Engajamento no trabalho: uma pesquisa com servidores públicos estaduais

Engagement at work: a research with state public servants

Maria Luíza Rodrigues Moreira

http://orcid.org/0= 000-0002-3469-7104<= /o:p>

Mestr= anda em Administração. Universidade Federal do Pará (UFPA) - Brasil

luiza= driguesmoreira@hotmail.com

Carlos André Corrêa de Mattos

http://orcid.org/0000-0002-3027-7479

Doutor em Ciências Agrárias. Universida= de Federal do Pará (UFPA) - Brasil. cacmattos@gmai= l.com

Carlos Henrique Andrade Mancebo

http://orcid.org/0000-0002-5301-3310

Mestre em Economia. Instituto Federal do Pará (IFPA) - Br= asil.

chamancebo@gma= il.com

Alessandro de Castro Corrêa<= /span>

https://orcid.org/0000-0001-6632-3230

Doutor em Administração. Instituto Fede= ral do Pará (IFPA) - Brasil. Alessandro.cor= rea4@gmail.com

RESUMO

Engaja= mento no trabalho é um tema emergente na psicologia organizacional e exprime um comportamento fisicamente envolvido, cognitivamente vigilante e emocionalme= nte conectado com a atividade laboral. Este construto é formado por três dimens= ões: vigor, dedicação e absorção. Profissionais engajados mostram maior iniciati= va e entusiasmo para superar os desafios que as tarefas exigem. Diante deste contexto, o objetivo desta pesquisa foi analisar as características e a int= ensidade do engajamento no trabalho entre servidores públicos em um instituto no est= ado do Pará. A metodologia foi exploratória e descritiva, feita na forma de = survey, com a utilização do Utrecht Work Engagement Scale (UWES-17). A amost= ra foi formada por 100 servidores, selecionados em amostragem não probabilísti= ca por julgamento e o tratamento dos dados utilizou estatística descritiva, correlacional e multivariada. Os resultados mostraram engajamento com intensidade intermediária em todas as dimensões do construto. A análise de agrupamentos revelou três grupos denominados, conforme a intensidade no engajamento, em baixo (25%), médio (61%) e alto engajamento (14%). As conclusões recomendam investimentos em estratégias de gestão de pessoas, especialmente para equilibrar as demandas do trabalho aos recursos pessoais= e organizacionais, que é uma forma de aumentar o engajamento e evitar o adoecimento laboral.

Palavras-chave: Engajamento no trabalho. Administração pública. Gestão de Pessoas. UWES-17.

ABSTRACT

Work engagement is an emergi= ng theme in organizational psychology and it expresses a behavior of people physical= ly involved, cognitively vigilant, and emotionally connected with working activity. This construct is composed of three dimensions: vigor, dedication, and absorption. Committed professionals show greater initiative and enthusi= asm to overcome the challenges that the tasks require. Given this context, this research aimed to analyze the characteristics and intensity of work engagem= ent among public servants in an institute in the state of Pará, Brazil. The methodology was exploratory and descriptive survey, using the Utrecht Work Engagement Scale (UWES-17). The sample consisted of one hundred servers, selected in non-probability sampling by judgment and data processing was carried out using descriptive, correlational, and multivariate statistics. Results showed an intermediate level of intensity in all dimensions of the construct. Cluster analysis revealed three groups named, according to the commitment level of intensity, low (25%), medium (61%), and high commitment (14%). According to the results, it is suggested to invest in people manage= ment strategies, especially to balance work demands with regard to personal and organizational resources, which is a way to increase engagement and prevent illness in the workplace.

Keywords: Work engagement. Public administration. <= /span>People management. UWES-17

Recebido em 11/10/2020. Aprovado em 14/12/2= 020. Avaliado pelo sistema double blind = peer review. Publicado conforme normas da APA.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-15.1443

1 INTRODUÇÃO

<= /o:p>

Intensiva em pessoas, a administração pública depende diretamente dos servidores para operacionalizar eficientemente suas políticas (Lotta, 2014; Nurung, Rakhmat, Asang, & Hamsinah, 2019). Nesse sentido, a literatura tem dedicado esfo= rços para compreender os elementos que promovem o bem-estar dos servidores públi= cos e identificar os estados psicológicos mais propensos a impulsionar seu desempenho (Ancarani, Di Mauro, Giammanco, & Giammanco, 2018; Andrews &= amp; Mostafa, 2019). Há, entre os gestores, o reconhecimento geral de que o entusiasmo, o engajamento e o comprometimento dos servidores são elementos-chave para oferecer serviços públicos de qualidade, especialmente= em face do declínio dos investimentos e das constantes reduções de custos que = têm caracterizado a administração pública contemporânea (Ancarani et al., 2018)= .

