Employer
branding: estudo de caso em uma multinacional farmacêutica

Employer branding: case study in a
multinational pharmaceutical

Julia Shirazawa Gaspar

https://orcid.org/0000-0002-8861-0430

Graduação
em Administração. Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP)– Brasil.
[email-masked]

Taís
Pasquotto Andreoli

https://orcid.org/0000-0002-9173-9294

Doutorado
em Administração (USCS). Professora Universidade Federal de São Paulo
(UNIFESP)– Brasil. [email-masked]

RESUMO

O estudo teve como
objetivo analisar a compreensão e utilização do Employer
Branding em uma organização multinacional do ramo farmacêutico. Para isso,
procedeu-se, inicialmente, a uma revisão de literatura com foco na discussão
acerca do tema de marca empregadora, sua importância, aplicação e desafios.
Tendo a literatura como suporte, este trabalho adotou metodologicamente a
abordagem qualitativa, de natureza descritiva, realizado por meio de um estudo
de caso, selecionando-se uma organização multinacional do ramo farmacêutico. A
triangulação foi conseguida por meio da análise de dados secundários para a
apresentação e caracterização da empresa escolhida, amparada na
observação participante e levantamento de dados primários com a aplicação de
entrevistas semiestruturadas junto a quatro gestores. Com
isso, foi possível verificar que tanto as estratégias da marca empregadora são
aplicadas na empresa, quanto, mais importante, como
são percebidas pelos seus colaboradores, tanto de maneira implícita quanto
explicitamente. Como resultado, foi possível observar que a gestão de marca
empregadora impacta diretamente na visibilidade de uma marca e empresa perante
o público, sendo crucial para a atração de talentos, bem como, na satisfação,
engajamento e retenção dos colaboradores em uma organização.

Palavras-chave:
Employer Branding. Gestão de Marca
Empregadora. Diferencial competitivo. Estudo de caso.

ABSTRACT

The study aimed to analyze
the understanding and use of Employer Branding in a multinational organization
in the pharmaceutical industry. To this end, a review of the literature was carried
out, with  focus on the discussion on the
topic of the employing brand, its importance, application and challenges.
Having the literature as support, this work methodologically adopted the
qualitative approach, of a descriptive nature, carried out through a case
study, selecting a multinational organization in the pharmaceutical field. The
triangulation was achieved through the analysis of secondary data for the
presentation and characterization of the chosen company, supported by the
participant observation and survey of primary data with the application of
semi-structured interviews with four managers. Thus, it was possible to verify
that both the strategies of the employing brand are applied in the company,
and, more importantly, how they are perceived by its employees, both implicitly
and explicitly. As  result, it was
possible to observe that employer brand management directly impacts the
visibility of a brand and company in the eyes of the public, being crucial for
attracting talents, as well as for the satisfaction, engagement
and retention of employees in an organization.

Keywords: Employer Branding. Employer Brand Management.
Competitive differential. Case study. Unconventional marketing applications.

Recebido
em 08/03/2021.  Aprovado em 09/04/2021.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-19.1555

1
INTRODUÇÃO

Em um cenário de mercado crescentemente complexo e competitivo, a
busca por profissionais competentes se torna progressivamente mais acirrada
pelas empresas a fim de se obter excelência em seus serviços. A tendência é
que, cada vez mais, o fator humano e suas perspectivas sejam reconhecidos como
um dos recursos mais preciosos para o sucesso ou fracasso das organizações, se
não imprescindíveis.

Levando em consideração o contexto de transformações
organizacionais apresentado, e aliando isso às mudanças de desejos e de anseios
das pessoas, é certo que as organizações necessitam evoluir. Diante desta
situação, as estratégias organizacionais vêm convergindo-se fortemente com as
práticas de seleção e retenção de talentos, buscando tomadas de decisões cada
vez mais competitivas frente ao mercado. O processo de experiência do cliente,
seja ele comprador direto ou candidato, inicia-se no valor que é atribuído a determinada
organização e como isto é compreendido pelo público externo.

De acordo com uma pesquisa realizada com jovens profissionais,
conduzida pela Revista Forbes, em 2017, os valores desta geração millenials
estão trazendo um impacto drástico na forma de atuação das empresas (ALTON,
2017). A matéria ressalta que esses jovens não escolhem meramente negócios para
trabalhar, mas sim analisam mais profundamente as empresas das quais compram e
trabalham, com seus valores e cultura. Nesse sentido, 70% dos pesquisados se
declararam dispostos a gastar mais com marcas que apoiam as causas com as quais
se preocupam, bem como consideram para trabalhar marcas com ações de
Diversidade e Inclusão e Work-Life Balance.
Esses resultados apontam que as principais tendências dos profissionais
(geração de novos profissionais) estão associadas a encontrar uma organização
que os deixem mais perto de atingir seus objetivos pessoais, que tenham consonância
com seus valores e que contribuam para a vida do indivíduo através dos objetivos
organizacionais existentes dentro da empresa.

Como resposta a esse novo cenário e no intuito de sanar essas
demandas, houve uma aproximação entre as áreas de Gestão de Pessoas e
Marketing, originando-se o conceito (e decorrente prática) da Marca Empregadora,
ou Employer Branding. Apesar disso, deve-se
ressaltar que em muitas organizações, a área de Recrutamento e Seleção é a
responsável por desenvolver e interligar estratégias de Employer Branding às práticas de atração de talentos, com foco no fortalecimento
de marca no mercado.

A marca do empregador é uma abordagem relativamente nova para
recrutar e reter o melhor talento humano possível dentro de um ambiente de
recrutamento cada vez mais competitivo (BACKHAUS; TIKOO, 2004). Desta forma, o
termo é frequentemente usado para descrever como as organizações comercializam
suas ofertas para funcionários em potencial e se comunicam com eles, promovendo
dentro e fora da empresa uma visão clara do que torna uma empresa diferente e
desejável como empregador.

Além disso, a marca do empregador identifica uma organização no
mercado e a torna única, fornecendo a todos os seus colaboradores uma noção do
que ela é, bem como aos interessados em fazer parte dela, uma imagem clara do
que esperar (GILLIVER, 2009; GOSWAMI; AGARWAL, 2015). Ela infunde o
processo de recrutamento da empresa e a interação entre as pessoas na
organização. Assim, a marca empregadora pode ser vista como uma estratégia que
visa a construção e a manutenção de uma imagem positiva e atrativa de uma
empresa, por meio da própria visão e/ou vivência de seus próprios
colaboradores. Neste sentido, a construção de uma
marca empregadora deve se iniciar com um trabalho interno de satisfação dos
funcionários, para que a partir disso, seus valores e percepções possam ser
difundidos para o mercado.

É possível entender que para atrair talentos e ser competitivo
frente ao cenário de mercado atual, as empresas precisam trabalhar sua marca
empregadora, fortalecendo sua relação com clientes, consumidores e
colaboradores, para assim, tornarem-se atrativos para o público. Além disso, a
finalidade não se limita em apenas atrair candidatos com capacidades e
habilidades mais aderentes às oportunidades, mas também aqueles que tenham
valores e características pessoais alinhados à cultura da empresa, gerando
relacionamentos duradouros.

Diante
deste contexto, o presente estudo tem como objetivo analisar a compreensão e
utilização do Employer Branding em uma organização
multinacional do ramo farmacêutico. Desse objetivo geral, depreende-se os
seguintes objetivos específicos: compreender o conceito e os benefícios das
estratégias de Employer Branding nas práticas de Recrutamento e
Seleção; entender como o conceito de Marca Empregadora pode ser utilizado estrategicamente
e seus efeitos nas organizações através da área de Gestão de Pessoas; verificar
um estudo de caso, analisando as ações realizadas na
empresa investigada, bem como entendendo a percepção de seus
colaboradores acerca disso.

2
EMPLOYER BRANDING / MARCA EMPREGADORA

Diante do cenário de demanda por profissionais qualificados em todo o
mundo, a concorrência no mercado de trabalho aumenta e as empresas estão
colocando mais ênfase na criação de estratégias para diferenciarem a si mesmas. Nesse
sentido, relativamente recente, surge o conceito e
decorrente prática de Employer Branding, ou marca empregadora.

O conceito inspirador surgiu na Europa, na década de 90, em um artigo
publicado pelos autores Ambler e Barrow
(1996) no Journal Of Brand Management. O estudo
buscou testar a aplicação de técnicas de gerenciamento de marca com as de
Gestão de Pessoas, por meio de uma pesquisa qualitativa com os principais
executivos de 27 empresas do Reino Unido. A partir da reflexão de suas próprias
práticas de gestão de pessoas, os executivos assentiram para a relevância de
uma marca com valor empregatício no mercado e estão mais conscientes do nome de
sua empresa ou marca, tanto explicitamente no ambiente externo quanto
implicitamente nas configurações internas.

A partir disso, o conceito começou a ser disseminado, e a prática se
tornou amplamente adotada pelas organizações em todo o mundo. Ambler e Barrow (1996) trazem uma
argumentação de analogia entre a marca e a marca empregadora, afirmando que
também o Employer Branding é detentor de uma
personalidade, podendo ser igualmente posicionado interna e externamente. Em
complemento, a questão do diferencial é mencionada, no sentido de que, para
desenvolver uma marca empregadora forte, torna-se necessário demonstrar o que é
específico sobre a organização e sua cultura, visando o longo prazo. Além
disso, os autores mencionam que a Marca Empregadora não pode ser vista apenas
como uma ferramenta de Recrutamento e Seleção, mas sim uma estratégia alinhada
com o negócio da organização, que vise a atração e retenção de seus
colaboradores de forma integrada e contínua.

Em sentido similar, Kusce e Okan (2010) defendem que a Marca Empregadora se torna cada
vez mais essencial para as organizações na construção e manutenção de uma forte
marca interna e externa. Tal processo seria imprescindível para a garantia de
fatores como desempenho, comprometimento e lealdade dos funcionários no
trabalho. Além disso, a Marca Empregadora é considerada benéfica não só para os
já presentes funcionários, mas para os possíveis novos colaboradores. Assim, os
autores reforçam a importância de a organização ser reconhecida como um ótimo
lugar para se trabalhar na mente dos candidatos externos, a fim de que não
necessariamente atraia o maior número de profissionais às suas vagas, mas sim
os mais adequados para tais posições.

