A trajetória do núcleo de inovação tecnológica
da UFJF: retrocesso, inércia ou desenvolvimento?

The
trajectory of the UFJF technological innovation center: retrogression, inertia
or development?

Iago Jose Cardoso Toti

https://orcid.org/0000-0003-0538-5483

Economista
pela Universidade Federal de Juiz de Fora. Mestrando em administração pela
UFJF – Brasil. [email-masked].

Ana
Carolina Antunes Vidon

https://orcid.org/0000-0001-6320-9205

Mestre em administração pública pela UFJF.
Gerente do NIT/UFJF - Brasil. [email-masked].

Vanessa
da Silva Campos

https://orcid.org/0000-0002-1586-144X

MBA em Cooperação Internacional e Políticas
Públicas pelo Centro Universitário Internacional – Brasil.
[email-masked].

Rodrigo Oliveira da Silva

https://orcid.org/0000-0001-7936-3418

Doutor em administração de empresas pela
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. Pesquisador na UFJF. [email-masked]

RESUMO

Este estudo apresenta a análise da
trajetória e das estratégias utilizadas pelo Centro Regional de Inovação e
Transferência de Tecnologia (CRITT), Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT), da
Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF), desde a sua constituição em 1995
até a atualidade, por meio de um estudo de caso. A pesquisa possui abordagem
qualitativa, com caráter descritivo e utilizou como instrumentos de coleta de
evidências entrevistas semiestruturadas com cinco informantes-chave, os quais
participaram da trajetória do NIT da UFJF, e análise documental. Embasa-se em
referências teóricas relativas à administração pública, inovação, transferência
de tecnologia e propriedade intelectual.
Assim, este trabalho demonstra a trajetória de desenvolvimento do NIT da
UFJF em três momentos, a criação, a institucionalização e a atualidade, e
levanta pontos de reflexão sobre seus processos de transferência de tecnologia
e proteção ao conhecimento, e pode auxiliar na melhoria de elementos
identificados como desfavoráveis ou impeditivos para a realização destas
atividades e na proposição de uma agenda futura de pesquisa.

Palavras-chave:
Núcleo de inovação tecnológica. Transferência de tecnologia. Propriedade
intelectual.

ABSTRACT

This paper presents the analyzis of the
trajectory and strategies used by Centro Regional de Inovação
e Transferência de Tecnologia
(CRITT), Núcleo de Inovação
Tecnológica (NIT) from Federal University of Juiz de
Fora (FUJF) since its foundation in 1995 to the present through a case study.
This research has a qualitative approach, descriptive orientation, and used as
instruments of data collection semi structured interviews with five key
informants, who participated in the trajectory of UFJF's NIT, and documentary
analysis. It has grounds on the literature about public administration,
innovation, technology transfer, and intellectual property. Therefore, this
paper demonstrates the development trajectory of the NIT/FUJF in three moments,
the foundation, the institutionalization, and the present, and raises
reflection topics about the technology transfer and knowledge protection
processes. It can assist to improve identified elements that work  unfavorably or function as impediments  to the accomplishing of those activities and
the proposition of a future research agenda.

Keywords: Innovation technology core. Technology transfer. Intellectual
property.

Recebido
em 27/03/2021.  Aprovado em 04/05/2021.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-16.1565

1
INTRODUÇÃO

A propriedade
intelectual (PI) e a transferência de tecnologia (TT) são fatores estratégicos
para a inovação, pois contribuem para o desenvolvimento científico, tecnológico
e social do país.  Neste contexto, as
universidades, por meio da terceira missão (ETZKOWITZ, 2004), se portam como
propulsoras destes processos através da proteção e comercialização dos achados
científicos, transcendendo o aspecto puramente financeiro (BARRIOLUENGO;
BENNEWORTH, 2019).

Estes processos no
cenário nacional encontram uma dicotomia para a sua ocorrência, pois as
universidades brasileiras em 2018 representavam cerca de 60% dos maiores
depositantes nacionais de patentes de invenção (INSTITUTO NACIONAL DE
PROPRIEDADE INDUSTRIAL, 2019), mas os Núcleos de Inovação Tecnológica (NIT),
estruturas responsáveis por tais tratativas, não conseguem desempenhar todas as
suas funções presentes na Lei de Inovação (PARANHOS; CATALDO; PINTO, 2018;
PIRES; RITA; PIRES, 2020).

Com isto, tem-se a
busca pela adequação de instrumentais advindos do setor privado para a esfera
pública (HUGHES, 1998; JUN, 2009), se preocupando com o ambiente no qual se
encontram (PECI; PIERANTI; RODRIGUES, 2008) e tendo em mente a importância da
formulação de parcerias com outras instituições (CAVALCANTE, 2019; LAPUENTE;
VAN DE WALLE, 2020), para um comportamento estratégico na gestão da propriedade
intelectual (MATTIOLI; TOMA, 2009).

O NIT da Universidade
Federal de Juiz de Fora (UFJF) foi o objeto desta pesquisa, através de um
estudo de caso, de caráter qualitativo, pois a instituição se encontra no
ranking do INPI entre as 50 universidades que mais depositam patentes, e vem
alcançando melhorias nos indicadores da RMPI (2020), mas apresenta dificuldades
para a realização de processos de TT (VIDON, 2018).

Assim se visou
descrever a sua trajetória e estratégia no âmbito da gestão da PI e da TT,
orientado pela seguinte questão: Como a constituição e trajetória do NIT da
UFJF pode servir como autorreflexão acerca do seu desenvolvimento na realização
dos processos de proteção ao conhecimento e transferência de tecnologia da
universidade? Tal pergunta é estimula pelo trabalho de Pires, Rita e Pires (2020)
acerca da necessidade de estudos de NITs sobre a gestão da propriedade
intelectual e da transferência de tecnologia.

Utilizou-se como
instrumentos de coleta de evidências entrevistas semiestruturadas com
informantes-chave e a pesquisa documental, visando a triangulação dos dados. Os
resultados evidenciam o desenvolvimento das atividades de proteção ao
conhecimento e transferência de tecnologia da instituição em uma perspectiva
cronológica e elucida o que Porter (1996) pauta que o maior inimigo do curso da
estratégia geralmente vem de dentro da instituição.

A estrutura deste
trabalho, além desta introdução, contempla o referencial teórico, a
metodologia, a apresentação dos resultados e as considerações finais. Com isto,
adentra-se na próxima seção.

2 REFERENCIAL
TEÓRICO

A
presente seção apresenta o referencial teórico norteador desta pesquisa. Deste
modo é composta por duas partes, a primeira com o resgate de movimentos da
administração pública e depois adentra-se na temática da propriedade
intelectual e a transferência de tecnologia.

2.1  Administração pública no Brasil: pluralidade
de práticas e resquícios da NPM

O processo geral de
gestão, de acordo com Hughes (1998) apoiado no trabalho de Allison, é composto
pela estratégia, gestão interna de componentes e gestão externa de
constituintes. A primeira abarca o estabelecimento de objetivos da organização
em conjunto com a construção de planos operacionais para atingi-los; na
segunda, busca-se organizar a estrutura interna e elencar pessoas para determinadas
funções de forma direcionada e; na terceira, se atentando para a relação dos
gestores com profissionais de outras unidades, instituições, mídia e sociedade.
Neste percurso torna-se perceptível a atenção não apenas nos elementos do
ambiente externo, pois a maior ameaça do curso da estratégia muitas vezes vem
de dentro da instituição (PORTER, 1996) por meio de falhas organizacionais,
visões deturpadas da competição e pelo desejo de crescimento.

