Propostas de
melhorias através de Indicadores de Qualidade para uma empresa do setor
alimentício

: Um
estudo de caso no contexto da Pandemia da COVID-19

Improvement proposals through Quality
Indicators for a company in the food sector: A case study in the context of
COVID-19 pandemic

Leonardo Augusto Braun

https://orcid.org/0000-0003-2903-9905

Mestrando em
Design. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil. [email-masked]

Diogo Pontes Costa

https://orcid.org/0000-0002-5216-2496

Doutorando em Design. Universidade
Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil. [email-masked]

Caio Alexandre M. Monti

https://orcid.org/0000-0001-6536-476X

Especialista
em Administração. Instituto Federal de Santa Catarina (IFSC) – Brasil.
[email-masked]

Edson Pacheco Paladini

https://orcid.org/0000-0002-8651-0970

Doutor em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) Brasil.

[email-masked]

Eugenio A. D. Merino

https://orcid.org/0000-0002-7113-6031

Doutor
em Engenharia da Produção. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

A correta
gestão da qualidade pode trazer diversos benefícios para a empresa, desde a
redução de custos operacionais até o aumento do número de clientes. Neste
contexto, diversas melhorias podem ser implantadas para impulsionar um
empreendimento durante a pandemia de Covid-19. O presente artigo caracteriza-se
como um estudo de caso. Neste estudo foram aplicadas as ferramentas de
avaliação da qualidade como meio para proposição de melhorias estratégicas em
conjunto de indicadores para a mensuração do seu nível de qualidade. O objetivo
principal deste trabalho foi propor melhorias através de indicadores de
qualidade para melhoria de uma empresa do setor alimentício no ramo de frutos
do mar. A presente pesquisa é caracterizada como exploratória, de natureza
aplicada e com método científico indutivo, o procedimento técnico utilizado
para realizar esta pesquisa foi o estudo de caso aplicado. Com base nos dados e
informações coletados durante a pesquisa, pôde-se determinar diversos
indicadores da qualidade e consequentemente melhorias apropriadas à empresa
estudada.

Palavras-chave: COVID-19. Gestão da
qualidade. Indicadores da qualidade. Setor Alimentício.

ABSTRACT

Correct quality management can bring
several benefits to the company, from reducing operating costs to increasing
the number of customers. In this context, several improvements can be
implemented to boost an enterprise during the Covid-19 pandemic. This article
is characterized as a case study. In this study, quality assessment tools were
applied as a means of proposing strategic improvements in a set of indicators
to measure their quality level. The main objective of this work was to propose
improvements through quality indicators to improve a company in the food sector
in the seafood business. The present research is characterized as exploratory,
of an applied nature and with an inductive scientific method, the technical
procedure used to carry out this research was the applied case study. Based on
the data and information collected during the research, it was possible to
determine several quality indicators and, consequently, appropriate
improvements to the studied company.

Keywords: Covid-19. Quality management. Quality indicators. Food
Sector.

Recebido
em 08/02/2021.  Aprovado em 29/04/2021.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-15.1535

1 INTRODUÇÃO

Um conjunto de casos
de pneumonia vinculados a um novo coronavírus foi relatado pela China no final
de dezembro de 2019, inicialmente em Wuhan, província de Hubei,
e que se espalhou rapidamente em todo o país. (NISHIURA et al., 2020; Ferrer 2020). Com o início da pandemia ocasionada
pelo novo “Coronavírus da Síndrome Respiratório Aguda Grave 2 (SARS-CoV02) o
Governo Federal emitiu em 03 de fevereiro de 2020 a Portaria Nº 188 do
Ministério da Saúde com a seguinte consideração: Declaração de Emergência em
Saúde Pública de Importância Internacional pela Organização Mundial da Saúde em
30 de janeiro de 2020 (BRASIL, 2020). Até 19 de novembro de 2020 foram
confirmados 55.928.327 casos de infecção em todo o mundo e mais de 1.300.000
mortes (BCC News, 2020)

Diante do processo
de fechamento de fronteiras e isolamento social, diversos setores da economia
foram afetados, assemelhando-se aos problemas detectados por Mckibbin e Fernando (2020) sobre os efeitos macroeconômicos
da epidemia SARS em 2003, como o aumento dos custos operacionais dos negócios e
reavaliação dos países ricos, motivados pela redução no consumo de diversos
bens e serviços. Os autores ainda afirmam que com a evolução da doença e seus
impactos econômicos incertos, torna-se uma tarefa complexa formular uma
resposta de políticas macroeconômicas apropriada.

Segundo o relatório
semestral sobre a região da América Latina e Caribe, a economia brasileira
deverá sofrer uma contração de 5,0% em 2020, pois terá de enfrentar problemas
de exportação do petróleo, interrupção do crescimento econômico, redução do
consumo privado e aumento de desemprego (MUNDIAL, 2020). Ferreira Junior e Rita
(2020) apontam que a pandemia da Covid-19 expôs fragilidades na economia, como
queda nos preços de petróleo, em commodities, em empregos, enfraquecimento da
moeda, aumento da dívida pública e recessão no Brasil e no mundo.

