Avaliação da eficiência da metodologia 5S no Setor Público:
uma pesquisa aplicada em uma Organização Militar

Evaluation of the efficiency of the 5S methodology in the
Public Sector: survey applied in a Military Organization

Victor Silva Araújo

https://orcid.org/0000-0001-9847-085X

Mestrando em Sistemas de Gestão.
Universidade Federal Fluminense (UFF) – Brasil. [email-masked]

Sergio Luiz Braga França

https://orcid.org/0000-0003-1783-3167

Doutor em Engenharia Civil. Universidade
Federal Fluminense (UFF) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Nos últimos trinta
anos, após a promulgação da constituição de 1988, através do controle social, que permite a efetiva
participação da sociedade, não só na fiscalização da aplicação dos recursos
públicos como também na formulação e no acompanhamento da implementação de
políticas, as organizações públicas têm sido cada vez mais cobradas, pelo
cidadão, no que se refere ao aumento da qualidade dos serviços e redução de
desperdícios. Por esse motivo, observa-se que modelos de Gestão pela Qualidade
Total estão se tornando cada vez mais presentes na administração pública.
Afinal, esses modelos permitem que a qualidade dos serviços públicos e a sua
performance organizacional alcancem níveis mais altos, além de permitir a
identificação de oportunidades de melhoria para o setor. O programa 5S, além de
ser citado na literatura como a base para a implantação de qualquer sistema de
gestão pela qualidade total, destaca-se pela sua simplicidade, pelo incentivo à
participação de todos os colaboradores da organização e pela capacidade de
aumentar a efetividade dos processos organizacionais. Face ao exposto, este
trabalho propõe-se a analisar quais fatores organizacionais contribuem para a
implementação do Programa 5S, no setor público, através de uma revisão de
literatura, seguida de uma pesquisa com especialistas e de um Estudo de Grupo
Focal, em uma Organização Militar localizada na cidade do Rio de Janeiro, mais
especificamente, em um navio de guerra, onde um dos seus
setores apresentou desempenho superior, em relação aos demais, através da
implementação, no seu dia a dia, dos princípios do programa 5S. A presente
pesquisa se classifica como mista, pois inclui abordagens quantitativas e
qualitativas e como exploratória, pois busca explorar o que está acontecendo e
fazer perguntas a respeito de determinado assunto. Os resultados da pesquisa
foram que os seguintes fatores contribuíram para a implementação com sucesso do
Programa 5S, na organização estudada: Envolvimento e Comprometimento dos
Empregados, Treinamento dos Empregados, Boa Comunicação Interna, Liderança,
Monitoramento ou Auditoria da implementação do Programa 5S, Presença de um
facilitador do 5S, Comprometimento da Alta Administração e Cultura
Organizacional.

Palavras-chave: Administração
Pública. Gestão pela Qualidade Total. Programa 5S. 5S na Administração Pública.

ABSTRACT

Over the last thirty years, after the promulgation
of the 1988 constitution, through social control, which allows the effective
participation of society, not only in the inspection of the application of
public resources but also in the formulation and monitoring of the
implementation of policies, public organizations have been increasingly
demanded to provide better quality in services and reduction of waste. For this
reason, it is observed that Total Quality Management models are becoming
increasingly present in public administration. After all, these models allow
the quality of public services and their organizational performance to reach
higher levels, in addition to allowing the identification of opportunities for
improvement for the sector. The 5S program, in addition to being cited in the
literature as the basis for the implementation of any management system for its
total quality, stands out for its simplicity, for encouraging the participation
of all employees of the organization and increase the effectiveness of
organizational processes. In view of the above, this paper proposes to analyze
which organizational factors contribute to the implementation of the 5S
Program, in the public sector, through a literature review, followed by a
survey with specialists and a Focus Group Study, in a Military Organization in the city of Rio de
Janeiro, more specifically, a warship, where one of its sectors showed superior
performance, in relation to the others, through the implementation, in its
daily routine, of the principles of the 5S program This research is classified
as mixed, as it includes quantitative and qualitative approaches and as
exploratory, as it seeks to explore what is happening and ask questions about a
certain subject. The survey results show that the following factors contributed
to the successful implementation of the 5S Program in the organization studied:
Employee Engagement and Commitment, Employee Training, Good Internal
Communication, Leadership, Monitoring or Auditing the implementation of the 5S
Program, Presence of a facilitator of 5S, Top Management Commitment and
Organizational Culture.

Keywords: Public Administration. Total Quality Management. 5S
Program. 5S in the Public Sector.

Recebido
em 19/10/2020.  Aprovado em 29/11/2020.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-27.1451

1 INTRODUÇÃO

No ambiente
competitivo atual, caracterizado pelo aumento de organizações que atuam por uma
mesma fatia do mercado, ambiente esse que se explica, em parte, pela
globalização, que estreitou as relações comerciais entre o consumidor e essas
organizações, a redução de gastos e a necessidade de aumento da eficiência e da
eficácia dos processos têm adquirido um papel chave no mercado. Sendo assim, a
implantação de um Sistema de Gestão pela Qualidade Total torna-se cada vez mais
relevante. Segundo Mitreva et al. (2020), a
Gestão pela Qualidade Total (GQT) é uma filosofia que tem foco na mudança organizacional
e que visa melhorar a qualidade dos produtos e serviços que a empresa oferece, e
influenciar, positivamente, as pessoas envolvidas no
processo de negócios. Ambrozewicz (2015) define a
Gestão Pela Qualidade Total, no âmbito do Serviço Público, como uma estratégia
de administração, orientada a criar consciência da qualidade em todos os
processos.

Existem instrumentos
na legislação vigente que demonstram que a Gestão da Qualidade pode exercer um
papel fundamental na execução dos objetivos da Administração Pública. Dentro
desse contexto, o art. 37 da Constituição da República Federativa do Brasil
cita: “A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e
eficiência.” A importância do referido artigo, no que se refere à Gestão da
Qualidade, reside no fato de que o Princípio da Eficiência não constava
inicialmente no texto da CF de 1988. Tal princípio foi inserido por meio da
Emenda Constitucional Nº 19/1998, o que fez surgir na Administração Pública
Federal uma maior preocupação com a eficiência dos processos envolvidos na
realização de suas funções.

Nota-se que mesmo na
Administração Pública, existem clientes, quais sejam: pessoas físicas
(cidadãos), pessoas jurídicas e outros órgãos públicos, cujas necessidades
precisam ser atendidas. Todavia, isso mostra que o Serviço Público não tem como
finalidade a busca de lucro e competitividade, seu principal objetivo está
ligado à eficiência e à economia de recursos do erário, por ocasião do
cumprimento de suas atribuições (ELIACY, 2012).
Sendo assim, a preocupação com a Gestão da Qualidade, na Administração
Pública, se mostra não só importante, como também essencial.

Segundo a
literatura, uma das formas de criar um ambiente de trabalho adequado, focado na
qualidade, é por meio da implementação da metodologia 5S. Essa metodologia
fomenta a criação desse ambiente,  pois conscientiza os componentes da
organização, bem como melhora os aspectos físico do ambiente de trabalho
(SHIGUNOV NETO; CAMPOS, 2016). Nesse contexto, Osada
(1991) afirma que o Programa 5S é a chave para implementar um Sistema de Gestão
pela Qualidade Total em qualquer organização.

O Programa 5S provém
de cinco palavras japonesas, iniciadas com a letra S, que receberam a seguinte
tradução: Seiri (Senso de Utilização), Seiton (Senso de arrumação ou ordenação), Seiso (Senso de Limpeza), Seiketsu
(Senso de Padronização ou asseio) e Shitsuke
(Senso de Autodisciplina) (RANDHAWA; AHUJA, 2018).  De acordo com Singh e Ahuja
(2015), o Programa 5S é uma ferramenta da Gestão pela  Qualidade Total eficiente, eficaz e
capaz de provocar uma melhoria dos processos de uma organização como um todo.