Nesse contex= to, o engajamento no trabalho é um construto emergente do comportamento organizacional que desperta grande interesse da saúde ocupacional, isso ocorrendo, principalmente, pelo fato de o engajamento sinalizar com maiores possibilidades de sucesso do que o modelo voltado para o adoecimento funcio= nal, que foi o paradigma até o final do século passado. Assim, apenas diagnostic= ar as doenças não é mais suficiente para que a organização acredite que alcanç= ará o desempenho esperado e, com isso, o engajamento revela-se como uma alterna= tiva para entender os motivos que levam os trabalhadores, além de permanecerem saudáveis, a florescerem no trabalho (Kulikowski, 2017).

Xu (2017) re= força que as ações organizacionais de suporte aos trabalhadores reduzem a tensão e promovem maior saúde e comprometimento organizacional. Assim, o engajamento= no trabalho é uma forma de alcançar um estado de ânimo positivo, que estimula a energia vital capaz de potencializar a vontade de realizar e a disposição p= ara enfrentar e superar dificuldades (Alves, Mattos, Santiago, & Mancebo, 2020). Desta forma, o envolvimento do trabalhador com a organização é fortalecido, favorecendo a obtenção dos objetivos e resultados organizacion= ais, materializando, assim, uma dimensão afetiva que a literatura conceitua como comprometimento organizacional (Al Adersi & Darun, 2017; Udin, 2020; Cé= sar & Neves, 2020).

Destarte, o interesse geral e a concentração das pesquisas internacionais iniciadas na primeira década desse milênio. O engajamento é conceituado como um estado de presença (Khan, 1990) que decorre do envolvimento físico, cognitivo, vigila= nte e emocional do trabalhador com seu trabalho (Simpson, 2009). Ele pode ser medido com a utilização de uma escala tridimensional, formada pelas dimensõ= es vigor, dedicação e absorção. Esses elementos foram sistematizados por Schaufeli, Salanova, González-Romá e Bakker (2002) em um instrumento de pesquisa, na forma de questionário, que se tornou o paradigma corrente nas investigações científicas por sua qualidade psicométrica atestada em divers= os estudos nos mais diferentes países e idiomas do mundo (Agnst, Benevides-Per= eira, & Porto-Martins, 2009). Esse instrumento foi denominado como Utrecht Work Engagement Scale, sen= do representado pela sigla UWES (Schaufeli et al., 2002; Kulikowski, 2017).

Schaufeli e = Taris (2014) e Kulikowski (2017) destacam que os estudos têm mostrado que o engajamento no trabalho está associado positivamente com o desempenho, a satisfação com a vida e a saúde mental e física dos trabalhadores no longo prazo. Lastovkova et al. (2018) complementam e afirmam que as elevadas exigências do mundo do trabalho estão adoecendo os trabalhadores. Assim, pesquisar o engajamento é uma forma privilegiada de compreender uma experiê= ncia laboral positiva, expressa pela alta energia, vitalidade e disposição para investir tempo e esforços na realização das tarefas laborais.

Caracterizad= o pelo entusiasmo, inspiração e orgulho, o engajamento habilita os trabalhadores a enfrentar desafios e se traduz em persistência e concentração com que desenvolvem o trabalho, que, por ser tão atraente, envolvente e prazeroso, dificulta aqueles que desejam desligar-se dele (Schaufeli et al., 2002; Langelaan, Bakker, van Doornen, & Schaufeli, 2006; Schaufeli, 2017). Por consequência, fundamentado no engajamento no trabalho, este estudo avança a= o se concentrar em servidores públicos estaduais e, para tanto, buscou responder= ao questionamento: quais são as características do engajamento no trabalho ent= re servidores públicos lotados no Instituto de Terras do Pará (ITERPA)? Face ao exposto, o objetivo da pesquisa foi analisar as características e a intensi= dade do engajamento no trabalho entre servidores públicos de um instituto do gov= erno do estado do Pará. Assim, a investigação justifica-se pela necessidade de melhorar a performance da administração pública e pelo engajamento no traba= lho mostrar relação direta com o desempenho pessoal e organizacional (Andrews &= amp; Mostafa, 2019).