O conceito de estratégia não possui uma
definição única na literatura, podendo ser percebida como uma sequência de
decisões que são consistentes com o passar do tempo (MINTZBERG, 1978;
MINTZBERG, 1987) ou como a existência de trade-offs, ou seja, a organização vai optar por alguma
atividade em detrimento de outra para atingir os seus objetivos (PORTER, 1996).
Tem-se que a sua aplicação no setor privado permite que empresas maximizem suas
produtividades e se adaptem melhor ao mercado, e ao ser materializada na esfera
pública através do planejamento estratégico permite uma integração entre os
níveis organizacionais e a mudança do comportamento do servidor que passa a
buscar a aprender e a adequar técnicas oriundas do setor privado para a esfera
pública visando o cumprimento de metas estabelecidas (BRANCO, 2014).

Esse movimento de
transformação do setor público, New Public Management (NPM), começou a ser notado nos
países desenvolvidos em meados da década de 1980 materializado na mudança de um
modelo rígido, hierárquico e burocrático (HUGHES, 1998) para algo mais
flexível, embasado no mercado é caracterizado pela descentralização,
coordenação vertical, autonomia dentro de cada agência, adoção de técnicas de
gestão e gerenciamento da performance e dos resultados (HUGHES, 1998; JUN,
2009).

A NPM foi
impulsionada pela rápida mudança no setor privado demandando um ajuste da
gestão pública a fim de acompanhá-la, pois o ponto central de convergência
deste movimento era “[...] the common need to improve national competitiveness by improving governamental structures”
(HUGHES, 1998, p. 17). Isto se materializou em conjunto com os impactos de
mudanças tecnológicas na gestão governamental, tal como a substituição do fluxo
interno de papéis por computadores, passando de algo centralizado e devagar
para um fluxo descentralizado e rápido das informações.

Observa-se que após
a emergência deste modelo em países desenvolvidos, os que não ocupavam tal
posto continuaram a utilizar o modelo tradicional, caracterizado pela
hierarquia, burocracia, recrutamento de funcionários por concursos,
estabilidade na carreira, para além da presença intensa do Estado na economia.
A adoção da NPM nesse contexto carece de mudanças, ao passo em que apenas
terceirizar as atividades para o setor privado, seria a mesma coisa que manter
o pensamento de desenvolvimento da antiga administração (HUGHES, 1998).

Tendo esta
problemática em mente, tem-se que no Brasil, a partir de meados da década de
1990, por meio do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, nota-se
influência da NPM, materializada na adoção pelo setor público de instrumentais
comumente utilizados no setor privado. Contudo, a base central não era da NPM,
mas a governança, que diferencia-se de um local para o outro devido a sua
ligação com a cultura política do meio no qual está inserida, caracterizada por
grande variabilidade ideológica, contextual (PECI; PIERANTI; RODRIGUES, 2008),
um pluralismo no qual distintos atores deveriam possuir o direito de
influenciarem na construção de políticas públicas, reduzindo o caráter
monopolista do Estado nas decisões, em conjunto com a coordenação de parcerias
público-privadas em prol da cooperação e o alcance de um objetivo em comum
(NEVES et al., 2017).

Neves et al. (2017) visualizam que a NPM
foca-se em processos e produtos, com o uso de instrumentais e métricas advindas
do setor privado, mas não possuem a destreza para lidar com conflitos
políticos, sendo que a Governança possui, pois tem foco no indivíduo e seu bem
estar, busca-se fomentar o suporte às organizações públicas para atingir seus
objetivos em consenso com as necessidades da sociedade. Contudo, Cavalcante e
Camões (2017) constatam que o governo federal brasileiro não segue nenhum
modelo de gestão em específico, sendo que a administração pública é
caracterizada pela proliferação de instrumentais, empregando inovações
principalmente na área da comunicação e construção de redes, visando o aumento
da qualidade e eficiência do serviço público.

Esse enfoque no resultado, mais precisamente na
eficiência e eficácia do serviço, é uma marca da NPM, até mesmo do pós-NPM, a
qual Cavalcante (2019) visualiza como a continuidade da anterior e que possui
tendências que versam sobre a construção de parcerias público-privadas, redes
contato, uma gestão pública integrada e não competitiva.  Lapuente e Van de Walle (2020) constatam que ao combinar a transparência nas
ações com o consenso político pode ter-se uma administração imparcial que trata
os cidadãos de forma igual e com a eficiência na entrega das políticas
públicas, ou seja, a adoção de técnicas do setor privado em conjunto com o
respeito à valores tradicionais do setor público, pode ser benéfico.

Com isto, adentra-se
na próxima subseção do trabalho, a qual aborda o referencial teórico acerca da
gestão da propriedade intelectual e os processos de transferência de
tecnologia.

2.2    Propriedade intelectual e transferência de
tecnologia: panorama geral e especificidades brasileiras

A relação
universidade-indústria é tratada nas teorias da universidade empreendedora e da
engajada, sendo que no primeiro o foco volta-se para a comercialização dos
achados científicos, enquanto o segunda na perspectiva de Barrioluengo
e Benneworth (2019), que para além da
comercialização, foca-se também nas atividades de engajamento com a localidade,
provendo assistência para firmas, se envolvendo em projetos regionais e
utilizando a localidade para realizar testes visando avanços econômicos e
sociais.

A universidade
empreendedora remete à segunda revolução acadêmica, na qual as instituições de
ensino e pesquisa passaram a incorporar a terceira missão relacionada ao
desenvolvimento socioeconômico, que se materializa no modelo da tríplice
hélice, por meio da relação próxima da universidade-governo-indústria como
condição básica para a inovação. Em linhas gerais, tem-se três fases para o
desenvolvimento de uma universidade empreendedora, a primeira é caracterizada
pela visão estratégica da instituição sobre
a direção em que pretende-se seguir e certa habilidade para estabelecer
as prioridades; já na segunda fase, a universidade possui um papel ativo na
comercialização dos achados científicos; e, por fim, na terceira fase, a
universidade se torna um ator ativo na articulação da inovação local,
geralmente por meio da colaboração com o governo e a indústria (ETZKOWITZ,
2004). O modelo da tríplice-hélice sofreu alterações por meio da inclusão de
novas hélices, a sociedade por Lombardi et
al. (2012) e o meio ambiente, por Carayannis,
Barth e Campbell (2012), trazendo para essa discussão uma visão mais completa
de tais relações, com enfoque na sustentabilidade.

Entretanto, para
falar da relação universidade-indústria torna-se fundamental a discussão da
propriedade intelectual e dos processos de transferência de tecnologia. Ao se
falar de propriedade intelectual, esta pode ser definida como o direito de
pessoa física ou jurídica sobre um bem incorpóreo móvel (DI BLASI, 2005).  Vale ressaltar que os direitos de propriedade
intelectual são temporários, pois seus princípios legais estipulam prazos para
que o titular exerça a exclusividade na exploração da sua criação e possa se
defender contra a apropriação por terceiros (ARAUJO et al., 2010).

