Práticas
Gerenciais e Desempenho Tecnológico em Micro e Pequenas empresas

Management Practices and Technological Performance in Micro and Small
Companies

Ezequiel
Alves Lobo

https://orcid.org/0000-0003-4004-3470

Mestre
em Administração. Universidade Estadual do Ceará (UECE) – Brasil.
[email-masked].

Elda Fontenele Tahim

https://orcid.org/0000-0002-4135-7714

Doutora
em Ciências Econômicas. Universidade Estadual do Ceará (UECE) - Brasil.
[email-masked]

Samuel Façanha Câmara

https://orcid.org/0000-0002-8333-6997

Pós-doutor
em Gestão da Inovação. Universidade Estadual do Ceará (UECE) - Brasil.
[email-masked]

RESUMO

Práticas gerenciais
é o termo utilizado para se referir às atividades e procedimentos adotados para
administrar uma organização. Os efeitos das práticas gerenciais nas micro e
pequenas empresas necessitam ser estudados e conhecidos não limitando-se apenas
à perspectiva teórica. O objetivo deste estudo é identificar quais as práticas
gerenciais das empresas participantes de um programa de fomento a inovação e
como elas contribuíram com o desempenho tecnológico de projetos inovadores.
Para tanto foram realizadas entrevistas com 21 MPEs buscando ter uma
compreensão aprofundada com o intuito de atingir o objetivo da pesquisa. Os
resultados revelaram que nas práticas de gestão de forma geral, somente três
empresas atingiram práticas de gestão consideradas fortes. Além disso, todas as
empresas que apresentaram um nível de práticas de gestão acima da média, de
igual forma tiveram um bom desempenho tecnológico.

Palavras-chave: práticas gerenciais; desempenho tecnológico; micro e
pequenas empresas; empreendedores.

ABSTRACT

Management
practices is the term used to refer to the activities and procedures adopted to
manage an organization. The effects of managerial practices on micro and small
companies need to be studied and known, not just limited to the theoretical
perspective. The objective of this study is to identify the management
practices of the companies participating in a program to foster innovation and
how they contributed to the technological performance of innovative projects.
To this end, interviews were carried out with 21 MSEs (Micro and Small
Enterprises) seeking to have an in-depth understanding in order to achieve the
research objective. The results revealed that in management practices in general,
only three companies achieved management practices considered strong. In
addition, all companies that presented a level of management practices above
average, likewise, had a good technological performance.

Keywords: management practices; technological performance;
micro and small companies;
entrepreneurs.

Recebido em
28/03/2021.  Aprovado em 17/06/2021.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-15.1567

1 INTRODUÇÃO

As Micro e Pequenas empresas (MPEs) têm uma forte representatividade no cenário econômico
nacional. Dados do SEBRAE (2020) comprovam essa afirmação, pois dos 19,2
milhões de empresas existentes no país 9,8 milhões são microempresas individuais,
6,5 milhões microempresas e 900 mil empresas são de pequeno porte.

Apesar da representatividade, as MPEs possuem
diversas restrições dentre as quais muitas estão relacionados ao acesso a capital
para realização de investimentos, falta de gestão financeira estruturada, dificuldades
de planejamento o que leva ao atendimento de demandas de forma contingente e
emergente e dificuldades de inovar através de um processo estruturado de
pesquisa e desenvolvimento (ABANIS et
al., 2013; KARADAG, 2015; ATES et al., 2013).

Por este motivo, as MPEs
têm sido foco de estudos que abordam restrições à inovação nas MPEs (PARIDA; WESTERBERG; FRISHAMMAR,
2012; BAUMANN; KRITIKOS, 2016); financiamento da inovação (MAÇANEIRO;
CHEROBIM, 2011; ETON et al., 2017); relações
entre as micro e pequenas empresas e o empreendedorismo (CALIARI; SCHERER;
FLORES, 2019; CASSOL et al., 2020). Nesta mesma esteira, estudos
nacionais e internacionais têm dado ênfase a discussão das práticas gerenciais em
MPEs (KARADAG, 2015; MUSAH; GAKPETOR; POMAA, 2018; FORTH; BRYSON, 2019; ATES et
al., 2013; ABANIS, 2013; VELASQUEZ et al., 2016; ARAÚJO; DA SILVA;
DA SILVA, 2018).

No entanto, Araújo, Da Silva e Da Silva (2018)
em uma extensa revisão da literatura sobre práticas gerenciais em MPEs, apontam
que é comum encontrar artigos que tratam os benefícios das práticas apenas em uma
perspectiva teórica, havendo a necessidade de pesquisas que evidenciem relações
com o desempenho da organização sob uma perspectiva prática. Além disso, atende
a carência de estudos que se proponham a investigar a relação entre práticas de
gestão e desempenho tecnológico.

Desta
forma, o presente estudo tem como objetivo identificar quais as práticas
gerenciais das empresas participantes de um programa de fomento à inovação e
como elas contribuíram com o desempenho tecnológico de projetos inovadores.

Para alcançar tal objetivo, foi realizado um
estudo com 21 MPEs através de entrevistas com os gestores/empreendedores de
cada negócio. Os resultados demonstraram que somente em três empresas as
práticas de gestão foram consideradas fortes. Além disso, buscando relações
entre o desenvolvimento tecnológico e as práticas de gestão, foi identificado
que as empresas apresentaram um nível de práticas de gestão acima da média, de
igual forma tiveram um bom desempenho tecnológico.

2
REFERENCIAL TEÓRICO

Esta seção aborda a revisão da literatura,
destacando os principais elementos teóricos relacionados ao tema da pesquisa,
com o objetivo de dar sustentação ao estudo, bem como, enriquecer o
conhecimento, visando contribuir e justificar as teorias utilizadas

2.1 Práticas
gerenciais e desempenho tecnológico

O termo prática gerencial ainda não é bem
consolidado na literatura sob um ponto de vista comum. Desta forma, é comumente
associado a rotinas, capacidades, habilidades, competência, comunidades de
prática, recursos, procedimentos, métodos e processos (SANTOS; FREITAS, 2017).

