Relação fornecedor-comprador entre produtores
de hortifrútis e uma rede de supermercados

Supplier-buyer
relation between fruit and vegetable growers and a supermarket chain

Amanda Manes Koch

https://orcid.org/0000-0002-9101-6782

Graduada em
Ciências Contábeis. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil.
[email-masked].

Valdirene Gasparetto

https://orcid.org/0000-0002-2825-4067

Doutora em Engenharia de Produção.
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil.
[email-masked].

RESUMO

Em resposta ao ambiente competitivo
atual, cada vez mais organizações independentes buscam integrar-se
estrategicamente a sua cadeia de suprimentos. A comunicação de informações
contábeis e o relacionamento colaborativo contribuem para fortalecer vínculos,
aumentar a transparência na relação e melhorar os resultados de toda a cadeia. Este
estudo objetiva analisar a comunicação de informações contábeis e a relação fornecedor-comprador
entre produtores de hortifrútis e uma rede de supermercados. Os dados foram
coletados com entrevistas semiestruturadas aplicadas aos fornecedores de uma
rede supermercadista e foram submetidos a análise de conteúdo. Os resultados
revelam foco no lucro individual, oportunismo, ausência de compartilhamento de
riscos e recompensas e poder do comprador sobre os fornecedores, que não
dispõem de informações contábeis e conhecimento técnico para utilizar tais
informações e instrumentos de gestão. Informações, maior comunicação e sistema
de avaliação de desempenho são alternativas para melhorar as relações interorganizacionais, o que vai ao encontro de estudos
correlatos noutros contextos, em que redes varejistas possuem maior poder nas
cadeias em que atuam e exercem pressão sobre os elos que estão a montante.

Palavras-chave:
Cadeias de suprimentos. Setor agroalimentar. Relação fornecedor-comprador.

ABSTRACT

In response to the current competitive environment, independent
organizations are increasingly seeking to integrate strategically with their
supply chain. The communication of accounting information and the collaborative
relationship contribute to strengthen bonds, increase transparency in the
relationship and improve the results of the entire chain. This study aims to
analyze the communication of accounting information and the supplier-buyer
relation between fruit and vegetable producers and a supermarket chain. The
data were collected with semi-structured interviews applied to suppliers of a
supermarket chain and were submitted to content analysis. The results reveal a
focus on individual profit, opportunism, lack of risks and rewards sharing and
buyer power over suppliers, who do not have accounting information and
technical knowledge to use such information and management tools. Information,
greater communication and a performance evaluation system are alternatives to
improve inter-organizational relationships, which is in line with related
studies in other contexts, in which retail chains have greater power in the
chains they work with, and exert pressure on the links
on amount.

Keywords: Supply chains. Agribusiness
sector. Supplier/buyer relation.

Recebido
em 20/01/2021.  Aprovado em 18/02/2021.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-15.1508

1 INTRODUÇÃO

Em resposta ao maior
nível de exigências e às tecnologias complexas do ambiente competitivo atual,
cada vez mais organizações independentes buscam integrar-se estrategicamente
aos membros da cadeia de suprimentos, sustentando relações estreitas com
clientes e fornecedores (FERREIRA; PADULA, 2002) e fomentando a competitividade
coletiva (WAGNER, 2011). Uma adequada gestão das cadeias de suprimentos (supply chain management
– SCM) permite alavancar a vantagem competitiva das organizações, visto que a
atuação precária de um elo pode resultar na ineficiência sistêmica da cadeia (RUNGTUSANATHAM
et al., 2003; SEGGIE; KIM; CAVUSGIL,
2006; CAO; ZHANG, 2011).

Sob essa
perspectiva, a aptidão de uma empresa em se manter no mercado está relacionada
aos seus parceiros de negócio. Uma organização que estabelece relações
colaborativas com fornecedores e compradores possivelmente alcançará melhores resultados ao atuar coletivamente (SIMATUPANG;
SRIDHARAN, 2002). A gestão interorganizacional,
porém, não é simples. A maximização do lucro individual em detrimento do
coletivo e o conflito de interesses podem enfraquecer as relações, dado que as
necessidades dos diferentes elos da cadeia são amplas, diversas e, muitas
vezes, divergentes (SANTOS; SOUZA; GIMENEZ, 2003; BOWMAN et al., 2013; JACK; FLOREZ-LOPEZ; RAMON-JERONIMO, 2018).

Em vista disso,
certas práticas devem ser seguidas para a SCM, como o compartilhamento de
informações (FAWCETT; MAGNAN; MCCARTER, 2008). A baixa troca de informações, mesmo
com alto comprometimento, caracteriza um relacionamento estagnado por não haver
potencial de melhoria (LUCENA; NUNES, 2002). Desse modo, verifica-se a
importância da comunicação de informações entre parceiros de negócio,
principalmente no que diz respeito a informações contábeis. Indicadores de
desempenho financeiros e não financeiros, planejamento conjunto e contabilidade
aberta (open book accounting) podem contribuir
para uma relação fornecedor-comprador de longo prazo.

Pesquisas prévias
abordaram a relação entre fornecedores e redes de supermercados pertencentes a
cadeias de suprimentos do setor agroalimentar, as quais estão tornando-se
sistemas interconectados e afetando a forma pela qual os alimentos são
produzidos, processados e entregues ao cliente final (BURCH; LAWRENCE, 2005;
NAIK; SURESH, 2018). Estudos revelam que o setor agroalimentar, em grande parte
do mundo, é dominado por um pequeno número de supermercados (JACK;
FLOREZ-LOPEZ; RAMON-JERONIMO, 2018) e que esses possuem maior poder sobre seus
fornecedores, liderando a cadeia (BOWMAN et
al., 2013). Além disso, os estudos destacam que as práticas contábeis são
responsáveis por fragilidades nesse sistema e que a comunicação de informações contábeis
contribui para uma relação colaborativa e justa na percepção dos fornecedores (JACK;
FLOREZ-LOPEZ; RAMON-JERONIMO, 2018).