Neste sentido, se
faz necessária uma gestão eficiente da propriedade intelectual, visando a
promoção da transferência de tecnologia e da inovação. Diante deste contexto, Mattioli e Toma (2009) propuseram um modelo de gestão
estratégica da propriedade intelectual, pelo qual deve-se observar os seguintes
elementos: avaliação dos conhecimentos gerados na Organização; redes de
contatos; cultura organizacional; área jurídica; gestão de portfólio; e
inteligência tecnológica. Que implica em decidir estrategicamente em relação ao
mercado almejando o estímulo à competitividade e ao desenvolvimento local,
regional e nacional.

No que tange aos
processos de transferência de tecnologia, Lee e Win
(2004), destacam que estes possuem distintas formas de materialização, tal como
consultorias, contratos de pesquisa, licenciamentos, dentre outras. Anterior à
ocorrência destes processos tem-se as motivações dos indivíduos para entrarem
nestes, tais como a aplicabilidade do conhecimento, retornos financeiros,
fontes de financiamento, missão da universidade, desejo em contribuir com o
desenvolvimento local e regional, dentre outras (IORIO; LABORY; RENTOCCHINI,
2017).

Entretanto,
barreiras ainda aparecem na relação universidade-empresa, de forma a limitar os
processos de transferência do conhecimento. Esses obstáculos estão relacionados
à comunicação, prazos, burocracias contratuais e aversão a riscos, por exemplo
(AGUSTINHO; GARCIA, 2018).

Ao adentrar no contexto
nacional da temática da propriedade intelectual e da transferência de
tecnologia, torna-se importante abordar a Lei nº 10.973/2004, alterada pela Lei
nº13.243/2016, conhecida como a Lei de Inovação. A Lei de Inovação, por meio de
medidas de incentivos, visa estimular a inovação e a pesquisa no ambiente
produtivo, em prol da conquista da autonomia tecnológica do país. Pela referia
lei tem-se que o NIT é uma estrutura constituída por uma ou mais ICTs, sendo que a sua existência é de caráter obrigatório
nas ICTs e possui como funções a gestão da política
institucional de inovação (PIRES; RITA; PIRES, 2020).

A obrigatoriedade
destas estruturas, de acordo com Paranhos, Cataldo e
Pinto (2018), refletiu na criação de mecanismos de fomento direcionados para a
estruturação e implementação destes. Constata-se ainda que o número de NITs vem
crescendo no território nacional, contudo, são poucas as ICTs
que possuem contratos de transferência de tecnologia, corroborando para a
existência de obstáculos para a realização das funções do NIT. Porém, apesar
destes entraves, nota-se que os NITs podem desempenhar papel central na
comunicação universidade-indústria.

Diante do cenário
apresentado, o presente estudo optou por analisar as mudanças no panorama do
NIT/UFJF, o qual tem-se a investigação de Vidon
(2018) que identifica pontos de melhoria acerca da gestão da propriedade
intelectual da instituição. Desta forma este estudo se orienta pela seguinte
indagação: como a constituição e trajetória do NIT da UFJF pode servir como
autorreflexão acerca do seu desenvolvimento na realização dos processos de
transferência de tecnologia e proteção ao conhecimento da universidade?
Objetiva-se a descrição de acontecimentos importantes sobre o tema em ordem
cronológica em conjunto com a proposição de estudos futuros. Logo, adentra-se
na metodologia deste estudo.

3 METODOLOGIA

A pesquisa possui
abordagem qualitativa, pois segue a definição pautada por Godoy (1995), na qual
tem-se a instituição como fonte dos dados, com caráter descritivo,
preocupando-se com o processo e com enfoque na percepção dos indivíduos acerca
de suas vivências no NIT, alcançando o que Minayo e
Sanches (1993) pautam como a aproximação entre o sujeito e o objeto.

Como escolha do
objeto a ser investigado optou-se pelo NIT da universidade, através do estudo
de caso único, holístico, pois conforme Yin (2015), faz-se o uso da abstração,
não se demanda controle sobre os eventos comportamentais e, foi desenhado de
forma retrospectiva, ou seja, desde a origem até a atualidade.

Utilizou-se duas
formas de coletas de dados, a entrevista com informantes-chave definida por
Payne e Payne (2004), como pessoas que ocupam determinada posição que os dão
conhecimento especializado acerca de determinado tópico e a pesquisa
documental, visando a triangulação destes, como pauta Yin (2015) para a
obtenção da validade do constructo por meio da encadeação dos achados. Zappellini e Feuerschütte (2015)
elaboraram uma sistematização das concepções de triangulação e, neste estudo,
optou-se pela concepção na qual utiliza-se dados adicionais visando a validação
ou ampliação das interpretações realizadas.

As entrevistas foram
realizadas por meio da técnica do informante-chave, ou seja, foi elencado o
primeiro entrevistado que participou da trajetória de institucionalização e
desenvolvimento do NIT até 2019. Após a realização desta entrevista de forma
online por meio do Google Meet, utilizando um roteiro de perguntas semiestruturado,
foi solicitado a indicação de outros informantes-chave neste processo. Isto
culminou na entrevista de 5 pessoas que fazem parte da trajetória deste órgão
evidenciado no Quadro 1.

Quadro 1 – Informantes-chave do processo
investigativo

Entrevistado

Cargo

Data de entrada na UFJF

Período de atuação/contato com o CRITT / NIT /UFJF

E1

Gerente

1978

2004 – 2019

E2

Professor

1988

2000 – até hoje

E3

Diretor

1982

1994 – 2004

E4

Diretor

2000

2005 – até hoje

E5

Diretor

1982

2016 – 2020

Fonte:
elaborado pelos autores (2021).

Em conjunto com a
aplicação destas, realizou-se o estudo documental com procedimentos,
resoluções, contratos, dentre outras fontes apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2 – Fontes Documentais

Documento

Caracterização

R1

Resolução 31/2005 CRITT/UFJF se transforma no NIT

P1, P2, P3

Procedimentos interno das atividades

PDI1

Plano de Desenvolvimento Institucional - 2009/2013

PDI2

Plano de Desenvolvimento Institucional - 2016/2020

PITT

Documentos acerca do portfólio de propriedade
intelectual da instituição e os processos de transferência de tecnologia.

Fonte: elaborado pelos autores (2021).

A exploração dos
dados coletados ocorreu por meio da análise de conteúdo, que pode ser definida
como uma técnica de investigação cuja finalidade é a descrição objetiva e
sistemática do conteúdo manifesto da comunicação. O presente método de análise
possui como funções: (i) heurística -  enriquecer a tentativa exploratória aumentando
a propensão para a descoberta e (ii) administração da
prova - formulam-se hipóteses sobre a forma de questões ou afirmações
provisórias, que, servindo de diretrizes, apelarão para o método de análise
sistemática para serem verificadas no sentido de uma confirmação ou de uma informação
(BARDIN, 1977).

Para que isso seja
possível, a análise foi dividida nos seguintes passos, segundo Duarte (2004):

(i) Transcrição: Que
consistiu em reproduzir as entrevistas gravadas resultando em um documento com
16.196 palavras;

(ii)
Edição: Buscou-se adequar o discurso oral, extraindo aspectos de coloquialidade
da fala dos entrevistados;

(iii)
Fragmentação: Ocorreu por meio da reorganização do material das entrevistas em
três períodos, origem, institucionalização/desenvolvimento e atualidade, tidos
como unidades de significação temporal;

(iv)
Interpretação: Foi a articulação das
ideias de acordo com cada seguimento elencado no item iii;

(v) Construção de um
novo texto: Ordenou-se o material empírico, obtendo informações para a construção
de um novo texto, atribuindo sentido a correlação das ideias apresentadas pelos
entrevistados em cada momento;

(vi) Interrelação: Com
informações adicionais: nesta parte pegou-se a análise das entrevistas e
realizou-se a triangulação com os documentos presentes no Quadro 2, onde
buscou-se temáticas que foram abordadas pelos entrevistados e que estavam
presentes nos documentos, visando o rigor e a confiabilidade dos achados da
pesquisa.