No Estado de Santa
Catarina, especificamente em Florianópolis, diversos setores foram atingidos
com as medidas de distanciamento e isolamento social, dentre eles, destaca-se o
setor de serviços, que em 2016 foi o segmento mais significativo com
aproximadamente 73,6% do componente do Produto Interno Bruto (PIB), segundo
dados do Caderno de Desenvolvimento de Santa Catarina - Florianópolis (SEBRAE,
2019b; FLORIANÓPOLIS 2020a; 2020b; 2020c; 2020d; 2020e)

Uma projeção
apresentada pela Associação Brasileira de Bares e Restaurantes de Santa
Catarina (ABRASEL-SC), aponta que cerca de 50 mil trabalhadores do setor terão
os contratos suspensos e cerca de 30 mil serão demitidos
durante o período da pandemia de coronavírus. O impacto no setor – que
representa 5% do PIB do Estado – foi avassalador, em um cenário em que 31,6%
dos estabelecimentos já apresentavam dificuldades financeiras anteriores à
necessidade de isolamento social, conforme dados divulgados pela entidade.

Neste cenário,
torna-se imprescindível a utilização de iniciativas inovadoras que busquem
mitigar os impactos da pandemia, para isso, é necessário o uso adequado de
indicadores de desempenho da qualidade. Neste contexto, o objetivo principal
deste trabalho foi identificar e analisar as iniciativas de inovação de uma
empresa do setor de serviço da Florianópolis, empresa referência do setor
alimentício no ramo de frutos do mar, localizado na região do Ribeirão da Ilha,
da cidade de Florianópolis do Estado de Santa Catarina, e propor melhorias
através de indicadores de qualidade.

2 SUPORTE TEÓRICO

Para dar embasamento
à pesquisa, buscou-se para o suporte teórico estudos relevantes nas áreas do
Setor alimentício, Gestão da Qualidade e Indicadores da Qualidade.

2.1 Bares e
Restaurantes

O hábito de comer
fora de casa é crescente no País e, no último levantamento feito pelo IBGE,
correspondia a 31,1% de todo o gasto dos brasileiros com alimentos, com bares e
restaurantes presentes nos 5.570 municípios brasileiros. O setor de Alimentação
Fora do Lar (AFL) congrega um milhão de negócios e gera seis milhões de
empregos diretos em todo o Brasil, representando atualmente 2,7% do PIB
nacional (IBGE 2018; SEBRAE, 2019a). Bezerra et al (2017) observam que os locais que possuem maior frequência de
aquisição de alimentos para consumo fora de casa são as lanchonetes e os
restaurantes.

Este mercado tem uma
participação significativa e crescente no setor alimentício e na geração de
empregos diretos e indiretos, principalmente nos grandes centros urbanos e,
portanto, demanda atenção redobrada dos diversos segmentos da sociedade (LEAL,
2015). Abrasel (2020) defende que o setor de AFL é o
que mais emprega nacionalmente e conta ainda com um enorme potencial na geração
de mais postos de trabalho.

Por trás dos números
grandiosos e da importância social deste setor estão mais de dois milhões de
empresários que, com seus negócios, geram emprego, fomentam a gastronomia
brasileira, oferecem à população alternativas de lazer e promovem mudanças
positivas nas vizinhanças em que seus estabelecimentos estão localizados. É
onde a missão da Abrasel encontra eco: ruas vivas,
cidadãos com melhor qualidade de vida e um empreender mais simples (ABRASEL,
2020).

2.2 Gestão da Qualidade

O conceito de
qualidade pode ser definido como grau no qual um conjunto de características
inerentes satisfaz requisitos (ABNT NBR ISO 9000:2015). De acordo com Prazeres
(1996) a qualidade é o que o cliente quer e a maneira como ele julga isso, em
síntese é uma busca constante pela excelência. A qualidade de um produto ou
serviço pode ser diferente para o mesmo cliente em diferentes tempos ou
condições. As necessidades e expectativas do cliente geralmente são traduzidas
em características com critérios especificados e podem incluir aspectos como
usabilidade, desempenho, segurança, entre outros (SILVA, 2009).

Os conceitos de
qualidade vêm mudando ao longo dos anos (PALADINI, 2009; CARVALHO; PALADINI, 2012).
No início da utilização do conceito de qualidade dentro das indústrias, a sua
aplicação recai principalmente na durabilidade do produto, posteriormente na
marca. A marca expressa confiança e confiabilidade, porém atualmente o conceito
de qualidade, tem recaído sobre aspectos ligeiramente subjetivos e, por vezes,
difíceis de mensurar, como o atendimento dos requisitos do cliente e do mercado
(PIZONI; GUIMARÃES; PALADINI, 2019).