Corroborando com isso, Mascarenhas (2017) define a Marca Empregadora
como um conceito referente à gestão de marca da empresa para sua força de
trabalho, voltada tanto aos atuais colaboradores, aos futuros candidatos, bem
como,  àqueles que já encerraram sua
jornada na organização. O valor da Marca Empregadora está associado ao seu grau
de reconhecimento e a imagem que transmite às pessoas, além da diferenciação e
lealdade (HOLLIDAY, 1997; REIS; BRAGA, 2016). Em consonância, Ahmad e Daud (2015) ressaltam a Marca Empregadora como uma
abordagem atual que pode apoiar empresas efetivamente em seus esforços para
contratar e reter seus colaboradores, contribuindo para o fortalecimento da
marca corporativa e colocando a organização em um espaço de alta visibilidade e
atratividade.

A
estruturação da Marca Empregadora em uma organização consiste em algumas
dimensões, segundo apontado por Hadi e Ahmed (2018): valor de interesse, de
desenvolvimento, de aplicabilidade, social e econômico. Esses valores se distinguem em relação ao grau de apelação de fornecimentos
diversos. O valor de interesse, por exemplo, decorre da oferta de situações de
trabalho com oportunidades de inovação e criatividade. De maneira similar, o
valor de desenvolvimento denota a possibilidade de experiência e aprimoramento
profissional. Também vinculado, o valor de aplicabilidade configura a
oportunidade de treinar e de fato exercitar o aprendizado trazido ou recebido. Já
o valor social diz respeito ao ambiente de trabalho com espírito de equipe bom
e acolhedor e relações respeitáveis e decentes entre colegas de trabalho. Por
fim, o valor econômico se relaciona às políticas de remuneração e possíveis
bonificações.

Ainda, mais recentemente,
outras duas dimensões foram adicionadas, segundo a proposição de Dabirian, Kietzmann e Diba (2017): valor gerencial e de equilíbrio
pessoal-profissional. Assim, o valor gerencial adicionaria a questão das
eventuais influências (positivas ou negativas) dos profissionais em cargos de
chefia, como supervisores, gestores, chefes, entre outros. Já o valor de
equilíbrio pessoal-profissional, como o próprio nome
sugere, considera que os funcionários também são pessoas que possuem uma
identidade fora da organização; dessa forma, o equilíbrio entre trabalho e vida
social contribuiria para que eles trabalhassem de maneira mais eficiente e
eficaz.

Além disso, após o entendimento das estratégias de elaboração da Marca
Empregadora, especialmente concernente as suas dimensões, a sua implementação
prática consistiria em três estágios, de acordo com Hadi e Ahmed (2018). A
primeira etapa configura o desenvolvimento de uma proposta de valor atraente
que inclua os benefícios que devem ser oferecidos aos colaboradores. Essa
proposta de valor, também denominada de Employer
Value Proposition (EVP)
deve se basear em informações da cultura, estilo de gestão, impressões sobre o
produto ofertado e imagem dos colaboradores atuais. O segundo passo concentra a
comunicação da proposição de valor desenvolvida e projetada no primeiro
estágio, direcionando-a aos meios de comunicação adequados. E, por fim, o
terceiro ponto está relacionado à incorporação e implementação da proposta de
valor criada. Por esse motivo, essa definição e proposição de valor
empregatício (Employer Value
Proposition - EVP) é visualizada como o primeiro
passo para o desenvolvimento da Marca Empregadora, conforme também defendido
por Mascarenhas (2017).

2.1 Employer Value Proposition (EVP)

Nas últimas décadas, grande
parte do valor atribuível às empresas mudou de tangível para intangível,
evidenciando os funcionários como os principais condutores desses ativos,
devido à possibilidade de informações e conhecimento, bem como a capacidade de
tomada de decisão frente diferentes opções. Como resultado, a capacidade de uma
empresa atrair, reter e engajar talentos passou de bom para necessário (BLACK;
MANOHAR; STEHLI, 2013). Segundos os autores, isso demanda uma quebra de
paradigma da visão míope e simplista acerca do corpo de funcionários, com as
inerentes questões de necessidades, motivação e satisfação, no sentido de se
avançar para a compreensão e posterior construção de superiores proposições de
valor empregatício.

Sendo assim, essa
proposição de valor empregatício, ou Employer
Value Proposition
(EVP), englobaria todas as principais razões pelas quais os indivíduos
escolheriam certa empresa para trabalhar ou pelas quais os presentes
funcionários manteriam seu interesse em nela permanecer (VERGARA, 2016). Desta
forma, defende-se o EVP como uma ideia que vem se desenvolvendo nos últimos
anos e que indica o engajamento, como vinculação intelectual e emocional, que
mantém o colaborador na organização onde trabalha e engajado com o trabalho que
executa (HEGER, 2007).

Assim como exposto
anteriormente, Vergara (2016) também assente que a elaboração formal da EVP se
configura como o primeiro passo para se estabelecer a Marca Empregadora de
forma que represente, de maneira explícita e autêntica, a identidade de uma
organização, bem como suas aspirações e necessidades. Ainda que consista em um
processo variável, adaptável e peculiar a cada organização, de uma maneira
geral, têm-se
alguns atributos básicos, tidos como valiosos (VERGARA, 2016). Possíveis
exemplos são: remuneração como toda forma de compensação do trabalho e
dedicação; oportunidades de desenvolvimento pessoal e
profissional; a estrutura organizacional, com todas suas características
tangíveis e intangíveis; o trato com as pessoas, a reputação da alta gerência,
o reconhecimento e as relações sociais; o apoio à diversidade, o estímulo à
criatividade e inovação, bem como a postura de responsabilidade social; e a
imagem da organização perante ao mercado, em especial segundo a satisfação do
consumidor.

Para construir uma Marca
Empregadora forte e bem-sucedida, as empresas devem compreender como as partes
interessadas analisam e interpretam as informações veiculadas, criando e
adaptando uma proposta de valor condizente a isso. Nesse sentido, a empresa
deve se comprometer a entregar a proposta de valor (EVP) e da Marca Empregadora
que promete aos seus colaboradores e ao público em geral (WATSON; REISSNER, 2014).
Isso também se refere à preocupação em proporcionar experiências consistentes
com o posicionamento da marca em todo o ciclo das pessoas na organização, da
atração ao desligamento, passando por temas como remuneração, desenvolvimento,
ambiente físico e cultura (MASCARENHAS, 2017).

Caso contrário, eventuais
dissonâncias podem se difundir rapidamente na própria organização e nas redes
sociais, prejudicando a imagem da empresa envolvida e fragilizando, assim, a
credibilidade da marca (REIS; BRAGA, 2016). Os autores afirmam ainda que
funcionários frustrados com o seu empregador podem ser mais perigosos do que a
própria concorrência. Por outro lado, quando bem empregado, o EVP representa a
própria Marca Empregadora agregando diversos benefícios às organizações,
conforme será discutido no subtópico seguinte.

2.2 Benefícios do Employer Branding

A Marca Empregadora pode trazer benefícios adicionais para a
organização, na medida em que fornece uma justificativa para simplificar o
gerenciamento, de forma a estabelecer e focar em prioridades (HOLLIDAY, 1997).
Com isso, consegue-se aumentar a produtividade e melhorar os processos de
recrutamento, garantindo um fluxo contínuo de candidatos adequados (HOLLIDAY,
1997).

Nesse sentido, podem ser apontados três principais benefícios da Marca
Empregadora, relacionados ao recrutamento, desempenho e retenção,
respectivamente (TAYLOR, 2010; WAHBA; ELMANADILY, 2015). Em primeiro lugar, o
benefício do recrutamento consiste em, naturalmente, poder para atrair os
talentos que são o foco da organização, sendo que uma marca empregadora forte
ajuda a anunciar oportunidades e transmitir mensagens consistentes que
alcançariam os melhores talentos. Do mesmo modo que as campanhas de marketing
tradicional visam atingir apenas certos consumidores dentro do público-alvo da
organização, uma marca empregadora forte ajuda a empresa a alcançar os talentos
mais adequados, reduzindo, assim, os recursos envolvidos no processo (dinheiro,
tempo e esforços). Em segundo lugar, consegue-se aprimorar o desempenho dos
funcionários, especialmente no sentido de maior comprometimento, melhoria de
produtividade e até redução do absentismo. Por fim, em terceiro lugar, também
se contribui para a retenção dos funcionários, com a redução da rotatividade,
influenciando a experiência profissional por meio de um ambiente de trabalho
saudável e motivadora.

Em complemento, defende-se a Marca Empregadora como essencial para a
atuação organizacional, pois facilita a realização do plano de negócios,
principalmente no caráter estratégico (VELOSO, 2018). Além disso, contribui
para um reflexo mais acurado da identidade, valores e cultura da organização, aumentando
a atratividade de candidatos que estejam alinhados às oportunidades em aberto,
bem como impactando positivamente na produtividade dos funcionários. Como
consequência, também auxiliaria na atuação exitosa da organização, amparando o
contentamento do consumidor final.

3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

O trabalho adotou um caráter qualitativo, de natureza descritiva,
realizado por meio de estudo de caso. O estudo de caso investiga um determinado
fenômeno dentro do seu contexto de realidade, partindo do pressuposto de que as
fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente definidas (STAKE,
2005). Para abarcar essa complexidade, é indicado a utilização de várias fontes
de evidência, processo denominado de triangulação de dados. A triangulação
reduz o risco de limitações, enviesamentos e parcialidades de um único método,
contribuindo para uma descrição mais rica e detalhada do objeto-alvo de
análise, conduzindo, assim, a conclusões mais credíveis (MAXWELL, 1996).

Neste estudo, a triangulação foi conseguida por meio da análise de dados
secundários para a apresentação e caracterização da empresa escolhida, amparada na observação participante da
pesquisadora como membro integrante dela, e levantamento de dados primários com
a aplicação de entrevistas semiestruturadas, em profundidade.