Os estudos prévios limitam-se
à relação entre fornecedores e compradores atuantes na Europa e apresentam
similaridades que se complementam em seus diferentes contextos. A conformidade
dos resultados pode indicar que as relações são influenciadas por fatores
locais, como cultura e comportamento de uma população – diferenciando-se de
outra parte do mundo por suas características próprias – ou que as mesmas
condutas serão encontradas em lugares diversos. Assim, uma vez que o cenário
possui poucos achados no Brasil, há a possibilidade de contribuir para o
conhecimento empírico ao apresentar a relação interorganizacional
em uma cadeia de suprimentos do setor agroalimentar do Brasil. Apesar das
culturas divergirem ao redor do mundo, espera-se que as relações se mantenham,
em vistas à literatura exposta.

Diante disso,
vislumbra-se a oportunidade de responder a seguinte questão de pesquisa: como
ocorre a comunicação de informações contábeis e o relacionamento
fornecedor-comprador entre produtores de hortifrútis e uma rede de
supermercados? O objetivo deste estudo é analisar a comunicação de informações
contábeis e o relacionamento fornecedor-comprador entre produtores de
hortifrútis e uma rede de supermercados. Especificamente, busca-se observar as
informações disponibilizadas pela rede a fornecedores de hortifrútis, bem como
o uso de informações contábeis pelos fornecedores, o nível de colaboração interorganizacional existente e a percepção dos
fornecedores quanto às principais dificuldades encontradas na relação estudada.

O estudo justifica-se
pela necessidade de compreensão das relações interorganizacionais,
especificamente no que diz respeito a cadeias de suprimentos do setor
agroalimentar. O setor alimentar envolve diversas especificidades, como alta
perecibilidade, sazonalidade, aspectos de segurança alimentar e dependência de
fatores climáticos. As organizações estão cada vez mais sujeitas a
regulamentações e monitoramento devido a questões de saúde pública e perfil
mais crítico e seletivo do consumidor (BIGLIARDI; BOTTANI, 2010). Além disso, o
avanço da tecnologia e maior dependência de parceiros da cadeia para acessar
recursos críticos e manter uma vantagem competitiva fundamentam o
desenvolvimento de estudos abordando o tema.

Sob a perspectiva
prática, este estudo oferece insights a gestores das empresas inseridas
no contexto interorganizacional que objetivam
melhorar a relação fornecedor-comprador e os resultados da cadeia como um todo.
Compreender o funcionamento dos relacionamentos entre fornecedores de
hortifrútis e compradores, bem como suas expectativas, pode contribuir para
subsidiar ações futuras de organizações inseridas em cadeias de hortifrútis e
de suprimentos em geral. Do ponto de vista teórico, agrega conhecimento à
literatura ao investigar a relação fornecedor-comprador em cadeias de
hortifrútis, temática recente, mas crescente e de relevância para o cenário
econômico e social, e propõe reflexões para conduzir pesquisas futuras. O
estudo envolve a relação entre uma rede de supermercados do estado de Santa
Catarina e dois de seus fornecedores de hortifrútis e aborda a perspectiva dos
fornecedores.

2
CADEIAS DE SUPRIMENTOS DO SETOR AGROALIMENTAR

A
relação entre fornecedores e compradores em cadeias de suprimentos tem sido
foco de estudos nas últimas décadas (COOPER; SLAGMULDER, 1999; SANTOS; SOUZA;
GIMENEZ, 2003; KAJÜTER; KULMALA, 2005; BOWMAN et al., 2013; JACK; FLOREZ-LOPEZ; RAMON-JERONIMO, 2018). Os estudos
buscam compreender a dinâmica da relação fornecedor-comprador, visto que essa
relação pode oferecer oportunidades para as organizações coordenarem suas
atividades e se relacionarem de modo estratégico em busca de vantagem
competitiva, redução de custos e melhoria conjunta de processos, produtos e
serviços (COOPER; SLAGMULDER, 1999; KAJÜTER; KULMALA, 2005).

Diferentemente de
outras cadeias de suprimentos, as pertencentes à cadeia produtiva agroalimentar
são caracterizadas por alta perecibilidade, sazonalidade, variabilidade de
qualidade e quantidade, dependência de fatores biológicos e climáticos, alta
flutuação de preço e demanda, transporte especializado e questões relativas à
qualidade e segurança alimentar (TSOLAKIS et
al., 2014; ROUTROY; BEHERA, 2017), além de desafios impostos pelo mercado, como
industrialização na agricultura, regulamentações governamentais, integração
vertical, perfil crítico e seletivo do consumidor contemporâneo e oligopólio no
processamento e varejo de alimentos, que estimulam a SCM no setor agroalimentar
(CHEN; PAULRAJ, 2004 TSOLAKIS et al.,
2014).

O conceito SCM
surgiu na década de 1980 e desde sua introdução nas indústrias de varejo, se
espalhou para outras indústrias, inclusive para o setor agroalimentar (VAN DER
VORST; DA SILVA; TRIENEKENS, 2007). Apesar da importância da abordagem, poucos
estudos na literatura contábil despendem atenção a SCM, especialmente nos
países emergentes, em parte devido às dificuldades impostas pela estrutura e
complexidade das relações na cadeia de suprimentos (LEMMA; KITAW; GATEW, 2014;
TSOLAKIS et al., 2014; JACK;
FLOREZ-LOPEZ; RAMON-JERONIMO, 2018).

A relação fornecedor-comprador
na cadeia agroalimentar é caracterizada pelo poder de barganha das redes de
supermercados, que possuem contato com os clientes finais. Isso impacta os
ganhos financeiros dos envolvidos e as relações entre as empresas pertencentes
à cadeia, na medida em que os consumidores analisam o frescor e a qualidade dos
itens dispostos nas gôndolas dos supermercados. Portanto, o agente mais
importante da cadeia é a loja varejista, onde as compras são feitas pelo
cliente final (POIRIER; REITER, 1997). Isso justifica a importância do varejo
nas cadeias de suprimentos, dado que os varejistas mantêm maior contato com os
consumidores e podem transferir suas expectativas a montante, para os
fornecedores ao longo da cadeia.

No entanto, grandes
varejistas estão fazendo exigências aos fornecedores e transferindo a eles custos
e riscos. Nesse sentido, Poirier e Reiter (1997)
advertem que varejistas que buscam por melhorias apenas em áreas que favorecem
sua própria lucratividade correm o risco de gerar, no longo prazo, relações
antagônicas que retardam o progresso da descoberta de diferentes formas de
poupar em todo o sistema. Mais recentemente, Lambert e Enz
(2017) observam que normalmente as organizações participam de várias cadeias de
suprimentos, e as organizações que possuem maiores ganhos frequentemente são as
que melhor gerenciam as relações.

