhamento e (9) ensacamento (PERES; BENACHOUR; SANTOS, 2008).

De acordo com Perez et al. (2008), a calcinação (principal
etapa do processo) da gipsita é realizada com a liberação de água de
cristalização ou água de combinação contida na gipsita e que normalmente ocorre
numa faixa de temperatura compreendida entre 105ºC - 150ºC. Contudo, a reação
de desidratação com obtenção de hemidrato é encontrada em patamares de
temperaturas contidas no intervalo de aproximadamente 175ºC a 250ºC, onde pode
ser encontrada anidrita solúvel, denominada de gesso rápido.

2.2 Gestão da Qualidade

Devido às constantes
mudanças econômicas, as empresas precisam adotar sistemas de gestão para
melhorar seus processos produtivos reduzindo custos e adequando-se às novas
realidades. A dinâmica envolvente a nível externo implica em competitividade,
inovação e na capacidade de adaptar-se às mudanças repentinas do mercado
mantendo o nível da produtividade (JONES; LINDERMAN, 2014).

O conceito de
qualidade envolve muitas interpretações, devido a sua particularidade da
interpretação e significado. Segundo Paladini (2008),
para o conceito de qualidade, o primeiro passo é considerar como um conjunto de
atributos ou elementos que compõe o produto ou serviço da empresa. Em
complemento Silva Junior (2013), a gestão da qualidade tem como objetivo
atender aos requisitos dos clientes e a buscar a melhoria contínua da qualidade
em uma organização.

O desempenho das
organizações para Stan e Mărăscu (2012)
depende de uma análise cuidadosa e sustentável dos processos, produtos e
serviços no sentido de reduzir os custos de fabricação e oferecer qualidade. Ao
utilizar técnicas, ferramentas, modelos ou programas de qualidade, a empresa
pretende melhorar processos e então assegurar um padrão para seus produtos ou
serviços. Portanto é necessário um sistema de qualidade para gerir todos os
processos e efetivamente alcançar padrões de qualidade desejados (BAIRD; HU; REEVE,
2011).

Paladini
(2008) diz que a concepção de qualidade se modificou ao longo do tempo
acarretando mudanças relevantes em sua forma de gestão. Nesse processo, a
qualidade deixa de ser vista como um problema a ser resolvido e passa a ser
considerada oportunidade de vantagem competitiva frente à concorrência.

Uma vantagem
competitiva surge quando uma empresa se antecipa às suas concorrentes, ou seja,
as empresas conseguem ganhar vantagem competitiva temporária com a
implementação de práticas da qualidade (SU et
al., 2015). Para Pires (2012), a qualidade tem sempre várias dimensões e
não se trata de um problema fabril/fornecimento de serviço, mas é cada vez mais
um problema de fases anteriores começando desde logo pela identificação das
necessidades do utilizador e na sua expressão em termos das funções que este
deve desempenhar.

2.3 Metodologia DMAIC

Trata-se de um ciclo
que pode ser utilizado de forma independente, mas sua aplicação é muito
frequente em ferramentas de excelência operacional e em projetos Seis Sigma.
Pode-se destacar que o ciclo DMAIC é uma extensão do ciclo PDCA (Plan-Planejar, Do-Fazer, Check-Checar, Act-Agir), que teve sua origem em
1950 no Japão, por meio do Dr. W. Edwards Deming e é utilizado para a melhoria
contínua de produtos e processos (MONTGOMERY; WOODALL, 2008; SNEE, 2001;
SOKOVIC et al., 2007).

Se a metodologia de
melhoria for considerada como um processo, então a entrada para a este processo
é o problema, a saída é a solução para o problema e o processo pode ser
decomposto pelas cinco fases da metodologia (SHANKAR, 2009). Essa metodologia é
utilizada para melhorar processos já existentes, além de eliminar defeitos,
aumentar a satisfação dos clientes e, principalmente, aumentar a lucratividade
das empresas (PRASHAR, 2014).

Segundo Escobar et
al. (2012), a metodologia DMAIC representa um ciclo para desenvolver projetos
de melhoria relacionados à qualidade, tanto em redução de defeitos, quanto em
aumento de produtividade, ou redução de custos. As letras representam a sequência
das etapas que devem ser desenvolvidas quando aplicada o método: Definir (Define),
Medir (Measure), Analisar (Analyse),
Melhorar (Improve) e Controlar (Control).
Esse modelo se refere a cinco etapas inter-relacionadas para garantir melhorias
sistematicamente (JIRASUKPRASERT et al.,
2014).

Dois pontos
importantes sobre a metodologia também são destacados por Escobar (2012), que
são: o alinhamento entre o projeto que vai ser iniciado e os indicadores-chave
para o negócio da empresa, e o enfoque na mensuração das informações
disponíveis. As etapas do ciclo DMAIC utilizam como suporte uma série de
ferramentas e técnicas estatísticas que auxiliam no cumprimento dos objetivos
específicos das etapas e, consequentemente, no objetivo geral do projeto.