O conceito de práticas, também é associado a
rotina transmitindo a ideia de procedimentos que são realizados em uma
organização no seu a dia a dia para que ela funcione. Neste sentindo, Narduzzo, Rocco e Warglien (2001)
enfatizam que a rotina é como as pessoas fazem e sabem fazer as atividades da
organização. Já Dosi, Nelson e Winter
(2001) consideram de forma genérica que rotinas são as habilidades da
organização, isto quer dizer, aquilo que uma organização já consolidou na forma
de aprendizado para condução do negócio e sua manutenção no mercado.

Levitt e March
(1988) diferenciam rotina de procedimentos e indicam que o conhecimento de uma
organização está embutido nestes, relacionando a compreensão do conceito de
rotinas com a capacidade de aprendizagem que uma organização possui. Em contrapartida,
Cohen et al. (1996) ressalta que o termo rotinas é abrangente e está
presente nas organizações desde o layout físico até a distribuição do trabalho
em equipes. Este conceito, está diretamente ligado em como as atividades são
realizadas na organização.

Uma outra perspectiva teórica similar ao
termo, é proposta por Teece, Pisano
e Schuen (1997) com a definição de capacidades
dinâmicas, que é a capacidade de integrar, construir e reconfigurar competências
de forma inovadora. O emprego do termo ‘competências’ neste contexto, apresenta
uma aplicação semelhante a rotinas explicitando competências que as
organizações aplicam no dia a dia. Collis (1994)
nesta mesma esteira, define as capacidades organizacionais como rotinas que
determinam a eficiência com qual as empresas transformam seus recursos em
resultados. Rotinas neste sentido, representam os esforços de uma organização
em busca de eficiência.

O conceito de práticas gerenciais que este
estudo irá empregar, é baseado em Vogel e Word Jr (2012) em que as práticas
gerenciais são consideradas como atividades e procedimentos adotados para
administrar a empresa com o intuito de atingir os objetivos organizacionais nos
quais podem ser melhorar o desempenho, aumentar a lucratividade e gerar
eficiência. O que também inclui: controles financeiros, planejamento
estratégico, liderança, relacionamentos e parcerias dentre outros.

Complementando esta perspectiva, Bloom, Schweiger e Van Reenen (2012)
caracterizam a gestão como uma tecnologia, considerando que ela é responsável
pela produtividade de uma empresa, precedendo o seu sucesso no mercado. Forth e Bryson (2019)
investigando as práticas de gestão de MPEs na Grã-Bretanha, classificam a
gestão como uma tecnologia que serve como um fator de produção e competividade.
Enquanto, Ates et al. (2013) consideram o gerenciamento como uma ferramenta
tecnológica, que permite as empresas definirem seus objetivos estratégicos e
assim atingir um melhor desempenho tecnológico.

2.2
Práticas gerenciais nas micro e pequenas empresas

As práticas gerenciais nas MPEs, têm recebido considerável
atenção na literatura, graças à notável importância destas empresas no cenário
econômico nacional e internacional (ATES et
al., 2013; KARADAG, 2015; MUSAH; GAKPETOR; POMAA,
2018; FORTH; BRYSON, 2019; SANTOS; DOROW; BEUREN,
2016; VELASQUEZ et al., 2016; ARAÚJO;
DA SILVA; DA SILVA, 2018). Diante
disto, percebe-se que a gestão é uma atividade imprescindível
para qualquer organização, independente do seu porte ou segmento, as
organizações necessitam de controles para identificar a situação do negócio nos
mais diversos aspectos. Assim, a falta de  gestão é a principal causa do insucesso de
muitos negócios, principalmente, no contexto das MPEs. A literatura apresenta
que as MPEs têm como característica a dificuldade de adotar práticas gerenciais,
principalmente quando essas são inovadoras à sua realidade (ATES et al., 2013).

Ates et al.
(2013) consideram que as características das MPEs impactam as suas práticas gerenciais,
e ressaltam algumas delas, como: a) As MPEs se comportam de forma reativa às
condições adversas do mercado, e não existe um planejamento estratégico que
direcione as diversas situações ou que posicione a organização em relação ao
futuro. b) As práticas gerenciais que surgem nas MPEs, normalmente, são em
resposta às necessidades operacionais internas que se apresentam,
principalmente, no início do negócio. Melhorias podem até ser realizadas,
porém, não são planejadas, mas sim, feitas apenas como uma resposta aos
problemas contingentes e emergentes em curto prazo. c) A forma de conhecimento
mais presente nas MPEs normalmente é tácita, adquirida através da experiência e
experimentação; d) As práticas gerenciais nas MPEs estão ligadas somente as
habilidades do empreendedor, que geralmente é o líder dominante.

No entanto, eles não possuem uma formação direcionada, o
que por vezes impossibilita o crescimento do negócio e contribui para o
insucesso da organização. e) Não existem estruturas bem formalizadas para
gerenciar o desempenho. O processo de decisão fica somente na perspectiva do
empreendedor e limitado a sua visão. f) Os recursos nas MPEs são limitados sob
a forma de recursos humanos, finanças e tempo. O que muitas vezes impossibilita
a realização de pesquisas de mercado e testes em produtos e serviços (KARADAG, 2015).

Adentrando de forma mais específica nas limitações das MPEs, Karadag (2015), em um
estudo que analisa os desafios da gestão financeira em pequenas e medias
empresas na Turquia, ressalta que os erros gerenciais, o não desenvolvimento de
um planejamento estratégico e controle financeiro, são os aspectos que mais
comprometem as MPEs. A maioria dos problemas que atingem as MPEs, são de
natureza financeira em decorrência da gestão. No aspecto financeiro, as
principais causas são: falta de planejamento financeiro, acesso ao
financiamento, falta de capital, crescimento não planejado e, principalmente,
uma má gestão do capital que a empresa possui (ABANIS et al., 2013). Neste último aspecto, existe um grande risco de o empreendedor
não separar o seu capital próprio individual da organização e, assim,
prejudicar a gestão do negócio.