Neste sentido, os
resultados da pesquisa são apresentados de acordo com a análise dos dados
coletados a partir das entrevistas aplicadas aos informantes-chave e das
referências documentais. Dessa forma, adentra-se na seção 4 que contém os
resultados da investigação.

4
RESULTADOS

Os resultados foram
agrupados em três momentos que se referem, a origem do CRITT em 1995, a
institucionalização do NIT em 2004 e seu desenvolvimento perante os processos
de transferência de tecnologia e proteção ao conhecimento e, a atualidade desta
estrutura conforme apresentado na Figura 1.

Figura 1 – Trajetória de desenvolvimento

Fonte: elaborado pelos autores (2021).

Dessa
forma adentra-se na exploração de cada momento.

4.1 Origem do Critt: os primeiros passos
(1995-2003)

Os motivadores para
a criação do CRITT/UFJF partiram da experiência de doutorado de seus fundadores
na França que puderam vivenciar a relação universidade-indústria, em conjunto
com a vontade interna da universidade e do governo local para criarem um centro
de desenvolvimento tecnológico para apoiar a indústria da cidade e fomentar o
desenvolvimento regional. Isto culminou em 1995 na criação do CRITT através da
Resolução 16/1995, que possuía um conselho consultivo com representantes da
Prefeitura de Juiz de Fora, Sebrae, BDMG, dentre outras instituições, pois “[...]
a gente tinha consciência de que para fazer esse desenvolvimento, o
envolvimento de várias instituições era muito importante” (E3).

Devido a impossibilidade de criarem centros
temáticos que se voltassem para uma área específica, como ocorria na França,
constituíram um único centro composto pela incubadora, setor de treinamento e
três núcleos inicialmente, o agroalimentar, o eletroeletrônico e o de
treinamento (E3, E5). O trabalho dentro desta estrutura era realizado majoritariamente
por bolsistas (E1, E3), com alta rotatividade, E3 destaca que uma atitude
tomada foi realizar a construção de procedimentos através da criação do Sistema
de Gestão da Qualidade (SGQC) do CRITT, pois conseguia manter a gestão do
conhecimento, sendo que um novo colaborador conseguiria realizar as atividades
deste utilizando estes documentos.

Nesta empreitada,
destaca-se a importância do apoio financeiro e institucional da administração
superior da universidade; dos órgãos de fomento tal como o CNPq, possibilitando
a contratação de bolsistas e a realização de cursos e; o Sebrae que firmava
parcerias com o CRITT (E3). Anterior ao ano 2000, o Instituto Nacional da
Propriedade Industrial (INPI) criou um posto dentro do CRITT/UFJF, com um
funcionário, no qual os indivíduos de dentro da universidade e a sociedade em
geral da região poderiam tirar dúvidas sobre patentes, propriedade intelectual
e a possibilidade do registro de marcas, tudo de forma gratuita (E1, E3). Neste
momento, E3 destaca que se iniciou a percepção de que existia demanda pela
proteção ao conhecimento, resultando na criação de um setor composto por um
bolsista da Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (Fapemig), aluno do curso de direito da instituição, que
realizava atendimentos sobre marca e patente.

Pode-se observar na
Tabela 1 que até 2003, o órgão tinha realizado 5 pedidos junto ao INPI, e que
em três destes têm-se a participação do curso de ciências biológicas.

Tabela 1 – Resumo das Proteções no Período

ANO

TIPO DE PEDIDO

QUANTIDADE

ÁREA

1995

Patente de Invenção

1

Farmácia e Biologia

1995

Modelo de Utilidade

2

Farmácia e Biologia

1999

Patente de Invenção

1

Biologia

2003

Patente de Invenção

1

Física

FONTE:
elaborado pelos autores (2021).

Os núcleos existentes
desde a criação do CRITT/UFJF, que realizavam processos de transferência de
tecnologia, foram crescendo e alguns se transformaram em empresas que possuem
participação ativa na região; ou se mantiveram na prestação de serviços para
clientes (E3). Torna-se importante destacar que a Secretaria de Desenvolvimento
Tecnológico foi criada neste período inicial, e se encontrava dentro do
CRITT/UFJF, visando a institucionalização do desenvolvimento tecnológico na
instituição (E1, E3).

Em agosto de 2003, E3
conta que foi realizado um seminário de inovação no CRITT/UFJF que contou com a
presença de pessoas da área e um representante do Ministério da Ciência e
Tecnologia, que apresentou um projeto de lei que estava em consulta pública
acerca da utilização do conhecimento de dentro das universidades, por meio da
criação de Núcleos de Inovação Tecnológica, que “[...] já eram os escritórios
de transferência de tecnologia, os embriões eram esses escritórios, o CRITT era
considerado um. A lei chega e institucionaliza isso”. (E3).

4.2 A institucionalização do NIT e desafios (2004/2018)

Por meio da
Resolução 31/2005 (UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA, 2005), estimulada pela
Lei de Inovação de 2004, o CRITT/UFJF se qualificou como o NIT da universidade,
passando a gerir a política de inovação da UFJF e a cuidar da manutenção da
política institucional para impulsionar/realizar a proteção do conhecimento e
os processos de transferência de tecnologia (R2, E1, E3).

A cultura da
propriedade intelectual e transferência de tecnologia não era algo comum dentro
da instituição neste período (E1, E2). Isto implicou em um processo de
conscientização interna pelo Setor de Proteção ao Conhecimento (PCC) junto a Pró-Reitoria de pesquisa da universidade, que levantaram as
pesquisas que estavam sendo desenvolvidas na instituição e ocorreu o contato
com os pesquisadores para realizarem a proteção dos inventos, resultando nos
primeiros depósitos do período.  Em
conjunto com isto, iniciou-se no STT o trabalho com projetos de pesquisa e
desenvolvimento e prestação de serviço, criando interesse por parte dos
professores, pois poderiam ter ganhos financeiros (E1) e mantinham uma relação
de proximidade entre a universidade e indústria (E2).

Pode-se observar no
Gráfico 1, que em 2004, ano que se iniciou essa conscientização interna acerca
da importância da proteção os números começaram a crescer em comparação com o
período anterior, caracterizado em boa parte dos anos pelo quantitativo
expressivo de depósitos das patentes de invenção, e em 2018 tem-se que o
registro de software alcança quantitativo superior às demais formas de
proteção realizadas pelo setor.

Gráfico 1 – Quantitativo de proteções pelo
tipo – 2004/2018

Fonte: elaborado pelos autores (2021).