3 METODOLOGIA

Para a coleta dos
dados foram realizadas pesquisas de campo, onde foram feitas visitas in loco.
Para aumentar a validade do constructo, esse estudo de caso utilizou várias
fontes de evidências, como: documentos, registros em arquivo, entrevistas,
observação direta e observação participante.

Neste estudo, foram
utilizadas as ferramentas da qualidade e os procedimentos indicados pelo DMAIC.
Isso permitiu acompanhar a produção e apontar as possíveis causas e efeitos dos
desperdícios que afetam a qualidade do produto no processo. Para tal
realização, o trabalho desdobrou-se em algumas fases (Figura 1), como
demonstradas a seguir:

·
Definição do problema: definiu-se o problema que
foi trabalhado;

·
Revisão bibliográfica: trazer conceitos fundamentais
para a compreensão do desenvolvimento do projeto;

·
Caracterização geral da indústria onde o
trabalho foi elaborado;

·
Definições do projeto: alinhamento com a
estratégia da empresa, escopo, integrantes da equipe multidisciplinar,
cronograma e metas;

·
Estudo sobre o processo: estratificação das
variáveis de interesse, investigação dos impactos e das causas dos problemas no
processo;

·
Priorização dos problemas encontrados, geração e
seleção de soluções, e elaboração de planos de ação para eliminá-los ou minimizá-los.

Figura 1 - Etapas da pesquisa

Fonte: Autoria própria (2021).

Como a aplicação da
metodologia DMAIC é fator-chave para o desenvolvimento do trabalho, fez-se
necessário detalhar suas etapas.

3.1 Etapa Definir –
DENIFE

A etapa Definir
iniciou-se com a delimitação do escopo do projeto, definição de metas,
objetivos e processos chaves. Para facilitar o entendimento sobre processo em
estudo foi construído o mapa do macroprocesso (SIPOC) do processo produtivo da
empresa, o que facilitou a compreensão dos seus elementos chaves e fatores
críticos de sucesso.

O SIPOC foi
constituído por meio de informações sobre Fornecedores (Suppliers),
Entradas (Inputs), Processo (Process),
Saídas (Outputs) e Clientes (Customers),
que foram coletadas através de observações in loco, de conversas
informais com os envolvidos no processo e da investigação sobre o fluxo de
informações no software de acompanhamento do processo de produção
utilizado pela empresa. Reuniões com os gestores e responsáveis pelo setor em
estudo, também são fontes de coleta de informações e serviram como base para o
direcionamento do trabalho.

3.2 Etapa Medir – MEASURE

Estando com o escopo
do projeto em mãos, suas metas e uma visão dos processos realizados dentro da
indústria, iniciou-se a etapa Medir. Aqui, foram coletados os dados e tratados
para serem transformados em informação. Foram identificadas também os KPIs (Key
Performances Indicators) do trabalho.

Os dados amostrais
foram coletados in loco, considerando os processos produtivos mais
importantes para a quantificar os desperdícios. Os dados da produção e do gesso
de limpeza (considerado rejeito) foram tratados com o auxílio do Microsoft
Excel®, posteriormente transformados em gráficos, para melhor análise. Os gráficos
permitiram visualizar, de forma clara, o índice de desperdício baseado na
produção.

3;3 Etapa Analisar –
ANALYSE

Foram levantadas as
causas, através de um brainstorming, para os desperdícios gerados na
fábrica e aplicados os diagramas de Ishikawa. Ao final do preenchimento destes
diagramas, as causas identificadas passaram por uma revisão técnica, um método
de unificação de causas similares e descarte de causas incoerentes, resultando
na seleção de causas prováveis. Esta revisão foi realizada pelos gerentes e
responsáveis pelo setor de qualidade, para que então Matriz Causa e Efeito
fosse aplicada.

O objetivo da
aplicação desta técnica foi encontrar as causas potenciais dos desperdícios
gerados nos processos, explanando em um ranking, as causas com maior
impacto. Os gerentes e os colaboradores do chão de fábrica serviram como fontes
de informações para composição dos Diagramas de Ishikawa, porém para elaboração
da Matriz, apenas os gerentes e o diretor foram consultados, devido a maior
complexidade da ferramenta.

Antes de finalizar o
diagnóstico de causas potenciais, as causas em destaque no ranking foram
analisadas quanto à natureza das raízes de suas causas, sendo assim
distribuídas entre causas com raízes físicas, humanas e organizacionais.  Por fim, foram construídos planos de ações –
5W1H (abreviatura que resume as perguntas a seguir: O quê? Quem? Onde? Quando?
Por quê? Como?) com o objetivo de reduzir ou eliminar as causas fundamentais
levantadas pela Matriz, adequando cada ação de melhoria ao nível organizacional
cabível. Além disso, foram propostas melhorias complementares baseadas nas
observações dos postos de trabalho, do layout da fábrica, do ambiente e
da estrutura organizacional.