Outros trabalhos internacionais têm discutido as práticas
gerenciais em MPEs. Parilla (2013), em um estudo
sobre o nível das práticas gerenciais em pequenas e médias empresas nas
Filipinas, identifica o perfil dos proprietários das empresas e o perfil
organizacional em termos de: número de empregados, fonte de capital, capital
atual da organização e tipos de operações que as empresas realizam, tendo como
foco as práticas gerenciais em marketing, finanças e recursos humanos. Neste
estudo, ele conclui que o sucesso do negócio, ao longo do tempo, contribui para
melhoria das práticas gerenciais e aperfeiçoamento das competências nas MPEs.

Abanis et al. (2013) estudam as práticas gerenciais em pequenas e médias
empresas em Uganda, dando foco de forma específica nas áreas de: financiamento,
contabilidade e finanças. Nesta pesquisa, os autores concluem que os
empreendedores têm uma grande dificuldade em gerenciar os seus negócios, e
sugere que o governo forneça uma plataforma para treinar os proprietários de
pequenas e médias empresas em como adotar e implementar práticas gerenciais, de
forma mais particular, no gerenciamento de caixa. Neste mesmo caminho, Musah, Gakpetor e Pomaa (2018) comprovam que a adoção de práticas gerenciais financeira
e da inovação nas MPEs, melhoram o crescimento e a rentabilidade, oportunizando
uma maior estabilização e competitividade no mercado.

Já Forth e Bryson
(2019) em um vasto estudo que investigou as práticas gerenciais e o desempenho
organizacional em MPEs da Grã-Bretanha entre os anos de 2011 a 2015, definiram
três grupos de práticas para analisar as empresas alvo da pesquisa, a saber: I)
Recursos humanos: Teste de desempenho, pagamento por mérito e participação nos
lucros; II) Organização do trabalho:
Trabalho em equipe, método Just in
time de produção e prestação de serviços; III) Planejamento e Metas: Se
existem metas definidas para volume de produção, serviços entregues, custos e
lucro total, produtividade, qualidade do produto ou serviço. De forma geral, a
partir da conclusão do estudo quanto às práticas de recursos humanos, foi
possível perceber que elas estão associadas ao crescimento de rotatividade, e
que a probabilidade da organização pode ou não ter crescimento. O índice de
planejamento e metas está positivamente associado ao crescimento e
produtividade.  Com isso, observa-se
ainda que as MPEs são menos propensas a usar práticas de gerenciamento formais.
No entanto, as MPEs que conseguem fazer uso de práticas gerenciais formalizadas,
têm uma melhor estabilidade e estruturação no mercado.

No Brasil, Santos, Dorow e Beuren (2016) investigam as práticas gerenciais em MPEs,
voltando-se para os procedimentos gerenciais e contábeis, e concluem que os
empreendedores têm uma grande dificuldade na execução e controle das práticas
gerenciais, relacionadas às finanças e contabilidade, não se diferenciado muito
de outros países neste aspecto. Da mesma forma, Velasquez
et al. (2016) em um estudo que
analisa as práticas gerenciais de pessoas em MPEs de Santa Catarina, concluem
que essas práticas necessitam ser mais efetivas e mais bem estruturadas.

Em um estudo recente e de grande contribuição para a
literatura, Araújo, Da Silva e Da Silva (2018) realizaram uma revisão
sistemática da literatura sobre as pequenas empresas e as suas práticas
gerenciais a partir de revistas brasileiras. O resultado possibilitou o
encontro de cinco eixos temáticos principais: I) Gestores, empresários e
contadores: indicando que o perfil destes é o principal objeto de estudo nas
pequenas empresas; II) Controle de produção e custos: uma grande quantidade de
estudos buscam identificar as ferramentas de controle e custos, sendo que as
práticas de custos são uma das mais utilizadas; III) Sucesso empresarial:
refere-se ao entendimento e manutenção
das práticas de sucesso nas pequenas empresas; IV) Gestão, estratégia e
práticas: Este foi o tema mais encontrado.

Embora o termo ‘práticas’ possa ser compreendido de forma
muito abrangente, na pesquisa foi recorrente nas áreas de custos, controle,
estratégia e planejamento. V) Exportação e internacionalização: não foram
localizados uma quantidade relevante de artigos neste tema. No entanto, a
quantidade analisada já indica que algumas MPEs têm procurado este mercado,
buscando se adequarem às normas internacionais de exportação e expandir seus
negócios.

As dificuldades que as MPEs enfrentam na área de gestão são
convergentes em sua maioria, tanto nos estudos nacionais quantos
internacionais.  E o campo das práticas
gerenciais a ser considerado nas pesquisas é bem amplo, levando em consideração
as diversas áreas essenciais de uma organização. Desta forma, este estudo irá
considerar as práticas gerenciais nas áreas de: liderança, estratégias e
planos, parcerias, finanças e custo.

3 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS

Nesta seção, são apresentados os caminhos metodológicos da
pesquisa que atingiram o objetivo geral proposto que é compreender como as
práticas gerenciais das empresas participantes de um programa de fomento à
inovação contribuíram para o desempenho final destes projetos.

3.1
Classificação da pesquisa

O estudou adotou uma abordagem qualitativa devido a necessidade
da inserção do pesquisador no contexto organizacional, permitindo assim, a
interpretação do universo vivido e, ao mesmo tempo, reconhecer suas
contradições realizando inferências (Godoi; Bandeira-de-Melo; Silva, 2006). A
pesquisa é ainda delineada como uma abordagem de múltiplos casos, em que o
fenômeno foi pesquisado em diversas empresas com o objetivo de gerar comparações
(EISENHARDT; GRAEBNER, 2007).