A Constituição
Federal determina que os agentes públicos deverão observar, no exercício das
suas funções, entre outros, o princípio da eficiência. No âmbito da
Administração Pública, esse princípio reflete-se na busca permanente  pela melhor utilização possível dos
recursos  a fim de reduzir os desperdícios
impostos ao erário público. Dentro desse contexto, observa-se que problemas
como desorganização, sujeira, ausência de normatização para a execução de
procedimentos administrativos e ineficiência na execução das tarefas
organizacionais são problemas comumente encontrados nos três entes da
administração pública. Esses problemas, mesmo que indiretamente, causam
consideráveis prejuízos aos cofres públicos. Sendo assim, torna-se imperativo o
uso de técnicas ou metodologias, preferencialmente de baixo custo, que possam
mitigar danos ao erário .

Diversos artigos
sobre o Programa 5S afirmam que ele pode ser utilizado para reduzir
desperdícios e melhorar processos em qualquer tipo de organização. Além disso,
o 5S possui como vantagens a não necessidade de treinamento especializado para
a sua execução e o fato de ser a ferramenta da qualidade mais simples, barata e
acessível. (FARIA et al., 2017). Por esse motivo, pode-se observar, ao
se pesquisar a literatura sobre o assunto, que o 5S tem sido cada vez mais
utilizado em órgãos da Administração Pública Brasileira e  tem obtido resultados positivos, no
que se refere à mudança comportamental de servidores e ao cumprimento da
legislação atual, que cada vez mais obriga o gestor a fazer bom uso da coisa
pública.

Com base na problemática supracitada, onde a
legislação se alinha cada vez mais com a responsabilidade  no uso de recursos públicos, e os diversos
órgãos públicos devem tornar mais efetivo o cumprimento dessa legislação, esta
pesquisa apresenta como objetivo geral avaliar a adequabilidade
e a eficiência do Programa 5S, no Setor Público, bem como identificar quais
fatores organizacionais contribuem para o sucesso do Programa nesse setor,
através de um Estudo de Grupo Focal, em um departamento de uma Organização
Militar que obteve desempenho superior aos demais, através da implementação, no
seu dia a dia, dos princípios do programa 5S.

2 O PROGRAMA 5S

Esta seção tem o propósito
de apresentar referencial teórico sobre o Programa 5S, seus princípios e sobre
seu uso na Administração Pública

2.1
Programa 5S: Conceitos Introdutórios

As constantes
inovações tecnológicas das últimas duas décadas e o fenômeno da globalização
ocasionaram um aumento considerável do nível de competição entre as empresas.
Como resultado, qualquer organização que queira sobreviver ao mercado, agora
deve perseguir o atendimento e a superação das necessidades de seus
consumidores, além de tentar reduzir seus custos de produção. Melhorias e
inovações de produtos e serviços deixaram de ser meras ferramentas para
aumentar a lucratividade e se tornaram fatores essenciais para a sobrevivência
de qualquer empresa. Por conseguinte, conceitos como: Six Sigma,
Melhoria Contínua, Círculo da Qualidade, Just in Time e a Filosofia Lean
estão se tornando cada vez mais populares. Nesse contexto, uma das formas mais
fáceis e rápidas de se criar a base para a implementação de qualquer um desses
modelos, fortemente relacionados com a Gestão pela Qualidade Total, é através
da Metodologia 5S (ASHRAF; RASHID MYNUR; RASHID, 2017).

Não há uma
convergência de informações sobre a real origem do 5S. Alguns autores citam que
foi criado pelo Dr. Kaoru Ishikawa, engenheiro químico
japonês e principal pregador dos conceitos de qualidade total naquele país.
Porém, o que se pode afirmar com certeza é que o 5S foi criado no Japão, na
década de 50, com o propósito de possibilitar um ambiente de trabalho adequado
para uma maior produtividade. Após se transformar em uma grande potência
econômica, o Japão passou a ser foco de pesquisas de organizações de outros
países, que desejavam conhecer as ferramentas gerenciais utilizadas para
justificar os seus grandes ganhos de produtividade. Dentre essas ferramentas
destacam-se: Gestão pela Qualidade Total; Sistema de Produção Just-In-Time
(JIT); Manutenção Produtiva Total (TPM); Círculos de Controle de Qualidade
(CCQ) e princípio de melhoria contínua (KAIZEN). Entretanto, todas as
organizações japonesas foram unânimes em afirmar que o 5S é a base física e
comportamental para o sucesso destas ferramentas gerenciais. Dessa forma, o 5S
passou a ser adotado por várias organizações do mundo, como um pré-requisito
dos seus modelos de gestão (RIBEIRO, 2018).

Ratificando os
achados de Ribeiro (2018), muitos pesquisadores evidenciaram que a metodologia
5S serve como ponto inicial, suporte e direcionamento de várias técnicas de
Gestão Organizacional como por exemplo: a metodologia Lean, ISO 9000, Six
Sigma, KAIZEN, ISO 14001, TQM entre outros. Sendo assim, a
literatura mostra que o 5S possui uma forte conexão, mesmo que indireta, com
quase todas as ferramentas e técnicas associadas a Gestão Pela Qualidade Total
(RANDHAWA; AHUJA, 2017).

Além desses benefícios
para a Gestão Organizacional, observa-se que o uso eficiente do Programa 5S é
capaz de proporcionar um ambiente de trabalho seguro, otimização do espaço e
aumento da qualidade dos processos de um modo geral. Dentre outros objetivos, o
5S visa descrever como os itens de um ambiente de trabalho devem ser guardados
e o que fazer para que essa organização seja mantida. Além disso, o método
ajuda a aumentar a coordenação entre funcionários e a produtividade da equipe
de forma a reduzir o tempo de espera do cliente e aumentar a sua satisfação. A
metodologia também provê uma base para criar uma cultura organizacional baseada
na melhoria contínua. Dessa forma, ela é fortemente apropriada para o setor de
serviços. Entretanto, deve se observar que o sucesso do 5S está
consideravelmente associado com o grau de cooperação e envolvimento de todos os
funcionários da organização com a sua implementação (CHOURASIA; NEMA, 2016).

Todorovic
e Cupic (2017) definiram o método de maneira mais
resumida. Para os autores, o 5S pode ser definido como um sistema de regras
afetas ao local de trabalho, destinadas a criar um ambiente seguro e produtivo
e capaz de permitir a realização de tarefas de maneiras mais efetivas e
eficientes. Adicionalmente, a implementação do 5S é capaz de reduzir defeitos
de fabricação, melhorar a qualidade, a produtividade e a moral dos empregados.
Sendo assim, após sua implementação, observa-se uma melhora considerável dos
processos de uma organização no curto e no médio prazo. Já para longo prazo, os
autores alertam que o sucesso do método se torna mais dependente do
comprometimento de todas as partes interessadas.

Isso pode ser
justificado pelo fato de uma vasta literatura apontar que o sucesso da
implementação do 5S depende de alguns fatores humanos como: comprometimento de
funcionários, treinamentos, gestão por competências e iniciativas ligadas à
sustentabilidade. (RANDHAWA; AHUJA, 2018).

Para Ho (1998), a
prática da metodologia 5S é a chave para uma alta produtividade e para a
melhora da qualidade das tarefas executadas no ambiente de trabalho. Além
disso, o autor percebeu que o 5S também traz como consequência uma melhora da
qualidade de vida de todos os funcionários no referido ambiente.
Adicionalmente, estudos indicam que a implementação do 5S é uma forma efetiva
de aumentar os padrões de segurança e saúde do local de trabalho, além de
melhorar a organização e a performance da empresa (RAHMAN, et al.,
2010).

A Figura 1 ilustra os princípios do 5S e a sua
sequência de implementação.

Figura 1- Princípios do 5S

Fonte: Maxieduca (2019).

Para Ho et al. (1995), a aplicação desses princípios traz
benefícios não só para o ambiente de trabalho, mas também para a forma de
pensar e raciocinar das pessoas que aplicam o método. Já Osada
(1991) afirma que com esses cinco princípios é possível aplicar uma Gestão pela
Qualidade Total em qualquer ambiente de trabalho. Tendo em vista a relevância
do entendimento desses cinco princípios, eles serão detalhados a seguir.