A entrevista semiestruturada mantém um foco em um assunto de interesse,
sobre o qual é elaborado um roteiro com perguntas principais, mas permite que
haja complementação por outras questões inerentes às circunstâncias momentâneas
à entrevista (MANZINI, 1990/1991). Assim, pode-se fazer emergir informações de
forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a uma padronização de
alternativas.

Foram selecionados como
sujeitos da pesquisa quatro gestores de distintas áreas
e funções na organização, sendo elas: jurídica, serviços médicos,
marketing digital e comercial. Esta estratégia foi
pensada visando o mínimo de vieses possíveis na coleta de dados, já que cada
colaborador terá visões distintas entre si, do que se fossem selecionados
colaboradores de um mesmo departamento. Sendo assim, as entrevistas semiestruturadas
possibilitaram um aprofundamento sobre a forma de como o Employer Branding é visto em ações do dia a dia nas organizações,
entrelaçando -se com a experiência do colaborador, e, consequentemente, com a
marca empregadora da organização. Nesse sentido, levou-se em consideração as
particularidades dos entrevistados em uma análise ampla e não mensurável.

3.1 Roteiro de
entrevistas

No âmbito de formulação das perguntas de entrevista, foi escolhido o
método de sistematização por categorias do que se busca compreender (VERGARA,
2013). Esta categorização foi criada para agrupar as perguntas do roteiro de
forma que pudessem ser analisadas em conjunto, bem como, para facilitar a
alocação das informações adicionais compartilhadas pelos participantes, visto a
flexibilidade do modelo semiestruturado.

A
seguir, são expostas as referidas categorizações, juntamente ao objetivo
associado a cada uma delas:

1- Pré-processo Seletivo: visão do colaborador sobre a organização antes
de seu ingresso;

2- Durante o Processo Seletivo: percepção dos colaboradores enquanto
participavam do processo seletivo, no sentido de como foi a experiência, em questão
de tempo, qualidade do processo, interação com os recrutadores, bem como o
processo admissional para ingresso na organização.

3- Ingresso na Organização: satisfação do colaborador com o seu processo
de ingresso na organização;

4- Permanência e Experiências na Organização: processo de permanência do
colaborador na organização, analisando o quão confortável esse sente em
expressar sua visão, opinião, propostas e feedbacks, bem como se
indicaria a empresa para um colega trabalhar.

5- Entendimento sobre o que é o Employer Branding:
conhecimento dos colaboradores em aspectos mais técnicos, como o que é o Employer Branding, qual sua importância e se a
organização em estudo utiliza destas estratégias para com seus colaboradores. Decorrente
do exposto, foram desenvolvidas questões, conforme Quadro 1.

Quadro 1 - Estruturação do Roteiro de Entrevistas

1
– Pré-processo seletivo

1.0) Quando você ficou sabendo da existência
da empresa?

1.1) Você se lembra qual foi a sua primeira
impressão no geral?

1.2) Por onde você tomou conhecimento? Páginas
em redes sociais? Se sim, quais delas?

2.0) Após esta primeira impressão, ainda antes
em pensar em ser colaborador, qual era sua percepção geral sobre a empresa?

2.1) Quando você pensava na empresa, o que te
vinha em mente? Quais as primeiras associações?

3.0) Já pensando no seu processo seletivo,
como você ficou sabendo dele e da vaga a qual você se aplicou?

3.1) Lembra da sua reação? O que você pensou
quando leu o descritivo de vaga e outros pontos sobre a oportunidade?

3.2) Como você ponderou a decisão de
participar deste processo? O que te motivou? Lembra dos prós e contras que
foram analisados por você?

2
- Durante o Processo Seletivo

4.0)
Como foi o seu processo seletivo na? Conte-me um pouco de como foi a sua
experiência de contato com os recrutadores, etapas de entrevistas e processo
de admissão.

5.0)
Durante o processo seletivo, você se lembra de como se sentiu em relação à
empresa?

5.1)
Lembra das sensações que lhe percorriam? Por exemplo, “quero muito trabalhar
aqui” ou era mais indiferente quanto a isso?

5.2)
Houve alguma ação específica durante o processo que você ressalta como
positiva?

5.3)
Suas expectativas iniciais sobre a empresa e o processo em si, estavam sendo
reafirmadas ou contraídas?

6.0)
Após este contato, sua perspectiva sobre a empresa mudou? Como?

3 - Ingresso na Organização

7.0) Como foi o seu processo de on-boarding quando você foi admitido na empresa?
Conte me sobre a sua experiência.

8.0) Você se sentiu integrado/engajado com a
cultura, valores e princípios da empresa?

8.1) O que causou uma boa impressão?

8.2) Por outro lado, o que poderia ter sido
melhor?

4 - Permanência e Experiências na Organização

9.0) Pensando na sua situação atual de trabalho,
como você a definiria? Boa, ruim?

9.1) Você se sente satisfeito, realizado? Em
que sentido?

10.0) Como você se sente com as experiências
internas diárias que são promovidas aos funcionários? Como exemplo,
treinamentos, workshops, espaço de troca de ideia e networking.

11.0) O que você identifica como pontos
positivos e oportunidades de desenvolvimento?

12.0) Você se sente confortável em seu
ambiente de trabalho?

12.1) Sente que pode expressar sua visão,
opinião, propostas e feedbacks na empresa?

12.2) Sente-se engajado a responder pesquisas
de satisfação no trabalho, como as do Great
Place to Work?

13.0) O que você mais valoriza na
empresa?

14.0) Qual o diferencial que você acredita que
a empresa possui?

14.1) Exemplos como qualidade de vida,
oportunidade de crescimento de carreira etc.

15.0) Como você acha que é a sua imagem como
colaborador da empresa? Ou seja, como os outros te veem acerca disso?

16.0) E como você mesmo se vê?

5
- Entendimento sobre o que é o Employer Branding

16.0)
Você sabe dizer o que é o Employer Branding
ou Gestão de Marca Empregador?

16.1)
Sabe como ele funciona? Quais as principais ações vinculadas?

17.0)
Você diria que a empresa pratica o EB? Pode compartilhar suas impressões
sobre isso?

17.1)
O que fica mais evidente para você? Em termos de ações.

17.2)
O que fica faltando?

18.0)
Algo mais que você gostaria de compartilhar sobre essa temática?

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021).

3.2 Coleta e análise de
dados

As quatro entrevistas com gestores de diferentes áreas da organização
foram realizadas no mês de maio de 2020, via Microsoft Teams,
uma ferramenta de comunicação digital. As reuniões foram previamente agendadas,
tiveram duração média de 35 minutos (variando entre mínimo de 30 minutos e
máximo de 50 minutos) e foram gravadas.

As entrevistas foram conduzidas de acordo com o roteiro apresentado
acima, servindo como uma base do direcionamento das perguntas, mas não como
limitante. Tal fato possibilitou o surgimento de informações adicionais por
parte dos entrevistados, que se mostraram bastante confortáveis durante as
interações.

Foram selecionados gestores de quatro áreas distintas da empresa, que
serão brevemente apresentadas a seguir:
jurídica, serviços médicos, digital marketing e comercial. A área Jurídica é responsável por alinhar os objetivos e
operações da organização com os dispositivos legais preestabelecidos, de forma
que ela siga a lei em suas ações. Atualmente, é composta por cinco
funcionários, dentre eles estagiários, analistas e gestores. A Área de Serviços
Médicos é bastante estratégica, visto que fica encarregada da interação com os
clientes no que se diz respeito à utilização dos medicamentos, ou seja, age
como um porta-voz para dúvidas e comentários quantos aos produtos da
organização. Atualmente emprega 37 pessoas, variando entre gerentes,
coordenadores, analistas, estagiários e aprendizes. Já a área de Digital
Marketing é uma das mais recentes, ganhando sua diretoria no ano de 2019 e, a
partir disso, crescendo exponencialmente em relação a contratações de novos
colaboradores. Ela trabalha com a promoção dos produtos, marcas e lançamentos
no ambiente on-line. Por fim, a área comercial é responsável por
desenvolver o relacionamento com os pacientes, médicos, hospitais e farmácias a
fim de expor os produtos e conectar as soluções da empresa às necessidades do
consumidor. Além disso, o departamento comercial conta com equipes em todos os
estados do Brasil, divididos em times com Gerentes Distritais, Supervisores de
Vendas, Promotores, KAMS (Key Account Manager)
e estagiários, sendo a área com a maior demanda de novas contratações.

Após a
coleta dos dados, com a gravação das entrevistas realizadas, elaborou-se
relatórios detalhados, possibilitando o emprego da técnica de análise de
conteúdo. Com ela, buscou-se compreender a essência e o significado dos dados coletados,
bem como traduzir o entendimento dos conteúdos através de certa classificação,
apresentada de forma sistematizada. Isso possibilitou o destaque de
determinados trechos, bem como posteriores comparações entre os relatos dos
diferentes entrevistados, seja no sentido de concordância ou
discordância.

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ANALISADA

O mercado farmacêutico
brasileiro vem crescendo ano após ano, impactando a vida de milhares de pessoas
no país. Segundo o Estudo de Mercado Institucional da IQVIA, empresa global
associada a soluções de auditoria, tecnologia e consultoria para o mercado de
saúde, o mercado farmacêutico brasileiro alcançou vendas de R$ 215,6 bilhões em
2019. Além disso, o setor está em mudança devido à nova onda de lançamentos das
indústrias farmacêuticas, que buscam soluções, principalmente, para oncologia,
depressão, Alzheimer e doenças raras. Destes problemas mencionados, em sua
maioria, possuem tratamentos de alto custo e que não podem ser tratados em farmácia
tradicional, mas sim em ambiente hospitalar. Neste contexto, apesar das
eventuais crises que assolam o Brasil, o mercado farmacêutico consegue seguir
crescendo e expandindo seus negócios. Isso se deve, principalmente, ao fato de
que os medicamentos são essenciais no tratamento e cura de muitas doenças e por
isso, independente da conjuntura em que o país se encontra, as demandas nas
áreas de cuidado com a saúde sempre irão existir em canais públicos ou
privados.