Para Pizoni; Guimarães e Paladini
(2019) enquanto, para um produto, a qualidade transparece na sua conformidade
com exigências previamente estabelecidas que satisfaçam as expectativas dos
clientes, a percepção de qualidade de um serviço é muito mais subjetiva e
abrangente. De acordo com Lopes (2014), a produção e o consumo de um serviço
acontecem geralmente ao mesmo tempo, além de que os serviços possuem uma
subjetividade na sua avaliação da qualidade, uma vez que o consumidor integra o
processo produtivo.

Ainda que a gestão
da qualidade tenha sido caracterizada de diversas maneiras, sob diversas
abordagens, um fato é comum em relação a todas elas, o foco no cliente/usuário,
com melhoria contínua e apoio a tomada de decisões (HELLSTEN; KLEFSJÖ, 2000).
Molina-Azorín et
al. (2009) corrobora dizendo que a gestão da qualidade deve ser vista como
um conjunto de ações de gestão direcionados a toda empresa, visando fornecer
produtos e/ou serviços que contemplem os requisitos exigidos pelos clientes em
termos de expectativa e funcionalidade.

De acordo com Yeung,
Cheng e Lai (2005) as práticas associadas à gestão da
qualidade, de maneira geral, retratam um conjunto bem definido e integrado de
processos baseados na qualidade de entrega, ou seja, características de um
produto e/ou serviço que satisfazem uma demanda definida pelos clientes. A gestão
da qualidade busca definir quais características o mercado deseja e torná-las
viáveis, dessa maneira, a organização estaria tomando uma postura proativa
decorrente de uma informação previamente obtida. Neste contexto, Paladini (2009) descreve que uma ação estratégica seria
como se lançar à frente e criar elementos que influenciam possíveis
consumidores, ou seja, ao invés de descobrir necessidades, criá-las.

Paladini
(2011) defende que para o processo de avaliação da qualidade, torna-se
necessário o uso adequado de indicadores mensuráveis, sendo expressos por
números, em valores associados a escalas contínuas. Segundo o autor, as
características básicas dos indicadores são: (1) Objetividade: Mensuráveis e
utilizam escalas contínuas; (2) Clareza: Perfeitamente compreensíveis, sem
suporte teórico e de uso universal; (3) Precisão: Não comportam duplicidade de
interpretações. São entendidos por todos da mesma forma; (4) Viabilidade: Não
requerem informações não disponíveis, nem se referem a uma realidade diferente
daquela que existe na empresa; (5) Representatividade: Espelham a realidade da
organização e expressam o que ocorre na situação em que são aplicados; (6)
Visualização: Permitem rápida visualização do processo sob avaliação.
Resumidos, sem perder a abrangência (imagens); (7) Ajuste: Adaptados à
realidade em que se inserem; (8) Unicidade: Não são usados de forma distinta em
situações similares; (9) Alcance: Visão de processo, além da avaliação local.
Ênfase nas causas; e, (10) Resultados: Não são cartas de intenções, mas
expressam resultados alcançados. Envolvem a avaliação da relação direta entre
causa e efeito, ações e resultados.

Indicador da
qualidade é um mecanismo mensurável e definido em bases quantitativas. Todo
indicador avalia, de forma direta ou não, o impacto do produto sobre o
consumidor. Pode, por exemplo, avaliar a satisfação que o uso de um produto
gera no consumidor ou o nível de interesse que o produto desperta (CARVALHO;
PALADINI, 2012). Para Martins e Costa Neto (1998) os indicadores de desempenho
surgiram com objetivo de sistematizar, acompanhar e implementar diretrizes a
fim de garantir satisfação dos grupos dos stakeholders,
e cada grupo tem interesses diferenciados que variam, conforme característica
de cada empresa.

Entende-se que esses
indicadores também estão associados a ambientes: inline,
on-line e/ou off-line, mostrando-se eficientes quando a sua
mensuração (PIZONI; GUIMARÃES; PALADINI, 2019). Em relação aos ambientes, Paladini (2011) faz a seguinte classificação:

·
Inline:
enfatiza o processo produtivo, possui como características fundamentais a
ausência de defeitos, a capacidade de produção, estratégias de operação,
produtividade, otimização dos processos e atendimentos às especificações. As
restrições do ambiente Inline não consideram o
cliente e suas necessidades, suas necessidades e convivência, e nem estratégias
de mercado.

·
Offline: destacam-se as atividades
que dão suporte à produção, e as atividades que influenciam ou afetam o
processo produtivo, estando direcionada para a ação de pessoas e de setores que
não atuam diretamente com o processo produtivo.

·
On-line: aponta as relações com o
mercado, observando a percepção de necessidade ou convivência de clientes e
consumidores, com reação imediata às mudanças.