O primeiro processo
de TT deste período ocorreu em 2007, foi o mimeógrafo à álcool (E1, E2) e
originou-se pela procura de uma empresa no CRITT para a substituição do álcool
líquido no processo. Contudo, para realizar tal pesquisa foi demandado da
empresa um valor, mas a firma se recusou a investir. Esta recusa levou E2 a
entrar em contato com outra empresa e acarretou em um contrato de P&D entre
as instituições. Tal parceria estimulou um novo contrato de pesquisa que
terminou de uma forma abrupta, pois divulgaram a tecnologia no caderno da
universidade e a empresa concorrente conseguiu adentrar no mercado antes e
frustrou os planos da empresa que tinha financiado a pesquisa na universidade.
Isto leva E2 a afirmar que “[...] a universidade é muito imatura, tem que fazer
aquilo e não procurou a empresa na época para discutir isso e ela acabou
cortando os laços com a gente”.

A administração
superior através do Plano de Desenvolvimento Institucional - PDI 2009/2013 (UNIVERSIDADE
FEDERAL DE JUIZ DE FORA, 2009) não realiza menção direta ao NIT, aborda o CRITT
em sua redação e o enxerga como um ponto forte no desenvolvimento tecnológico
por possuir a marca própria, mas cai ao mesmo tempo nos pontos fracos, devido
às resoluções rígidas que se materializam nas atividades finalísticas deste
órgão, resultando em inúmeras burocracias para a realização das atividades de
pesquisa (E2). E visava a constituição do planejamento estratégico do órgão
para estimular o desenvolvimento das atividades finalísticas deste.

As atividades
desenvolvidas nestes setores são descritas nos procedimentos (P1, P2), contendo
metodologias de trabalho que “ [...] foram adaptadas, o serviço público é
diferente” (E1). Em P1 observa-se diretrizes acerca do atendimento a projetos
mediados pelo setor, evidenciando os formulários a serem preenchidos e a forma
de armazená-los. Em conjunto com isto, é perceptível que não se utilizava
assinatura eletrônica, pois os documentos de cooperação e um ofício eram
enviados para cada parte envolvida, demandando assinatura destas. Após o início
da pesquisa, tem-se atividades que demandam novos processos, e E2 afirma que
estes são extremamente burocráticos e requerem muito tempo, sendo um
desestímulo para pesquisadores da instituição se envolverem nestes.

O P2 versava sobre
as políticas de proteção e inovação da universidade, elaboração de minutas de
contratos e convênios, processos de proteção junto aos órgãos competentes,
dentre outros tópicos. Como citado anteriormente, uma das atividades que consta
em P2 é o registro de marca. De acordo com E1, este serviço constitui um
retorno para a sociedade, ao passo em que conscientiza o pequeno e médio
empreendedor da importância de se ter e proteger a marca da organização.

Em 2015 a
instituição adentra em um cenário turbulento, caracterizado pela escassez de
recursos e dificuldade para usá-los quando já estavam liberados, dissociação do
CRITT da Sedetec, greves em conjunto com a ocupação
de locais de trabalho, o sistema U, que atraiu os holofotes para a
universidade, modificação de decretos da Lei de Inovação impondo um grande
trabalho interno para a alteração de resoluções, dentre outros fatores que
culminaram na saída do reitor da instituição e na alteração da direção do
CRITT.  Apesar do contexto, neste período
conseguiram realizar o licenciamento do SisLAME, software
da área da educação que se difundiu pelo território nacional e gera royalties para a universidade (E4).

Somado a este
cenário caótico, tinha-se problemas internos de longa data tal como a
dificuldade na circulação da documentação dos processos de forma ágil, além da
ausência de um decreto interno que regulamentasse a relação público-privada,
implicando no trabalho com pareceres ou com jurisprudência. Isto repercutiu na
necessidade de mais tempo para fechar os contratos com as empresas, e E4
destaca que o tempo da empresa é diferente, “[...] às vezes a gente era muito
lento em relação a isso” (E4), mas tinha-se a expertise na universidade,
a capacidade de tramitar o processo pelo CRITT, todavia a documentação ficava
agarrada em outros setores da universidade que não tinham procedimentos de seus
respectivos processos.

Além das taxas
obrigatórias em relação aos projetos, que ocorriam em um montante fixo, não
levando em consideração a complexidade e o tipo de projeto. Estas taxas fixas “[...]
faziam muitas vezes com que os nossos projetos ficassem inviáveis ou mais caros
perante outras instituições que também eram renomadas ou, às vezes, até mais
renomadas que a nossa instituição” (E4), em conjunto com a experiência e a
facilidade na tramitação destes processos “[...] fazia com que às vezes a gente
perdesse alguns contratos, alguns convênios, que eram importantes, para a nossa
instituição, para os pesquisadores, para os alunos” (E4).

Logo em 2016,
ocorreu a mudança da Reitoria e da direção do CRITT/UFJF e E5 pauta que “[...]
o CRITT estava muito desestruturado” em relação a alguns setores internos que
não tinham uma rotina de trabalho, mas isto não era perceptível no TT e PC.
Neste mesmo ano foi criado o PDI 2016/2020 (UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE
FORA, 2016), e o NIT é abordado de forma direta na redação e se encontra na
seção de objetivos e metas acerca do fortalecimento da inovação social, a
inserção e o desenvolvimento regional. Nesta seção, busca-se a articulação da
extensão com o conhecimento que esta estrutura abriga e destaca que este já
possui estratégias de ação, evidenciadas pelo registro de marcas, depósitos de
patentes, orientações acerca de assuntos da propriedade intelectual, suporte e
orientação para projetos público-privado e os processos de transferência de
tecnologia.

Apesar de possuir
estratégias de ação, soma-se aos problemas anteriores a composição do quadro de
colaboradores majoritariamente por bolsistas e caracterizado pela alta
rotatividade destes (E1, E3, E4, E5). Como pauta E1, “[...] isso é um entrave,
como uma instituição funciona sem trabalhadores? Quando esses são treinados,
vêm ofertas melhores do mercado, eles saem por falta de incentivo” e esta
rotatividade acarreta em “[...] certo prejuízo, porque a todo momento você está
dispondo da equipe para ensinar, e na hora que os alunos estão no ponto de sua
maior contribuição para agilizarmos o processo, eles já estavam se formando,
saiam e aí entravam novos” (E4) e levanta a reflexão de que “[...] o governo
tornou os NITs obrigatórios, mas não deu condição de que eles funcionassem”
(E1).

4.3 NIT
da UFJF a partir de 2019: percepções acerca de sua trajetória

Em 2019, os setores de SPC e
STT que realizavam as atividades do NIT, cada qual com o seu gestor
responsável, sofreram uma fusão e criou-se dentro do CRITT/UFJF um setor
denominado NIT (E1, E5, P3). Esta divisão na perspectiva de E1 “[...] era
bastante prejudicial, porque uma pessoa tinha um pensamento, o outro tinha
outro, e, às vezes, as decisões não convergiam” e com a junção destes no mesmo
setor esperava-se “[...] conseguir ganhar a confiança dos colegas para que a
relação com CRITT fosse menos tensa, regada de ruídos” (E5), conseguindo atrair
mais pesquisadores da instituição para realizarem projetos com empresas e com
uma relação mais amistosa com a Fundação.

Esta junção passa a
constituir um primeiro passo na busca pelo aprimoramento das atividades de
transferência de tecnologia e proteção ao conhecimento, sendo que em 2019 foi
implantado no setor técnicas como a valoração das propriedades intelectuais
através do Método de Pita, o mapeamento tecnológico por meio da técnica RoadMapping, a
vitrine tecnológica visando a divulgação do portfólio da instituição no site do
CRITT, além de métricas de acompanhamento tal como o de recebimento de Royalties (E1, E5, P3). Entretanto, o
mesmo problema citado no período anterior acerca da rotatividade dos bolsistas
permanece neste (E1, E2, E5), levando E5 a afirmar que se torna necessário “[...]
dar uma encorpada no setor”, a fim de conseguir executar suas funções e se
portar como uma agência de inovação e não uma repartição pública.