Por fim, é
importante destacar que por uma questão de desconhecimento sobre o 5S, muitas
pessoas, inclusive da alta cúpula das organizações, confundem o 5S, que é de
origem oriental, com o Housekeeping, que é
oriundo do Ocidente.  Pode-se dizer que o
Housekeeping é uma simplificação do programa
5S, pois enquanto o 5S busca realizar uma mudança cultural nos componentes da
empresa e no ambiente de trabalho, pensando no longo prazo, o Housekeeping é focado apenas no ambiente, mais
especificamente, no ambiente onde as pessoas apenas circulam e é focado no
curto prazo. Caso não ocorra um melhor entendimento destes conceitos,
principalmente por parte das lideranças, os resultados que poderiam advir do 5S
ficariam bastante limitados aos resultados advindos do housekeeping
(RIBEIRO, 2018).

2.2
Seiri (Senso de Utilização)

O Seiri
refere-se ao processo de remover itens inservíveis, ociosos e o lixo do local
de trabalho. O seu principal objetivo é permitir aos empregados identificar se
há a necessidade de determinado item permanecer no local de trabalho ou não
(KOBAYASHI, 2005). Portanto, o Seiri prega que
devemos ter no ambiente de trabalho os recursos adequados, na quantidade
adequada, que sejam utilizados de maneira correta e que estejam em plenas
condições de uso. Documentos e Registros da Qualidade atualizados mantidos e
utilizados nos ambientes de trabalho; Instrumentos calibrados e aferidos;
Equipamentos em boas condições de uso e com um plano de manutenção preventiva
atualizado; matéria-prima e sobressalentes em boas condições de uso e
Indicadores e gráficos atualizados são apenas alguns exemplos de como o SEIRI
é importante para implementação da Gestão pela Qualidade total em uma
organização (RIBEIRO, 2015).

De acordo com
Peterson e Smith (2001), os seguintes procedimentos devem ser executados para
implantar o Seiri:

I – Na primeira fase
devem ser respondidas as seguintes perguntas de controle:

-  Existem coisas desnecessárias causando
bagunça no local de trabalho?

-  Existem restos de materiais jogados de
maneira desorganizada no local de trabalho?

-  Ferramentas ou restos dos materiais da
produção ficam jogados no chão?

Com base nas
respostas das perguntas acima é possível fazer uma estimativa da situação do
local de trabalho em relação ao 1º S.

II – Na segunda
fase, todos os materiais do local de trabalho devem ser verificados e agrupados
de acordo com o sistema de separação definido.
Em seguida, deverão ser retirados do local de trabalho os materiais
considerados desnecessários.

III – O 1º S também é conhecido como “Programa
da Fita Vermelha”. Isso porque nessa fase, uma fita vermelha é colocada em
todos os materiais, do local de trabalho, considerados desnecessários. Essa
marcação irá possibilitar a eliminação futura de todos esses materiais.

2.3 Seiton
(Senso de Organização)

O Seiton pode ser conceituado através da expressão “Um
lugar para tudo e tudo em seu lugar”. Trata-se de tomar medidas necessárias
para que materiais e ferramentas do local de trabalho sejam ordenados de forma
que sejam facilmente acessados. O Seiton está
relacionado com a eficiência. Afinal, esse princípio está preocupado com a
rapidez com que um item de trabalho pode ser utilizado e retornado ao seu local
correto (KHANNA, 2009).

De forma resumida,
pode-se dizer que o Seiton busca a organização
dos materiais de forma a facilitar o seu acesso e a sua reposição. Portanto,
após a sua implementação, toda ferramenta, imagem ou documento, importante para
a execução do trabalho, deve ser facilmente localizado. A facilidade para
encontrar documentos e ferramentas de trabalho é um dos primeiros passos para
implementação com sucesso do Programa 5S (RIZKYA  et al., 2019).

Com o propósito de
garantir que todos os materiais possuam locais próprios para armazenamento e
que esses locais estejam devidamente organizados, de forma a permitir a sua
fácil localização, as seguintes atividades devem ser executadas (DUDEK
BURLIKOWSKA, 2006):

I – Etiquetagem de
todos os materiais de trabalho;

II – Utilização de
um sistema de cores para identificação de cada material;

III – Guardar itens
similares em conjunto e guardar itens não similares em locais separados;

IV – Identificar
cada material através de um sistema de letras e números;

V – Pintar o piso de
compartimentos que exijam tal procedimento; e

VI – Usar
prateleiras, racks ou armários próprios para a colocação das ferramentas.

2.4 Seiso (Senso de Limpeza)

O Seiso está relacionado com a manutenção da limpeza
do ambiente de trabalho. Um ambiente de trabalho limpo e organizado ajuda a
manter a motivação dos empregados. Equipamentos, máquinas, ferramentas, mobília
devem ser mantidos limpos e a sua manutenção deve ser realizada
regularmente. Esse procedimento também ajuda os operadores das máquinas a
identificar as falhas ou problemas de funcionamento. Funcionários se sentem
mais motivados ao trabalhar em um ambiente limpo e organizado, fazendo com que
o seu comprometimento com a empresa se torne mais elevado (MARSHETTIWAR;
PALLAWI, 2018).

Todavia, observa-se que a tradução do Seiso, como “limpeza”, induz as pessoas a
associarem essa atividade como um simples ato de remoção de sujeira. O termo
“inspeção” reflete melhor o conceito de “Seiso”,
pois “inspeção” transmite uma postura mais crítica ao ato da limpeza, fazendo
com que ela seja encarada como uma oportunidade para detecção de anormalidades
e suas respectivas causas, promovendo posteriormente a sua eliminação ou
bloqueio. Por esse motivo, é importante que a limpeza seja feita pelo próprio
usuário ou operador de equipamento. Portanto, a limpeza realizada sem a postura
de inspeção, não é capaz de gerar melhorias no ambiente, limitando-se apenas à
remoção da sujeira (RIBEIRO, 2015).

O Seiso, de uma maneira geral, engloba três atividades
principais: limpar o local de trabalho, manter essa limpeza e usar medidas
preventivas para manter o ambiente limpo. De maneira mais específica, podem ser
citadas as seguintes fases (GUPTA; JAIN, 2015):

I – Limpeza do local
de trabalho e eliminação de terra, poeira, fluidos e outros detritos;

II – Utilização de
materiais de limpeza adequados e que não danifiquem os equipamentos;

III – Limpeza de
ferramentas, pisos, mesas, almoxarifado e quaisquer outros materiais ou
compartimentos que afetem a limpeza do ambiente de uma maneira geral;

IV – Tratar a
atividade de limpeza como um processo de inspeção que visa localizar e eliminar
as origens da sujeira e do desperdício; e

V – Contribuir para
a limpeza do local de trabalho.

2.5
Seiketsu
(Senso de Padronização)

O quarto “S”, Seiketsu,
está relacionado com a padronização, que significa a manutenção da
produtividade e do conforto do ambiente de trabalho, através da avaliação ou da
repetição, quando necessária, dos três primeiros “S”. Durante essa fase de
implementação, a equipe desenvolve o Manual de Procedimentos Padrões da Empresa
de forma a estabelecer as melhores práticas durante a execução de todas as
tarefas (OSADA, 1991). De forma resumida, o Senso de Padronização estabelece
regras, define áreas de armazenamento de materiais, utiliza treinamento e
indicadores visuais de forma a otimizar o tempo e mitigar a quantidade de erros
(LIKER; MEIER, 2005).

O Seiketsu também está relacionado com a prevenção.
Afinal o referido princípio propõe-se a prevenir a acumulação de itens
desnecessários, a danificação de materiais e o acúmulo de sujeira em
equipamentos e ferramentas de trabalho. Portanto o seu objetivo, em nível mais
amplo, é manter a ordem na organização de acordo com os padrões definidos.
(KARTHIK; SILKSONJOHN, 2019).

Para implementação
do Seiketsu, as seguintes atividades devem ser
realizadas (RIBEIRO, 2015):

I – Criação de
padrões de identificação, sinalização, pintura, demarcações;

II – Implantação
gradativa de “Controle Visual” através de uma sinalização que inclua símbolos e
cores;

III – Criação e/ou
fortalecimento de regras de convivência;

IV – Definição de
níveis de máximo e mínimo dos principais itens guardados em um ambiente;

V – Definição de
temporalidade de documentos;

VI – Criação de um
padrão para aquisição de recursos produtivos similares tais como: móveis,
ferramentas;

VII – Criação de
padrões de ordenação de materiais;

VIII – Criação de
padrões de limpeza;

IX – Avaliação e
correções de possíveis problemas ergonômicos;

X – Aplicação de
exercícios de relaxamento físico e mental;

XI – Implementação
da “Motivação Visual”, ou seja, tudo aquilo que serve para tornar o ambiente de
trabalho mais humanizado;

XII – Realização de
Campanhas voltadas para a saúde física e mental dos empregados;

XIII – Realização de
campanhas relacionadas ao meio ambiente;

XIV – Criação de
áreas de lazer;

XV – Desenvolvimento
de projetos sociais; e

XVI – Realização de
Atividades de Manutenção e Melhoria do 5S.