3.2
Objeto de estudo e universo da pesquisa

O objeto dessa pesquisa compreende as MPEs cearenses que
foram beneficiadas com o programa Tecnova, lançado em
2014 pela FINEP a nível nacional, com a finalidade de conceder financiamento
público não reembolsável para empresas que tiveram seus projetos aprovados via
edital estadual, lançado pela Secretaria da Ciência, Tecnologia e Educação
Superior do Estado do Ceará (SECITECE). Os sujeitos entrevistados na pesquisa
foram os gestores/empreendedores das empresas
participantes do programa. Foram investigadas as práticas gerenciais e o
desempenho tecnológico de 21 empresas com o objetivo de levantar informações
para atingir o alvo da pesquisa.  O
critério para classificação do porte das empresas participantes da pesquisa foi
definido pelo edital do programa e é baseado nas diretrizes do Banco Nacional
de Desenvolvimento (BNDES) que classifica as empresas pela receita operacional
bruta anual ou renda anual.

3.3 Coleta e Tratamento dos dados

As 21 entrevistas foram realizadas entre os meses de agosto
e dezembro de 2019, e tiveram em média 1 hora de duração por caso. A maioria
das entrevistas ocorreram nas próprias empresas por indicação dos
entrevistados, o que permitiu uma melhor aproximação na realidade das
organizações. Após isso, as entrevistas foram transcritas e os dados foram
tratados.

Para tratamento dos dados, foi utilizada a técnica de
análise de conteúdo conforme destacado por Bardin (2011), tendo em vista que
permite a categorização dos dados coletados e a realização de inferências,
comparações e triangulações a partir dos resultados encontrados.

Uma técnica complementar de análise, também foi empregada
buscando mais diversidade nos resultados a partir das informações coletadas.
Esta medida foi idealizada por Miles, Huberman e Saldaña (2014) e
propõe o tratamento dos dados qualitativos em três etapas: Data Condensation: nesta etapa os dados mais importantes são
selecionados através da observação e coincidências de informações com o
objetivo de formar padrões e gerar resultados, por isso nesta etapa os dados
são condensados; Data Display: as informações condensadas são reunidas
para os resultados serem apresentados através de gráficos, tabelas
proporcionando uma melhor visualização dos dados; Drawing
and Verifying Conclusions: com base nas etapas anteriores, o
pesquisador pode observar padrões repetidos e propor relações de causalidade.

Figura 1 – Fluxo do
tratamento dos dados

Data Condensation

Data Display

Drawing and Verifying Conclusions

Fonte: Elaborado pelos autores com base em Miles, Huberman e Saldaña (2014).

O desempenho tecnológico dos projetos foi mensurado através
da escala Technology Readiness Level
(TRL), que tem sido utilizada como uma alternativa para mensurar o
desenvolvimento tecnológico de projetos inovadores, inclusive foi recomendada
pela Associação Europeia das Organizações de Pesquisa e Tecnologia (EARTO,
2014).  As especificações dos níveis da
escala TRL são demonstradas na Figura 2.

Figura 2 – Escala
TRL e suas aplicações

Fonte: Adaptado NBR
ISO 16290 (2015).

4 RESULTADOS

Esta seção é dedicada à análise e discussão dos resultados
encontrados durante o percurso metodológico da pesquisa.

4.1
As empresas participantes da
pesquisa

As empresas participantes da pesquisa em sua totalidade fazem
parte da primeira edição do programa Tecnova que foi
lançado a nível nacional no ano de 2014 e depois pelos estados nos anos
subsequentes. As empresas são de diversos setores da economia, o que permite
uma maior diversificação e inferências específicas a partir dos resultados.
Cada empresa será tratada através de um número por questões éticas e de
confidencialidade. As empresas estão divididas por setores conforme Quadro 1 e apresentaram
as seguintes TRLs de entrada e saída no projeto.

Quadro 1 - Divisão
das empresas por tema de negócio e nível de TRL

Empresas

Tema de Negócio

TRL de entrada

TRL de saída

Emp 1

Agronegócio

2

8

Emp 2

3

8

Emp 3

2

9

Emp 4

2

8

Emp 5

Biotecnologia

5

7

Emp 6

2

6

Emp 7

3

8

Emp 8

3

8

Emp 9

Couro e Calçado

2

8

Emp 10

2

8

Emp 11

Eletrometal mecânico e materiais

2

8

Emp 12

2

7

Emp 13

2

8

Emp 14

3

8

Emp 15

Petróleo e Gás

1

8

Emp 16

Tecnologia da informação e comunicação

3

8

Emp 17

3

8

Emp 18

2

8

Emp 19

3

7

Emp 20

3

9

Emp 21

Têxtil e confecção

1

9

Fonte:
Elaborado pelos autores com dados da pesquisa (2020).

4.2
Capacidade de gestão das MPEs participantes do programa Tecnova

A presente seção discute sobre a capacidade de gestão das
MPEs estudadas durante a pesquisa. A capacidade de gestão é considerada na
ótica das práticas gerenciais de cada uma das empresas nas áreas de: Liderança,
Estratégias e planos, Finanças e custos. Por último, é apresentado um display
proposto na metodologia, que consolida como as práticas gerenciais se deram em
cada empresa.

4.2.1 Gestão
e liderança nas MPEs
do programa Tecnova

A gestão do negócio nas MPEs estudadas é realizada
diretamente pelos próprios empreendedores em 80% dos casos estudados. Ao serem
questionados sobre a frequência com que costumam realizar cursos na área de
gestão, 38% afirmaram que frequentemente, 28% raramente, 14% com pouca
frequência e 20% nunca realizaram.

O número de gestores que realizam cursos de gestão é
relativamente alto. No entanto, se considerarmos o número de pessoas que
realizam raramente e/ou nunca, somamos cerca de 50% do total. Então, pode ser
observado que somente um pequeno número de empreendedores tem contato
continuamente com cursos de gestão, visando uma melhor orientação no
direcionamento do negócio por mais que não seja garantia de sucesso. Além
disso, gestores como o da EMP 19 não identificam a necessidade de realizar
cursos na área de gestão por já possuírem outra formação: “Eu realizo cursos de
gestão com frequência zero, a engenharia já me deu o que é necessário para
gerenciar” [...]