O relacionamento entre
fornecedor e comprador é representado pelo nível de interação entre eles.
Cooper e Slagmulder (1999) classificam os
fornecedores em quatro níveis de relacionamento: (i) common suppliers; (ii) subcontractors; (iii) major suppliers; e (iv) family members. Para
fornecedores comuns (common suppliers) e
subcontratados (subcontractors), os processos
não são gerenciados devido ao seu custo-benefício (LAMBERT; COOPER, 2000). O
relacionamento com os fornecedores principais (major suppliers)
inclui troca de informações de alto nível (COOPER; SLAGMULDER, 1999),
formalização de contratos de longo prazo e trabalho em conjunto no
desenvolvimento de produtos (SOUZA; ROCHA, 2009). Já o relacionamento com
membros familiares (family members) compreende processos gerenciados (LAMBERT;
COOPER, 2000) e maior participação no desenvolvimento de produtos desde as
fases iniciais (SOUZA; ROCHA, 2009).

3
RELAÇÃO FORNECEDOR-COMPRADOR E COMUNICAÇÃO DE INFORMAÇÕES CONTÁBEIS

O conceito de SCM
trouxe o entendimento de que a falta de uma relação comunicativa e colaborativa
comprometeria o resultado de todos os integrantes da cadeia de suprimentos
(SANTOS; SOUZA; GIMENEZ, 2003). A comunicação de informações contábeis permite
melhorar processos, reduzir custos de transação e de estoque, bem como atrasos
(NYAGA; WHIPPLE; LYNCH, 2010), sendo um meio de fomentar cooperação e confiança
interorganizacional e auxiliar no planejamento,
controle e tomada de decisão (KAJÜTER; KULMALA, 2005).

A
comunicação de informações refere-se à extensão em que informações críticas são
compartilhadas entre parceiros – integrantes da cadeia de suprimentos (MOHR;
SPEKMAN, 1994). Essas informações podem envolver open book accounting, previsão de oferta e demanda, informações
de custos, bem como planos de desenvolvimento de novos produtos (CANNON;
PERREAULT, 1999). A comunicação de informações é importante no desenvolvimento
de fornecedores e um fator crítico para uma relação colaborativa (MIN et al., 2005).

Entretanto, empresas
hesitam em compartilhar informações, o que dificulta a confiabilidade, a
transparência e a cooperação entre fornecedores e compradores (HANDFIELD et al., 2006). Há certa relutância das
organizações em fornecer informações, visto que sua divulgação pode ser percebida
como perda de poder e vazamento de informações a empresas concorrentes (LI;
LIN, 2006). Apesar disso, a ausência de comunicação de informações pode
resultar em alegações de tratamento injusto por parte de fornecedores,
juntamente com percepções de que os resultados não são compartilhados (JACK;
FLOREZ-LOPEZ; RAMON-JERONIMO, 2018).

A comunicação de
informações contábeis está relacionada ao nível de colaboração entre parceiros
da cadeia de suprimentos (MIN et al.,
2005). A colaboração pode ser vista como além das relações comerciais, posto
que o papel de fornecedor e comprador não é estritamente definido em apenas uma
transferência de propriedade de produtos (MACNEIL, 1980). A colaboração surge à
medida que as empresas reconhecem que operar individualmente pode não ser
suficiente para atingir objetivos e maximizar resultados (WAGNER; MACBETH;
BODDY, 2002). Dessa forma, a colaboração implica que os membros da cadeia atuem
conjunta e ativamente na coordenação de atividades que abrangem as fronteiras
de suas organizações, a fim de atender as necessidades dos clientes finais (MENTZER;
FOGGIN;
GOLICIC, 2000a; MUCHSTADT et al.,
2001).

Sob outra
perspectiva, a literatura destaca desafios na relação fornecedor-comprador,
como negociações oportunistas e desintegradas, conflitos de interesse, ausência
de contratos e propensão dos supermercados a jogarem fornecedores uns contra os
outros em busca de produtos mais baratos (BOWMAN et al., 2013). As redes de supermercados são apresentadas como
líderes da cadeia, as quais detêm o poder de capturar margens de lucro do
produtor e do processador e a passar-lhes riscos e custos (BOWMAN et al., 2013; JACK; FLOREZ-LOPEZ;
RAMON-JERONIMO, 2018). Ademais, Santos, Souza e Gimenez (2003) apontam que
somente os supermercados de grande porte utilizam sistemas de informação e
sistemas de custeio – relacionado à foram pela qual os custos são apropriados
aos produtos – como apoio à gestão e, mesmo em relações colaborativas de longo
prazo, há dificuldade para estabelecer quantidade de produtos, preço de venda e
prazo de pagamento.

A partir da
literatura apresentada, compreende-se que os supermercadistas tendem a dominar
as cadeias de suprimentos do setor agroalimentar, principalmente em razão do
seu poder e da proximidade com o consumidor final. Os fornecedores, por outro
lado, muitas vezes são pequenos empreendedores, sem influência sobre os
compradores. A relação geralmente inclui negociações injustas, em que informações
e ganhos não são compartilhados e a maximização do lucro individual prevalece
(JACK; FLOREZ-LOPEZ; RAMON-JERONIMO, 2018).

3 MATERIAIS E MÉTODOS
DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

O estudo caracteriza-se como qualitativo e
descritivo, realizado por meio de um estudo de caso que aborda a relação entre
dois produtores de hortifrútis entrevistados (fornecedores) e a rede
supermercadista para qual fornecem (comprador). Apesar dos fornecedores
classificarem-se como produtores por produzirem parte dos hortifrútis que são
fornecidos à rede, também atuam como agentes intermediários, visto que uma
parcela dos hortifrútis fornecidos é produzida por outros produtores atuantes
na agricultura familiar. A rede supermercadista possui mais de trinta
supermercados localizados no estado de Santa Catarina. Optou-se por essa
amostra devido à atuação relevante da rede supermercadista no cenário
catarinense e questões de acessibilidade, detendo características necessárias
para a realização da pesquisa. A relação entre esses atores é objeto do estudo,
porém as análises se deram a partir da percepção dos dois fornecedores, sem a
investigação da percepção do comprador, dado que esse optou por não participar
do estudo.