Ainda segundo o
autor, um indicador fica definido se for associado a conjunto de dados em
relação ao indicador com o contexto da avaliação e a sua estrutura. Para tal,
torna-se necessário associá-los às informações básicas, que são descritivos no
quadro 1:

Quadro 1 - Informações básicas do indicador

Objetivo

Justificativa

Ambiente

Padrão

Determinar o que será avaliado,
com objetivo geral e específico

Determinar a importância de
proceder com a avaliação

Classificar o ambiente: inline, offline e/ou on-line

Definir o referencial para
verificação da melhoria no processo

Fonte: Adaptado Paladini
(2011).

Além disso, o autor
destaca que o indicador possui estrutura que está dividida em: elemento, fator
e medida. O elemento está relacionado ao contexto, situação ou natureza que
caracteriza o indicador; o fator é a combinação de componentes em um mesmo
contexto, e a medida são as unidades com as quais medem-se os fatores.

3 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS

Com o intuito de
atender os objetivos propostos por este estudo, realizou-se uma pesquisa de
natureza aplicada por método indutivo e abordagem qualitativa, já os objetivos
descritos são exploratórios, e foi utilizado um estudo de caso (MARCONI; LAKATOS,
2011).

A pesquisa de
natureza Aplicada define-se pelo seu interesse prático, ou seja, para
que seus resultados sejam aplicados ou utilizados na resolução de problemas que
ocorrem na realidade (GIL, 1991). Para silva e Menezes (2005), o método
científico Indutivo é fundamentado na experiência, não levando em conta
princípios preestabelecidos, onde a generalização deriva de observações de
casos da realidade concreta.

No que diz respeito à
abordagem Qualitativa, Girotti (2017) salienta
que esta busca compreender os fenômenos humanos, obtendo deles uma visão
detalhada e complexa por meio de uma análise científica do pesquisador. Desta
forma os dados, obtidos através das análises, serviram como subsídios para a
criação e definição das ações para o negócio.
Os objetivos Exploratórios visam proporcionar maior familiaridade
com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses, e o Estudo
de Caso envolve o aprofundamento no estudo de um ou poucos objetos de
maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento (GIL, 1991).

Para a realização do
estudo no restaurante, foi apresentada ao Diretor da empresa uma carta de
autorização com os objetivos da pesquisa. Foram enviados os Termos de
Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) e Termos de Consentimento para Uso de
Imagem e Voz para os envolvidos, com a apresentação dos objetivos e a
relevância da participação do operador na pesquisa.

3.1 Etapas da Pesquisa

A metodologia para o
desenvolvimento deste estudo se divide em três etapas, a primeira referente ao
levantamento de referencial teórico sobre o tema, a segunda etapa com a
pesquisa de campo, onde foi realizado uma entrevista com o proprietário do
empreendimento e o monitoramento “in loco”, para identificar o histórico
da empresa e quais ações foram tomadas para o enfrentamento às dificuldades
impostas pelas medidas de distanciamento social, no contexto da COVID19.

Foi realizada uma
entrevista semiestruturada no dia 19/11/2020 às 19:00, via plataforma Meet, com
o Diretor do restaurante Ostradamus, com duração de
duas horas, nesta entrevista foram levantadas informações sobre o funcionamento
do restaurante e dados estatísticos sobre o negócio, pois de acordo com Gil
(2019) e Martin e Hanington (2017) a entrevista é
adequada para a obtenção de uma multiplicidade de informações dos
participantes, pois permite coletar dados e informações quantitativas e
qualitativas de maneira fácil e rápida. O monitoramento in loco, foi
realizado em dois momentos, com dias e horários distintos, o primeiro em 21/11/2020
das 11 h às 15 h, e o segundo em 16/01/2021 das 16 h às 21 h, onde os
pesquisadores tinham como objetivo observar o comportamento do ambiente frente
às ações adotadas pelo restaurante.

Na terceira etapa, foram
realizadas a proposição de melhorias no processo e a criação de indicadores
quantitativos para a avaliação destas melhorias.

4 ESTUDO DE CASO

Para dar embasamento
à pesquisa, buscou-se para o suporte teórico estudos relevantes nas áreas do
Setor alimentício, Gestão da Qualidade e Indicadores da Qualidade.

4.1 Caracterização da
Empresa

Este estudo trata
de uma empresa referência do setor alimentício no ramo de frutos do mar,
chamado Ostradamus, localizado na região do Ribeirão
da Ilha na Ilha de Florianópolis do Estado de Santa Catarina. O empreendimento
surgiu a partir de um problema detectado em meados de 1995/96, uma vez que o
empreendedor tinha uma oficina mecânica que não trazia rentabilidade desejada.
Em 1997, com o crescimento da região, surgiu a necessidade de locais para AFL,
neste cenário, o empreendedor resolveu fechar a oficina e abrir uma lanchonete,
que em 1998, viria a ser o Ostradamus.

A empresa possui
duas unidades, a matriz localizada no Ribeirão da Ilha e a filial localizada em
Coqueiros, contudo o trabalho se concentrou na primeira unidade, visto que a
segunda foi inaugurada em 2019 e os dados sofreram fortes impactos por conta da
pandemia.