4 RESULTADOS E
DISCUSSÃO

Nesta seção serão
apresentadas os dados coletados e as respectivas informações extraídas a partir
da metodologia aplicada.

4.1
Aplicação do DMAIC

A aplicação da
metodologia DMAIC, foi desenvolvida baseada no referencial teórico efetuado no
item 2, acompanhada de um período de observação de 4 dias e análise dos
processos realizados dentro da empresa. O desenvolvimento desta metodologia
restringiu-se apenas a aplicação das fases: Definir (Define), Medir (Measure), Analisar (Analyse).
Ao finalizar tais etapas, foram elaborados alguns planos de ações com o
objetivo de propor soluções para minimizar os problemas identificados, a fim de
reduzir o número de desperdícios no processo.

·
Etapa DEFINIR – DEFINE

Nesta fase,
definiu-se o problema chave, objetivos e metas, requisitos que compõe a carta
do projeto. Para o desdobramento desta etapa, também se fez necessário
determinar indicadores, limites deste projeto e a equipe de trabalho. Em
seguida, elaborou-se o mapa do estado atual do processo (SIPOC), o que
possibilitou identificar todas as etapas que o compõe, bem como a voz do
cliente.

o
Carta do projeto

O setor de produção
foi selecionado como alvo deste trabalho devido aos depoimentos da alta
direção, assim como da gerente de produção, que relataram o alto índice de
desperdícios durante o processo produtivo do gesso gerando perdas consideráveis
de tempo, matéria-prima e produto acabado.

Outro fator que
levou a convergir para o problema chave definido, foi o levantamento de dados
históricos da produção contendo a quantidade de big bags que foram
coletados em um determinado período de produção, demonstrados com mais detalhes
na fase seguinte (Medir). Deste modo, definiu-se como problema- chave a ser
estudado, a solução dos problemas que geram desperdícios na linha de produção e
elaborou-se a carta de projeto (Project Charter – Quadro 1).

Quadro 1 - Carta do
Projeto

Sumário Executivo

Contrato do Projeto

Título: Solução de
problemas que geram desperdício

Líder: Ciro Fernandes

Cliente: Diretor Geral

Área: Setor produtivo

Patrocinador:
Diretor Geral

Objetivo do projeto

Desenvolver a
metodologia DMAIC dentro do setor produtivo da empresa, em busca da solução
de problemas que geram desperdícios.

Histórico do
problema

A partir do
levantamento de dados históricos de desperdícios na produção, fornecido pela
gerente de produção, por diversos motivos a quantidade é alta, passando de
100 toneladas anuais.

Definição da Meta

KPIs do Projeto

Reduzir em 50% a
quantidade de gesso de limpeza comparando com o primeiro semestre de 2020.

·
Toneladas de gesso de limpeza.

Limites do Projeto
(Inclui/Exclui)

Inclui: Trabalhar
com os desperdícios a partir da etapa de calcinação.

Exclui: Solucionar
causas externas ao setor produtivo; Produção terceirizada de gesso cola;
rejeito de impurezas na etapa de britagem.

Restrições do
Projeto

Tempo para a realização do trabalho; Quantidade reduzida
de visitas.

Requisitos do
Cliente

Reduzir o número de
desperdícios no processo produtivo, que é contabilizado como gesso de
limpeza.

Contribuições para
o negócio

Aumento da produtividade, economia matéria-prima e redução dos
desperdícios.

Fonte: Autoria própria (2021)

Para compreender
melhor o problema, buscou-se investigar através dos relatórios e dados
fornecidos pela gerente de produção, o histórico de desperdícios, para então
iniciar as tomadas de decisões. Já que o desperdício na etapa de britagem não é
misturado aos provenientes dos outros processos, pois é considerado como
impróprio por conter muitas impurezas provenientes das minas (vestígios de
explosivos, areia etc.), foi decidido não o considerar. Para análise,
resolveu-se estudar os desperdícios a partir da etapa de calcinação.

Através dos dados
fornecidos pela empresa, foram contabilizados 109,5 t de gesso de limpeza
(gesso proveniente da limpeza da fábrica) durante o período de um ano. A meta
foi estabelecida com base neste número e a partir da demanda do Diretor,
visando reduzir no mínimo 50% do valor atual e buscando ultrapassar este
percentual. Para a meta determinada estima-se que este número caia para
aproximadamente 54 toneladas por ano.

4.2
Equipe de trabalho

O próximo passo foi
a definição da equipe de trabalho (Quadro 3), que também compõe a carta do
projeto. Aqui, estabeleceu-se os funcionários que colaboraram para o
desenvolvimento do projeto, assim como para coleta de informações e composição
das ferramentas aplicadas. A equipe contou com 11 colaboradores: o diretor
geral da empresa, a gerente de produção que está no chão de fábrica diariamente
acompanhando a produção, o mecânico que realiza manutenções, 02 calcinadores,
02 balanceiros, 03 da equipe de gestão e um estudante de Engenharia de
Produção, responsável por liderar o projeto.