2.6 Shitsuke (Senso de Autodisciplina)

Por fim, o quinto
“S”, Shitsuke, pode ser traduzido como Senso
de Autodisciplina. Esse último princípio é essencial para o bom andamento e
para uma implementação com sucesso do 5S. O Senso de Autodisciplina busca a
manutenção de todos os benefícios adquiridos durante a implementação dos outros
quatro “S”, através da realização de auditorias, que se dispõem a manter as
melhorias alcançadas até aquele momento (PATEL; THAKKAR, 2014).

O Shitsuke refere-se a incutir nos funcionários a habilidade
de fazer e tomar as decisões corretas voluntariamente. Seguir todos os
princípios do 5S diariamente e proativamente é o que propõe o Senso de
Autodisciplina. Treinamento contínuo e auditoria de processos devem ser
utilizados para substituir os maus hábitos pelos bons hábitos. Através dessas
atividades é possível alcançar segurança, qualidade e produtividade no local de
trabalho (KHANNA, 2009). O Shitsuke também
permite que as pessoas se tornem mais responsáveis, se comprometam mais com os
prazos e realizem um trabalho de excelência na organização (ROCHA et al.,
2019).

Para implementação
do Shitsuke, as seguintes recomendações devem
ser seguidas (RIBEIRO, 2015):

I – Manter os 3S no
dia a dia;

II – Manter a
adequação das identificações, sinalizações e demarcações realizadas na fase seiketsu;

III – Definir
responsáveis diretos por áreas mais problemáticas, apoiando e monitorando
avanços;

IV – Tratar
individualmente os problemas verificados no dia a dia;

V – Cumprir com
rigor as Normas da empresa: Segurança. Saúde Ocupacional, Qualidade, Meio
Ambiente, Administrativas etc.;

VI – Cumprir com
rigor os procedimentos de trabalho, incluindo prazos, registros etc.;

VII – Cumprir com
rigor possíveis regras de convivência;

VIII – Tratar
individualmente os problemas verificados no dia a dia;

IX – Envolver o
maior número de pessoas nas melhorias do 5S desde a implantação do programa;

X – Se necessário,
definir como responsáveis por áreas mais problemáticas as pessoas menos proativas;

XI – Tratar
adequadamente as sugestões apresentadas, inclusive dando feedback para
aquelas inviáveis;

XII – Reconhecer
formalmente as sugestões dadas e implementadas através de registros
fotográficos, divulgação e evento de reconhecimento periódico.

2.7 O Programa 5S na
Administração Pública

Nos últimos anos, a
administração pública brasileira passou por mudanças significativas, que muito
se devem aos anseios da sociedade, que busca e exige uma gestão mais efetiva
dos recursos. Por meio do controle social, exercido pelo cidadão, as
organizações públicas têm sido cobradas no que se refere ao aumento da
qualidade dos serviços e redução de desperdícios. Nesse sentido, os
administradores podem recorrer a ferramentas e estratégias já adotadas no
âmbito público ou àquelas adaptadas da iniciativa privada, orientadas para a
finalidade pública. Dentre os mais variados instrumentos de qualidade, o programa
5S destaca-se pela sua simplicidade e pelo incentivo à participação de todos os
colaboradores da organização, sendo capaz de aumentar a efetividade dos
serviços e de preparar a instituição para uma futura implementação da Gestão
pela Qualidade Total (FEITOSA, 2018).

No âmbito da
Administração Pública Federal, Lopes (2019)  apresenta a implementação do programa
5S no almoxarifado do Hospital Universitário de Durados-MS a fim de alcançar os
seguintes objetivos: inventariar e mapear os insumos em estoque e faltantes,
facilitar a realização de pedidos de compra e tornar mais rápido e eficiente o
processo de dispensa desses materiais. A autora propôs seis passos para
implantação do programa, sendo eles: Comprometimento da alta direção,
Comprometimento dos colaboradores, Treinamento sobre o programa 5S, Formação do
time 5S, Diagnóstico da situação atual e Início das atividades de implantação
dos 5 sensos no almoxarifado. Lopes evidenciou que a implantação do programa 5S
no almoxarifado proporcionou a otimização de distribuição dos recursos de
compra para itens prioritários ou que realmente estavam em falta. Além disso,
houve uma melhora do fluxo de informações entre os setores envolvidos
(Suprimentos, Unidade de Almoxarifado e Engenharia clínica), o que aumentou o
nível de qualidade do serviço prestado.

Outro órgão da
Administração Pública Federal, que realizou a implementação do Programa 5S com
sucesso, foi o CenTev (Centro Tecnológico de
Desenvolvimento Regional de Viçosa). Vinculado à Universidade Federal de Viçosa,
o CenTev foi  criado em 2001 com a missão de
“promover e aperfeiçoar as relações entre a instituição de ensino no qual está
inserido, o setor público em geral e o setor privado de forma a promover o
desenvolvimento econômico, social e ambiental da cidade e região” (FARIA et
al., 2017).

Mesmo antes da
implementação total do programa, os autores puderam observar resultados
positivos. O Programa contribuiu para a melhoria do ambiente de trabalho nos
sentidos físico e mental, mudou o comportamento e as atitudes das pessoas pelo
envolvimento, engajamento e comprometimento que surgem com a implantação e
manutenção dessas ações. Mais especificamente, segundo os autores, os
principais resultados obtidos foram: o desenvolvimento de lideranças; aumento
no envolvimento de todos da organização; liberação de espaços; reaproveitamento
de recursos; redução de custos; otimização de tempo, por meio do acesso rápido
e fácil aos itens necessários para desempenhar as tarefas; melhoria no
relacionamento interpessoal e consolidação da visão e valores da Instituição;
disseminação e consolidação da cultura da qualidade e aumento do
comprometimento dos colaboradores com o futuro da organização.

No âmbito estadual,
com o propósito de iniciar um projeto pela Qualidade de Vida no Trabalho, o
Tribunal de Contas do Estado do Paraná utilizou o "Programa 5S" para
preparar o ambiente para a Qualidade  de forma a promover a ampla
participação de todos os funcionários, diretores, coordenadores, inspetores,
procuradores, auditores e conselheiros. No período de junho a agosto de 1996
foram implantados os 3 Primeiros “S” com expressivo descarte de móveis,
máquinas, utensílios e documentos, além de organização e limpeza nas
instalações do Tribunal. Cabe o registro que, na primeira etapa, existia uma
grande expectativa da administração com os resultados e com a atmosfera do
corpo funcional, que misturava ansiedade e preocupação com as futuras e
modernas mudanças que poderiam ocorrer (ARRUDA et al., 2017).

Segundo os autores,
na medida em que se entrava na intimidade profissional de cada funcionário,
abrindo e fechando gavetas e armários, a hierarquia declaradamente impositiva
de colegas de cargos superiores, tornava mais difícil e complicada a tarefa.
Afinal, de um modo geral, os empregados não demostravam o menor interesse em
realizar as tarefas exigidas e não acreditavam no milagroso e inovador projeto
para o Tribunal. Porém, eventualmente, esta etapa foi vencida, e a maioria das
pessoas se tornou participativa e comprometida com a administração.

Excelentes
resultados foram estabelecidos com o Programa “5S”. Os conceitos inerentes ao
programa foram absorvidos pelos funcionários, o que tornou a prática dos 5
sensos parte do dia a dia da organização.