A primeira unidade
disponibiliza estrutura em três ambientes principais para atender os
consumidores. O primeiro da recepção com bancos, cadeiras, mesas, balcão de
atendimento rápido e banheiro disponível; o segundo sendo o salão principal em
dois níveis, ambos com decoração típica de obras artísticas advindas dos
artesãos locais, balcão de recepção da entrada, balcão de atendimento, mesas
com tampos de vidro de diversos tamanhos e cadeiras, adega e um aquário na
entrada, de ostras vivas sendo depuradas. O terceiro ambiente é o Trapiche, que
recebe clientes que optam pelo trajeto marítimo, e aqueles que preferem um
ambiente que passem a sensação de estar ao ar livre.

Figura 1 - Ambientes da Empresa

Fonte: Dados da Pesquisa (2020).

Em relação ao
atendimento, o restaurante tem sistema de reserva de mesa, via whatsapp, o contato e o cardápio podem ser acessados
pelo site. Quanto aos dias e horários, de terça a sábado e domingos e feriados,
das 12 h às 22 h 30 e das 12 h às 17 h, respectivamente.  Nos períodos de alta estação (dezembro,
janeiro e fevereiro) têm uma média de 11 mil atendimentos por mês, sem contar a
primeira semana de janeiro e a semana de carnaval, pois nesses períodos são aproximadamente
5 mil atendimentos.

No site do
restaurante <https://www.ostradamus.com.br/>, é possível observar
informações da história da empresa e do Chef, a lista dos prêmios nacionais e
internacionais conquistados e as principais características da Adega; a
apresentação, a descrição dos ambientes e das cozinhas, além do Tour 360° de
ambos restaurantes; especificação do processo de cultivo e depuração das
Ostras; a listagem do cardápio e dos eventos realizados, além da possibilidade
de fazer o contato para fixar parcerias para novos eventos; a localização com
data, horários e os contatos, seja por telefone ou enviando uma mensagem.

4.1.1 A Entrevista e o
Monitoramento

Com a pandemia da
COVID19 e as medidas de restrições, higiene sanitária e isolamento social
impostas pelo Estado, a empresa teve que se readaptar. Para entender como foi
esse processo e quais medidas foram tomadas, foi realizada uma entrevista
virtual semiestruturada, via plataforma de reunião on-line. A seguir,
apresentam-se as perguntas que serviram como norte na entrevista.

Dados gerais da
empresa para auxiliar na sua caracterização.

1.
Nome do Proprietário:

2.
Nome da Empresa:

3.
Idade do Proprietário:

4.
Localização:

5.
Ramo de atuação:

6.
Possui filiais:

7.
Localização das filiais:

8.
Quando você iniciou a empresa:

Dados gerais da
média do atendimento do ano de 2019.

9.
Qual média de atendimento mensal na baixa
temporada (ano referência 2019):

10.
Qual média de atendimento mensal na alta
temporada (ano referência 2019):

11.
Qual a estratégia de comercialização adotada
antes da pandemia?

12.
Qual o seu principal fator de diferenciação em
relação à concorrência?

Dados gerais da
média do atendimento dos meses de 2020, até o segundo quadrimestre.

13.
Nos meses de janeiro e fevereiro (pré-pandemia),
o atendimento/fluxo ficou no projetado em 2019, para 2020?

14.
Nos meses de março, abril, maio, junho de 2020
como ficou o fluxo de atendimento?

15.
Nos meses de julho e agosto de 2020, como ficou
o fluxo de atendimento?

Das estratégias
adotadas durante a Pandemia e projeções futuras.

16.
Quais foram os principais pontos que você teve
que inovar durante o período da pandemia para se manter no mercado?

17.
Qual a estratégia de comercialização adotada
durante a pandemia?

18.
Quais iniciativas foram necessárias implementar
durante a pandemia?

19.
Quais foram as principais dificuldades
encontradas para implementação dessas iniciativas?

20.
Quais delas serão implementadas permanentemente
pós-pandemia?

21.
Na sua percepção, quais serão os principais
desafios após a pandemia?

22.
Como você projeta o seu mercado após a pandemia?

23.
Alterações que você fez no seu modelo de
negócios para atender as necessidades impostas pela pandemia, serão mantidas
após a pandemia, mesmo com a reabertura total do comércio?

24.
Você pretende elaborar um novo modelo de
negócios, após a pandemia?

25.
Em relação ao Layout, houve alterações na
disposição das mesas e posicionamentos dos funcionários?

Para realizar o
monitoramento, os pesquisadores foram ao restaurante, em dias e horários de
funcionamento distintos, a fim de observar as ações adotadas, e como isso,
alterou na disposição do arranjo físico dos elementos dos ambientes e no fluxo
dos funcionários e clientes.

5 ANÁLISE E DISCUSSÕES

A empresa tomou algumas
ações para mitigar os problemas, essas foram divididas em três fases, atendendo
aos decretos da cidade de Florianópolis. A primeira com o fechamento total do
estabelecimento, a segunda com o retorno parcial das atividades, mas com
proibição do atendimento presencial, e o terceiro com a liberação do retorno
das atividades com algumas restrições, conforme quadro 2.