4.3
Mapeamento do processo

Obteve-se uma
visualização mais clara do processo produtivo do gesso através do seu mapa
SIPOC (Figura 2), que destaca cada passo desenvolvido pelas partes atuantes. É
importante relembrar que existem 3 equipes de 3 colaboradores na fábrica,
operando cada uma em um turno (total de 03). O desenvolvimento das atividades
relativas a este setor é definido pela gerente de produção e direcionadas a
cada equipe e seus colaboradores. Por exemplo, a etapa de britagem tem um
britador responsável por operar a britadeira. Já na calcinação, o calcinador
envia os comandos através do sistema de acionamento de motores automáticos no
computador e abastece o forno com lenha. Este sistema utilizado permite o
acionamento de motores e o desligamento deles, além de informar o tempo de
processamento de cada forno.

Figura 2 – Processo de produção de gesso

Fonte: Autoria própria (2021)

Na produção de
gesso, pode-se considerar a etapa de calcinação como a principal, já que é nela
que se obtém o produto. Considerando isso, o processo inicia-se com etapas que
preparam a matéria prima para a calcinação, visando facilitar e acelerar esse
processo. Dessa forma, tudo começa com a britagem em um britador de mandíbula.
Processo em que o minério gipsita, obtida nas reservas próximas à fábrica, com
tamanhos que variam de 50 a 400 mm são fragmentados a aproximadamente 30 a 50
mm. Logo em seguida, esses blocos são direcionados através de uma esteira para
o rebritador, diminuindo a granulometria da pedra para tamanhos que variam de 0
a 5mm. Esses processos visam aumentar a área de contato com o calor,
facilitando a retirada das moléculas de água no momento da calcinação.

Após a rebritagem,
inicia-se a calcinação com a utilização de fornos à lenha classificados como
“barriga d’água”. A lenha é depositada na fornalha no início e durante a
calcinação para que alcance a temperatura de obtenção do gesso, cerca de 175
graus centígrados. Essa etapa consiste na remoção da água de cristalização
através da desidratação térmica do mineral para que este se torne um produto
útil para a construção civil. O fim do processo se dá pelo acompanhamento da
temperatura do forno, disponível na sala técnica. Quando atingida, o calcinador
finaliza a batelada dando o comando de parada no computador e despeja o gesso
na masseira.

O gesso obtido após
a calcinação do minério é normalmente moído em moinho de martelos para moagem
fina e obtenção da granulometria final especificada pela ABNT 13207
(ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 1994). Esse
processo é contínuo e não tem um operador. O ensacamento é o último processo. O
gesso moído é encaminhado para um silo de armazenamento, o qual possui em sua
extremidade uma máquina ensacadeira. O Gesso é embalado em sacos multifoliados
de papel, contendo 40 kg. Logo em seguida são pesados e encaminhados para a
expedição ou para a fabricação de placas e blocos.

4.4
Etapa Medir – Measure

A etapa Medir
iniciou-se com o levantamento de dados históricos da quantidade de gesso de limpeza
coletado mensalmente no setor produtivo. A partir dos dados coletados, é
possível notar que para o mês de janeiro de 202, foram produzidas 2153,67
toneladas de gesso de revestimento. No mesmo mês foram geradas 20,56 toneladas
de gesso de limpeza que representam cerca de 0,95% da produção. Nos meses de
fevereiro e março esses percentuais foram de, respectivamente, 0,80% e 0,64%.
Apesar do comparativo demonstrar alta produção e aparentemente uma baixa
representatividade do gesso de limpeza comparada com a produção, esses números
quando expostos em valores monetários podem chamar mais atenção.

Foram contabilizadas
um total de 5796,29 toneladas de gesso de revestimento e 47,06 toneladas de
gesso de limpeza durante o período de três meses (jan/fev/mar 2021). É importante ressaltar que esse quantitativo
não inclui o rejeito proveniente da etapa de britagem, pois não é misturado ao
gesso de limpeza já que ainda não foi calcinado e não é considerado gesso.
Portanto, esse trabalho teve como foco os desperdícios da etapa de calcinação,
moagem, ensacamento e armazenagem que são consideradas as que mais geram
desperdício.

Fazendo uma análise
básica com os preços de venda dos produtos na empresa, pode-se afirmar que
atualmente o saco de gesso com 40 kg é vendido à R$ 9,46 (R$ 236,50 a
tonelada), enquanto a tonelada do gesso de limpeza é vendida por R$ 60,00. A
diferença no preço de venda da tonelada é alta e chega a 394,17%, ou seja, o
gesso de revestimento é vendido à quase 4 vezes o preço do gesso de limpeza. No
tocante ao faturamento da empresa, foi registrado um total de R$ 1.373.646,19
considerando gesso de limpeza e de revestimento.