A empresa foi criada em 1996
com a fusão de duas outras empresas do ramo químico industrial: a Ciba-Geigy, que também resultou de uma fusão anterior, entre as
empresas Geigy e Ciba, ambas fundadas na Suiça, em meados do século XVIII, e a Sandoz,
cuja atuação se iniciou em 1886, também na Suiça. Por
isso, na verdade a empresa soma um passado de mais de 250 anos com uma história
rica no desenvolvimento de produtos inovadores, compartilhando o desejo de
criar e comercializar produtos que trouxessem algum tipo de contribuição para o
progresso humano. No Brasil, já são mais de 80 anos de história, e hoje, a
empresa conta com aproximadamente 2.700 funcionários e beneficia mais de 30 mil
pacientes em mais de 300 centros de pesquisa espalhados pelo país. Além da sede
administrativa em São Paulo, e dos escritórios localizados em diversas cidades,
o grupo também conta com duas unidades fabris: uma no Butantã, focada na
produção de produtos farmacêuticos para tratamentos oftalmológicos, e outra em
Cambé, no Paraná, focada na produção de medicamentos genéricos.

A estratégia da empresa é
trabalhar com a inovação, baseada na ciência, para proporcionar os melhores
resultados aos pacientes, desde a melhora do custo-efetividade de um
medicamento, da alta qualidade nos cuidados oferecidos, até o prolongamento da
vida. Além disso, mantém um investimento significativo em Pesquisa &
Desenvolvimento (P&D) destinado a áreas de necessidades médicas não
atendidas, como as de imuno-oncologia, envelhecimento e medicina regenerativa e
de doenças infecciosas.

Além disso, as movimentações
mais recentes foram realizadas pensando em deixar no portfólio apenas as
divisões que recebiam maior destaque, possibilitando assim um maior foco no
direcionamento dos investimentos. Com isso, a formatação atual da empresa conta
com quatro principais divisões, sendo elas:

1. “NBS - N Business
Services”:  centro de serviços compartilhados que engloba diversas
áreas de serviços dentro da empresa que atendem os colaboradores internos,
independentemente da divisão em que estão. Algumas destas áreas são: compras,
tecnologia da informação, remuneração & benefícios, e recrutamento &
seleção.

2. “S”: divisão específica
para genéricos e biossimilares. Os genéricos são produtos que eram produzidos
por uma única empresa, mas que depois de um tempo perdem a patente, e passam a
ser produzidos por todas as outras. Os biossimilares são como se fossem
genéricos dos medicamentos biológicos, que possuem composição bastante complexa
por se tratar de matéria-prima biológica, viva.

3. “O”: o portfólio desta
divisão engloba produtos para tumores líquidos (hematologia), tumores sólidos e
doenças raras. Atualmente, é a divisão com maior faturamento do grupo, e com a
maior expectativa de crescimento também.

4. “P”: divisão que foca em
medicina inovadora, com produtos nas áreas terapêuticas de cardiovascular e
metabólico, respiratória, imunologia e dermatologia, ophta
(medicamentos oftalmológicos), neurológicos, entre outros.

4.1 Employer
Branding na empresa

Para garantir sua razão de
existência, a empresa vem investindo fortemente em contratações estratégicas,
que chegam em média a 250 por ano no Brasil (como em 2019, tendo 267 processos
seletivos concluídos), incluindo posições de aprendizes, estagiários e
efetivos. Destas posições mencionadas, cabe destacar que  61% foram
ocupadas por mulheres e 39% por homens, o que demonstra o comprometimento com a
oportunidade e igualdade de gênero dentro da organização. Além disso, do total
de processos realizados, 43% são posições seniores, envolvendo cargos de
gestão, o que indica a necessidade do negócio em posições mais estratégicas, e
57% delas, em cargos de baixa senioridade.

Atualmente, na empresa não existe uma área estruturada que fica
responsável unicamente pelas estratégias de Employer Branding da organização, passando a ser um trabalho conjunto entre
as áreas de Comunicação, Recrutamento e Seleção e Gestão de Pessoas. A área de
comunicação é responsável pelo gerenciamento das redes sociais e dos materiais
publicitários que serão divulgados, estruturando a primeira imagem que o
público externo e possíveis talentos para oportunidades terão contato. A área
de Recrutamento e Seleção representa o contato real da empresa para com o
público externo e após isto, a área de Gestão de Pessoas fica responsável pelo
acolhimento dos novos e atuais colaboradores da organização.

Nesse sentido, por envolver áreas diferentes, pode-se argumentar que o
processo do Employer Branding acaba não sendo visualizado
como um todo na empresa em questão, tampouco de maneira conjunta, o que pode
prejudicar a análise das informações e de possíveis pontos de melhoria para a
experiência do candidato e futuro colaborador. Este ponto foi mencionado por
Veloso (2018), ao argumentar que a Marca Empregadora cria a necessidade de misturar
as competências das áreas de Recursos Humanos e Marketing, demandando também o
envolvimento de outros departamentos, principalmente no sentido de
direcionamento estratégico organizacional. Em consonância, Banta e Watras (2019) apontam que o maior problema das ações de
Marca Empregadora é o de que elas estão desconectadas das estratégias
organizacionais e dos principais motores do negócio, pois normalmente são
gerenciadas apenas pelo time de Recursos Humanos, tornando-as mais limitadas à
apenas divulgação de benefícios. Com base nisso, defende-se que uma área
dedicada apenas ao desenvolvimento das estratégias de Employer Branding conseguiria concentrar tais esforços, interagindo e
integrando-se aos demais departamentos, bem como realizar os trabalhos de acompanhamento
e eventuais avaliações, com possíveis ações de melhoria.

Em relação à divulgação das
vagas em aberto, as principais fontes de conhecimento e acesso a elas são o
site de vagas oficial da empresa, que traz mais engajamento e confiança à
marca, seguido da sua página do Linkedin, o que gera
maior alcance e visibilidade. A referida página possui cerca de 2,5 milhões de
seguidores ao redor do mundo, expondo, além das vagas, conteúdos sobre a
cultura da empresa, ações, medicamentos, histórias de colaboradores, premiações
e novidades em geral. Essas estratégias de mídia colaboram na construção dos
pilares de visibilidade e engajamento do público com a empresa, conforme
defendido por Ahmad e Daud (2015) e Reis e Braga
(2016). Segundo uma pesquisa realizada pela empresa junto aos candidatos, em
2019, 40% dos respondentes informaram que souberam da vaga por indicação de
algum colaborador, seguidos de 30% que a visualizaram no site oficial da
empresa e 21% através do Linkedin; do restante, 8%
mencionaram o pipeline ou banco de talentos e 1% a plataforma do
Vagas.com. Ou seja, ainda que a empresa trabalhe com as fontes formais de
divulgação, a recomendação do público interno representa o ponto mais
representativo de disseminação de vagas. Esse resultado também se mostra
congruente com o levantado pela teoria, segundo Mascarenhas (2017).

A seguir, serão
expostos os principais fatores que embasam a estratégia de Employer Branding adotada na empresa, tais como: cultura e ambiente
organizacional, inovação, treinamento e desenvolvimento, remuneração e
benefícios, influência da gestão, qualidade de vida diversidade e inclusão,
entre outros. Esses pontos estão em consonância com o apresentado pelos autores
Dabirian, Kietzmann e Diba (2017) que afirmam que estes fatores são críticos e
essenciais  para os profissionais  avaliarem e considerarem uma
empresa para se trabalhar.

4.2 Cultura organizacional e valores

Valores e filosofias moldam a cultura de uma
organização e ajudam a executar a estratégia da mesma, de acordo com seu
propósito, missão e visão e estes atributos e propostas de valor, são
importantes para que o Employer Branding traga bons resultados, segundo
Reis e Braga (2016). Nesse contexto, a cultura organizacional também representa
as percepções da liderança e dos colaboradores, assim como reflete a forma de
pensar, ou mindset, que predomina na
organização. Isso significa que a cultura corporativa é a representação das
normas não escritas e informais que orientam o comportamento das pessoas em uma
empresa. Nesse sentido, a cultura da empresa se pauta pelos seguintes
principais pilares: “não chefia” (unbossed),
“inspiração” (inspired), “curiosidade” (curiosity) e “integridade” (integrity).
Cada um deles está inserido no dia a dia dos colaboradores e se refletem
diretamente em suas ações, além de serem pilares incentivados e divulgados pela
liderança corporativa interna e externamente.

A “não chefia” diz respeito à cultura da não
hierarquização das relações e ações dentro da organização, tendo um efeito
direto na disposição da estrutura física das salas de trabalho, que hoje não
distinguem nem separam a alta liderança. Isso denota um ambiente mais aberto e
flexível, no qual diferentes cargos e funcionários trabalham juntos. Além
disso, contribui-se para que os funcionários se sintam mais à vontade para
expressar suas ideias, trocar compartilhamentos, dar e receber feedbacks,
bem como acaba por incentivar os processos inovativos. Relacionado a isso, o
“inspirado” diz respeito à inovação e abertura ao novo, oferecendo um ambiente
que incentive o experimento de novas soluções para os problemas vividos. No
“curiosidade”, busca-se, novamente, reforçar a busca pelo novo, no sentido de
formas inovadoras de soluções, de maneiras de trabalhar e de relacionamento com
o outro. Isso também é bastante incentivado por meio da disponibilização de
plataformas de conhecimento, que estimulam os funcionários a buscarem aprendizado
e capacitação profissional. Por último, a “integridade” se refere à defesa e
aplicação de altos padrões éticos diariamente, nas decisões, ações e
comportamentos tidos tanto no ambiente de fábricas, quanto no escritório
corporativo.

4.3 Diversidade e Inclusão

O modo como as empresas encaram o tema de diversidade e inclusão
interfere diretamente na visibilidade e fortalecimento de uma marca
empregadora, principalmente quando o colaborador e o público externo avaliam o
discurso organizacional, contrastando-o à prática real. Diante disso, segundo
Hadi e Ahmed (2018), o valor da diversidade é um dos valores agregados às
dimensões da marca do empregador, fortalecendo o Employer Branding praticado e diferenciando a empresa perante o mercado.