Desta forma, E5 cita
um projeto de contrato no qual foi redigido pela equipe e visa a contratação de
funcionários via CLT para atuarem dentro do CRITT/UFJF, em um período inicial
de 3 anos, para auxiliarem nas atividades finalísticas dos setores. Tal acordo
estabelece uma parceria entre a Fundação, pois os empregados seriam contratados
por ela, e a universidade, que desembolsaria o montante necessário para a
efetivação de tal plano. De acordo com E5, a efetivação desta parceria estava
em passos finais, nos quais a reitoria iria decidir se iria aceitá-lo ou não.

Esta tentativa de
solucionar tal problemática é tida como estratégica por E5, pois retira dos
gerentes a sobrecarga de trabalhos rotineiros e os direcionam para atividades
de conscientização e contato com os departamentos da instituição, a
busca/estabelecimento de parcerias internas e externas (E1, E5), possibilitando
que este órgão propicie a aproximação da pesquisa da universidade e o setor
produtivo (E1, E2, E5). Contudo, a tramitação dos processos internos não ocorre
de forma fluida, E5 destaca que ainda não se tem a regulamentação interna
acerca da destinação das receitas geradas nos processos de transferência de
tecnologia, as quais aguardam votação por parte da reitoria da universidade.

A demora na
tramitação interna, a denominada burocracia pautada por E2, prejudica também a
realização dos processos de transferência. Estes, por sua vez, foram melhorados
em parte através de minutas que flexibilizaram os processos com a Procuradoria,
reduzindo o tempo de tramitação dos processos (E1), mas no geral E2 afirma que
“[...] o projeto eu não gasto tanto tempo quanto gasto na burocracia”.

Outra problemática
colocada por E5 é a falta de interesse do empresariado local em ter relações com
a universidade, um problema histórico, no qual não inova e não compreende os
ganhos de competitividade que esta relação pode resultar (E5), e os que o fazem
geralmente possuem como motivação regulamentações que os obrigam a despender
certo recurso com atividades de inovação, em conjunto com o complicador de que
algumas empresas lotadas na cidade são filiais e os contratos de P&D são
feitos pelas matrizes com outras universidades.

Isto leva E5 a
refletir acerca de uma oportunidade na área da saúde, pois dentro da
universidade tem-se um grande potencial com pesquisas realizadas e depósitos de
proteção e Juiz de Fora possui um setor de saúde consolidado, fazendo com que a
articulação de um arranjo produtivo fosse oportuno e pudesse gerar uma
aproximação de fato da universidade com este segmento e não apenas por projetos
oriundos de contatos anteriores de professores com empresas, e sim o NIT
conseguindo articular tais parcerias, de forma institucionalizada.

Após o início da
pandemia do Covid-19, e a instauração do trabalho remoto, E5 pauta que ocorreu
uma modernização do sistema de assinaturas dos contratos, que passou a utilizar
o site das empresas por meio de assinaturas eletrônicas ou pelo SEI da
universidade. Para E5, o cenário pandêmico parece que não afetou o
desenvolvimento das atividades do NIT, devido aos resultados logrados como a
entrada da universidade no ranking do INPI dentre as 50 instituições que mais
depositam patentes, a realização de um novo licenciamento de um software, pelo
quantitativo monetário dos projetos que superaram os anos anteriores.

Acerca dos projetos
iniciados neste período de análise, pode-se observar na Figura 2 que mais de
90% são contratos de P&D e que as ciências exatas, representada pelos
cursos de química e física, são as que mais se destacam, tanto em quantitativo
de projetos quanto em fluxo monetário, se direcionando principalmente para
áreas de inovação e indústria. As engenharias também apresentam quantitativo
expressivo de projetos.

Figura 2 – Panorama dos projetos mediados pelo
NIT em 2019/2020

Fonte: elaborado
pelos autores (2021).

Sobre
as proteções neste período, observa-se no Gráfico 2 que a tendência em relação
ao período anterior de grande participação do registro de software se
manteve, mas tem-se destaque para a patente de invenção, assim como o aumento
das patentes e modelos de utilidade concedidos.

Gráfico 2 - Quantitativo de proteções pelo
tipo – 2019/2020

Fonte: elaborado pelos autores (2021).

A
trajetória de desenvolvimento do NIT da UFJF levanta pontos de reflexão acerca
de seu desenvolvimento perante os processos de TT e PC, pois como pode-se notar
durante os três períodos descritos ocorreram mudanças estruturais, de direção
tanto de dentro do órgão quanto da administração superior que impactaram no
desenvolvimento das atividades, e E2 nota que apenas em 2020 o NIT o procurou
para falar de um possível processo de transferência de tecnologia de uma de
suas patentes, observando uma melhoria inicial. Em linhas gerais os
entrevistados concordam com existência desta estrutura, sendo fundamental
dentro da instituição, mas demanda melhorias para que de fato execute suas
funções e consiga aproximar a universidade do setor produtivo, auxiliando no
desenvolvimento socioeconômico da localidade, região e quiçá do país (E1, E2,
E3, E4, E5).

5
CONCLUSÃO

Este estudo
objetivou descrever como a constituição e trajetória do NIT da UFJF poderia
servir como autorreflexão acerca do seu desenvolvimento na realização dos
processos de transferência de tecnologia e proteção ao conhecimento da
universidade.

Neste sentido, ao
retomar no conceito de estratégia em Mintzberg (1978,
1987) e Porter (1996) pode-se perceber que este se materializa na trajetória do
NIT/UFJF através de decisões consistentes em cada gestão que implicaram no
melhor posicionamento da instituição em rankings como o de depósitos de
patentes do INPI e indicadores da RMPI. Entretanto, envolveu trade-offs,
pois alteraram as estruturas e a gestão dos setores, mudando o foco e as
rotinas de atividades. Ao mesmo tempo observa-se impeditivos internos para o
curso da estratégia materializados na divulgação de material sigiloso no
primeiro licenciamento, a dificuldade da tramitação dos processos caracterizada
pela lentidão e descompasso com outros setores, e lentidão da administração
superior para decidir acerca de temáticas, tal como a política de inovação, que
poderiam auxiliar no desenvolvimento das atividades do NIT.

Apesar disto, é
possível observar que desde a criação do CRITT/UFJF os gestores saem da inércia
pautada por Branco (2014) e passam a buscar instrumentais geralmente usados no
setor privado para aplicar dentro do órgão, manifestada na Certificação ISO
9001, conquista e fortalecimento da marca própria do CRITT, a implementação de
ferramentas de mapeamento, de gestão, valoração de propriedade intelectual,
adoção de indicadores, demonstrando uma grande ligação com o New Public
Management (HUGHES, 1998; JUN, 2009). Mas ao mesmo tempo possui
características da Antiga Administração manifestadas na hierarquia dos cargos
internos e burocracia exacerbada para a ocorrência dos processos; da Governança
(PECI; PIERANTI; RODRIGUES, 2008), com a participação de atores políticos na
constituição da estrutura, sua posterior institucionalização e a recorrente
preocupação com o ambiente na qual está inserida, buscando atender a comunidade
interna e externa à universidade, o que Neves et al. (2017) consideram como o ir além do aspecto gerencial do
processo e olhar para a sociedade e;  da
Pós-NPM (CAVALCANTE, 2019), materializada pela busca de parcerias com o setor
privado e o terceiro setor, a construção de redes de contato, o uso de
tecnologias da informação, que se materializam na formulação de parcerias com o
Sebrae e com empresas locais.