Para a coleta de
dados empregou-se entrevistas semiestruturadas e análise de conteúdo. As
entrevistas semiestruturadas devem ser apoiadas em roteiros constituídos por
perguntas abertas baseadas nos objetivos, feitas verbalmente e em ordem
prevista (LAVILLE; DIONNE, 1999). Elaborou-se um roteiro de entrevista para
sustentação da coleta de dados, dividido em três blocos principais, o qual pode
ser visualizado no Quadro 1.

Quadro 1 – Roteiro
de entrevista

Blocos

Contexto teórico

Referências

Aspectos pesquisados

A: Informações contábeis fornecidas pelo comprador e
utilizadas pelos fornecedores

O relacionamento em uma cadeia é beneficiado com
troca de informações justas e com comunicação
eficaz. Verifica-se a falta de consenso sobre quantidade de produtos, preço
de venda e  prazo para pagamento.

Santos, Souza e Gimenez (2003)

Fischer (2013)

Jack, Florez-Lopez e
Ramon-Jeronimo (2018)

Quais as
informações disponibilizadas pelo supermercadista, no âmbito da relação?

Qual a frequência?

Como são encaminhadas?

Somente os supermercados de grande porte utilizam
sistemas de informação como apoio à gestão e à tomada de decisão.

Santos, Souza e
Gimenez (2003)

As informações disponibilizadas pelo supermercadista
são utilizadas pelo fornecedor?

Para quais finalidades essa informação é utilizada?
Gestão, tomada de decisão e/ou negociação?

Há/como ocorre a avaliação do seu desempenho pelo
comprador?

As práticas contábeis aumentam a confiança e o
comprometimento de ambas as partes
em um relacionamento. Além disso, podem ser usadas na busca
por possíveis melhorias do sistema.

Free (2008)

Jack, Florez-Lopez e
Ramon-Jeronimo (2018)

Há abertura de informações contábeis por parte da rede
supermercadista? Quais (lucro/vendas/custos)?

Utiliza algum sistema de custeio para auxiliar na
tomada de decisão em relação às operações mantidas com a rede
supermercadista?

Utiliza algum sistema de medição e gestão de
desempenho?

Percebe que essas informações poderiam melhorar o
relacionamento?

B: Nível de colaboração na relação

A colaboração entre compradores e fornecedores é melhorada e incentivada com uma parceria justa e com o compartilhamento de informações.

Fischer (2013)

Como           é       seu       relacionamento
com o supermercadista (próximo/distante)?

Perspectiva de curto ou longo prazo?

Há compartilhamento de recompensas e perdas?

Como se dá a previsão de demanda?

Como é definido o preço de venda e o prazo de pagamento?

O nível de confiança entre as partes pode aumentar
por meio da comunicação eficaz e
da colaboração.

Fischer (2013)

Qual o nível de colaboração entre as partes? Há
reuniões? Qual a finalidade?

As iniciativas de colaboração partem de qual
parceiro?

Sentimento de parceria e confiança ou injustiça e oportunismo?

C: Dificuldades
encontradas pelos fornecedores na relação

Muitas vezes, as negociações são oportunistas e desintegradas, gerando
conflitos de interesses. As informações e ganhos não são compartilhados e a
maximização do lucro individual prevalece.

Bowman et al. (2013)

Jack, Florez-Lopez e
Ramon-Jeronimo (2018)

Quais as principais dificuldades no relacionamento
(falta de confiança, de informações, conflito de interesses, não
compartilhamento de riscos e retornos)?

As cadeias de hortifrútis são dominadas por um pequeno número de supermercados; enquanto os fornecedores não possuem influência sobre seus compradores.

Jack, Florez-Lopez e
Ramon-Jeronimo (2018)

Qual a influência dos fornecedores sobre o comprador
supermercadista (definição de metas, participação na definição de estratégias,
tomada de decisão, poder dos fornecedores)?

Normalmente há falta de contratos na cadeia de
suprimentos. Predominam relações nas quais existem acordos, sem nenhuma
obrigação de comprar ou vender.

Bowman et al. (2013)

Jack, Florez-Lopez e
Ramon-Jeronimo (2018)

O fornecimento do produto é formalizado por algum
tipo de contrato (longo/curto prazo, renovação, acordo de parceria)?

Como as regras do contrato são definidas? Qual a
participação do fornecedor na elaboração do contrato?

Fonte: Autores.

Na
entrevista solicitou-se aos fornecedores que descrevessem sua relação e a
comunicação de informações contábeis com a rede de supermercados, a partir de
perguntas abertas baseadas nos objetivos da pesquisa. O primeiro bloco da
pesquisa teve o intuito de verificar as informações contábeis disponibilizadas
pela rede supermercadista e as utilizadas pelos fornecedores, enquanto o
segundo e o terceiro bloco abordaram o nível de colaboração e as principais
dificuldades encontradas na relação, na percepção dos fornecedores,
respectivamente. Posteriormente, o conteúdo foi transcrito e submetido à
análise de conteúdo.

Para
análise de dados utilizou-se a análise de conteúdo, cujas etapas podem ser
organizadas em três fases: (1) pré-análise; (2) exploração
do material; e (3) tratamento dos resultados, inferência e interpretação. A pré-análise compreende a organização e leitura geral do
material já transcrito, com o objetivo de torná-lo operacional. A fase de
exploração do material consiste na codificação dos dados e na identificação das
unidades de registro e contexto (corresponde ao segmento de conteúdo, temas,
palavras ou frases). A terceira fase consiste em captar conteúdos manifestos e
latentes contidos no material coletado (BARDIN, 2011).

4 RESULTADOS E
DISCUSSÃO

Nesta seção serão
apresentadas as características da cadeia estudada, as informações contábeis
fornecidas pelo comprador e utilizadas pelos fornecedores, o nível de
colaboração e as principais dificuldades encontradas na relação segundo a
percepção dos fornecedores entrevistados.