Na
empresa, tais questões se mostram presentes no dia a dia dos funcionários, com
o cultivo de um ambiente abrangente, com foco no alto desempenho, que valoriza
e aproveita as diferenças, criando um local de trabalho que encoraja e
considera as ideias de todos. Além disso, a empresa parece entender que, à
medida que os seus clientes se tornam cada vez mais diversos, um grupo de
funcionários com talentos diversos e bem qualificados se torna crítico para
melhor entender e atender as necessidades desse público de forma inovadora. Por
isso, existem diversas ações que promovem o engajamento de todos os
colaboradores da organização, inclusive com as supracitadas temáticas, por meio
de comitês, rodas de conversa, palestras e workshops.

4.4 Treinamento e Desenvolvimento

A empresa possui uma área específica de Treinamento e Desenvolvimento,
focada no estudo e desenvolvimento de estratégias que possibilitem novos
aprendizados aos funcionários, bem como apoio à construção de seus planos de
carreira. Trata-se de uma área chave, visto que lida com alcance de objetivos,
desenvolve competências, discute questões de cultura, visão, valores e clima
organizacional, além de manter o corpo de funcionários alinhado e engajado com
o negócio da empresa.

A empresa trabalha com diversas plataformas de aprendizado, oferecendo
diversidade de cursos, palestras, podcasts, artigos e descontos em
escolas de idiomas. Como exemplo, todos os funcionários da organização, de
estagiário a presidente, possuem acesso à plataforma de aprendizado do Linkedin, chamada  Linkedin E
- Learning, bem como do Coursera, com centenas de
cursos e conteúdos disponíveis e totalmente gratuitos. Nesse sentido, a
comunicação da empresa também possui papel fundamental nessa estratégia de desenvolvimento,
trabalhando com divulgação dos cursos, aulas práticas de como utilizar as
plataformas e reforçando a importância de engajar os colaboradores neste
benefício, que é um diferencial de mercado.

Além disso, caracteriza-se como instrumento de boas práticas,
assegurando a competitividade dos negócios em mercados cada vez mais acirrados,
por tornar seus colaboradores mais capacitados frente aos novos desafios, bem
como ser um atrativo frente à concorrência. Assim, são diversos os benefícios
desse fator, tais como o aumento da produtividade e do engajamento dos
colaboradores, a redução do turnover, e o empoderamento desses
profissionais para enfrentarem desafios futuros. Em linha com essas ideias,
como mencionam Ahmad e Daud (2015), por conta da alta
competitividade do mercado, a maioria dos funcionários hoje em dia busca
principalmente um empregador que forneça programas de desenvolvimento de
carreira dentro da organização, pois essas são as oportunidades que lhes
assegurariam um futuro brilhante.

4.5 Remuneração e Benefícios

A
empresa investe em faixas salariais competitivas e compatíveis com as do
mercado, associadas a um pacote de vantagens e benefícios que colaborem com a
retenção de talentos perante à competitividade do mercado. Além disso, configuram-se
como atributos de atração fundamentais com base na proposição de valor de uma
organização, conforme exposto anteriormente por
Reis e Braga (2016). Entre eles, observa-se que a empresa oferece
bônus/PPR anual, previdência privada, seguro de vida, um mês de férias por ano,
recesso de final de ano, políticas de home office e horário flexível, day-off aniversário, licença-maternidade e
paternidade, auxílio creche para pais e mães, refeitório subsidiado, vale-alimentação,
assistências médica e odontológica, convênio farmácia, concessão gratuita de
medicamentos da empresa, empréstimo consignado, estacionamento gratuito,
convênio com Gympass, Espaço de saúde Energized for Life e academia no local para colaboradores da
área administrativa. Todos esses benefícios também compõe as estratégias de Employer Branding da empresa e interferem
diretamente na satisfação e engajamento de seus colaboradores. Além disso, a
empresa também avalia a percepção dos seus funcionários acerca dos presentes
critérios de remuneração e benefícios. No ano de 2019, por exemplo, obteve uma
nota de avaliação de 3,9, em uma escala de 0 a 5, atribuída por 4 mil
funcionários.

4.6 On-boarding

O processo de ingresso (on-boarding) é realizado
por meio de um conjunto de procedimentos que têm como objetivo envolver,
encantar, incluir e capacitar os profissionais recém-ingressados em uma
organização dentro de sua cultura. Trata-se da primeira oportunidade de acolher
o novo funcionário, incluindo-o na organização.

Apesar da empresa trabalhar com essa prática, não é possível identificar
um plano bem definido, tampouco a delimitação de uma área responsável por isto.
Tal fato pode acarretar em uma primeira impressão ruim sobre a comunicação no
ambiente de trabalho, assim como prejudicar esse processo de transmissão de
informações essenciais a esse novo funcionário, já que o on-boarding
é o momento de inserção do novo colaborador à cultura organizacional, valores e
missão de uma empresa, segundo Cable, Gino e Staats (2013).

No primeiro dia de trabalho, promove-se uma reunião de integração, que
traz uma apresentação geral sobre a empresa, seus valores, missão e a
estratégia adotada por algumas áreas administrativas, bem como a exposição dos
benefícios ao qual este colaborador terá direito. Ainda que se trate de uma
etapa necessária e bem desempenhada pela empresa, pode-se mencionar a ausência
de treinamentos específicos que abordem temas estratégicos de suas áreas,
aprofundando-se em tarefas e stakeholders com os quais irão trabalhar
diretamente. Nesse sentido, argumenta-se que para uma efetiva aplicação de
estratégia de Employer Branding, é essencial que exista uma
comunicação interna eficaz com os funcionários, a fim de se promover e colher
todos os benefícios citados anteriormente no decorrer dessa discussão. Por
isso, uma alternativa para melhorar essa comunicação seria a criação e
disponibilização de um material síntese, que ofereça informações relevantes
sobre o negócio, permeando assuntos como a empresa, sua cultura organizacional
e pilares, suas boas práticas, bem como guia de acolhimento e primeiros passos.

4.7 Prêmio Great Place to Work
- Melhores Empresas para se Trabalhar

Com o objetivo de analisar a impressão dos funcionários, a empresa
participa de uma certificação global chamada Great
Place To Work, que realiza o diagnóstico da cultura e do clima
organizacional. Ela conseguiu a referida certificação nos anos mais recentes,
tais quais 2018 e 2019. O estudo é baseado na avaliação do nível de confiança
dos funcionários em cinco dimensões: credibilidade, respeito, imparcialidade,
orgulho e camaradagem. Assim, o questionário engloba questões como ambiente de
trabalho, qualidade de vida, valorização profissional, carreira, entre outros.

Esse certificado é reconhecido mundialmente, em mais de 60 países,
o que garante grande visibilidade no mercado. Além disso, há significativa
divulgação em torno dessa premiação, consolidando um fator a ser enaltecido
pelos funcionários, bem como buscado por novos talentos. Como resume a própria
certificação, é considerada uma boa empresa para trabalhar aquela que acredita
em seus funcionários, e que estes acreditam em suas lideranças, além de terem
orgulho do que fazem e se sentirem confortáveis no ambiente de trabalho
organizacional. Interessante lembrar que este processo de posicionamento da
imagem de uma empresa como ótimo lugar para se trabalhar na mente dos
candidatos é um dos pilares das estratégias de marca empregadora, como afirmam Kusce e Okan (2010).

5 APRESENTAÇÃO E
ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

Essa seção se encontra estruturada em seis tópicos principais, as
cinco categorias de questionamentos (pré-processo
seletivo, durante o processo seletivo, ingresso na organização, permanência e
experiências na organização, entendimento sobre o que é o Employer Branding), bem como uma discussão geral dos resultados
encontrados.

Os entrevistados foram codificados, a fim de se manter a fluidez
da leitura, sendo: gestor da área jurídica como GJ, gestora da área de Serviços
Médicos como GSM, gestora da área de Digital Marketing como GDM e gestor da
área de Força de Vendas como GFV.

5.1
Pré Processo Seletivo

A primeira parte das entrevistas buscou entender qual a visão dos
entrevistados sobre a empresa antes do processo seletivo, ou seja, quais suas
primeiras impressões sobre a organização, como ficaram sabendo das vagas às
quais se candidataram e como ponderaram a decisão de se tornarem colaboradores
da organização.

O GJ ingressou na empresa há 15 anos e, naquela época, seu
principal objetivo profissional era sair de escritório de advocacia e migrar
para o segmento industrial. Por meio da indicação de um colega, ficou sabendo
da existência da empresa e participou de um processo seletivo para uma posição
de advogado temporário, mesmo tendo que abrir mão da vaga fixa em que estava.
Ele recorda que já naquele período, as empresas farmacêuticas eram vistas com
bons olhos, principalmente por conta da alta remuneração e benefícios aos seus
colaboradores, sendo estes um dos pontos-chave para
sua tomada de decisão. Além disso, comentou que o universo das empresas
multinacionais era muito mais complexo e estruturado quando comparado às
empresas nacionais, especialmente no que se diz respeito à processos
administrativos internos, o que o proporcionaria grande aprendizado e
desenvolvimento aos colaboradores.

A GSM foi admitida em 2015, como indicação para substituir uma
colega de trabalho que estava saindo da empresa. Ela ingressou como
colaboradora terceira com foco em melhoria de processos da área de Serviço de
Informação ao Cliente (SIC). Além disso, assim como o gestor do jurídico,
comentou que sempre ouviu comentários positivos sobre a empresa, principalmente
no que se diz respeito à benefícios, qualidade de vida, compromisso com a
sustentabilidade, oportunidade de desenvolvimento e crescimento profissional.
Por conta disso, enxergava a organização com bons olhos e tinha interesse em
trabalhar e desenvolver suas habilidades como parte do time.