Já no âmbito
municipal, Sella, Bohrer e Bottaro (2017) realizaram um estudo para avaliar a
efetividade da capacitação baseada no programa de qualidade 5S em um serviço de
alimentação de escola pública municipal do interior do Rio Grande do Sul. As
autoras realizaram um estudo de caso de abordagem qualitativa, cujos dados
foram coletados por meio da aplicação de uma lista de verificação específica
para escolas. A pesquisa foi realizada na escola pública municipal com maior
número de alunos, de uma cidade no interior do Rio Grande do Sul no período de
maio e abril de 2014. As autoras apuraram que a escola passou de situação de
risco sanitário alto para situação de risco sanitário regular, evidenciando que
a aplicação do 5S trouxe melhorias às condições higiênico sanitárias da escola
e que a intervenção, através da capacitação, obteve sucesso no ambiente
escolar.

Além disso, o estudo concluiu que a aplicação
de uma capacitação, baseada no programa de qualidade 5S, trouxe melhorias
relevantes para a organização estudada. Portanto, o programa de qualidade 5S,
implementado através de capacitação, é capaz de proporcionar melhorias
significativas no ambiente organizacional, favorecendo assim a mudança de
conduta dos indivíduos, por se tratar de um método educativo simples que visa o
aperfeiçoamento dos funcionários no ambiente de trabalho (SELLA; BOHRER;
BOTTARO, 2017).

Observa-se que
organizações do setor público, que implementaram o Programa 5S, apresentaram
melhoras nos seus processos internos tais como: produtividade, diminuição do
desperdício de recursos disponíveis, organização do ambiente de trabalho,
padronização e eficiência da organização de uma maneira geral (ARAÚJO; FRANÇA,
2019). Esta constatação é muito relevante, pois mostra que uma ferramenta
criada para melhorar processos de uma organização privada, pode trazer
resultados expressivos no setor público.
Face ao exposto, torna-se essencial apurar quais são os fatores que
contribuem para o sucesso do Programa 5S na Administração Pública.

2.8
Fatores que contribuem para o sucesso do Programa 5S na Administração Pública

Através de uma
análise da literatura, sobre o Programa 5S no Setor Público, mais
especificamente, por meio da análise de dezenove artigos, dissertações e
trabalhos que relatam a implementação do 5S nesse setor, foram levantados
fatores que contribuem para o seu sucesso. O Quadro 1 apresenta a relação
desses fatores e o número de citações na literatura com seus respectivos
autores.

Quadro 1 – Fatores que contribuem para o
sucesso do Programa 5S no Setor Público

Fator
de Sucesso (FS)

Nº
de citações

Autores

Envolvimento
e Comprometimento

dos
Funcionários

17

Lopes (2019),  Faria et al.,
(2017),  Soares (2016),  Sella,
Bohrer e Bottaro (2017),  Arruda et al., (2017),  Rebello (2005),  Schoffen
(2015),  Silva, Deles e Paula
(2013),  Vital et al., (2017),  Pertence e Melleiro
(2010),  De Campos et al., (2011),   Gregori (2018),  Mimi (2018),  Almeida e Barbosa (2017),  Borin e Rodrigues
(2019),  Almeida (2014),  Espirito Santo (2017).

Acompanhamento/Auditoria
da

Implementação
do 5S

11

Lopes (2019),  Faria et al.,
(2017),  Soares (2016),  Arruda et al., (2017),  Rebello (2005),  Schoffen (2015),  Pertence e Melleiro
(2010),  De Campos et al., (2011),  Almeida e Barbosa (2017),  Borin e Rodrigues
(2019),  Espirito Santo (2017).

Treinamento
dos Funcionários

11

Lopes (2019), Faria
et al., (2017),
Soares (2016),  Sella, Bohrer e Bottaro (2017),  Arruda et al., (2017),  Schoffen
(2015),  Silva, Deles e Paula
(2013),  Oliveira Fonseca (2006) ,  De Campos et al., (2011),  Ribeiro Nunes (2015),  Espirito Santo (2017)

Realização
de um diagnóstico inicial da situação

10

Lopes (2019),  Faria et al.,
(2017),  Soares (2016),  Sella, Bohrer e Bottaro (2017),  Rebello (2005),  Oliveira Fonseca (2006),  De Campos et al., (2011),  Ribeiro Nunes (2015),  Almeida e Barbosa (2017),  Borin e Rodrigues
(2019)

Envolvimento
e Comprometimento

Da
Alta Administração

9

Lopes (2019),  Faria et al.,
(2017),  Arruda et al., (2017),  Rebello (2005),  Silva, Deles e Paula (2013),  De Campos et al., (2011),  Almeida e Barbosa (2017),  Borin e Rodrigues
(2019),  Almeida (2014).

Liderança

8

Lopes (2019), Faria
et al., (2017), Arruda et al., (2017), Rebello (2005), Silva,
Deles e Paula (2013), Oliveira Fonseca (2006), Gregori (2018), Almeida e
Barbosa (2017).

Presença
de Funcionários Facilitadores do 5S

7

Lopes (2019), Faria
et al., (2017), Schoffen (2015), Silva,
Deles e Paula (2013), Pertence e Melleiro
(2010), Borin e Rodrigues (2019), Espírito Santo
(2017).

Cultura
Organizacional

6

Lopes (2019), Faria
et al., (2017), Arruda et al., (2017), Vital et al., (2017),
Pertence e Melleiro
(2010), De Campos et al., (2011).

Boa
comunicação interna

4

Rebello (2005), Oliveira Fonseca (2006), Pertence
e Melleiro (2010), Almeida e Barbosa (2017)

Disponibilidade
de Recursos Materiais

E
Financeiros

4

Soares (2016), Rebello (2005), Pertence
e Melleiro (2010), De Campos et al., (2011)

Conhecimento
dos envolvidos sobre

o
Programa 5S

3

Lopes (2019), Soares (2016), Schoffen (2015).

Implementação
Top-Down

1

Lopes (2019)

Fonte: Autores (2020).

Utilizando-se os fatores de sucesso do Quadro 1, foi montado um
questionário, a fim de verificar, junto a especialistas, a relevância desses
fatores. Em seguida, os fatores relevantes foram validados, através de um
Estudo de Grupo Focal em um órgão da Administração Pública, mais
especificamente, em uma Organização Militar.

3 METODOLOGIA

Esta seção tem o
propósito de detalhar os métodos de pesquisa utilizados neste estudo, a fim de
alcançar o propósito de avaliar a adequabilidade e a eficiência do Programa 5S,
no Setor Público, bem como identificar quais fatores organizacionais contribuem
para o sucesso do Programa nesse setor.

3.1
Classificação científica da pesquisa

Em relação a sua
classificação, a presente pesquisa pode ser considerada como exploratória.
Segundo Gray (2012), a pesquisa exploratória possui como essência a busca e
identificação de temas quando se sabe pouco sobre determinado assunto.

No que se refere aos
meios de investigação, foi utilizada uma revisão de literatura, seguida de uma
pesquisa de levantamento (survey) de caráter
descritivo e de um estudo de grupo focal.  As pesquisas de levantamento descritivas
costumam ser realizadas para verificar atitudes, valores e opiniões. Elas são
voltadas a avaliar “o que” ocorreu, em vez de “por que”. As pesquisas de
levantamento desse tipo são usadas em um amplo leque de áreas, como pesquisas
de mercado, pesquisas de opinião pública e pesquisas de mídia (GRAY, 2012). Em
relação ao grupo focal, Morgan (1997) define o estudo de grupos focais como uma
técnica de pesquisa que coleta dados por meio das interações grupais ao se
discutir tópicos sugeridos pelo pesquisador.

Por
fim, em relação ao seu desenho, a pesquisa caracteriza-se como do tipo mista,
ou seja, qualitativa e quantitativa. De acordo com Creswell
(2014), uma pesquisa do tipo mista é aquela em que o pesquisador coleta,
analisa e integra abordagens quantitativas e qualitativas.