4.1 Características da
cadeia estudada

O processo produtivo específico da cadeia de
suprimentos agroalimentar investigada abrange diversas etapas, que podem ser
visualizadas de forma simplificada na Figura 1. A primeira etapa inicia-se pelo
provedor de insumos (1), que fornece aos agricultores sementes, plantas,
fertilizantes e agrotóxicos necessários para a produção. Os agricultores são os
produtores de hortifrútis (2), responsáveis pelo preparo do solo, plantio e
colheita dos hortifrútis. Os insumos consumidos, os prazos para a colheita e as
atividades produtivas variam de produto para produto.

Figura
1 – Etapas do processo produtivo

Provedor de insumos
(agropecuária)

Produtores de hortifrútis
(agricultor)

Agentes intermediários

Comprador (supermercadista,
restaurante)

Consumidor final

1

2

3

4

5

Fonte: Autores

A
terceira etapa do processo compete aos agentes intermediários (3), que repassam
os hortifrútis dos produtores aos compradores principais (4) com uma margem de
lucro. É comum, porém, que produtores atuem como intermediários e exerçam
atividades de dois elos da cadeia. Os fornecedores entrevistados são exemplos
dessa atuação: produzem (2) a maior parte dos hortifrútis que fornecem à rede
supermercadista, mas também intermedeiam (3) hortifrútis produzidos por outros
agricultores. Os compradores, por sua vez, são identificados, principalmente,
por restaurantes e supermercadistas, que possuem contato com o consumidor final
(5). A relação estudada neste estudo envolve produtores de hortifrútis, os
quais exercem atividade de produtor e intermediário concomitantemente, e seu
comprador, que se refere a uma rede de supermercados.

Os
fornecedores possuem características que os distinguem quanto à forma de
abastecimento e entrega, ao porte e aos produtos oferecidos e, por isso, os
resultados podem divergir em determinados aspectos. O primeiro fornecedor
(fornecedor A) é de grande porte e fornece seus produtos apenas para a rede
supermercadista (comprador) analisada. Possui maior volume de vendas à rede em
comparação ao segundo fornecedor e é responsável pela reposição de cerca de 70%
dos “hortifrútis verdes” – produtos com reduzido tempo de vida de prateleira, a
exemplo de alface e cebola verde – diretamente nas gôndolas de cada
supermercado da rede. Já o segundo fornecedor (fornecedor B) vende para outros
varejistas, classifica-se como de médio porte e é responsável por abastecer em
média 20% dos hortifrútis raízes (como batata doce, cenoura, beterraba e
rabanete) vendidos pela rede de supermercados. O fornecedor entrega a
totalidade de seus produtos no centro de distribuição, a partir do qual são
destinados a cada supermercado da rede. Quanto ao nível de instrução, o
fornecedor A possui ensino fundamental e o fornecedor B, ensino médio. Ambos
são pessoas jurídicas.

4.2 Informações
contábeis fornecidas pelo comprador e utilizadas pelos fornecedores

O primeiro bloco do roteiro de entrevista
busca verificar como ocorre a comunicação de informações contábeis entre a rede
supermercadista e dois de seus fornecedores de hortifrútis. Identifica-se as
informações disponibilizadas pela rede, sua utilização pelos fornecedores e a
abertura de informações contábeis no cenário estudado. Constata-se, em ambas as
relações, que a frequência da comunicação varia de uma a duas vezes por
quinzena e que os contatos são feitos por telefone.

Quanto às informações disponibilizadas ao
fornecedor A, verificou-se que a comunicação de informações contábeis é
limitada, apesar do comprometimento oriundo de cerca de 20 anos de relação.
Informações de previsão de demanda e gestão de estoques, por exemplo, não são
disponibilizadas, o que dificulta a gestão e o controle do fornecedor, que é
responsável por fornecer a quantidade mais acurada possível de hortifrútis ao
comprador, assim como pelas negociações com seus próprios fornecedores (os
produtores dos quais adquire parte dos hortifrútis).

Quanto à relação entre a rede supermercadista
e o fornecedor B, os resultados apontam que poucas informações são viabilizadas
e que “a frequência dessa troca de informações deveria ser maior”. Mesmo
fornecendo hortifrútis ao comprador há 15 anos, o fornecedor indica que,
geralmente, há comunicação apenas para tratar de aspectos como preço de venda e
prazo de pagamento. De forma esporádica a rede fornece previsões de demanda
para os próximos dias, basicamente quando há pouca oferta dos produtos no
mercado, para garantir o fornecimento. À vista disso, a falta de informações
tempestivas dificulta as operações por parte do fornecedor e limita sua gestão.

As falas dos entrevistados evidenciam que a
utilização de informações na relação é bastante restrita, tanto obtidas do
comprador como elaboradas pelo próprio fornecedor. Esses resultados corroboram
os achados de Santos, Souza e Gimenez (2003), de que empresas de pequeno porte
não utilizam sistemas de informação e custeio como apoio à tomada de decisão.

Em relação à abertura de informações contábeis
do supermercadista, o fornecedor A afirma ter acesso a informações ligadas às
suas atividades, no que diz respeito a custos, lucros e vendas dos seus
produtos ao comprador. Já o fornecedor B alega não possuir acesso a informações
contábeis das suas operações com a rede de supermercados. Essa diferença pode
ocorrer em função da relação mais estreita existente com o fornecedor A em
comparação ao fornecedor B, uma vez que o primeiro possui uma relação próxima e
de longo prazo, abastece os hortifrútis diretamente nas gôndolas dos
supermercados e possui maior volume de vendas em comparação ao segundo.

Os entrevistados declaram que não utilizam
sistema de custeio, medição e gestão de desempenho e previsão de demanda, mas
entendem que seu uso traria benefícios para a gestão do processo e para o
relacionamento. Ambos declararam falta de recursos e conhecimento sobre a
implementação e a funcionalidade desses instrumentos, sendo essas as principais
razões para sua não utilização. O fornecedor A afirma já ter contatado um
especialista para otimizar a logística e reduzir os custos da empresa, mas
observa que “a acomodação acaba postergando o processo”. Ademais, os
fornecedores afirmam não ter conhecimento sobre a existência de avaliação de
desempenho dos fornecedores formalmente empregada pela rede de supermercados.