Já a GDM foi admitida em 2017 e comentou que conheceu a empresa há
muito tempo, em sua época de faculdade, pois tinha colegas que trabalhavam na
organização e comentavam sobre. Além disso, em uma de suas experiências na
indústria farmacêutica, entrevistou alguns talentos para sua área, os quais já
haviam trabalhado na organização e comentavam sobre cultura, valores, negócio e
modelo de trabalho desta, o que chamou atenção da gestora entrevistada. Um
ponto interessante que a entrevistada levou em consideração para sua tomada de
decisão referente ao ingresso na empresa, foi a questão da maternidade, pois um
de seus maiores sonhos era ter filhos e ela sabia que teria autonomia e
bem-estar para gerenciar seu trabalho e vida pessoal nesta organização, muito
por conta das experiências que foram compartilhadas. Apesar dos pontos
positivos, se recorda também que muitos ex-colaboradores comentavam sobre a
questão de hierarquização na organização, o que dificultava o crescimento dos
profissionais e gerava um sentimento de desvalorização. Diferentemente dos
outros entrevistados, ela mencionou que não se candidatou diretamente a nenhuma vaga na companhia em estudo, mas que
um dos headhunters dela entrou em contato proativo com ela para entender
sua situação profissional e interesse em novas oportunidades.

Por fim, o GFV ingressou na empresa em dois momentos distintos, o
primeiro como estagiário, em 2007 e o segundo, como efetivo, em 2017. Além
disso, comentou que conheceu a empresa quando ainda estava cursando a faculdade
e lembra que se familiarizou com a maior parte dos medicamentos genéricos que ela
produzia, mas que não os associava à organização em si.  No momento em que
buscava áreas e oportunidades para estagiar, um de seus principais interesses
era a Força de Vendas e Inteligência de Mercado e foi através do CIEE (Centro
de Integração Empresa Escola) que encontrou uma posição em aberto que convergia
com seus interesses. Também destacou que a mensagem do “propósito de cuidar”,
valores da organização e o alto salário para a posição de estágio, o engajaram
a participar do processo seletivo. Após este período, no segundo momento de
entrada na empresa, o que o despertou interesse foi a admiração que possuía
pela mesma por conta de suas experiências anteriores e a busca por
desenvolvimento profissional.

Quadro 2 - Síntese dos relatos – Pré-processo
seletivo

GJ

Principal objetivo profissional era sair de
escritório de advocacia e migrar para a indústria. Conheceu empresa por meio
de indicação de colega de trabalho. Impressão positiva da indústria
farmacêutica, principalmente por conta da alta remuneração e bons benefícios
aos seus colaboradores, os quais foram pontos-chave
para sua tomada de decisão.

GSM

Soube da oportunidade por indicação de colega
de trabalho. Além disso, comentou que sempre ouviu falar muito bem sobre a
empresa, principalmente no que se diz respeito à benefícios, qualidade de
vida, compromisso com a sustentabilidade e oportunidade de desenvolvimento e
crescimento profissional

GDM

Conheceu a empresa na época de faculdade
através de comentários de colegas e após isso, entrou na Indústria Farmacêutica.
Principal ponto para a tomada de decisão foi a questão da maternidade, que
era um de seus objetivos e sabia que teria autonomia e bem estar para gerenciar trabalho e
vida pessoal na organização, muito por conta das experiências que as eram
compartilhadas.

GFV

Conheceu a empresa quando ainda estava
cursando a faculdade e lembra que se familiarizou com a maior parte dos
medicamentos genéricos que ela produzia, mas que não os associava à
organização em si. Iniciou sua trajetória na empresa como estagiário, através
de processo com consultoria, e em um segundo momento, retornou a empresa como
gestor de vendas.

Fonte: Elaborado pelas
autoras (2021).

De forma
geral, todos os profissionais relataram ter boas impressões sobre a empresa,
tendo em vista os comentários e indicações de colegas de faculdade e trabalho,
principalmente ao que diz respeito à cultura, qualidade de vida, oportunidade
de desenvolvimento, crescimento, bem como, benefícios e remuneração, e mesmo
com diferentes períodos de ingresso, houve consonância de que esses fatores
foram essenciais para a tomada de decisão de ser colaborador da companhia em
estudo. Esses relatos reforçam a literatura levantada pela autora Mascarenhas
(2017) que afirma que o recente espaço e a confiança em opiniões de empregados
sobre as condições de trabalho em uma empresa fazem com que esses discursos
sejam mais confiáveis e relevantes, já que estas pessoas tiveram um contato
próximo com a organização, fortalecendo a marca empregadora da mesma e a
priorizando frente à concorrência.

5.2 Durante o Processo
Seletivo

Nessa segunda etapa, o objetivo foi compreender quais foram as
experiências de cada entrevistado durante as etapas do processo seletivo para
entrada na empresa.

O GJ informou que estava bastante contente e animado com a
oportunidade, mas que o processo de entrevistas não causou uma boa impressão,
justificado pelo declarado despreparo e insensibilidade do entrevistador.
Naquela época, o responsável por realizar os processos seletivos era o gerente
de Recursos Humanos, que explicitou na entrevista que não havia nenhuma
possibilidade de efetivação na empresa, visto que o entrevistado havia se
candidatado a uma vaga temporária. Por conta disso, o GJ comentou que se sentiu
extremamente incomodado com a situação, mas como migrar para a indústria era
sua principal meta, vista como uma ótima oportunidade, acabou aceitando a
proposta da vaga. Esta situação evidencia o quanto a própria área de recursos
humanos foi se desenvolvendo, tornando-se mais próxima das pessoas e
humanizada, atualmente.

A impressão da GM foi totalmente diferente, relatando ter sido uma
experiência muito gratificante, respeitosa e transparente. Como se tratava de
uma vaga terceirizada, ela passou por entrevistas com a empresa terceira, da
área de Recrutamento e Seleção, e com os diretores médicos referente à vaga a
qual se candidatou. Ela mencionou ainda que se sentiu engajada com a cultura da
organização e motivada a continuar a competir pela vaga. Assim, a sua impressão
positiva sobre a organização antes do processo se confirmou, e até melhorou
após contato com os stakeholders envolvidos na seleção de sua
vaga.

O processo seletivo da GDM foi peculiar, pois ela foi contatada
diretamente por um dos headhunters da empresa, para conversar sobre sua
trajetória profissional e entender seus anseios de carreira. No momento da
abordagem, ela já estava em uma posição de liderança em outra empresa
farmacêutica e ainda não havia uma posição em aberto que fosse aderente ao seu
perfil e interesse na empresa, o que tornou este processo seletivo mais
profundo, específico e demorado. Para tanto, foi criada uma vaga na
organização, direcionada ao interesse da entrevistada e à estratégia
estabelecida pela organização naquele momento, o que causou um sentimento de
pertencimento e valorização por ela. Além disso, a gestora foi entrevistada
pela própria headhunter junto dos dois presidentes da época, que foram
muito receptivos e abertos, conquistando-a para que aderisse ao time da empresa
em estudo.

Interessante que o GFV passou por dois processos seletivos na
empresa, o primeiro para uma vaga de estágio e o segundo para uma posição
efetiva. Na primeira experiência, ele comentou que todo o processo foi
conduzido pelo CIEE, mas as entrevistas finais foram conduzidas pelos gestores
da posição (representantes de vendas e gerentes distritais), e que se sentiu
muito confortável e confiante nestas etapas, pelo real preparo dos gestores. Já
no segundo caso, a impressão foi totalmente contrária, justificada por uma
condução superficial do recrutador, que não o questionou sobre aspectos
pessoais, como propósito e valores. Apesar de ter se sentido reprimido e
chateado com o acontecido, conta que aceitou a proposta para a vaga, visto que
queria muito retornar à empresa, pela lembrança de todas as experiências
positivas prévias de desenvolvimento e reconhecimento.

Quadro 3 - Síntese dos relatos - Durante o Processo Seletivo

GJ

Apesar das sensações
positivas com a oportunidade da vaga, o processo de entrevistas não causou
boa impressão por conta do total despreparo e insensibilidade do
entrevistador, que gerou grande incômodo ao dizer que não havia possibilidade
de efetivação.

GSM

Experiência muito
gratificante, respeitosa e transparente. Passou por entrevistas com a área de
Recrutamento e Seleção e os Diretores Médicos da área em que iria trabalhar,
e se sentiu muito engajada com a cultura da organização e motivada a
continuar a competir pela vaga.

GDM

Contatada por headhunters para
conversar sobre sua trajetória profissional e entender seus anseios de
carreira. Também entrevistada pelos dois presidentes da época, que foram
muito receptivos, abertos e a conquistaram para que aceitasse a proposta.

GFV

Passou por dois processos
seletivos: o primeiro para uma vaga de estágio e o último, em 2017, para uma
posição efetiva. A primeira experiência de entrevistas foi positiva,
confortável e confiante. Já na segunda, a impressão foi totalmente contrária,
pois o processo foi conduzido de maneira superficial e o recrutador não o
questionou sobre aspectos pessoais, como propósito e valores.

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021).

Foi possível compreender que as impressões sobre o processo
seletivo foram distintas e pautadas na experiência de cada um, bem como
na  interface com os stakeholders envolvidos. Nesse sentido, foram
compartilhadas tanto experiências positivas e que impulsionaram o engajamento
deles com a empresa, como, por outro lado, em alguns casos, houve falha de
comunicação e baixa empatia com o candidato, causando descontentamento por
parte dos entrevistados. Analisando isso, é interessante observar que com
experiências positivas ou negativas, independentemente, os candidatos se
mantiveram ativos no processo devido ao interesse e à identificação com a
empresa, sua marca e proposta de valor. Este fato reforça o que  Reis e Braga  (2016) afirmam, de que o Employer Branding visa desenvolver uma relação de lealdade com o
público-alvo da organização, reforçando atributos exclusivos e atraentes que
podem ser oferecidos aos seus colaboradores. Isso faz com que o valor da marca
seja um peso essencial para a influência e a tomada de decisão dos candidatos.
Apesar disso, diante do notável papel estratégico da área de Recursos Humanos
nesse primeiro contato com o candidato, um indício de alerta pôde ser
verificado, indicando eventuais pontos de melhoria nesse momento, a fim de melhorar
a jornada de experiência.

5.3 Ingresso na
organização

Na terceira etapa de entrevistas, buscou-se apreender a satisfação
dos entrevistados em relação ao seu ingresso na organização, através do
processo de on-boarding.