Considerando a
demanda do diretor da empresa, na carta do projeto, solicitando a redução de
50% dos desperdícios, pode-se estimar para esse período de 3 meses o
faturamento considerando essa redução (Tabela 1). O gesso de limpeza que
hipoteticamente teria sua representatividade reduzida em 50%, ou seja, cairia
para 23,53 toneladas enquanto a outra metade seria convertida automaticamente
em gesso de revestimento.

Tabela 1 – Faturamento
trimestral

Nova produção no trimestre (t)

Novo faturamento no trimestre

Aumento / Redução

Gesso de revestimento

5819,82

R$           1.376.387,43

R$             +5.564,84

Gesso de limpeza

23,53

R$                  1.411,80

R$             -1.411,80

Total

5843,35

R$           1.377.799,23

R$             +4.153,04

Fonte: Dados da
pesquisa (2021)

Dessa forma, se das
47,06 toneladas de rejeito, 23,53 (50%) fossem vendidas como gesso de revestimento
por R$ 236,50 a tonelada, elas trariam um aumento de pelo menos R$ 5564,85 no
faturamento de gesso de revestimento para a indústria no período de 3 meses.
Essas mesmas 23,53 toneladas vendidas no preço atual de gesso de limpeza
retornam somente R$ 1411,80, ou seja, evitar os desperdícios durante o processo
produtivo pode trazer ganhos financeiros consideráveis para a empresa.

4.5
Etapa Analisar

Foram consideradas
as etapas de produção da fase anterior, para análise de suas causas. Estas,
foram feitas a partir da aplicação de diagramas de Ishikawa para cada processo
(reservados apenas para consulta da empresa). Em seguida, realizou-se um
tratamento nas informações obtidas pelo diagrama. A partir deste tratamento,
pôde-se elaborar a matriz causa-efeito, para relacionar cada defeito a cada
problema específico e quantificar seus respectivos impactos. Finalizada a
composição e preenchimento da matriz, obteve-se uma escala demonstrando as
causas que possuíam um maior número de correlações com outros processos e
geradoras de maiores impactos. Por meio desses resultados, destacou-se as
causas-alvos que seriam priorizadas na elaboração de planos de ações de
melhoria.

Os diagramas de
Ishikawa aplicados foram direcionados para cada um dos 4 processos destacados
na etapa anterior: calcinação/masseira, moinho, ensacamento e armazenagem. Na
Tabela 2, encontra-se cada processo e seu respectivo número de possíveis causas
encontradas na elaboração dos diagramas de Ishikawa.

Tabela 2 – Causas
versus processos

Processos

Número
de causas

Calcinação/masseira

8

Moinho

7

Ensacamento

6

Armazenagem

8

Total

29

Fonte: Dados da
pesquisa (2021)

Foram encontradas 29
possíveis causas, porém antes de seguir para a composição da matriz
causa-efeito, estas foram tratadas através de análises de validação com a
gerente de produção e o diretor da empresa, na tentativa de uniformizar as
causas similares e desconsiderar causas incoerentes. Após o tratamento todas as
causas foram mantidas para construção das Matrizes Causa e Efeito (disponível
para consulta apenas à empresa).

Os processos
estudados foram posicionados no eixo horizontal da tabela, e as causas no eixo
vertical, para que então fosse possível avaliar o impacto de cada causa nos
respectivos defeitos. Dentre elas, existem causas específicas de determinados
processos, assim como causas que são aplicáveis a maioria dos processos.

Na matriz causa e
efeito, as avaliações de relação das causas com cada defeito foram realizadas
apenas pela gerente de produção, que ao fim do seu preenchimento e soma,
resultou em um ranking das causas que exercem maior impacto nos defeitos
levantados. Estas causas foram avaliadas não apenas pelo caráter técnico dos
eventos, mas também com base na realidade observada dentro da empresa, e do seu
quadro de funcionários. A Tabela 3 apresenta as causas com maiores índices de
gravidade. Esses índices foram obtidos a partir da correlação entre as causas e
os desperdícios gerados em cada etapa do processo produtivo.

Tabela 3 – Ranking de
causas identificadas

Posição

Causa

Pontuação

1º

Operário descompromissado

14

O

2º

Operário
desqualificado

12

O

3º

Falta de padronização da
quantidade de massa

11

O

4º

Sacos
com defeito, velhos ou furados

10

F

5º

Acesso difícil

9

O

6º

Temperaturas
elevadas

6

F

7º

Peças desgastadas

6

F

O – Organizacionais

H – Humanas

F - Físicas

Fonte: Dados da
pesquisa (2021)

Após a obtenção do ranking
das causas com maiores índices, onde estes poderiam variar em uma escala de
0 a 14, foram destacadas sete causas raízes. Optou-se por priorizar e propor
ações de melhoria para apenas sete das causas, devido à complexidade e
importância de resolução destas. Constatou-se que dentre as sete citadas
anteriormente existem três naturezas de origem distintas atuantes, dividindo-as
em: raízes físicas, humanas e organizacionais. Para então, por fim, elaborar os
Planos de Ações de Melhorias como sugestões para redução do impacto gerado por
estas causas.