A partir das observações, infere-se que a
baixa comunicação de informações contábeis entre esses membros da cadeia de
hortifrútis interfere no gerenciamento e no controle das operações dos
fornecedores, levando a deficiências na gestão. A abertura de informações
contábeis, assim como dados relacionados à previsão de demanda e aos estoques,
com o uso de um sistema eletrônico de troca de dados (electronic
data interchange - EDI), permitiriam melhor
planejamento pelos fornecedores, facilitariam as negociações e melhorariam a
relação interorganizacional, por meio de confiança e
transparência. Além de contribuir para uma relação justa e colaborativa,
conforme citam Jack, Florez-Lopez e Ramon-Jeronimo
(2018), a comunicação de informações impacta a formação de confiança (Fischer,
2013), contribuindo para o sucesso das empresas e da cadeia.

4.3 Nível de
colaboração na relação

No segundo bloco do roteiro de entrevista
identifica-se o nível de colaboração existente na relação fornecedor-comprador.
Nessa etapa, verifica-se a colaboração dual entre os integrantes da cadeia, bem
como as expectativas de continuidade e crescimento na visão dos fornecedores.

Quanto à colaboração entre o comprador e o
fornecedor A, são realizadas reuniões semestrais para que sejam redefinidas
estratégias e realizados retrospectos, conjuntamente. Nesses encontros, o
comprador expõe percentuais de progresso das suas vendas, estabelece metas para
o próximo período e mapeia as regiões próximas às lojas, no intuito de estimar
o volume de vendas da temporada seguinte. O entrevistado considera sua relação
próxima e de longo prazo com o comprador, apesar da inexistência de contratos
que garantam continuidade nas vendas e da ausência de compartilhamento de
recompensas. A ameaça de novos entrantes também é um fator ponderado pelo
fornecedor A e, por isso, a qualidade dos hortifrútis é um requisito
importante. O entrevistado entende que sua relação é um misto de parceria e
oportunismo, que uma maior flexibilidade deveria ser viabilizada e que
determinadas atitudes visam apenas o ganho da rede de supermercados, reforçando
os achados de Bowman et al. (2013) e Jack, Florez-Lopez e
Ramon-Jeronimo (2018).

No que se refere ao nível de colaboração na
relação entre o comprador e o fornecedor B, observa-se falta de sentimento de
confiança e cooperação. Percebe-se, diferente disso, predomínio do oportunismo
e de negociações injustas por parte do comprador. O entrevistado considera a
relação distante e de curto prazo, com poucas oportunidades e perspectivas de
crescimento. Esse entendimento vai ao encontro das observações de Fischer
(2013), ao mencionar que a ausência de parceria e comunicação podem tornar a
cadeia mais vulnerável. Nas relações estudadas não há compartilhamento de
recompensas e as perdas recaem sobre os fornecedores nos casos em que o produto
fornecido é considerado de baixa qualidade. Nessas situações, a rede desconta
do fornecedor B a quantia que julgar necessária e arca com a outra parcela da
perda total. O fornecedor B não participa de reuniões e definições de metas e
estratégias, uma vez que é classificado como um médio fornecedor, sendo essa
possivelmente uma das razões para que haja baixo nível de colaboração.

A partir desses achados, infere-se que o
nível de relacionamento entre o comprador e o fornecedor A é mais estreito que
o existente entre o comprador e o fornecedor B, considerando a maior interação
com o primeiro. Além disso, o nível de relacionamento da rede supermercadista
com o fornecedor A aproxima-se de um relacionamento principal, conforme os
conceitos de Cooper e Slagmulder (1999), visto que o
fornecedor possui autonomia para decidir sobre previsão de demanda, participa nas
decisões que dizem respeito aos seus produtos e entende que a relação é próxima
e de longo prazo, apesar de ainda sentir que há oportunismo. O relacionamento
entre a rede e o fornecedor B, por outro lado, é desintegrado, com ausência de
compartilhamento de informações. Verifica-se que há pouca ou nenhuma tentativa
de gerenciar conjuntamente custos e processos. Por essas razões, entende-se que
o fornecedor B é visto pelo comprador como um fornecedor comum, na perspectiva
de Cooper e Slagmulder (1999).

O prazo de pagamento é estabelecido pela rede
e corresponde a 60 dias, para ambos os fornecedores. O fornecedor A assegura
que, na maioria dos casos, o pagamento é feito conforme acordado. Já o
fornecedor B aponta que muitas vezes recebe o valor de suas vendas com um
período maior que o prazo determinado de 60 dias, por causa do “desconto de transferência”,
uma taxa cobrada do fornecedor cada vez que um pagamento é feito pelo comprador.
Quando o fornecedor B envia as notas fiscais da venda para que essas sejam
pagas, o comprador desconta a taxa. Por isso, o fornecedor opta por acumular
notas fiscais e enviá-las uma vez por mês para que a taxa seja descontada uma
vez a cada 30 dias. Ao optar por essa alternativa, o desconto total acaba sendo
inferior, mas o pagamento supera o prazo de 60 dias.

A influência da rede de supermercados sobre
os membros da cadeia pode ser percebida na definição do preço de venda. Segundo
o fornecedor A, as negociações de preço incluem discussões longas e difíceis,
nas quais geralmente quem cede é o fornecedor. A falta de contrato para
formalizar a relação dual e estabelecer regras a serem seguidas por ambos pode
ser um fator determinante para esse comportamento, considerando a apreensão e a
incerteza do fornecedor quanto à continuidade das vendas. O preço acordado não
é igual ao preço final pago pelo supermercado, devido aos descontos concedidos
e à “quebra” assumida pelo fornecedor. Os descontos concedidos (aproximadamente
3%) caracterizam uma “ajuda direta”, que tem o objetivo de contribuir com as
novas inaugurações da rede. Já a “quebra” refere-se ao desconto dos produtos
que não são vendidos ao consumidor final ou que não são entregues com a
qualificação padrão indicada. O entrevistado aponta que reduzir o preço
significa obter menor percentual de lucro, uma vez que o custo dos insumos
adquiridos para a produção e o preço negociado com seus produtores tendem a se
manter constantes. Entende que o pequeno produtor não tem capacidade de
produzir com preços ainda menores do que os inicialmente contratados, visto que
muitas dificuldades são encontradas na agricultura, como a variação crescente
do dólar, que aumenta o custo de insumos, máquinas e ferramentas.