Outro fator que pode apresentar considerável influência na
gestão e liderança do negócio é o tempo de experiência que o
gestor/empreendedor possui naquele segmento. A pesquisa identificou que 60% dos
gestores têm mais de 10 anos de atuação no segmento das respectivas empresas
que atuam e, 40% tem entre 5 e 10 anos. Conforme colocam os entrevistados das
empresas 19, 2 e 3:

“Já tenho 10 anos
que desenvolvo pesquisas voltadas especificamente para área de inteligência
artificial” [EMP 19].

[...]“Tenho
12 anos que pesquiso e desenvolvo neste segmento de tecnologia da informação
[...] é uma área bastante dinâmica e eu atendo clientes de diversos portes e aí,
acabo me atualizando sempre no segmento” [EMP 2].

[...] “Desde 2012
trabalho na área de clonagem e plantas ornamentais, desde desse período venho
pesquisando e verificando outros tipos de experiência” [...] [EMP 3].

É importante observar, que 71% dos gestores são altamente
qualificados com curso de pós-graduação e experiência na área de atuação
específica. No entanto, são muito voltados para os conhecimentos técnicos de
cada área tendo limitações na gestão, o que por vezes pode impossibilitar o
crescimento da empresa (ABANIS et al.,
2013; KARADAG, 2015; ATES et al., 2013). Por este motivo Abanis et al. (2013) em uma pesquisa sobre pequenas
empresas em Uganda aconselha que o governo forneça uma plataforma para treinar
os proprietários de MPEs a como adotar e implementar práticas gerenciais.

Apesar de uma corrente da literatura apresentar que a
liderança pode ser algo nato, isto quer dizer, que o indivíduo pode nascer já
com as características de ser um líder (BERGAMINI, 1994; VERSIANI et al.,
2019; CARVALHO NETO et al., 2012), o estudo da gestão só tende a
melhorar e aperfeiçoar práticas que podem ser utilizadas no contexto de cada
negócio. São diversos os estudos que apontam a necessidade do aperfeiçoamento
das práticas gerenciais principalmente no contexto das MPEs (KARADAG, 2015;
MUSAH; GAKPETOR; POMAA, 2018; FORTH; BRYSON, 2019; SANTOS; DOROW; BEUREN, 2016).

4.2.2 Planejamento
estratégico nas MPEs
do programa Tecnova

Para melhor compreender a ótica do planejamento nas MPEs estudadas
como uma ferramenta de gestão, procurou-se primeiro identificar se elas possuem
um planejamento estratégico ou plano de negócio. Neste sentido, em 48% das
empresas não há planejamento estratégico ou plano de negócios e nunca
utilizaram nenhum dos dois de forma formalizada, 29% das empresas já fizeram
planejamento estratégico pelo menos uma vez e não utilizam mais ou não estão
atualizados, 9% utilizam e atualizam o planejamento estratégico de forma
intermitente, isso quer dizer, quando necessitam e, 14% das empresas atualizam
o planejamento de forma contínua, o que significa, pelo menos uma vez ao ano.

Em contrapartida,
apesar de não haver um planejamento estratégico formalizado e estruturado na
maioria das empresas, 90% delas classificam a ferramenta como muito importante
para a gestão de um negócio. Neste sentido é que Ates et al. (2013)
enfatiza que as MPEs não possuem um planejamento estratégico que as direcione
em relação as diversas demandas futuras e acabam tendo um comportamento reativo
em relação a elas e Karadag (2015) considera que a
falta de planejamento é um dos aspectos que mais comprometem as MPEs, corroborando
com o que está sendo discutido, o entrevistado da EMP 4 coloca que:

Essa parte de planejamento a gente gostaria muito de melhorar
[...] mas o que temos de planejamento hoje é
basicamente o que desejamos faturar, o que queremos de faturamento. Porque
assim, nós já temos mais ou menos uma noção, por exemplo, está se encerrando
esse ano de 2019 então é muito importante essas informações o que você gastou,
o que você contratou. E tem muita coisa que fechou no meio do ano e vai
perdurar para o próximo ano também, dai temos mais ou menos um planejamento do
que vai precisar para o próximo ano também, para atender às demandas que ainda
têm para fechar. [EMP 4]

O Planejamento estratégico de uma organização a direciona
frente às mudanças e necessidades do mercado, assim como, o desenvolvimento de
produtos e serviços. Desta forma, as organizações que não possuem um
planejamento estratégico estruturado, possam realizar mudanças e direcionar o
desenvolvimento de produtos, serviços e, torna-se um grande desafio que na
maioria das vezes, não é feito como deveria ou nem é realizado, conforme
identificado nas MPEs estudadas. Por isso, consideramos que
as empresas que não possuem um planejamento estruturado, por vezes, não mudam
frente às necessidades do mercado e nem direcionam os seus produtos e serviços
conforme perguntado na pesquisa (ATES et al., 2013; KARADAG, 2015).

Um último aspecto que também influencia diretamente no
planejamento estratégico é a participação dos colaboradores nas decisões da
empresa. Neste sentido, 39% dos entrevistados responderam que as decisões da
empresa são totalmente centralizadas nos donos e não são tomadas em conjunto
com os colaboradores, 28% disseram que compartilham as decisões de forma
intermitente, porém, não fazem com tanta frequência, enquanto, 33% compartilham
as decisões de forma contínua, principalmente as voltadas para a produção e
elaboração. Ates et al. (2013) complementa que ocorre muitas vezes nas
MPEs de as decisões ficarem limitadas somente a visão do empreendedor, não
havendo participação dos colaboradores. Isso pode comprometer a gestão e de
forma mais específica, o planejamento.

Quando são decisões sobre processo produtivo que os meninos
que trabalham aqui dominam, tem um primo meu que trabalha aqui ele é torneiro
então ele as vezes fala: não é legal fazer assim, eu acho que se fizer assim
vai melhorar e a gente vai ganhar uma hora no nosso serviço ou então, vai
facilitar na hora da montagem. Ou então o outro colaborador que trabalha com a
gente, o outro torneiro diz: não, eu acho que é melhor assim [...] geralmente
sobre o processo produtivo os meninos participam bastante nas decisões e opinam.
[EMP 11]

Os problemas da empresa sempre têm as pessoas responsáveis
por resolver, mas, o assunto é abordado com toda a equipe. Inclusive, desde os
peões da parte rural aqueles que tem as atividades mais básicas até aquele que
tem a atividade mais importante na empresa, é tudo discutido [...] [EMP 3].