Quadro 2 - Ações tomadas conforme fases e
decretos

FASES

DECRETO

RESUMO

AÇÕES

01

Nº 21.347

16/03/2020

Dá nova redação às medidas gerais
de enfrentamento ao COVID.

Higienização do ambiente;

Organização e recondicionamento dos insumos.

02

Nº 21.459

17/04/2020

Nº 21.733

11/07/2020

Autoriza
a retomada do comércio de rua, hotéis, pousadas e similares.

Restaurantes
e atividades correlatas, poderão funcionar na modalidade Delivery, Take
out e Drive Thru.

Entrega por Delivery;

Geração de conteúdo em plataforma
digitais (sistema de Live).

3

Nº 21.471

21/04/2020

Nº 22.124

07/10/2020

Recepciona as Portarias estaduais
que flexibilizam as atividades: Portarias nº 244/2020
(hotéis/pousadas/albergues, restaurantes/bares/cafés, comércio em geral, nº
256/2020 (restaurantes e afins)

Novas medidas de enfrentamento e
combate ao Covid-19. Todas elas válidas para o Município de Florianópolis e
cidades vizinhas: São José, Palhoça e Biguaçu.

Aperfeiçoamento do cardápio;

Treinamento da Equipe, com ênfase nas normas sanitárias;

Adaptação do Layout;

Aplicação de Divisórias por mesas;

Inclusão de Materiais de Higienização em vários setores;

Higienização e Inspeção Diária.

Fonte: Elaborado pelos autores (2020).

Em relação aos
produtos, as Ostras e Vinhos são os principais e ambos sofreram forte impacto
na pandemia. O primeiro por conta da escassez do produto devido às limitações e
restrições provenientes dos decretos federais e estaduais, além disso, com os
restaurantes fechados, houve a diminuição do consumo dos produtos e,
consequentemente, diminuiu a oferta. Com o fechamento das fronteiras, a compra
dos vinhos importados foi limitada e houve a dificuldade de reposição do
estoque e com isso houve a escassez, e com a abertura progressiva dos
restaurantes, houve o aumento da procura e, com isso, a necessidade de
transferir a percentual de aumento para o consumidor final. De forma
semelhante, por conta da retração da produção nas vinícolas, a aquisição dos
vinhos nacionais sofreu impacto, contudo, a logística de compra e recebimento,
por conta de os fornecedores estarem localizados na região Sul do país,
agilizou no processo de resolução do problema.

Com o objetivo de
atender às necessidades impostas pela pandemia do COVID19, foram propostas 10
melhorias no produto e serviço do restaurante, visando potencializar a sua
atuação perante seu respectivo mercado, e satisfazer os stakeholders
envolvidos. As melhorias tiveram como embasamento a entrevista com o diretor da
empresa, o suporte teórico e os decretos municipais e estaduais, e estão
expressas no Quadro 3.

Quadro 3 - Melhorias Propostas

Melhoria

Para quê?

Como?

Stakeholder

Criação de um questionário para
mensurar a expectativa dos clientes

Para que o restaurante possa receber
informações do que o cliente espera do restaurante, antes de consumir

Criando um questionário para mensurar a
expectativa dos clientes.

Clientes

Criação de um modelo de feedback dos clientes

Identificar em quais pontos atua com
excelência e em quais pontos pode melhorar.

Para que seja comparado com o
questionário de expectativa.

Criando um questionário para mensurar a
satisfação dos clientes.

Clientes

Aplicação de questionário de satisfação
do empregado

Medir satisfação dos colaboradores com
a empresa

Utilizando questionários.

Empregados

Avaliação da Qualidade com base na
devolução dos pratos servidos

Mensurar o desempenho do setor e
controle da qualidade do produto entregue

Calculando o indicador - Qualidade:
Peças defeitos/peças produzida.

Clientes

Elaboração de sistema de reserva de
mesa on-line

Controle do fluxo de clientes e
mensurar a quantidade de clientes que consomem este serviço

Adição deste serviço no site.

Cientes e Empregados

Manter um estoque constante de frutos
do mar, peixes e insumos alimentícios

Para conseguir manter os preços dos
pratos produzidos com esses produtos, e para que não sofra tanto com a
sazonalidade de preços da matéria prima.

Comprando grandes quantidades de peixes
e frutos do mar na época de produção deles.

Fornecedores

Criação de novos pratos, utilizando
frutos do mar

Para estimular novos frequentadores a
frequentar o restaurante e atrair novos turistas que frequentam Florianópolis
durante o verão.

Elaborando novos pratos, com a ajuda
dos chefes do restaurante, porém utilizando os mesmos insumos que já utilizam
no restaurante.

Empregados e fornecedores

Criação de Eventos em datas
comemorativas do restaurante e festas tradicionais do calendário nacional.