De acordo com o fornecedor A, a “quebra” está
diretamente associada a previsão de demanda e é de sua total responsabilidade.
Além de vender os hortifrútis com desconto de aproximadamente 3%, o que não
ocorre nas demais transações do comprador, o fornecedor também se encarrega de
abastecer os supermercados com a previsão de demanda elaborada por ele mesmo e
está propenso ao risco de ter que assumir um montante significativo como perda,
a “quebra”. Ou seja, se os hortifrútis entregues à rede não forem vendidos ou
não estiverem com a qualidade padrão desejada, a rede supermercadista não
realiza o pagamento. Anos de experiência e conhecimento das operações do
comprador permitem que o fornecedor seja capaz de prever a quantidade de
hortifrútis que será vendida em determinado período, precisando estar atento às
oscilações de venda de cada época. Segundo o entrevistado, “a demanda é
prevista, mas é instável e incerta, o que faz com que o risco e o custo
assumidos nas transações muitas vezes sejam maiores que o retorno obtido na
venda dos hortifrútis”. De acordo com o entrevistado, o ônus da “quebra” não
é repassado aos seus produtores quando o produto é apenas
intermediado. Nesse caso, o fornecedor A arca com 100% da “quebra” dos
hortifrútis produzidos por ele mesmo e dos produtos que intermedeia. Acerca
dessa situação, observa-se a importância de uma previsão de demanda próxima à
realidade.

O fornecedor A carece de controles para
auxiliá-lo em suas operações e compreende que sistemas de previsão de demanda,
custos e avaliação de desempenho seriam importantes para a gestão. O
entrevistado relata que, devido a essa falta de controle, não possui informação
quanto à evolução de suas vendas e, por isso, muitas vezes recorre ao comprador
para analisar seu crescimento. A fim de amenizar perdas e estar informado
quanto ao comportamento dos clientes, o entrevistado possui um funcionário
responsável por observar como os hortifrútis estão sendo apresentados nas
gôndolas, indicando também a falta ou o estoque remanescente em cada estabelecimento.
Com esses dados, consegue fazer uma previsão de demanda. As cobranças feitas
pela rede são rígidas e a falta de produtos em loja é inaceitável. Excesso de
estoque representa perda para o fornecedor, mas falta de estoque configura
conflitos.

O preço de venda determinado na relação da
rede de supermercados com o fornecedor B também é fruto de um acordo entre as
partes, no qual buscam um preço que seja lucrativo para ambos. No entanto, o
entrevistado menciona que há maior poder de negociação do comprador, em
consequência do seu porte e influência. Ainda, o montante final da nota fiscal
possui um desconto total de 6%, em todas as operações. O entrevistado relata
que “(...) um tempo atrás, o desconto era de 5% sobre o valor da nota fiscal,
mas a cada inauguração de um novo supermercado descontavam um valor notável do
produto como uma ‘doação’(...)”. O valor descontado variava de acordo com a
quantidade de produtos fornecidos ao comprador – quanto maior a participação
nas vendas, maior o montante a ser pago. Essa convenção era formalizada por um
documento assinado pelos fornecedores, que aceitavam participar. O aumento do
desconto de 5% para 6% foi a condição do comprador para que a referida doação
não fosse mais solicitada aos fornecedores a cada inauguração.

As entrevistas mostram que o aumento no
percentual do desconto resulta de uma estratégia colocada em prática pelo
comprador, assim como a “quebra”, que transfere o risco e a perda aos
fornecedores e reduz a responsabilidade dos supermercados. Diferenças na
formação de preço existem em razão das características distintas dos
fornecedores, mas essas estratégias estão presentes em ambos os relacionamentos
observados. O fornecedor A repõe maior parcela de hortifrútis para a rede de
supermercados, assumindo um desconto de aproximadamente 3% e a “quebra”. O
fornecedor B possui menor participação no volume de vendas e arca com 6% de
desconto, sem “quebra”.

Observa-se, portanto, a conformidade dos
resultados com estudos realizados noutros países, independente do porte da rede
de supermercados considerada na pesquisa, visto que as negociações nas cadeias
de suprimentos do setor agroalimentar são fragmentadas e oportunistas e geram
conflitos de interesse na busca por ofertas mais baratas (BOWMAN et al., 2013). Além disso, os
supermercados possuem maior influência sobre os fornecedores e tendem a dominar
a cadeia de hortifrútis (JACK; FLOREZ-LOPEZ; RAMON-JERONIMO, 2018), capturando
margens significativas dos fornecedores, passando-lhes os riscos e custos da
operação e definindo as regras e os objetivos da parceria (BOWMAN et al., 2013). Constata-se que ambas as
relações possuem aspectos a serem melhorados no intuito de alcançar uma
vantagem competitiva sustentável com foco no esforço coletivo.

4.4 Dificuldades
encontradas pelos fornecedores na relação

O terceiro bloco aborda a percepção dos
fornecedores quanto às principais dificuldades na relação com a rede de
supermercados. Assim, torna-se possível observar a associação risco e retorno,
a participação dos fornecedores na definição de metas e estratégias da rede e a
influência dos fornecedores nas negociações com o comprador.

Ao questionar o fornecedor A sobre as
principais dificuldades encontradas na relação, observa-se falta de informações
oportunas e tempestivas, risco assumido nas operações, sobrecarga emocional,
baixo percentual de lucro e a maximização do lucro individual, pelo comprador,
em detrimento do coletivo. O entrevistado menciona que “nem sempre é
possível repor os supermercados da rede com ‘verdinhos’ de alta qualidade, por
causa de efeitos climáticos” e que “a ‘quebra’, o preço baixo e a alta cobrança
desmotivam os fornecedores”. Assim, entende que maior flexibilidade quanto ao
preço de negociação e quanto à qualidade dos hortifrútis por parte do comprador,
com vistas às circunstâncias ambientais e climáticas, melhoraria o clima
organizacional e sua imagem perante os demais fornecedores. Observa-se que a
relação entre os integrantes da cadeia possui fragilidades, as quais poderiam
ser amenizadas com maior nível de colaboração.

As dificuldades encontradas no relacionamento
fornecedor-comprador, na percepção do fornecedor B, referem-se à falta de
comunicação de informações, ao baixo nível de colaboração e ao conflito de
interesses, principalmente. O entrevistado julga que a relação traz maiores
riscos que retornos, considerando o fato de que o fornecimento do produto não é
formalizado por um contrato e sim por um acordo informal, que pode ser
encerrado a qualquer tempo. Desse modo, apesar do relacionamento ter 15 anos,
não há perspectiva de longo prazo e há um grau de incerteza quanto às próximas
vendas. Há pouca influência do fornecedor sobre o comprador, tanto na definição
de objetivos quanto na formação de preço, o que contribui para uma relação
desgastante.