4.2.3 Práticas gerenciais financeira
nas MPEs do programa Tecnova

A gestão financeira
é uma área bem crítica em todas as organizações e quando se trata das MPEs,
torna-se mais ainda. Investigando como se dão as práticas gerenciais financeiras
nas empresas participantes do programa Tecnova,
primeiro foi perguntado a frequência com que as empresas acompanham as despesas
de forma geral.

Em 48% das empresas
o acompanhamento é realizado uma vez ao mês, em 14% dos casos é realizado de
forma intermitente pelo menos uma vez por semana. Já 28% das empresas tem um
acompanhamento diário, enquanto, 10% não tem nenhum prazo estabelecido para
acompanhamento de despesas. Por isso, o entrevistado da EMP 9 afirmou: “As
despesas do que se tem a pagar, nós acompanhamos somente no dia vencimento, é
um sufoco [....]”.

Apesar de um número
considerável de empresas afirmarem realizar acompanhamento das despesas, pôde
ser observado que quase metade têm atividades de acompanhamento somente uma vez
ao mês. Que na maioria das vezes, não são pessoas da própria empresa que
realizam e sim escritórios de contabilidade, o que pode possivelmente
comprometer o controle diário dessas informações. EMP 1: “Quem acompanha as
despesas sou eu, de mês em mês ou a cada 20 dias e a contadora [...] é um
escritório de contabilidade que presta serviço e acompanha também”.  E na EMP 2: “A gente tem um escritório de
contabilidade que presta este tipo de serviço, aí tem uma reunião mensal onde a
gente acompanha [...] acompanhamento geral é mensal” [...]. Neste sentido é que
Santos, Dorow e Beuren
(2016) colocam que os empreendedores normalmente apresentam dificuldades nas
práticas gerenciais de contabilidade e finanças e Velasquez
et al. (2016) confirma que mesmo as
MPEs tendo essas práticas, na maioria dos casos elas necessitam ser mais
efetivas.

Quando perguntados
especificamente se as empresas possuem controle de contas a receber, estoque e
compras, foi identificado que em 90% das empresas existe algum tipo de controle
neste sentido. Enquanto 10% das empresas não possuem nenhum tipo de
acompanhamento voltado para estas questões. No entanto, 67% das empresas realizam
os seus controles internos através de planilhas do Excel, enquanto 23% em algum
software de gestão. Foi constado também, que as empresas determinam os
preços dos seus produtos conforme as especificidades de cada negócio, mesmo
quando possuem software para gestão. Os preços sempre são calculados em
planilhas. Conforme colocam os entrevistados das EMP 11 e 8:

Eu uso na
verdade duas formas, primeiro eu faço a precificação a partir do levantamento
de preço desde a água até o tempo de horas de trabalho, cada insumo e imposto
que vai cair em cima, tudo isso eu faço em planilha. E aí eu vou chegar em um
preço bruto do produto, e a partir dai, eu faço uma prospecção de mercado para
ver quanto os concorrentes cobram e, quais as vantagens e desvantagens que esses
concorrentes têm perante a mim. Por exemplo, se os concorrentes cobram até mais
barato, mas, o prazo deles é prejudicado pelo fato deles não serem daqui e,
terem que mandar pelos correios tem um custo a mais, então, tudo isso impacta
no preço dos produtos. E outra coisa também, como o meu produto é de tecnologia
eu não posso ter ele baixo demais se não desvaloriza o produto por conta do
trabalho que dá para fazer cada um deles. [EMP 8]

Tem uma
planilha que nós fizemos, onde a gente calcula os impostos e os fretes. Então a
gente calcula e embute no valor do produto, em cima desse valor é que a gente
vai dar o nosso preço entendeu, colocar o nosso percentual de lucro. Então
chegou a nota aqui para me hoje, eu coloco o valor dos impostos IPI, ICMS
coloco o frete que veio, ele já calcula o valor que dá ele rateia na verdade, e
aí ele dá o valor do item com impostos e fretes. Aí em cima daquele valor, que
eu vou colocar o meu percentual de lucro. [EMP 11]

Para dar uma visão
geral e consolidada sobre a utilização das práticas gerenciais que abrangeram a
discussão a saber: liderança, estratégias e planos e gestão financeira foi
proposto um display que mostra a presença das práticas gerenciais em cada uma
das empresas. O display foi feito considerando o número total de
questões de cada questionário dos três construtos. Cada questão, tem um peso de
um a quatro, então foi calculada a média geral das questões e parametrizado
conforme cada valor. Sendo que se o resultado for entre 1 e 18 pontos, é
atribuído a ausência de práticas gerenciais, pois, o item nunca utilizou tem
valor 1. Se entre 19 e 35 considerado fraco, caso entre 36 e 54 pontos moderado
e entre 55 e 76 presenças forte de práticas (Quadro 11).

Quadro 2 - Display
práticas gerenciais

Empresa

Ausente

Fraco

Moderado

Forte

EMP 1

EMP 2

EMP 3

EMP 4

EMP 5

EMP 6

EMP 7

EMP 8

EMP 9

EMP 10

Empresa

Ausente

Fraco

Moderado

Forte

EMP 11

EMP 12

EMP 13

EMP 14

EMP 15

EMP 16

EMP 17

EMP 18

EMP 19

EMP 20

EMP 21

Fonte: Elaborado pelos autores com dados da
pesquisa (2020)

Conforme pode ser
observado a partir do display, 20% das empresas apresentaram práticas
gerenciais consideradas fracas, enquanto 66% moderadas e apenas 14% fortes. A
justificativa para não haver nenhuma empresa que apresenta ausência de práticas
gerenciais, deve-se ao fato que neste aspecto está sendo levado em consideração
as práticas gerenciais como um todo. E neste sentido, as empresas sempre irão
apresentar algum tipo de prática no contexto geral. No caso a ausência,
refere-se a nenhum tipo de prática.