Isto implica em uma
multiplicidade de movimentos da administração pública que ocorrem ao mesmo tempo
dentro da instituição e do NIT, e resgata brevemente a teoria da universidade
engajada (BARRIOLUENGO; BENNEWORTH, 2019) em contraposição a universidade
empreendedora (ETZKOWITZ, 2004), pois os gestores do NIT mostram a preocupação
em comercializar os achados científicos no sentido de angariar recursos para a
instituição através de contratos de licenciamento e projetos de pesquisa, mas
ao mesmo tempo se preocupam com a localidade e visam de forma estratégica a
constituição de arranjos produtivos locais que possam ligar as expertises
da universidade com a sociedade e o setor produtivo local, conquistando o
aspecto econômico, mas indo além dele e trazendo para essa discussão as novas
hélices, a sociedade e o meio ambiente (LOMBARDI et al., 2012; CARAYANNIS; BARTH; CAMPBELL, 2012).

Neste contexto
plural, Paranhos, Cataldo e Pinto (2018) destacam a
participação de órgãos de fomento como o CNPq e a Finep por meio da concessão
de bolsas, e nota-se que o NIT estudado, desde a sua constituição até a
atualidade vem sendo contemplado com tais fontes de financiamento. Tais
recursos são direcionados principalmente para a contratação de bolsistas, os
quais representam o quantitativo superior de colaboradores desta estrutura.
Neste mesmo ponto, este é o calcanhar de Aquiles, pois auxilia na execução das
tarefas, mas não ficam por muito tempo em seus postos ocasionando quebra nas
rotinas das atividades e repercutindo nos resultados finais alcançados, e se
assemelha aos achados de Rita, Pires e Rita (2020), sobre a ausência de um
corpo de funcionários permanentes na estrutura. Visando melhorar isto,
observa-se a iniciativa citada anteriormente que visa a contratação de
funcionário para o CRITT, mas a direção superior ainda não decidiu pela
implementação de tal projeto.

Em suma, a estrutura
vem avançando na execução das atividades de transferência de tecnologia e
proteção ao conhecimento da instituição, mas a pequenos passos, pois a
burocracia interna para a tramitação de processos e a tomada de decisões que
auxiliariam no desenvolvimento efetivo desta estrutura se porta como um
entrave, fazendo com que o NIT tenha dificuldades de conversar de forma efetiva
com os pesquisadores da universidade, que não consiga estabelecer contratos de
transferência de tecnologia por conta própria e as proteções se tornam fontes
de dispêndio e ficam presas em projetos que não alcançam o mercado e a
sociedade.

Dentre as
limitações, destaca-se a própria natureza do estudo que se propôs a refletir
sobre tais tópicos, e a presença de duas autoras deste artigo dentro do NIT na
atualidade, o que poderia ser fonte de viés, mas foi superado através da
condução das entrevistas e análise do material pelos outros pesquisadores que
não atuam na estrutura.

Este
estudo constituiu um passo inicial, em conjunto com o trabalho de Vidon (2018), nesta discussão interna de forma
retrospectiva, e afirma a necessidade do desenvolvimento de pesquisas que vão
contribuir para a literatura e ao mesmo tempo terão um caráter prático de
intervenção, tal como o entendimento das motivações dos pesquisadores desta
universidade para entrarem em processos de transferência de tecnologia (IORIO;
LABORY; RENTOCCHINI, 2017) o modo pelo qual a universidade analisada pode
contribuir para o desenvolvimento dos processos de proteção ao conhecimento e
transferência de tecnologia, inserindo nesta discussão de forma mais precisa as
hélices do governo, sociedade e meio ambiente; e a busca para elencar e
entender os obstáculos que este NIT e outros enfrentam para realizarem suas
atividades, com destaque para as transferências de tecnologia.

REFERÊNCIAS

AGUSTINHO, Eduardo O.; GARCIA, Evelin Naiara. Inovação, transferência de tecnologia e
cooperação. Revista Direito e
Desenvolvimento, v. 9, p. 223-239, 2018.

ARAUJO, Elza Fernandes; BARBOSA, Cynthia
Mendonça; QUEIROGA, Elaine dos Santos e; ALVES, Flávia Ferreira. Propriedade
Intelectual: proteção e gestão estratégica do conhecimento. Revista Brasileira de Zootecnia, v. 39,
p. 1-10, 2010.

BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977.

BARRIOLUENGO, Mabel Sánchez; BENNEWORTH, Paul.
Is the
entrepreneurial university also regionally engaged? Analysing
the influence of university's structural configuration on third mission
performance. Technological Forecasting and Social Change, 2019. Disponível em: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162517313926.
Acesso em: 15 fev. 2021.

BRANCO, Luiz S. C. O Planejamento Estratégico
no Setor Público Brasileiro. Revista de
Gestão e Contabilidade da UFPI, v. 1, n. 1, p. 173-182, 2014.

BRASIL. Lei n. 10.973, de 02 de Dezembro de
2004. Dispõe sobre incentivos à inovação e à pesquisa científica e tecnológica
no ambiente produtivo e dá outras providências. Diário Oficial da União, Poder Executivo, Brasília, DF, 03 de
Dezembro de 2004. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2004/Lei/L10.973.html. Acesso em: 13 jan. 2021.

CARAYANNIS, Elias G.; BARTH, Thorsten D.; CAMPBELL, David. F. The
Quintuple Helix innovation model: global warming as a challenge and driver for
innovation. Journal of Innovation and
Entrepreneurship, v. 1, n. 1, 2012. Disponível em: https://doi.org/10.1186/2192-5372-1-2. Acesso em: 23 jan. 2021.

CAVALCANTE, Pedro Luiz. Trends in Public Administration after Hegemony
of the New Public Management. Revista
do Serviço Público, v. 70, n. 2, p. 195 - 218, 2019. DOI 10.21874/rsp.v70i2.3212.
Disponível em: https://revista.enap.gov.br/index.php/RSP/article/view/3212. Acesso
em: 05 dez. 2020.

CAVALCANTE, Pedro.; CAMÕES, Marizaura. Do the Brazilian innovations in public management constitute a new model? Revista de Administração e Inovação, v. 14, p. 90-96, 2017.

DI BLASI, Gabriel. A propriedade industrial: os sistemas de marcas, patentes e
desenhos industriais analisados a partir da Lei nº 9.279, de 14 de maio de
1996. Rio de Janeiro: Forense, 2005.

DUARTE, Rosália. Entrevistas em pesquisas
qualitativas. Educar em Revista, n.
24, p. 213-225, dez. 2004. ISSN 1984-0411. Disponível em: http://revistas.ufpr.br/educar/article/view/2216.
Acesso em: 30
abr. 2021.

ETZKOWITZ, Henry. Evolution of the Entrepreneurial University. International Journal of Technology and
Globalization, n. 1, p. 64-77, 2004.

GODOY, Arilda Schmidt. Pesquisa qualitativa:
tipos fundamentais. Revista de Administração de Empresas, v. 35, n.
3, p. 20-29, 1995.