Para atrair mais clientes ao
restaurante.

Criando parcerias com fornecedores para
que eles possam disponibilizar produtos com valor mais baixo nestas datas.

Clientes, Empregados, Fornecedores e
Sociedade

Criação de um menu auto indicativo para
degustação de vinho.

- Exemplo:
prato 1, combina com vinho 5, 8, 9 e 20 do menu.

Para que os consumidores tenham uma
experiência gastronômica ainda mais prazerosa.

Indicando para cada prato, qual vinho,
tipo de vinho ou bebida quente acompanha e harmoniza melhor com aquele prato.

Cliente e Empregados

Criação do Cardápio Digital

Otimizar o tempo no atendimento, dar
mais autonomia ao cliente e diminuir o consumo do papel.

Utilizando sistema de QR-CODE.

Clientes,
empregados e sociedade

Fonte: Elaborado pelos autores (2020).

6 RESULTADOS

A necessidade de
desenvolver métodos de avaliação objetivos tem determinado o crescente
interesse das organizações em investir em mecanismos quantitativos de fácil
visibilidade (PALADINI, 2011). A partir desse pressuposto, foram desenvolvidos
indicadores, divididos em dois grupos, para as melhorias propostas no item 5.

Os indicadores do
primeiro grupo estão relacionados ao treinamento, rotatividade, aceitação dos
novos produtos e serviços, desperdícios e cultura organizacional, são:

Quadro 4 - Indicadores do primeiro grupo

Indicador

Objetivo

Justificativa

Ambiente

Padrão

1.1

Aceitação
de novos produtos

Determinar
se haverá aumentos nas vendas dos frutos do mar

On-line

No mínimo, 90%.

1.2

Aceitação de novos produtos

Determinar se haverá aumento nas
vendas dos vinhos

On-line

No mínimo, 90%.

1.3

Avaliar
a aceitação de novos serviços

Determinar
se haverá aceitação do Cardápio Digital

On-line

No mínimo, 90%.

1.4

Avaliar o tempo de atendimento

Avaliar se haverá aceleração no
atendimento do  setor responsável

Inline

No mínimo, 10%.

1.5

Reduzir
rejeições

Otimizar
tempo de produção

Inline

Zero (custos e tempo).

1.6

Avaliar a qualidade do
atendimento

Avaliar a satisfação do cliente

On-line

100% de satisfação.

1.7

Determinar
o nível de rotatividade advinda da reserva de mesa

Determinar
se haverá aumento na adesão ao serviço

On-line

No mínimo, 30%.

1.8

Determinar o nível do estoque
dos frutos do mar

Determinar se haverá redução do
estoque

Off-line

No mínimo, 50%.

Fonte:
Elaborado pelos autores (2020).

Em relação à Estrutura dos Indicadores
e Modelos Gerenciais:

Quadro 5 - Estrutura dos indicadores do
primeiro grupo

Indicador

Elemento

Fator

Medida

Modelo
Gerencial

1.1

Vendas

Acréscimo
nos pedidos

Percentual
/ Trimestral

Estratégico

1.2

Vendas

Acréscimo nos pedidos

Percentual / Trimestral

Estratégico

1.3

Cultural

Aumento
no uso

Percentual
/ Mensal

Estratégico

1.4

Rotatividade

Acréscimo nas visitas

Percentual / Mensal

Operacional

1.5

Rejeições

Redução
média de tempo

Percentual
/ Mensal

Operacional

1.6

Cultural

Acréscimo nas visitas

Percentual / Mensal

Estratégico

1.7

Cultural

Acréscimo
da adesão

Percentual
/ Mensal

Estratégico

1.8

Fornecedores

Diminuição do estoque

Percentual / Trimestral

Tático

Fonte:
Elaborado pelos autores (2020).

O segundo grupo de indicadores estão relacionados
às melhorias da publicidade e integração com a sociedade, são:

Quadro 6 - Indicadores do segundo grupo

Indicador

Objetivo

Justificativa

Ambiente

Padrão

2.1

Avaliar
a aceitação dos eventos

Avaliar
o trabalho da publicidade

On-line

No
mínimo, 10%.

2.2

Determinar o nível médio de
rotatividade do restaurante mensal

Determinar se haverá redução da
rotatividade em períodos de “baixa estação”

On-line

No mínimo, 30%.

2.3

Determinar
o nível de rotatividade do restaurante em períodos festivos

Determina
se haverá aumento da rotatividade neste período

On-line

No
mínimo, 30%.

2.4

Avaliar o nível de satisfação
dos empregados

Determinar se haverá aumento na
submissão de currículos

Inline

No mínimo, 70%.

Fonte:
Elaborado pelos autores (2020).