Os setores de
negócios que apresentaram um maior número de empresas com práticas gerenciais moderadas
e forte foi o de biotecnologia e agronegócio. Em contrapartida, o setor de TI
tem o maior número de empresas com práticas gerenciais consideradas fracas, com
exceção da EMP 20 que possui uma gestão diferenciada baseada em incentivos e
tem todos os departamentos da empresa estruturados. Nas empresas de TI
estudadas, é bem característico o trabalho por projetos e uma estrutura com
menos práticas gerenciais formalizadas.

Em todas as
empresas que os gestores/empreendedores nunca realizaram cursos na área de gestão
ou não acompanham com frequência a gestão financeira, no caso EMP: 9, 12, 18 e
19, as práticas gerenciais foram consideradas fracas sendo estes aspectos um
fator negativo sobre as práticas gerenciais de forma geral.

Atendendo uma das
propostas centrais desta pesquisa, buscou-se identificar relações entre as
práticas de gestão e o desempenho tecnológico, como pode ser visto na figura 3.

Figura 3 - Desempenho Tecnológico x Práticas
de gestão

Fonte: Elaborado pelos autores com dados da pesquisa
(2020)

Ao analisar a
figura 3, pode-se constatar que as empresas 12 e 19 apresentam um nível de
práticas de gestão abaixo da média e consequentemente um baixo desempenho
tecnológico (ATES et al., 2013; FORTH; BRYSON, 2019). Já as empresas 6 e
5, o nível de práticas de gestão está acima da média, mas, o desempenho
tecnológico está abaixo, devido à TRL de saída do financiamento não ter sido
alta. No caso, as duas empresas são do setor de biotecnologia e têm projetos
que compreendem longas fases de pesquisa dentro de uma mesma TRL. As empresas 9
e 17 tem um considerável desempenho tecnológico, devido a já entrarem no
programa na TRL 3, porém, apresentam baixo nível de práticas de gestão.

5 CONCLUSÃO

Nesta última parte
do estudo são expostas as conclusões e observações frutos da pesquisa. Além
disso, também é retomada a questão de pesquisa, sendo analisado o efeito do
estudo sobre esta. O presente estudo teve como objetivo identificar quais as
práticas gerenciais das empresas participantes de um programa de fomento a
inovação e como elas contribuíram com o desempenho tecnológico destes projetos
inovadores.

Quanto a capacidade
de gestão no que diz respeito à gestão e liderança, foi verificado que na
maioria das empresas a gestão é realizada diretamente pelos próprios
empreendedores. E que estes, costumam realizar cursos na área de gestão
raramente ou nunca, além de ser identificado que muitos empreendedores não dão
importância a este quesito. Apesar de possuírem alta qualificação, os
gestores/empreendedores possuem mais conhecimentos técnicos voltados para o
segmento que atuam.

Como ocorre na
maioria das MPEs, em quase metade dos casos não há nenhum tipo de planejamento
estratégico ou plano de negócios, assim como, nunca foi utilizado nenhum dos
dois. Apesar disso, os gestores/empreendedores das empresas classificam a
ferramenta como muito importante. A tomada de decisão, em mais da metade das
empresas é compartilhada de forma contínua e intermitente. Ao analisar as
práticas de gestão financeira nas MPEs estudadas, foi possível verificar que o
acompanhamento das despesas de forma geral em quase metade das empresas é
realizado somente uma vez ao mês. Nas práticas de gestão de forma geral,
somente três empresas atingiram um nível de práticas de gestão consideradas
fortes.

Assim como, foi
possível identificar que o desempenho tecnológico e as práticas de gestão têm
relações nesta mesma perspectiva. Na maioria dos casos em estudo, todas as
empresas que apresentaram um nível de práticas de gestão acima da média, de
igual forma, tiveram um bom desempenho tecnológico. Com exceção de quatro
empresas que tem especificidades na TRL de entrada e saída do programa que são
consideradas neste estudo.

Como sugestão para
pesquisas futuras, são indicados estudos com um maior número de empresas que
empreguem técnicas quantitativas, a fim de expandir os resultados para
confirmação das relações propostas. Além disso, as práticas gerenciais podem
ser relacionadas de forma específica e metrificada ao desempenho financeiro das
organizações, assim como ao desempenho de mercado.

REFERÊNCIAS

ABANIS, T; SUNDAY, A; BURANI, A; ELIABU, B. Financial
management practices in small and medium enterprises in selected districts in
Western Uganda. Financial Management, v. 4, n. 2,
p. 29-42, 2013.

ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS: NBR 16290. Sistemas espaciais - definição dos
níveis de maturidade da tecnologia (TRL) e de seus critérios de avaliação. Rio de Janeiro: ABNT, 2015. p. 1-15.

ATES, A.; GARENGOP, P.; COCCA, P.; BITITCI, U. The
development of SME managerial practice for effective performance management. Journal
of small business and enterprise development, v. 20, n. 1, p. 28-54, 2013.

ARAÚJO, J. G.;
DA SILVA, L. V. B.; DA SILVA, M. E. P. C. Pequenas empresas e as práticas
gerenciais: contribuições a partir da observação das revistas brasileiras. Estudios Gerenciales, v. 34, n. 149, p. 457-468, 2018.

BAUMANN, J; KRITIKOS, A. S. The link between R&D,
innovation and productivity: Are micro firms different? Research Policy, v. 45, n. 6, p. 1263-1274, 2016.

BARDIN, L. Análise
de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011.

BERGAMINI, C. W.
Liderança administração do sentido. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1994.

BLOOM, N.;
SCHWEIGER, H.; VAN REENEN, J. The land that lean manufacturing forgot?
Management practices in transition countries. Economics of Transition,
v. 20, n. 4, p. 593- 635, 2012

CALIARI, L.; SCHERER. A.  L.; FLORES, S. A. M. Fatores de insucesso da
relação entre consultores empresariais e empreendedores de micro e pequenas
empresas. Gestão e Regionalidade, v. 35, n. 103, p. 161-182, 2019.