O GJ relatou uma experiência boa, lembrando que ficou muito
contente por perceber a preocupação que a empresa tinha com a recepção e a
integração dos novos colaboradores, abordando temas como negócio da empresa,
principais departamentos, cenário de mercado, entre outros aspectos relacionados.
Apesar de ter sido positivo, o gestor menciona que o on-boarding
que é aplicado mais atualmente na organização ainda carece de melhorias,
ressaltando a necessidade deste processo ser mais contínuo e estruturado, visto
que os negócios da empresa estão se tornando cada vez mais complexos. Mesmo
assim, uma vantagem mencionada por ele diz respeito à integração mais completa
e detalhada que o gestor faz com os novos ingressantes sobre sua área em
específico, também apresentando características e peculiaridades da empresa
nesse sentido.

A GSM também teve uma impressão positiva sobre seu on-boarding, sentindo-se muito confortável durante o
processo, relatando ter sido bem recebida pelos membros do time, que estavam
dispostos a ajudá-la e a compartilhar sobre o dia a dia, cultura, desafios da área,
entre outros. Ela ressaltou que logo que foi admitida, foi disparado um e-mail
sobre sua chegada para toda a organização, contando sobre sua história
profissional. Isso a fez se sentir acolhida e bastante reconhecida, além de
tê-la emocionado muito.

O processo da GMD foi bastante atípico, totalmente acompanhado
pela alta liderança da empresa, com os presidentes e diretores financeiros,
fornecendo suporte e conhecimento. Ela caracterizou o on-boarding
como “fenomenal”. Apesar de toda a ajuda que teve durante seu início, também
optou por buscar informações por si só, o que a fez expandir mais ainda seu
conhecimento sobre a área e desafios com que iria se deparar. Também disse ter
tido ótimas impressões sobre como os grandes líderes lidam com o fator humano
dentro da organização.

Já a experiência do GFV foi bastante diferente, até por ter
passado por dois processos distintos, em momentos diferentes. Na primeira
experiência, como estagiário, não houve processo de integração, o que causou um
sentimento de não pertencimento. Já a segunda, mais recente, teve, mas voltado
a assuntos administrativos, como admissão, ferramentas de trabalho e
benefícios, não fomentando temas como cultura organizacional, missão e valores
da organização, modelo de trabalho, entre outros aspectos. Apesar disso,
mencionou que neste momento, a empresa vinha passando por um momento de
transformação cultural muito grande, e, por isso, acredita que atualmente o
processo esteja mais estruturado.

Quadro 4 - Síntese dos relatos - Ingresso na Organização

GJ

Experiência positiva por
reconhecer preocupação que a empresa tinha com a recepção e integração dos
novos funcionários. Apesar disso, ressaltou necessidade do
processo atual ser mais contínuo e melhor estruturado, visto que os negócios
da empresa ficam cada vez mais complexos.

GSM

Impressão positiva,
sentindo-se confortável e bem recebida por todos da área, que estavam
dispostos a ajudá-la e a contar sobre o dia a dia, cultura etc.

GDM

Processo de integração
atípico, acompanhado pela alta liderança, que forneceram suporte e
conhecimento. Descreveu como “fenomenal”, com ótimas impressões sobre a
liderança da empresa.

GFV

Duas experiências. Na
primeira, como estagiário, não houve processo de integração, o que o deixou
um pouco perdido. Na segunda, mais recente, participou de uma integração, mas
com foco no administrativo, e não na cultura e valores da empresa.

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021).

Em grande parte, a experiência com o on-boarding
na empresa foi positiva, gerando sentimento de pertencimento e integrando
os novos colaboradores. Entretanto, apesar da existência de um processo de
integração, alguns dos gestores entrevistados evidenciaram a necessidade de uma
maior imersão no negócio, sua cultura e valores. Uma sugestão apresentada seria
o desenvolvimento de um on-boarding contínuo,
durante um período específico, como o primeiro ano dos funcionários na empresa.
Tal apontamento vem em concordância com Cable, Gino e
Staats (2013), que defendem a importância de fazer
com que os funcionários entendam e se comprometam com os valores da organização
em seu primeiro dia, promovendo uma real imersão, bem como gerando senso de
pertencimento e de orgulho em fazer parte do time.

5.4 Permanência e Experiências
na organização

O objetivo desta etapa foi verificar a avaliação dos entrevistados
em relação às suas experiências dentro da empresa, na tentativa de retratar um
cenário de trabalho atual.

O GJ se mostrou bastante motivado em responder esta pergunta e
comentar sobre os importantes feitos realizados por ele e sua equipe no que se
refere ao engajamento da área jurídica com os outros departamentos da empresa.
Acontece que ela sempre foi vista como “vilã”, por estar associada à
burocracia; mas, após um trabalho árduo de mudança de mindset
realizado por eles, o reconhecimento da área é hoje totalmente diferente, sendo
vista como uma verdadeira parceira do negócio, sempre disposta e apta a
solucionar os problemas mais complexos. Ele comentou que a cultura da empresa
ajudou bastante nesse processo de mudança, pois possui um time de liderança,
principalmente na diretoria, que acredita muito no potencial de seus
colaboradores e os incentivam com os pilares da cultura “Unboss”,
que envolve a problemática da desierarquização. Por conta disso, ele se sente
realizado e feliz com as conquistas, bem como com o cenário atual de sua área,
o que o motiva a trabalhar diariamente. Apesar disso, ele também relatou que,
ainda que a empresa possua estrutura e materiais que possibilitem o
desenvolvimento dos funcionários, estes acabam não encontrando tempo para
utilizá-los da melhor maneira. Também relatou que os colaboradores se esforçam
para realizar os treinamentos, mas muito mais como cumprimento de metas e
desafios, do que com o foco na qualidade. Diante disso, o gestor idealiza que
seria importante ter incentivos de aprendizado em menos quantidade, mas com
mais qualidade e foco no objetivo de desenvolvimento de cada pessoa.

A GSM mencionou que a empresa possui um grupo de liderança muito
forte e que lida com transparência em suas ações, o que torna a cultura e o
trabalho de todos totalmente congruente. Além disso, comentou que sente que
está em uma organização que busca por novas formas de inovar com seus colaboradores
e clientes. Como exemplo, tem-se a sua própria área, o SIC (Serviço de
Informação ao Cidadão), que anteriormente era administrado pelo jurídico, mas
hoje tem um time focado apenas no relacionamento com o cliente, o que evidencia
a importância dada. De maneira similar, ela concorda que existe um espaço de
melhoria muito grande na empresa, visto que muitas plataformas de
desenvolvimento são oferecidas aos colaboradores, mas sente que este excesso
acaba fazendo com que perca o significado. Outro ponto mencionado foram as
pesquisas de satisfação, que, segundo ela, pelos colaboradores não entenderem a
importância e relevância disso para a organização, acabam respondendo com
vieses ou de maneira rasa. Por isso, existe necessidade de comunicação mais
informativa aos funcionários, explicitando os objetivos esperados e posteriores
ações relacionadas.

A fala da GDM foi bem parecida às anteriores. Ela também se sente
bem em relação a sua situação de trabalho, relatando que nos quesitos liderança
e cultura a empresa é bem estruturada e consegue transparecer isso aos seus
colaboradores. Apesar disso, para ela, ainda existem gaps quanto à
hierarquização: mesmo sendo um ponto que a empresa vem trabalhando para
desenvolver, como com o projeto “unboss”, ainda é algo
aparente nas áreas. Ela também relata a necessidade de comunicação mais
informativa aos funcionários, que ainda não entendem claramente a
“desierarquização”. A gestora também reconhece que a empresa fornece boas
ferramentas para o desenvolvimento de todos, porém não é algo guiado, sendo
insuficiente na instrução de um caminho a ser seguido para utilização destes
recursos de aprendizado. Além disso, ela comentou sobre altos investimentos
feitos em cursos não tão interessantes aos funcionários, perdendo a oportunidade
estratégica de focar em temas mais atrativos e pertinentes.

A impressão do GFV também se mostrou positiva, com ele se sentindo
à vontade para expressar sua opinião e recebendo incentivo de seu time e
gestores para ter uma comunicação transparente. Também ressaltou que não sente
a preocupação e o medo de levar algum feedback para seus superiores
diretores, mas pelo contrário, sente-se engajado a fazê-lo. Ele repetiu a
opinião da GSM sobre as pesquisas de satisfação, relatando que, apesar de enxergar
o incentivo da empresa e os gestores, sente que os colaboradores acabam não
dando valor para isso e respondem apenas “por responder”. O entendimento dele
acerca deste baixo engajamento é de que os colaboradores acreditam que tais
pesquisas funcionam apenas como ferramenta de mercado e fortalecimento de
marca, e não para uma real avaliação de satisfação do corpo de funcionários e
busca por melhorias internas. Em relação aos diferenciais e pontos mais
valorizados na empresa, ele mencionou o poder de engajar seus funcionários em
sua causa, de “transformar vidas”, comentando que se emociona ao falar sobre
este propósito. Além disso, também a questão do incentivo ao desenvolvimento e
à satisfação dos colaboradores de uma forma geral foi mencionada.

Quadro 5 - Síntese dos
relatos - Permanência e Experiências na Organização

GJ

Sente-se
motivado e reconhecido, bem como realizado e feliz. Ressalta a cultura da
empresa, especialmente em relação à liderança e o pilar “unboss”.
Apesar da estruturação da empresa possibilitar o desenvolvimento dos
funcionários, isso não acontece de maneira satisfatória: seja pela falta de
tempo, ou visão de cumprimento de desafio, apenas. Por isso ressalta que os
incentivos de aprendizagem deveriam focar na qualidade.

GSM

Acredita que a empresa possui
um grupo de liderança muito bom e que lida com transparência em suas ações, o
que torna a cultura e o trabalho de todos totalmente congruente. Além disso,
sente - se que está em uma organização que busca por novas formas de inovar
com seus colaboradores e clientes. Mas ainda existe um espaço de melhoria na
gestão de desenvolvimento através das plataformas oferecidas.