Em relação com a Estrutura dos indicadores
e Modelos Gerenciais:

Quadro 7 - Estrutura dos indicadores do segundo
grupo

Indicador

Elemento

Fator

medida

Nível de Gestão

2.1

Vendas

Aumento
nas visitas

Percentual / Anual

Estratégico

2.2

Rotatividade

Diminuição da rotatividade

Percentual / Anual

Estratégico

2.3

Rotatividade

Aumento
da rotatividade

Percentual / Anual

Estratégico

2.4

Mão de obra

Acréscimo do recebimento de currículos

Percentual / Trimestral

Operacional

Fonte:
Elaborado pelos autores (2020).

7 CONCLUSÕES

Os procedimentos se
mostraram satisfatórios para a elaboração deste estudo, pois permitiram um
desenvolvimento constante e eficiente das melhorias propostas por este
trabalho, para a empresa em estudo. Os objetivos propostos por este trabalho
foram atendidos da melhor forma, de modo a proporcionar melhorias viáveis e
passíveis de serem implantadas no empreendimento e capazes de serem mensuradas
quanto ao seu nível de qualidade.

As dificuldades
impostas pela pandemia gerada pelo COVID19 foram diversas, desde o fechamento
total ou parcial de empreendimentos do setor alimentício e a limitação de
atendimentos destas empresas. O que por sua vez provocou uma necessidade de
inovação no modelo de negócio das empresas deste setor, levando muitas empresas
a trabalharem com a sua capacidade de público reduzido e até ao atendimento
exclusivo por delivery.

Entende-se que
independente da complexidade do contexto, as empresas devem promover e buscar
estratégias de inovação com objetivo de alcançar a maior qualidade possível dos
seus produtos e serviços. Corroborando a isso, Senhoras, Tekeuchi
e Takeuchi (2007), Merino e Ogava
(2012), destacam que uma empresa inovadora se diferencia dos seus concorrentes
através de estratégias de produtos e serviços com valor agregado para o
cliente, com a redução dos custos quando comparado ao concorrente, e/ou pela
criação de um nicho de mercado.

Para a elaboração
deste trabalho foi realizada uma entrevista com o proprietário do restaurante,
onde foram levantados dados, informações e aspectos sobre o empreendimento, que
vieram posteriormente a servirem como base para fundamentação das melhorias
propostas. Estas inovações desenvolvidas pela empresa tiveram como viés
principal a concepção de melhorias, que futuramente viessem a servir como
subsídios sólidos e fundamentados para o desenvolvimento de ações estratégicas
para a evolução do empreendimento.

A empresa do caso
estudado, mostrou-se inovadora quanto as suas estratégias adotadas para o
enfrentamento da pandemia causada pelo Covid-19, apesar de estar localizada em
uma região do extremo sul de Florianópolis, no bairro do Ribeirão da Ilha, onde
os costumes locais e a cultura se mostram sólidos. A empresa consolidou um novo
modelo de atendimento ao consumidor, na modalidade de delivery, o qual
não teve aceitação esperada pelos consumidores, devido ao nível de qualidade
dos pratos entregues serem abaixo do esperado, isso motivado pelo sistema de
logística de entrega. Entretanto, a empresa deve continuar aprimorando seu
serviço e buscar alternativas para fidelizar seus consumidores, que estão
impossibilitados ou impedidos de consumir no local.

A partir dos dados
obtidos, os pesquisadores apresentaram uma proposta de modelo de avaliação da
qualidade, divididos em dois grupos e com base nos indicadores on-line, inline e off-line. No que se refere a utilização
de indicadores de qualidade, eles mostraram-se eficientes, mas alguns ainda se
mostram dependentes de estudos mais profundos com a utilização de padrões
mensuráveis. Além disso, foi possível avaliar quantitativamente cada melhoria
proposta e verificar se o empreendimento está no rumo certo, para melhor
atender os seus consumidores e adquirir mais clientes.

Destaca-se a
importância de avaliar a qualidade deste setor, uma vez que envolvem variáveis
complexas de se controlar, por causa do seu processo essencialmente dinâmico e
os fatores culturais envolvidos. Com isso, justifica-se a indicação da
avaliação de qualidade por métodos mensuráveis, uma vez que permite o controle
contínuo e permanente, possibilitando a indicação de melhorias com rigor
técnico e científico.

Como proposta de
trabalho futuro, sugere-se a formulação de uma nova tabela de indicadores de
qualidade com o auxílio da empresa, na intenção de propor um modelo de
avaliação e desenvolvimento de melhorias contínuas para a empresa. Também se
sugere como continuação deste trabalho a avaliação das melhorias através dos
indicadores de qualidade após a sua aplicação.

AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao
Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), ao Núcleo
de Gestão de Design e Laboratório de Design e Usabilidade (NGD-LDU), ao
POSDESIGN, ao PPGEP e à Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). O
presente trabalho foi realizado com apoio da Coordenação de Aperfeiçoamento de
Pessoal de Nível Superior - Brasil (CAPES) - Código de Financiamento 001. Agradecemos
ao Sr. Jaime José de Barcelos, diretor do restaurante Ostradamus,
pelo consentimento para realização da presente pesquisa.

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