Das falas dos entrevistados depreende-se que
a rede supermercadista combina estratégias competitivas de diferenciação e
liderança em custos (PORTER, 1989) no que se refere aos hortifrútis e
estabelece os requisitos indispensáveis no fornecimento desses produtos –
qualidade diferenciada e custo baixo. Por ser um dos seus fatores atrativos, a
rede procura ofertar hortifrútis com qualidade superior à dos concorrentes, mas
praticando preços equivalentes. Para tanto, transfere parte dos riscos e custos
da operação aos seus fornecedores, em parte pela pressão sofrida pelos clientes
que procuram produtos de qualidade com menor preço. Apesar da pressão exercida
para que tais requisitos sejam cumpridos, o comprador parece não estabelecer
mecanismos formais de controle, com discussões conjuntas e definição de nível
de tolerância em contextos específicos, em prol de um relacionamento que seja
considerado justo pelos fornecedores.

Com essas constatações, percebe-se que a
formalização da relação por meio de contrato e a disponibilização de
informações convenientes no momento apropriado seriam capazes de reduzir o
risco percebido nas transações e melhorar a satisfação dos fornecedores. O
compartilhamento de perdas, riscos e ganhos (BARRATT, 2004), a sustentação de
relações próximas e duradouras (MENTZER; FOGGIN; COLICIC, 2000b) e o estímulo a
uma relação integrada e colaborativa facilitariam os acordos e aumentariam a
confiança e o sentimento de parceria entre os integrantes da cadeia (FISCHER,
2013). A ausência de contratos também é evidenciada pela literatura (BOWMAN et al., 2013), bem como o poder de
negociação dos compradores e a divergência de interesses quanto ao preço de
venda e ao prazo de pagamento (SANTOS; SOUZA; GIMENEZ, 2003).

5 CONCLUSÃO

O estudo teve o
objetivo de analisar a comunicação de informações contábeis e o relacionamento
fornecedor-comprador entre produtores de hortifrútis e uma rede de
supermercados atuante em Santa Catarina. Para alcançar o objetivo proposto,
elaborou-se roteiro de entrevista dividido em três blocos, a fim de observar as
informações disponibilizadas pela rede de supermercados a dois de seus
fornecedores, o nível de colaboração interorganizacional
e a percepção dos fornecedores quanto às principais dificuldades encontradas na
relação dual observada.

Os resultados
apresentam que informações contábeis e instrumentos de gestão são pouco
utilizados para melhorar os processos, embora haja necessidade de controles
para reduzir custos e os riscos na relação, que recaem sobre os fornecedores –
produtores e intermediadores de hortifrútis. A rede supermercadista possui
poder sobre os fornecedores, visto que esses podem ser substituídos na relação
com maior facilidade. Além da ameaça de novos entrantes, a ausência de
contratos e o potencial para condutas oportunistas tornam a relação instável.
Nesse sentido, maior comunicação de informações contábeis e a adoção de
sistemas de controle gerencial e de avaliação de desempenho são alternativas
para melhorar a relação fornecedor-comprador em cadeias de hortifrútis.

A percepção dos
entrevistados quanto às dificuldades encontradas converge, destacando-se a
baixa comunicação de informações contábeis. A abertura de informações contábeis e o uso de sistemas de previsão de
demanda minimizaria os custos e riscos assumidos pelos fornecedores na relação,
principalmente no que diz respeito ao fornecedor A, que assume 100% do custo
dos hortifrútis que são fornecidos à rede, se por alguma razão não forem vendidos
ao consumidor final pelo supermercado. Os motivos incluem demanda inferior à
prevista e baixa qualidade do produto, acontecimentos comuns na cadeia; falta
de instrumentos de gestão que possam reduzir a incerteza das previsões
realizadas; e circunstâncias ambientais e climáticas.

Conclui-se que as relações
estudadas incluem negociações fragmentadas e que a maximização do lucro
individual prevalece em detrimento do coletivo. A baixa participação dos
fornecedores nas decisões da rede de supermercados e o grau de incerteza quanto
à continuidade das vendas são fatores que afetam a confiança e a colaboração
entre os integrantes da cadeia. Observa-se que as características das relações
entre fornecedores e compradores deste estudo se aproximam às de estudos
anteriores, mesmo em diferentes contextos, culturas e localidades em que os
integrantes estão inseridos. Os achados reforçam a importância de sustentar
relacionamentos próximos, duradouros e colaborativos para contribuir para a
relação e o desempenho da cadeia e de seus membros.

Os resultados
obtidos com esta pesquisa podem não representar a situação encontrada em outras
cadeias de suprimentos do setor agroalimentar, nem noutras relações dos
fornecedores que participaram do estudo, uma vez que cada relação possui
características específicas e varia de acordo com estratégias, objetivos e
metas dos envolvidos. Entretanto, como a pesquisa entra em consenso com
aspectos da literatura estudada, observa-se uma compatibilidade das relações
existentes entre supermercadistas em contextos diversos, inclusive no Brasil, e
seus fornecedores de hortifrútis.

Como limitações, o
estudo aborda a perspectiva de apenas dois fornecedores sobre a relação com a
rede de supermercados. A relação inversa, que diz respeito à visão da rede
sobre as relações analisadas, não foi investigada, uma vez que ela não aceitou
participar do estudo. Ainda, este trabalho restringe-se ao estudo de dois
integrantes da cadeia de suprimentos, ou seja, o relacionamento dual entre
fornecedor e comprador. Posto isso, não foram abordados os convívios com os
demais participantes desta cadeia de hortifrútis, sendo também uma limitação de
pesquisa.

A partir das
limitações recomenda-se observar em pesquisas futuras a visão dos
supermercadistas acerca da relação existente com seus fornecedores, assim como
ampliar a amostra de estudo para mais integrantes da cadeia de hortifrútis –
produtor, intermediário, supermercadista e consumidor final. Dessa forma,
torna-se possível verificar a comunicação de informações contábeis e o
relacionamento entre os integrantes da cadeia de forma mais completa.

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