GDM

Sente-se bem em relação a sua
situação de trabalho e que no quesito liderança e cultura, a empresa é super
bem estruturada e consegue transparecer isso aos colaboradores, mas que ainda
existem GAPS quanto à hierarquização. Além disso, reconhece que a empresa
possui boas ferramentas para o desenvolvimento de todos, porém não é algo
guiado e falta traçar um caminho a ser seguido para utilização destes
recursos de aprendizado.

GFV

Comentou que se sente muito à
vontade para expressar sua opinião e recebe muito incentivo de seu time e
gestores para ter uma comunicação transparente, bem como, não sente a
preocupação e o medo de levar algum ponto, feedback para seus chefes e
diretores, mas pelo contrário, se sente engajado a fazê-lo.

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021).

De forma geral, todos os gestores indicaram boas avaliações sobre
suas situações de trabalho, especialmente referente à cultura da organização e
ao incentivo ao desenvolvimento e aprendizado dos colaboradores. Conforme
explanado no referencial, tais fatores contribuem para gerar maior engajamento
de atuais e futuros empregados com a estratégia da empresa, segundo Reis e
Braga (2016). Além disso, ficou evidente a importância de oferecimento de
melhorias de carreira e desenvolvimento por parte da empresa, ponto fundamental
no reconhecimento dos esforços dos funcionários, bem como no atingimento de
metas e objetivos, como afirmam Ahmad e Daud (2016).
Apesar disso, algumas críticas foram tecidas nesse sentido, tais como a falta
de apoio na estruturação do aprendizado do colaborador e a necessidade de uma
comunicação mais informativa por parte da gestão de pessoas, a fim de
esclarecer pontos importantes, como o pilar “unboss”
e as pesquisas de satisfação. Tais resultados se mostram consonantes com o
defendido por Mascarenhas (2017), quando afirma que a soma das vivências do
empregado em todas as dimensões do dia a dia na empresa – do ambiente físico de
trabalho à forma como ele se relaciona e é avaliado - é que constrói a marca
empregadora.

5.5  Entendimento
sobre o que é o Employer Branding

A quinta e última etapa de entrevistas visou captar o entendimento
dos gestores entrevistados acerca da temática de Employer Branding ou Marca Empregadora, inclusive referente à visão deles
sobre as práticas disso na empresa em estudo.

O GJ nunca havia ouvido falar sobre Employer Branding, mas acredita que sejam ações estabelecidas e aplicadas
dentro da empresa para que a marca fique cada vez mais em evidência. Além
disso, percebe que não há uma área estruturada para isso dentro da empresa
atualmente, mas que talvez o RH seja o melhor departamento para realizar este
trabalho, visto o conhecimento sobre a percepção dos colaboradores, bem como
dos diferenciais da empresa e suas oportunidades de desenvolvimento do corpo de
funcionários.

Em contrapartida, a GM comentou que já havia escutado sobre o
termo, pois tem uma colega que lidera projetos nesse sentido em outra
organização, trabalhando sempre com stakeholders internos e externos.
Ela também ressaltou a inexistência de uma área focada nisso, mas, por outro
lado, a existência de ações de fortalecimento de marca. Por isso, ela ressaltou
o desafio de uma estruturação mais estratégica e eficaz, indicando ainda como
parâmetro as empresas de bens de consumo.

A GMD já estava mais interada quanto ao tema, principalmente
devido às reuniões executivas, onde questões como programas de people management e engajamento dos
colaboradores com a organização estão em alta. Em igual sentido, também
ressaltou a necessidade de uma estrutura interna dedicada apenas ao
fortalecimento de marca empregadora, tanto interna quanto externamente.
Novamente as empresas de bens de consumo foram citadas como parâmetro,
justificada pela exigência do mercado.

Voltando ao não conhecimento, o GFV também nunca ouviu falar sobre
o termo, bem como não imagina como é o funcionamento da área. Mais incisivo,
ele afirmou que não ficam evidentes as práticas de gestão de marca empregadora
na empresa, além da prática atual não ser divulgada ao público externo de
maneira clara e eficiente, diminuindo a visibilidade no mercado. Apesar disso,
menciona que para os profissionais já inseridos na indústria farmacêutica, a
empresa é muito atrativa e de interesse dos candidatos.

Quadro 6 - Síntese dos relatos - Entendimento sobre o Employer Branding

GJ

Sem conhecimento prévio, mas
acredita que sejam ações estabelecidas e aplicadas dentro da empresa para que
a marca fique cada vez mais em evidência. Não percebe
área estruturada para isso, mas acredita que o
RH seja o melhor departamento para realizar este trabalho.

GSM

Conhecimento devido à colega
que lidera um projeto de marca empregadora em outra empresa. Reconhece ações
de nesse sentido, mas também não percebe área estruturada para isso. Menciona
desafio de estruturação mais estratégica e eficaz, ilustrando-o
com as empresas de bens de consumo.

GDM

Conhecimento devido à
participação em reuniões executivas, abordando temas de people
management e desenvolvimento dos colaboradores. Também não percebe área
dedicada a isso, ressaltando a necessidade de estruturação interna. Também
mencionou as empresas de bens de consumo nesse sentido.

GFV

Sem nenhum conhecimento
prévio, tampouco visualiza tais práticas na empresa, mencionando ainda a
inexistência de divulgação externa. Apesar disso, ressaltou que a marca é
forte para profissionais já estão inseridos na indústria farmacêutica.

Fonte: Elaborado pelas autoras (2021).

Assim, pôde-se observar que a temática ainda é pouco conhecida e
difundida no mercado, exceto para os profissionais que já trabalham em áreas
diretamente correlacionadas, corroborando o salientado por Oltramari,
Córdova e Tonelli (2019). Além disso, ficou perceptível
a necessidade de uma melhor estruturação da marca empregadora na empresa, com a
centralização de esforços em um departamento específico. Somente assim os
benefícios de tais práticas serão conseguidos, com a real internalização, bem
como consequentemente repercutidos no mercado.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O trabalho teve como objetivo analisar a compreensão e a
utilização do Employer Branding em uma organização
multinacional do ramo farmacêutico. Para tanto, realizou-se um estudo de caso,
com triangulação de dados: apresentação e caracterização da empresa, amparada
na observação participante da pesquisadora como membro integrante dela, e
aplicação de entrevistas semiestruturadas junto a quatro gestores de áreas
distintas. Com isso, foi possível verificar tanto como e quais as estratégias
da marca empregadora são aplicadas na empresa, quanto, mais importante, como
são percebidas pelos seus colaboradores, tanto de maneira implícita quanto
explicitamente.

A empresa multinacional em estudo é do ramo farmacêutico e vem
construindo uma história de mais de 250 anos com base no desenvolvimento de
produtos inovadores que trazem benefícios à saúde e ao progresso humano. Com
unidades administrativas e fabris no Brasil, a estratégia da organização é
trabalhar com a inovação, baseada na ciência, para proporcionar os melhores
resultados aos pacientes, desde a melhora do custo-efetividade de um
medicamento, da alta qualidade nos cuidados oferecidos, até o prolongamento da
vida.

Com a análise das entrevistas realizadas, interessantes insights
foram identificados sobre a gestão de marca empregadora na organização em
estudo, enfatizando a importância das estratégias de Employer Branding através de forte e atrativo posicionamento no mercado de
trabalho, bem como no desenvolvimento, oportunidades de crescimento e
engajamento de seus talentos internos, cultuando um bom ambiente de trabalho
que incentive potenciais produtivos e criativos. Além disso, é evidente que o
papel da liderança da organização é o de disseminar os valores da mesma e atuar
com transparência na comunicação com os seus colaboradores, para que se sintam
representados e parte do negócio.

Levando em consideração que o processo de atração de talentos é
estratégico e que a experiência do colaborador é fundamental para
fortalecimento de uma marca empregadora, o investimento em Employer Branding se mostrou fundamental para que os empregados se sintam
satisfeitos com o ambiente, cultura, valores e oportunidades de desenvolvimento
em uma organização e disseminem este sentimento para o mercado de maneira
genuína. Afinal, são essas estratégias que constroem um ambiente de trabalho
melhor, mais acolhedor e que se destaca perante à concorrência, contribuindo
com a consolidação de uma marca forte no mercado. Sendo assim, como
contribuição gerencial, evidencia-se a marca empregadora como imprescindível na
atuação estratégia organizacional, em especial em relação ao diferencial
competitivo relativo ao gerenciamento dos funcionários.

Apesar do Employer Branding ser um tema pouco abordado em
estudos acadêmicos, a contribuição teórica desta pesquisa foi fundamental para
o embasamento e desenvolvimento dela. Em todos os artigos analisados se
evidencia a importância que as empresas têm dado para estruturar sua marca
empregadora, atraindo, desenvolvendo e retendo talentos. Neste sentido, os
artigos teóricos mencionados no estudo contribuíram na compreensão da aplicação
e importância das estratégias de Employer Branding nas
organizações, visando uma melhor experiência do candidato e colaborador.

Apesar dos resultados obtidos, deve-se pontuar algumas limitações
do estudo. A primeira delas diz respeito à delimitação da empresa e dos
sujeitos de pesquisa, refletindo em opiniões pessoais e individuais que não
podem ser generalizadas e definidas como únicas. Já a segunda implicação se
refere ao método de coleta de dados por entrevista, que pode gerar vieses e
questionamentos por parte dos entrevistados, mesmo com toda a contextualização
sobre o projeto. Em terceiro, pontua-se que a pesquisadora também faz parte da
organização, o que pode, de certa forma, ter inibido declarações mais sinceras
e incisivas.

Por fim, como sugestões de estudos futuros, faz-se notória a
necessidade de maiores estudos na área e implementação das técnicas de Gestão
de Marca Empregadora, de forma a proporcionar análises mais concisas e que
beneficiem as organizações. Além disso, também se sugere a realização de
estudos que tenham como premissa a visão e opinião de colaboradores de empresas
de diversos segmentos sobre suas experiências com o Employer Branding, bem como, análise da impressão de profissionais atuantes
na área, compreendendo desafios e pontos de melhoria.

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