4.7
Plano de ação

Foram propostas
ações para minimizar a ocorrência de desperdícios com sacos velhos, rasgados ou
furados com a sugestão da elaboração de uma Folha de Verificação do estado dos
sacos no momento da saída e do retorno à fábrica para que se tenha controle
sobre o estado dos big bags (embalagem para transportar materiais de
natureza sólida ou pastosa) e garantir que os que retornam ainda podem ser
utilizados. Também foi proposto adicionar identificação com data de compra aos
sacos para que se tenha noção do ciclo de vida útil deles. E por fim, a
proposta da armazenagem em local apropriado para garantir que não aconteçam
acidentes e para que a vida útil do produto seja bem aproveitada.

O Plano de Ação
(Quadro 2) propõe ainda ações para minimizar a ocorrência de desperdícios com
peças desgastadas, ou seja, ações corretivas que visam fazer trocas periódicas
das peças e componentes das máquinas usadas no chão de fábrica. Foi proposto
manutenção preventiva periódica para manter as máquinas e peças em bom
funcionamento e a criação de uma planilha com planejamento de manutenção,
auxiliando o direcionamento das manutenções a serem realizadas.

Tem-se ações para
minimizar a ocorrência de temperaturas elevadas sugerindo a instalação de
exaustores no teto da fábrica visando melhorar a temperatura dentro da fábrica
e tornar o trabalho mais agradável para os trabalhadores. Além disso sugere-se
também organizar uma escala de horários de trabalho objetivando evitar que os
colaboradores acessem os locais considerados muito quentes, evitando acidentes
e para que as configurações nas máquinas e equipamentos sejam feitas
periodicamente em segurança.

Deve-se salientar
que o presente estudo pôs em destaque quatro causas com raízes organizacionais,
nas quais existe a possibilidade de serem indiretamente responsáveis pelas
causas anteriores, as classificadas como físicas. São as seguintes causas:
operário descompromissado, operário desqualificado, falta de padronização da
quantidade de massa, acesso difícil.

Alguns aspectos
observados na empresa são a falta de envolvimento de alguns funcionários,
defasagem na comunicação, tarefa tida como indesejada pelo colaborador
(manuseio de materiais pesados, trabalhar em ambientes quentes), não
observância de procedimentos, falta de capacitação, utilização ferramental incorreta
ou desgastada, prioridades incorretas, falta de acesso a informação.

Quadro 2 – Plano de
Ação

O quê?

Por quê?

Quando?

Onde

Como

Quem

Elaborar uma Folha de
Verificação do estado dos sacos no momento da saída e do retorno à fábrica

Para ter controle sobre o
estado dos big bags e garantir que
os que retornam ainda podem ser utilizados.

Em até duas semanas.

No setor de compras.

Utilizando ExcelÒ

Quais os principais dados
que compõem essa FV?

Responsável pelo setor de
compras.

Adicionar identificação
com data de compra aos sacos.

Para que se tenha noção
ciclo de vida útil dos sacos.

Sempre que houver sacos
novos ou sem identificação.

No setor de distribuição.

Com um pincel de escrita
permanente.

Carregadores ou
responsável pelo despacho e estoque.

Armazenar as embalagens em
local apropriado.

Para garantir que não
aconteçam acidentes e para garantir uma vida útil maior.

Sempre que forem recebidas.

Setor de distribuição

Definindo espaços
apropriados e demarcando com fitas. Prateleiras também podem ser instaladas.

Responsáveis pelo setor de
distribuição.

Manutenção preventiva
periódica.

Para manter as máquinas e
peças em bom funcionamento.

Mensalmente.

Setor produtivo.

Fazendo inspeções, manutenções
e trocas em peças e máquinas que necessitem.

Mecânico.

Criar planilha com
planejamento de manutenção.

Auxiliar o direcionamento
das manutenções a serem realizadas.

Em um mês.

Setor produtivo e de
manutenções.

Utilizando o Excel

Quais são as principais
atividades que devem ter nesta planilha?

Gerente de Produção.

Instalação de exaustores
no teto.

Para melhorar a
temperatura dentro da fábrica e tornar o trabalho mais agradável para os
trabalhadores.

Em até um semestre.

Setor produtivo.

Contratando uma empresa
que venda e instale exaustores.

Diretor.

Organizar horário de
trabalho para locais muito quentes.

Evitar que haja acidentes
e para que sejam feitas as configurações necessárias.

Em até duas semanas.

Setor produtivo e de
manutenções.

Utilizando o Excel como
ferramenta organizando os melhores horários para se trabalhar em locais
quentes.

Gerente de Produção.

Realizar reuniões.