3.2
Síntese das fases da pesquisa

Para
execução deste estudo foram executadas as etapas a seguir:

O
Etapa 1: Execução de uma revisão de literatura com o propósito de detalhar os
princípios e conceitos que envolvem o programa 5S. Nessa
etapa, foram utilizadas as seguintes bases de pesquisa: Scopus, Web of Science e Google Scholar. Foi
utilizada a seguinte string de pesquisa: “5S
program” OR “5S methodology”
OR “5S implementation” OR “5S LEAN”;

O
Etapa 2: Identificar casos de sucesso do Programa 5S na Administração Pública,
através de uma nova revisão de literatura, com o objetivo de verificar quais
fatores organizacionais contribuíram para o sucesso em cada caso. Nessa etapa,
foi utilizada somente a base de busca Google Scholar, pelo fato dessa
base ter apresentado resultados mais aderentes com os objetivos dessa pesquisa.
Foi utilizada a seguinte string de pesquisa:
(“Metodologia 5S” OR “programa 5s”) AND (“setor público” OR “órgão público” OR
“administração publica” OR “publica”). Nessa fase,
como critério de seleção dos casos de sucesso, foram escolhidas organizações
que através da implementação do programa 5S foram capazes de melhorar seus
processos internos por meio do combate ao desperdício, descarte de materiais
inservíveis, padronização de rotinas e aumento da produtividade de uma maneira
geral;

O
Etapa 3: Após a coleta dos fatores organizacionais que contribuem para o
sucesso do Programa 5S, foi apurado, através da visão de especialistas, se
esses fatores eram relevantes, utilizando um método inspirado no trabalho de
Souza (2017). Para tal foi realizada uma pesquisa survey,
onde cada respondente preencheu um questionário, utilizando escala tipo Likert; e

O
Etapa 4: Por fim, na quarta parte, foi realizado um Estudo de Grupo Focal, com
os antigos oficiais do departamento de aviação da organização militar estudada,
para verificar se os fatores organizacionais selecionados pelos especialistas
estiveram presentes na utilização do 5S nessa organização.

3.3
Universo e Amostra

A
pesquisa survey possui como alvo uma população
composta por profissionais dos setores público e privado, de qualquer lugar do
mundo, que possuam conhecimento sobre o programa 5S. Além disso, esses
profissionais devem obrigatoriamente já ter passado pela experiência de ver a
transformação de uma organização pública, após a implementação do Programa 5S,
ou ter observado os benefícios dessa implementação em órgãos desse setor.
Devido ao fato de as características reais da população não estarem
disponíveis, foi realizada uma amostra por conveniência, em grupos
profissionais da rede social de negócios Linkedin.
De acordo com Creswell (2014), a amostra por
conveniência é aquela em que os respondentes são escolhidos com base em sua
disponibilidade e conveniência. Na plataforma Linkedin
foram selecionados os grupos profissionais PROGRAMA 5S e 5S EXPERTS, que são
compostos por gestores e conhecedores do programa 5S.

No
que diz respeito ao número de respondentes da pesquisa survey,
o objetivo era alcançar um número superior a trinta respondentes. Segundo
Freitas e Moscarola (2000), estatisticamente, a
partir de uma amostra de trinta pessoas, pode-se fazer uma estimativa e prever,
ainda que de forma grosseira, a partir do que se observa na amostra, o que se
passa em uma população desconhecida.

A
fim de alcançar esse número de 30 respondentes, foram enviados 120 convites
para participar do questionário, pois segundo Marconi e Lakatos (2005), a taxa
de retorno em pesquisas on-line é de aproximadamente 25%.

O
questionário da pesquisa survey foi
disponibilizado para resposta por 24 dias de 07/06/2020 a 01/07/2020.

Após
o envio dos 120 convites de participação, foram recebidas 47 respostas.
Entretanto, 6 respostas foram desconsideradas, pois os respondentes não se
enquadravam no público-alvo. Sendo assim, foram obtidas 41 respostas válidas.

O
modelo do questionário aplicado encontra-se no apêndice A deste artigo.

Por
fim, no estudo de grupo focal, participaram três oficiais que compunham a alta
administração do departamento de aviação da organização militar estudada. Para
Lynn (1986), o número total de especialistas, necessários para validar qualquer
estudo, sofre influência do número de pessoas acessíveis e do número de pessoas
que aceitam participar da pesquisa. Nesse contexto, embora um total de cinco
especialistas seja ideal para proporcionar um nível satisfatório de validade, o
autor afirma que em áreas muito específicas, ou com restrições, três
respondentes podem ser suficientes.

3.4
Método de Tratamento dos dados

Com
o objetivo de apurar quais são os principais fatores que contribuem para o
sucesso do Programa 5S na Administração Pública, inspirado em Souza (2017), foi
utilizado um método baseado em Lawshe (1975) e Saaty (1980). Esse método consiste em um sistema de pesos,
que leva em consideração cada tipo de resposta e a quantidade de respondentes
do questionário. A Equação 1 representa a fórmula para seleção dos principais
fatores que contribuem para o Sucesso do Programa 5S no setor público, através
desse método.

(1)

Onde:

A = Total de respostas do tipo “Extremely Important”

B = Total de respostas do tipo “Reasonably Important”

C = Total de respostas do tipo “not important”

N = Valor Total de Respondentes; e

D = Valor Total de Respostas do tipo “I don´tknow”.

O
valor encontrado, após a aplicação da fórmula citada acima, é chamado de VPC
(Valor para Comparação) que varia de 0 a 300. Um fator com VPC = 0 indica que
ele recebeu 100% das respostas do tipo “not
important”. Ou seja, há indícios de que esse
fator não é relevante para a implementação do 5S na Administração Pública. Já
um fator com VPC = 300, indica que ele recebeu 100% das respostas do tipo “Extremely important”
e portanto, há indícios de que esse fator é relevante
para a implementação do 5S na Administração Pública.

Com
a proposição do método, torna-se necessário apontar qual valor de VPC entre 0 e
300 é o mais adequado para definir um plano de corte, e com isso, indicar
evidências de que o fator é relevante para implementação do Programa 5S na
Administração Pública. Esse valor será fixado inicialmente em 225 pontos (75%),
conforme proposto por Souza (2017). Esse valor poderá ser reavaliado,
dependendo da sensibilidade das respostas dos especialistas com mais de 10 anos
de experiência.

3.5
Confiabilidade do questionário da pesquisa survey com
especialistas

O
coeficiente alfa de Cronbach foi criado por Lee J. Cronbach, na década de 50, com o propósito de estimar a
confiabilidade de um questionário aplicado em uma pesquisa. O “alfa” mede a
correlação entre respostas em um questionário através da análise das respostas
dadas pelos respondentes, apresentando uma correlação média entre as perguntas.
Dado que todos os itens de um questionário utilizam a mesma escala de medição,
o coeficiente α é calculado a partir da variância dos itens individuais e
da variância da soma dos itens de cada avaliador através da Equação 2 (HORA;
MONTEIRO; ARICA, 2010):

(2)

onde:

k
corresponde ao número de itens do questionário;

S²i
corresponde a variância de cada item;

S²t
corresponde a variância total do questionário, determinada como a soma de todas
as variâncias.

Com o propósito de avaliar a confiabilidade e
consistência interna do questionário da pesquisa survey,
foi realizado o cálculo do coeficiente alfa de Cronbach,
utilizando a ferramenta wessa.net. Foi encontrado como resultado para o
“alfa”, o valor 0.7935. Segundo Hair et al.
(2009), o valor de corte para o “alfa” é de 0,7, podendo ser utilizado 0,6 em
pesquisas exploratórias.

3.6
Roteiro de aplicação do Estudo de Grupo Focal na Organização Militar

O
Estudo de grupo focal foi realizado por meio do serviço de comunicação por
vídeo, Google Meet, no dia 22/08/2020. A escolha do Grupo Focal, na modalidade
online, foi motivada pelo fato dos participantes do estudo, atualmente, estarem
trabalhando em cidades diferentes.

O
estudo de Grupo Focal seguiu o seguinte roteiro:

1)
Apresentar aos participantes, cada um dos oito fatores que contribuem para o
sucesso do Programa 5S, no setor público, de acordo com os resultados da
pesquisa.

2)
Perguntar a cada participante, quais desses fatores, em sua opinião, foram
verificados na organização militar objeto de estudo.

3)
Perguntar a cada um dos participantes, se gostaria de fazer um comentário sobre
algum desses fatores.

Adotou-se como critério, considerar o fator como verificado na
organização militar de estudo, caso ele recebesse essa classificação por no
mínimo dois participantes da pesquisa.

4 RESULTADOS E
DISCUSSÃO

Nesta
seção são apresentados os resultados obtidos na pesquisa survey
com os especialistas e no estudo de grupo focal na Organização Militar. Em
seguida, após a aplicação do método, é realizada uma discussão sobre os
resultados obtidos.