CASSOL, A.; MENEGHATTI, R. G.;
FREITAS, G. D. A.; GUBERT, L.  Análise da
relação entre orientação empreendedora, ambiente organizacional e desemprenho
de micro e pequenas empresas (MPES). Revista Ciências Administrativas,
v. 26, n. 3, p. 1-15, 2020.

CARVALHO NETO,
A.; TANURE, B.; SANTOS, C. M. M.; LIMA, G. S. Executivos Brasileiros: na
contramão do perfil deificado da liderança transformacional. Revista Ciência da Administração, v. 14, n. 32,
p. 35-49, 2012.

COHEN, M.R.; BURKHART, G.; DOSI, M.; EGIDI, L.; MARENGO,
M.; WARGLIEN, S.; WINTER, B. Coriat.Routines and
other recurring action patterns of organizations: contemporary research
issues. Industrial and corporate
change, v. 5, n. 3, p. 653-698, 1996.

COLLIS, D. J. Research note: how valuable are
organizational capabilities? Strategic management journal, v. 15, n. S1,
p. 143-152, 1994.

DOSI, G.; NELSON,
R. R.; WINTER, S. The nature and dynamics of organizational capabilities.
New York: Oxford University Press, 2001.

EUROPEAN ASSOCIATION OF RESEARCH IN TECHNOLOGY
ORGANIZATIONS. The TRL Scale as a Research and Innovation Policy Tool:
EARTO Recommendations, 2014. Disponível em:
http://www.earto.eu/fileadmin/content/03_Publications/The_TRL_Scale_as_a_R
Policy_Tool_-_EARTO_Recommendations_-_Final.pdf. Acesso em: 16 jan. 2021.

ETON, M.; MWOSI, F.; MUTESIGENSI, D.; EBONG, C. D.
Credit financing and performance of SMEs in Lira municipality, Uganda. Research
Journal of Finance and Accounting, v. 8, n. 8, p. 121-127, 2017.

EISENHARDT, K. M.; GRAEBNER, M. E. Theory building
from cases: Opportunities and challenges. Academy of management journal, v.
50, n. 1, p. 25-32, 2007.

FORTH, J.; BRYSON, A. Management practices and SME
performance. Scottish Journal of Political Economy, v. 66, n. 1, p. 1 -
21, 2019.

GODOI, C. K.;
BANDEIRA-DE-MELLO, R.; SILVA, A.B. Pesquisa Qualitativa em estudos
organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo: Saraiva, 2006.

KARADAG, H. Financial management challenges in small
and medium-sized enterprises: A strategic management approach. Emerging
Markets Journal, v. 5, n. 1, p. 26-40, 2015.

LEVITT, B.; MARCH, J. G. Organizational learning. Annual
review of sociology, v. 14, n. 1, p. 319-338, 1988.

MAÇANEIRO, M. B.; CHEROBIM, A. P. M. S. Fontes de
financiamento à inovação: Incentivos e óbices às micro e pequenas empresas -
estudo de casos múltiplos no estado do Paraná. Organizações & Sociedade, v. 18 n. 56, p. 57-75, 2011.

MILES, M.B.;
HUBERMAN, A.M.; SALDAÑA, J. Qualitative Data Analysis: A Methods
Sourcebook. London: Sage, 2014.

MUSAH, A.;
GAKPETOR, E. D.; POMAA, P. Financial Management Practices, Firm Growth and
Profitability of Small and Medium Scale Enterprises (SMEs). Financial
Management, v. 10, n. 3, p. 25-37, 2018.

NARDUZZO, A.; ROCCO, E.; WARGLIEN, M. Talking About
Routines in the Field: The Emergence of Organizational Capabilities in a New
Cellular Phone Network. In: DOSI, G., NELSON, R. R., WINTER, S. The
nature and dynamics of organizational capabilities. New York: Oxford
University Press, 2001. p. 1-30.

PARIDA, V.; WESTERBERG, M.; FRISHAMMAR, J. Inbound
open innovation activities in high‐tech SMEs: the impact on innovation
performance. Journal of small business management, v. 50, n. 2, p.
283-309, 2012.

PARILLA, E. S. Level of management practices of micro
and small businesses in Ilocos Norte. International
Journal of Academic Research in Business and Social Sciences, v. 3, n. 7,
p. 439, 2013.

SANTOS, M. S.;
FREITAS, A. A. F. A influência da adoção de práticas gerenciais no desempenho
de indústrias alimentícias. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL
DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 41., 2017, São Paulo. Anais
[...]. São Paulo: ANPAD, 2017.

SANTOS, V.; DOROW,
D. R.; BEUREN, I. M. Práticas gerenciais de micro e pequenas empresas. Revista
Ambiente Contábil, v. 8, n. 1, p. 153-186, 2016.

SERVIÇO
BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Pequenos Negócios em Números
- Junho/2020. Relatório de Pesquisa. SEBRAE: Brasil, 2020. Disponível
em: http://www.sebrae.com.br. Acesso em: 01 fev. 2021.

TEECE, D.;
PISANO, G.; SCHUEN, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509-533, 1997.

VELASQUEZ, J. L; DE LIMA, M. A; MONTENEGRO, C. R. L; LEITE,
A. L. S. contribuição do modelo de excelência em gestão para a avaliação da
gestão de pessoas em micro e pequenas empresas de caçador-SC. Revista
Eletrônica de Estratégia & Negócios, v. 9, n. 3, 2016.

VERSIANI, F.; CAEIRO, M.; MARTINS, M.; CARVALHO NETO, A.
Características de liderança das mulheres empreendedoras: um estudo de caso no
setor de serviços. Revista de Administração Unimep,
v. 17, n. 1, 2019.

VOGEL, J.; WOOD JR., T. Práticas gerenciais de pequenas
empresas industriais do estado de São Paulo: um estudo exploratório. Revista
de Empreendedorismo e Gestão de Pequenas Empresas, v. 1, n. 2, 2012.