Para unir a equipe e
traçar diretrizes de curto prazo.

Mensalmente.

Laboratório ou Setor
produtivo.

Convidando as equipes de
trabalho para orientar sobre o planejamento da produção.

Gerente de produção.

Realizar treinamentos e/ou
palestras.

Para tornar o operário
conhecedor do que ele faz.

Mensalmente e quando
entrar um novo funcionário.

Setor produtivo.

Convidando instituições de
ensino e de consultorias.

Gerente de Produção.

Melhorar o contato entre
funcionários da empresa.

Para tornar o ambiente de
trabalho mais harmônico.

Semanalmente.

Na empresa.

Criando um espaço de
convivência e tornando os setores abertos uns aos outros.

Diretor.

Promover atividades de
lazer entre funcionários.

Para torná-los mais
próximos e mais comunicativos.

A cada 2 ou 3 meses.

Chácaras, restaurantes,
pizzarias etc.

Criando um calendário de
atividades de lazer de acordo com os recursos disponíveis.

Setor financeiro.

Reconhecer o trabalho dos
funcionários.

Para que eles se sintam
reconhecidos e motivados.

Sempre.

Em conversas informais,
formais e sempre que for merecido.

Bonificando no salário ou
reconhecendo verbalmente.

Gerente de produção.

Programa motivacional e de
valorização dos funcionários.

Aumentar a satisfação de
fazer parte da empresa, bem como o comprometimento, empenho e dedicação ao
seu trabalho.

Mensalmente.

Toda empresa.

Colocando em prática
algumas ações como a escolha do funcionário do mês, palestras e programas de
cuidados com a saúde do trabalhador, homenagens a funcionários que possuem
mais tempo na empresa, eventos  comemorativos
etc.

Gerente de Produção e o
Diretor.

Plano de Carreira.

Estimular a produtividade
e o crescimento profissional dos funcionários, em busca de melhores
resultados para ambos (empresa/funcionário).

Apresentá-lo no momento da
contratação.

Setor Financeiro.

Redefinir organograma,
delimitando as responsabilidades e lideranças por níveis de atuação, de modo
a descentralizar da gerente de produção toda a responsabilidade. Estabelecer
competências e projetos que devem ser desenvolvidos pelos funcionários para
seu crescimento.

Setor de RH (quando houver).

Programa de Qualificação
interna.

Aumentar o nível de
qualificação dos funcionários.

Um final de semana por
mês.

Obs.: Também deve ser
realizado com a admissão de um novo funcionário

Na sede da empresa / laboratório.

Exposição de conteúdos em slides
e materiais impressos. Aula explicativa e prática.

Instrutor externo, com o suporte da gerente de produção.

Bonificação de
funcionários por cursos finalizados.

Estimular os funcionários
a participarem do Programa de Qualificação e obter bons resultados.

Ao fim de cada 01, 02, 03
módulos, ou mais. Variando de acordo com a bonificação.

Em todos os setores.

Premiando-os com:
passeios, jantares, churrascos, equipamentos eletrônicos, dias adicionais às
férias, 14º salário, entre outros. Definido de acordo com os recursos
disponíveis.

Setor RH.

Estabelecer uma abertura
de gaveta-padrão

ou automatizá-la.

Para que as roscas de
transporte não entupam com a alta quantidade de massa.

Imediatamente.

Na masseira.

Tornando a gaveta fixa
através de solda ou com sua adaptação automática ao fluxo produtivo.

Mecânico.

Criar alternância entre os
fornos para que deformem em tempos diferentes.

Evitar que as roscas
entupam com o alto fluxo de massa.

Imediatamente.

Na calcinação.

Como o tempo de calcinação
é de cerca de 1h10, criar um padrão de produção para deformar a cada 40 min.

Calcinador / Gerente de
produção.

Utilizar acessórios que
facilitem o acesso a determinados locais.

Para que os colaboradores trabalhem
com segurança e para que se possa realizar o trabalho da melhor forma
possível.

Sempre que necessário.

Masseira e moinho.

Solicitando a instalação
de uma escada pequena para o moinho e um acesso para a masseira.

Mecânico e setor
financeiro.

Fonte: Dados da pesquisa
(2021)

É importante sugerir
ações além das pontuadas nos itens anteriores para que sirvam de complemento e
para que a abrangência das ações tomem proporções maiores e mais eficazes.
Diversos problemas foram percebidos durante as observações in loco e muitas
melhorias podem ser feitas no setor produtivo, no setor de manutenções e no
setor administrativo.

Com relação ao setor
produtivo, algumas ações poderiam ser feitas, como por exemplo: as marcações de
layout com fitas coloridas para delimitar as áreas de segurança, de passeio, de
acesso restrito etc.; a implantação da estratégia FIFO (primeiro lote/produto
que entra é o primeiro que sai) para que se tenha um giro correto e organizado
do estoque; aproximar o laboratório de qualidade do setor de produção para que
os estudos de qualidade (tempo de pega) sejam executados mais rapidamente e
para que a tomada de decisão de um lote fora de controle também seja mais
rápida; estratificar os desperdícios por processo para que se tenha um controle
maior para a tomada de decisão sobre os desperdícios.