4.1 Resultados da Pesquisa
Survey com especialistas

A Tabela 1 apresenta a
frequência de respostas, da pesquisa survey,
em relação aos doze fatores selecionados na fase de revisão de literatura.

Tabela 1 – Frequência de respostas da Pesquisa Survey

Fonte:  Autores (2020)   .

Após
a coleta dessas respostas, utilizando-se a Equação 1, foi possível calcular o
VPC para cada um dos doze fatores selecionados na fase de revisão de literatura
desta pesquisa. A Figura 2 apresenta o VPC encontrado para cada um desses
fatores, com base nas respostas dos 41 participantes da pesquisa survey.

Após
o cálculo do VPC de cada um dos fatores, faz-se necessário estabelecer um valor
de corte, a fim de selecionar quais são os mais importantes. Conforme citado na
seção “Metodologia” deste artigo, inicialmente, o valor de corte foi fixado em
225 pontos (75%), conforme proposto por Souza (2017). Entretanto, esse valor
foi reavaliado, com base nas respostas dos especialistas com mais de 10 anos de
experiência com o Programa 5S. Foi observado que dos quarenta e um
respondentes, doze possuem essa característica. Sendo assim, para cálculo do
VPC de corte, foi utilizada a média dos Valores VPC atribuídos por esses doze
especialistas. O VPC de corte encontrado, após a aplicação do método, foi
253,46 pontos (84,48%). Esse valor está representado na Figura 2.

Figura
2 – VPC dos fatores que contribuem para o sucesso do Programa 5S no Setor
Público

Fonte:  Autores (2020).

Portanto,
após a aplicação do método, observa-se que, segundo os achados desta pesquisa,
os principais fatores que contribuem para a implementação do Programa 5S no
setor público são, em ordem de importância:

o                F-01: Envolvimento e
Comprometimento dos Empregados;

o                F-02: Treinamento dos
Empregados;

o                F-03: Boa Comunicação Interna;

o                F-04: Liderança;

o                F-05: Monitoramento ou Auditoria
da implementação do Programa 5S;

o                F-06: Presença de um facilitador
do 5S;

o                F-07: Comprometimento da Alta
Administração; e

o                F-08: Cultura Organizacional.

Ao
analisarmos o resultado da pesquisa survey,
podemos observar que dentre os fatores F-01 a F-08, somente o Fator
F-03, Boa Comunicação Interna, não figurou no Quadro 1, entre os
oito fatores com maior número de citações. Isso mostra que há um alinhamento,
quase que total, entre o que está escrito na  literatura e o que pensam os
especialistas na metodologia 5S, no que diz respeito aos fatores que contribuem
para sua a implementação com sucesso.

Também
é digno de nota, que em outubro de 2015, o periódico American Journal of Service Science and Management publicou o artigo “Identifying
and Ranking the Critical Success Factors Affecting Implementation of 5S”, onde foram
ranqueados 12 fatores que contribuem para o sucesso do programa 5S.

A Tabela 2 apresenta uma
comparação entre os resultados do artigo acima, de autoria de Daraei et al. (2015) e os resultados da Pesquisa Survey do presente trabalho.

Tabela 2 – Comparação entre a
pesquisa Daraei et al. (2015) e a presente
pesquisa

Fatores de Sucesso para implementação do
Programa 5S de acordo com Daraei et al. (2015)

Correspondência com os Fatores F-01 A
F-08 do presente trabalho

Análise Situacional

x

Perseverança, conhecimento, aceitabilidade e
autoridade do Líder

F-04

Apoio e Comprometimento da Alta
Administração

F-07

Treinamento

F-02

Espírito de Equipe

x

Satisfação com o Trabalho

x

Comprometimento dos Empregados

F-01

Cultura Organizacional

F-08

Planejamento e monitoramento da
Implementação

F-05

Uso de Métodos de recompensa no trabalho

X

Ética no trabalho

X

Observa-se
que dentre os fatores F-01 a F-08, somente os fatores F-03 e F-06 não
foram citados. Portanto, após as análises realizadas, nota-se que os Fatores
F-01 a F-08 são citados como relevantes, em quase a sua totalidade, pela
literatura, por especialistas e por estudos anteriores. Face ao exposto, será
verificado a seguir, através de um caso concreto, se os referidos fatores se
mostraram como relevantes, em uma Organização Militar, onde um dos seus setores
apresentou desempenho superior, em relação aos demais, através da
implementação, no seu dia a dia, dos princípios do programa 5S.

4.2
Apresentação da Organização Militar Estudada.

A organização militar
estudada era composta por seiscentos e seis militares distribuídos em cinco
departamentos. Essa organização militar foi desativada em NOV 2018. No período
entre JAN2018 E OUT2018, todos os Departamentos receberam a determinação de
destinar seus materiais cadastrados no Sistema Integrado de Administração de
Materiais da Fazenda Nacional (SISMAT), ou seja, transferir para outros Órgãos
ou Organizações Militares, materiais em condição de uso e executar destinação
contábil e posterior descarte, no caso de materiais inservíveis. Apenas o
Departamento de Aviação, da referida organização, se aproximou da destinação
total de seus materiais. Neste Departamento, ao longo de 10 meses, foram
aplicados os princípios do Programa 5S. A Figura 3 apresenta Organograma que
detalha a estrutura do órgão a ser estudado:

Figura 3 – Organograma da Organização
Estudada

Fonte:  Autores (2020).

4.3
Perfil dos Entrevistados do Estudo de Grupo Focal

O estudo de Grupo
Focal foi realizado com os oficiais que eram encarregados dos três Grupos do  Departamento de Aviação,
quais sejam: Grupo de Manobra, Grupo de Manutenção e Grupo de Apoio da
Aviação.  A tabela 3 apresenta o perfil
de cada um dos entrevistados.

Tabela
3 – Perfil dos Entrevistados

Nº do Entrevistado

Função exercida na Organização estudada

Nível Educacional

Tempo de Serviço Militar

Entrevistado 1

Chefe do Grupo

de Manobra

Especialização

16 anos

Entrevistado 2

Chefe do Grupo

de Manutenção

Especialização

18 anos

Entrevistado 3

Chefe do Grupo

de Apoio da Aviação.

Especialização

15 anos

Fonte:  Autores (2020).

4.4
Resultado do Estudo de Grupo Focal

O Quadro 2 apresenta
as respostas dadas por cada um dos entrevistados. O “ X
” indica que o respondente concorda que o fator selecionado foi verificado na
organização militar estudada. Adicionalmente, cada um dos respondentes
acrescentou os seguintes comentários:

Entrevistado 1: “Na
minha opinião, o fator F-05 não influenciou o sucesso do 5S na organização. Não
o considero como relevante, pois após passar as diretrizes aos militares, a
interferência durante a execução foi mínima.”

Entrevistado 2: “Eu
acho que todos os fatores são importantes. O fator F-06 talvez seja o menos
importante. O fator F-07 é muito importante, pois o “Almirante” era o
responsável por assinar os processos de destinação final de material. Os outros
fatores são importantes e autoexplicativos.”

Entrevistado 3: “Eu
acho que o F-06  não
influenciou o trabalho, por motivos semelhantes aos expostos pelo Entrevistado
1. Após passarmos as diretrizes aos militares, não houve necessidade de escalar
uma pessoa para monitorar o andamento das tarefas.”

Quadro 2 – Resposta dos Entrevistados

Fatores

Entrevistado 1

Entrevistado 2

Entrevistado 3

F-01: Envolvimento e Comprometimento dos
Empregados

X

X

X

F-02: Treinamento dos Empregados

X

X

X

F-03: Boa Comunicação Interna

X

X

X

F-04:
Liderança

X

X

X

F-05:
Monitoramento ou Auditoria da implementação do Programa 5S

X

X

F-06: Presença de um facilitador
do 5S

X

X

F-07: Comprometimento da Alta
Administração

X

X

X

F-08: Cultura Organizacional

X

X

X

Fonte:  Autores (2020).

Portanto, de acordo
com o resultado do Estudo de Grupo Focal, observa-se que os oito fatores
considerados como importantes para a implementação do Programa 5S no setor
Público, segundo os especialistas, foram observados na Organização Militar
Estudada.