HUGHES, Owen. New Public Management. In:
HUGHES, Owen. Public Management and Administration.
Palgrave, London, 1998. p. 52 - 80.

IORIO, Roberto.; LABORY, Sandrine.;
RENTOCCHINI, Francesco. The importance of pro-social behaviour for the breadth and depth of knowledge transfer
activities: An analysis of Italian academic scientists. Research Policy, v. 46,
n. 2, p. 497–509, 2017. Disponível em: https://doi.org/10.1016/j.respol.2016.12.003.
Acesso em: 16 jan. 2021.

INSTITUTO NACIONAL DE PROPRIEDADE INDUSTRIAL. Boletim Mensal de Propriedade Industrial:
Ranking dos depositantes residentes 2019 – Estatísticas Preliminares. 2020.
Disponível em:
https://www.gov.br/inpi/pt-br/acesso-a-informacao/pasta-x/estatisticas-preliminares/arquivos/documentos/ranking-maiores-depositantes-residentes-2019.pdf.
Acesso em: 23 nov. 2020.

JUN, Jong S. The Limits of Post‐New Public Management and Beyond. Public Administration
Review, n. 69, p. 161-165, 2009. Disponível em: https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2008.01960.x. Acesso
em: 20 nov. 2020.

LAPUENTE, Victor.; VAN DE WALLE, Steven. The effects of new public
management on the quality of public services. Governance, n. 33, 2020.
Disponível em: https://doi.org/10.1111/gove.12502. Acesso
em: 10 dez. 2020.

LEE, J.; WIN, H.N. Technology transfer between university research
centers and industry in Singapore. Technovation, Amsterdan, v. 24, n.
5, p. 433–442, 2004. Disponível em:
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0166497202001013. Acesso
em: 16 jan. 2021.

LOMBARDI, Patrizia Lucia; GIORDANO, Silvia;
FAROUH, Hendi; YOUSEF, Wael.
Modelling the
smart city performance. Innovation.
2012. Disponível em: https://doi.org/10.1080/13511610.2012.660325.
Acesso em: 16 jan. 2021.

MATTIOLI, Maria Cristina; TOMA, E. Proteção,
apropriação e gestão de ativos intelectuais.
Instituto Inovação. 2009. Disponível em:
http://4bfpc23fr6po2asm8o3tg4lh.wpengine.netdna-cdn.com/wp-content/uploads/2010/07/154Protecao_Apropriacao_e_Gestao_de_Ativos_Intelectuais.pdf.Acesso
em: 20 jan. 2021.

MINAYO, Maria Cecília de S.;  SANCHES, Odécio. Quantitative and qualitative
methods: opposition or complementarity? Cadernos
de Saúde Pública,  v. 9, n. 3, p. 237–248, 1993. Disponível em:
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0102-311X1993000300002&lng=en&nrm=iso&tlng=pt%5Cnhttp://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_pdf&pid=S0102-311X1993000300002&lng=en&nrm=iso&tlng=pt. Acesso em: 20 dez. 2020.

MINTZBERG, Henry. Patterns in Strategy Formation. Management Science, v. 24, p. 934-948,
1978. Disponível em: https://doi.org/10.1287/mnsc.24.9.934. Acesso em: 14 dez. 2020.

MINTZBERG, Henry. The Strategy Concept I: Five Ps for Strategy. California Management Review, v. 30, n.
1, p. 11-24, 1987. Disponível em: https://doi.org/10.2307/41165263. Acesso
em: 14 dez. 2020.

NEVES, Fernando Pereira.; ALLEDI FILHO, Cind.; QUELHAS, Osvaldo; BONINA, Noemi; VIEIRA, Júlio.; MARQUES,
Vânia. Nova Gestão Pública e Nova Governança Pública: Uma análise conceitual
comparativa. Revista Espacios,
vol. 38, nº 7, 2017.

PARANHOS, Julia; CATALDO, Bruna de Andrade; PINTO,
Ana Carolina. Criação,
institucionalização e funcionamento dos núcleos de inovação tecnológica no
brasil: características e desafios. REAd
Revista Eletrônica de Administração, v. 24, n. 2, p. 253-280, 2018.
Disponível em: https://doi.org/10.1590/1413-2311.211.84988 . Acesso em: 14 dez. 2020.

PAYNE, Geoff; PAYNE,
Judy. Key informants. In: PAYNE, Geoff; PAYNE, Judy (org.).  Key
concepts in social research. New York:
SAGE Publications, Ltd, 2004. p.
135-138 . Disponível em: https://www.doi.org/10.4135/978184920939.Acesso
em: 15 jan. 2021.

PECI, Alketa.;
PIERANTI, Octavio Penna; RODRIGUES, Silvia. Governança e new public management: convergências e contradições no contexto
brasileiro. Organizações & Sociedade,
v. 15, p. 39-55, 2008. Disponível em: https://doi.org/10.1590/S1984-92302008000300002. Acesso
em: 25 nov. 2020.

PIRES, Maria; RITA, Luciana; PIRES, Antônio.
Perfil do núcleo de inovação tecnológica na gestão da inovação: um estudo na
Universidade Federal de Alagoas. Revista Navus. V.10, p. 1-16, 2020. Disponível
em: http://navus.sc.senac.br/index.php/navus/article/view/1000. Acesso em: 25 nov. 2020.

PORTER, Michael. What is Strategy? Harvard
Business Review, v. 74, n. 6, p. 61-78, 1996.

RMPI – Rede Mineira de Propriedade
Intelectual.  A RMPI. Disponível em: http://www.redemineirapi.com/novo/a-rmpi/ . Acesso
em: 20 nov. 2020.

UNIVERSIDADE
FEDERAL DE JUIZ DE FORA.  Resolução nº 31/2005. [2005]. Disponível
em: http://www.ufjf.br/portal/files/2009/06/resolucao311.pdf/. Acesso em: 14
fev. 2021

UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA. Plano de Desenvolvimento Institucional -
2009/2013. [2009]. Disponível em: https://www2.ufjf.br/diavi//files/2011/10/Proposta-do-PDI-2009-2013.pdf.
Acesso em: 16 fev. 2021.

UNIVERSIDADE
FEDERAL DE JUIZ DE FORA. Plano de
Desenvolvimento Institucional - 2016/2020. [2016]. Disponível em:
https://www2.ufjf.br/diavi//files/2011/10/Proposta-do-PDI-2009
2013.pdhttps://www2.ufjf.br/propp//wp-content/uploads/sites/20/2021/01/PDI-2016-2020-UFJF.pdf.
Acesso em: 16 fev. 2021.

VIDON, Ana Carolina Antunes. Gestão da Propriedade Intelectual:
Estratégias para contribuir com a transferência de tecnologia no âmbito da
UFJF. 2018. 231 f. Dissertação (Mestrado em Administração Pública) -
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis, Universidade Federal de Juiz
de Fora, Juiz de Fora, 2018.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Tradução. Cristhian Matheus
Herrera. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2015. 290 p.

ZAPPELLINI, Marcello Beckert.; FEUERSCHÜTTE, Simone
Ghisi. O Uso da Triangulação na Pesquisa
Científica Brasileira em Administração. Administração: Ensino e
Pesquisa, v. 16, n. 2, p. 241-273, 2015. Disponível em: https://raep.emnuvens.com.br/raep/article/view/238/183. Acesso
em: 19 fev. 2021.