Implantar
ensacadeiras modernas para acabar com os desperdícios na etapa de ensacamento;
padronizar a quantidade de lenha necessária para uma fornada de calcinação,
construindo prateleiras com espaços para lenha necessária para uma calcinação.
Essa última ação reduziria os desperdícios com a utilização de energia
desnecessária.

É importante citar
que foi observado que os fornos de calcinação possuíam diferenças no tempo de
calcinação e no consumo de lenha para produzir a mesma quantidade de sacos de
gesso. Enquanto o forno 1 consumia mais lenha, o forno 2 consumia uma
quantidade menor e tinha um tempo de calcinação de 10 a 15 minutos a menos que
o forno 1.

Diante dessa problemática,
foram analisadas as possíveis causas do problema e foi descoberto que essa
diferença é ocasionada porque o nível de matéria-prima dos silos de enchimento
dos fornos estão iguais, ou seja, o forno 1, que tem uma capacidade maior e
pode calcinar mais gipsita, está sendo cheio com a mesma capacidade do forno 2
que tem capacidade menor. Para corrigir esse problema, uma proposta, levantada
em uma das reuniões com a equipe de trabalho é que seja nivelada a boia do silo
do forno 1 de acordo com sua verdadeira capacidade para que se economize lenha
e para ter ganho na produtividade. Para uma análise mais aprofundada desse
caso, seriam necessários estudos mecânicos e químicos mais aprofundados, no
sentido de melhorar a eficiência e a produtividade deste processo de
calcinação.

5 CONCLUSÃO

A metodologia DMAIC
permitiu levantar os elementos necessários para o desenvolvimento do trabalho,
sem que houvesse distanciamento do problema central. Na etapa Definir foi
possível encontrar tais respostas, as quais nortearam os próximos passos do
trabalho. O mapeamento do processo, elaborado por meio do mapa SIPOC (técnica
que associa as iniciais, em inglês, de cada aspecto analisado pela ferramenta: Supplier, Input, Process,
Outputs e Customer), foi uma ferramenta que, ao
aplicá-la pôde-se identificar com clareza os reais clientes do processo, suas
exigências, como todo o processo é desenvolvido e os responsáveis por cada
etapa.

Neste trabalho
fatores como: baixo preço de compra, tempo de pega longo, granulometria, massa
do saco e o armazenamento de acordo com as especificações técnicas da ABNT
13207 foram compreendidos como requisitos dos clientes.

A clareza sobre tais
requisitos viabilizou o andamento do trabalho, partindo para um processo de
coleta de dados, para melhor esclarecimento da representatividade dos
desperdícios perante a produção, explorados na etapa Medir. Esta etapa foi
iniciada com a análise do número de desperdícios  e de um estudo básico financeiro considerando
os preços de venda de cada tipo de gesso em um período de três meses. Com isso,
observou-se que se as 47,06 t de rejeito (gesso de limpeza), 23,53 (50%) fossem
vendidas como gesso de revestimento por R$ 236,50 a tonelada, elas trariam um
aumento de pelo menos R$ 5.564,85 no faturamento de gesso de revestimento para
a indústria no período de 3 meses.

Na etapa Analisar,
os resultados do diagrama de Ishikawa e da matriz Causa e Efeito, destacaram-se
sete causas com maiores índices na avaliação. Em seguida, com a categorização
das raízes das sete causas explanadas no ranking. Como foi percebido
através dos resultados encontrados, onde as causas físicas – sacos com defeito,
velhos ou furados; e as causas com raízes organizacionais identificadas neste
trabalho foram: operário descompromissado, operário desqualificado, falta de
padronização da quantidade de massa e o acesso difícil à alguns ambientes da
fábrica.

Deste modo, conclui-se
que em ordem de prioridade, deve-se eliminar ou minimizar a presença de causas geradas
por questões organizacionais, as quais estão imersas no comportamento e na
rotina dos funcionários da empresa. Tais decisões devem ser tomadas pelos
gestores, visando resultados em um horizonte temporal de longo prazo, pois são
mudanças que necessitam de tempo para aceitação, adaptação e aprendizado sobre
o “novo ser” da empresa.

Conclui-se, ainda,
que os objetivos deste trabalho foram alcançados, e que a metodologia DMAIC
mostrou-se eficiente para a sua realização. Espera-se que, com as medidas
propostas os desperdícios sejam reduzidos e o nível de qualidade do produto
seja elevado. Como principais limitações do estudo estão o acesso às
informações devido, sobretudo, ao caráter estratégico destas e a aplicação de
outras análises estatísticas e de controle de qualidade que se comportam, nesse
sentido, como uma oportunidade de trabalhos futuros.

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