4.5 Discussão dos
resultados

Organizações
Públicas deveriam ser eficientes e zelar pelo dinheiro oriundo dos impostos do
contribuinte. Entretanto, nem sempre elas são capazes de exercer suas
atribuições tendo esses princípios como “Norte”. Através da análise dos casos
estudados, verificou-se que o Programa 5S é capaz de tornar essas organizações,
mais econômicas, eficazes e produtivas.

A
literatura exposta nessa pesquisa, também mostrou que antes de iniciar a
implementação do 5S, é importante realizar uma campanha interna de
conscientização, para que haja a adesão de todos os membros da organização. Sem
essa adesão, não é possível realizar a implementação com sucesso. Uma das
formas sugeridas de conseguir esse apoio, é mostrar que, ao se comprometer com
o Programa, haverá um ganho de qualidade de vida, para todos os envolvidos por
motivos que serão detalhados a seguir.

O
Programa 5S se adapta perfeitamente ao setor público, pois é uma metodologia
simples, de baixo custo, e que em sua essência é focada na mudança de
comportamento e hábitos das pessoas, a fim de trazer melhorias para a
organização. Essas melhorias se referem não somente a processos
organizacionais, mas também à qualidade do ambiente de trabalho, que ao se
tornar mais limpo, ágil e organizado, permite um melhor relacionamento das
pessoas. Com isso, há um aumento da satisfação dos empregados em relação ao
exercício das suas funções, o que é benéfico para a organização.

No
que diz respeito à mudança do espaço físico do trabalho, que é um dos primeiros
resultados após a implementação, nota-se que por meio da retirada de materiais
desnecessários, limpeza e organização dos setores, e reorganização das
ferramentas de trabalho de acordo com o seu uso, é possível a realização de
movimentações mais seguras e rápidas pelos funcionários, o que leva a um
aumento da produtividade.

Todavia,
durante o processo de implementação, não se pode esquecer de alguns importantes
fatores. Organizações Públicas possuem alguns problemas, que normalmente, não
são encontrados em empresas do setor privado como:  grande quantidade de burocracia e resistência
de servidores públicos com qualquer tipo de mudança. Por esse motivo, torna-se
importante pontuar quais são os fatores que contribuem para o sucesso do
Programa 5S no Setor Público. Com essa informação, é possível fomentar esses
fatores, antes do início da implementação do programa, para dessa forma,
aumentar as chances de sucesso da mudança organizacional que é trazida pelo 5S.

Destaca-se
também, que o trabalho não acaba após a implementação do Programa. A literatura
estudada mostra que umas das fases mais difíceis do Programa 5S é a sua
manutenção. Durante essa fase, torna-se essencial o papel da alta administração
e da liderança da organização, para reforçar os conceitos e ensinamentos
adquiridos, com o propósito de não permitir que eles sejam esquecidos, no meio
da execução das tarefas diárias. Portanto, reuniões e palestras sobre o
programa, para reforçar seus conceitos e incentivar a sua continuação, devem
ser realizadas de maneira periódica.

Sendo
assim, observa-se que o sucesso e a manutenção do 5S não dependem apenas da
execução dos cinco sensos de maneira correta, mas sim, do comprometimento do
capital humano da organização, em tornar os conhecimentos adquiridos, algo
permanente em suas rotinas.

No
que se refere às vantagens da implantação do Programa 5S no setor público, de
acordo com os achados dessa pesquisa, o programa foi capaz de trazer inúmeros
benefícios para as mais diversas organizações públicas. Dentre esses
benefícios, pode-se destacar: redução de custos, redução do desperdício, melhor
otimização do ambiente de trabalho, melhoria da comunicação interna e a criação
de uma cultura organizacional focada no zelo, no comprometimento, na
autodisciplina e na melhoria contínua.

Por
fim, é importante afirmar que esse artigo não tem a pretensão de realizar
generalizações, ou afirmar que os fatores de sucesso apontados são observados
em qualquer organização pública que implanta o Programa 5S de maneira
satisfatória. Entretanto, é importante enfatizar, que os resultados mostram
evidências de que esses oito fatores, caso fomentados em organizações públicas,
antes da implementação do 5S, podem beneficiar todo o processo.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No que se refere ao objetivo deste trabalho,
pode-se dizer que este foi atingido. O presente artigo mostrou que o Programa
5S, uma ferramenta inicialmente criada para o setor privado, consegue ser
eficiente e eficaz, em organizações do setor público. Além disso, observou-se
que a metodologia 5S serve como ponto inicial, suporte e direcionamento de
várias técnicas de Gestão Organizacional. Adicionalmente, verificou-se que a
metodologia possui uma forte conexão, mesmo que indireta, com quase todas as
ferramentas e técnicas associadas a Gestão Pela Qualidade Total.

No que se refere à qualidade, no âmbito do
setor público, há uma peculiaridade nesse setor: o serviço mal prestado não
implica perda de mercado. Todavia, não pode haver descuido no que se refere à
qualidade dos serviços prestados ao cidadão, pois segundo a literatura, e a
própria constituição, o poder público somente cuida daquilo que é essencial
para a sociedade.

Foi observado que o sucesso e a manutenção
do 5S, no setor público, não dependem apenas da execução dos cinco sensos de
maneira correta, mas sim, do comprometimento do capital humano da organização,
em tornar os conhecimentos adquiridos, algo permanente em suas rotinas.  Por esse motivo, torna-se essencial o
envolvimento da alta administração e da liderança da organização, durante todo
o processo.

Pode-se afirmar que dentre as vantagens da
implementação do 5S destacam-se: a sua capacidade de melhorar a qualidade dos
processos organizacionais, aumentar a produtividade e a moral dos empregados.
Sendo assim, após sua implementação, observa-se uma melhora considerável dos
processos da organização, no curto e no médio prazo. Já para longo prazo, a
literatura sugere prudência, pois o sucesso do método, se torna mais dependente
do comprometimento de todos.

Adicionalmente, é importante ressaltar
algumas barreiras para a implementação do 5S, devido a algumas peculiaridades
do setor público. Nesse setor, há uma resistência maior a qualquer tipo de
mudança, em comparação ao setor privado. Essa resistência, se justifica, entre
outros motivos, pelo excesso de burocracia nos processos organizacionais,
especialmente, nos que envolvem setores diferentes e pelo fato de não ser
possível dar alguns tipos de recompensas aos servidores, pelo trabalho bem
executado. Por esse motivo, o papel da liderança da organização, como
incentivadora da execução e da manutenção do método, se mostra como
imprescindível para se alcançar o sucesso.

A revisão
de literatura permitiu identificar organizações públicas que
implementaram o 5S com sucesso e apontar os fatores que contribuíram para o
sucesso do método, em cada um desses casos. Ao se analisar esses fatores, com a
ajuda da opinião de especialistas, concluiu-se que os fatores essenciais para
implementação da metodologia 5S, no setor público, são: 1) Envolvimento e
Comprometimento dos Empregados; 2) Treinamento dos Empregados; 3) Boa
Comunicação Interna; 4) Liderança; 5) Monitoramento ou Auditoria da
implementação do Programa 5S; 6) Presença de um facilitador do 5S; 7)
Comprometimento da Alta Administração; e 8) Cultura Organizacional.

Após esse resultado, foi realizado um estudo
de grupo focal, em uma Organização Militar que implementou os princípios do 5S
em um de seus departamentos. Verificou-se que os oito fatores selecionados
pelos especialistas estiveram presentes nesse departamento. Entretanto,
destaca-se que essa pesquisa não tem a pretensão de realizar generalizações,
mas sim, apontar que há evidências de que esses fatores podem ser cruciais para
a implementação com sucesso do 5S no setor público.

Reconhece-se como limitação desse estudo,
que na fase de revisão de literatura, a identificação de cada um dos fatores,
nos artigos e trabalhos selecionados, sofre influência da interpretação,
experiência profissional e vivência dos autores.

Para estudos futuros, sugere-se um estudo de
múltiplos casos, em outras organizações do setor público que implementaram com
sucesso o 5S, para verificar, se os fatores apontados nessa pesquisa, foram
verificados nessas instituições.

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APÊNDICE A-
Questionário Aplicado na Pesquisa Survey