A presente p= esquisa foi desenvolvida na forma de survey descritiva, com a utilização do UWES-17 em uma amostra não probabilística por julgamento, que contou com 100 servidores públicos. Os resultados foram obtidos com a combinação de métodos estatísticos, que possibilitaram identificar níveis intermediários de engajamento entre os servidores e classificá-los em três grupos, significativamente diferentes entre si e com diferentes intensidades de engajamento. Contudo, 25% dos respondentes foram classificados como de baixo engajamento no trabalho, aspecto que alerta para a necessidade de estratégi= as organizacionais direcionadas a fortalecer o engajamento. As conclusões recomendam a continuidade dos estudos, especialmente com base na perspectiva das demandas do trabalho e recursos disponíveis para a realização das taref= as, com isso, busca-se fundamentar estratégias de gestão de pessoas capazes de aumentar engajamento na organização.

<= /o:p>

2 FUNDAMENTAÇÃO= TEÓRICA

2.1 Recursos, D= emandas e o Modelo Job Demands-Resorces= (JDR)

<= /o:p>

Todo trabalh= o é estabelecido com base na relação entre demandas e recursos (Schaufeli, 2017; Ancarani, et al., 2018, Lee, Kim, Faulkner, Gerstenblatt, & Travis, 201= 9). Os recursos podem ser pessoais ou organizacionais (Schaufeli & Taris, 2014). Desta forma, Schaufeli (2017) destaca que os recursos pessoais expri= mem a resiliência e a autoavaliação positiva dos trabalhadores quanto à própria= capacidade em controlar o ambiente com sucesso, sendo exemplos de recursos pessoais a autoestima, a autoeficácia, o otimismo, a flexibilidade, a proatividade, o = foco em objetivos, a busca do autodesenvolvimento, entre outros (Demerouti & Bakker, 2011; Schaufeli, 2017). Já os recursos organizacionais envolvem aspectos como clareza de objetivos, liderança, participação nas decisões, justiça organizacional, suporte da organização, das chefias e colegas de trabalho, entre outros (Schaufeli & Taris, 2014).

Tims e Bakke= r (2010) complementam e classificam os recursos em três níveis: (1) organizacional, = (2) interpessoal e de interações sociais e de (3) tarefa. Na organização posicionam-se remuneração, clareza de papéis, segurança no trabalho, oportunidade de carreira etc. Na perspectiva interpessoal e de interações sociais, estão o apoio dos superiores hierárquicos e dos colegas de trabalh= o, a coesão entre colegas, a harmonia na equipe, entre outros. Já a nível da tar= efa, observam-se a variedade de tarefas, o significado e a identificação do trabalhador para com o trabalho, a autonomia para realização das tarefas, o= feedback recebido, entre outros.

Por outro la= do, as demandas reúnem todos os aspectos que causam ou potencializam desgaste nos trabalhadores, ou que podem expressar custos associados. As demandas são classificadas em físicas, psicológicas e sociais e podem levar à fadiga e à irritabilidade (Schaufeli & Taris, 2014). Por esse motivo, as demandas representam, essencialmente, exigências, ou qualquer aspecto da relação lab= oral que consuma em demasia as energias dos trabalhadores, exprimindo elementos negativos na relação entre o trabalhador e o trabalho (Demerouti & Bakk= er, 2011; Schaufeli & Taris, 2014; Schaufeli, 2017; Ancarani et al. 2018; L= ee et al., 2019). Entre as demandas mais comuns estão pressão de tempo, sobrec= arga de trabalho, trabalho pesado, conflitos interpessoais, insegurança no traba= lho, excesso de responsabilidades, ambiente hostil, entre outros fatores (Demoro= uti & Bakker, 2011; Schaufeli & Taris, 2014; Ancarani, et al., 2018). <= /span>

As demandas = podem ainda ser entendidas como restrições, ou aspectos inibidores da obtenção dos objetivos, não sendo, contudo, necessariamente formada por aspectos prejudiciais ou nocivos (Demerouti & Bakker, 2011; Ancarani, et al., 20= 18), uma vez que, em determinada intensidade, elas se mostram benéficas aos trabalhadores (Tims & Bakker, 2010). Desta forma, as demandas podem ser classificadas como (1) obstáculos ou (2) desafios. Por conseguinte, quando a demanda se relaciona com um desafio, ela se associa positivamente ao engajamento no trabalho, pois revela algo a ser conquistado, materializando aspectos motivacionais (Tims & Bakker, 2010). Contudo, ao se associar a= um obstáculo, ela se mostra de forma negativa, atuando como um limitador ao engajamento (Schaufeli & Taris, 2014), uma vez que consome excessivamen= te as energias dos trabalhadores, distanciando-os de seus objetivos (Tims & Bakker, 2010).

Sendo assim,= quando as demandas consomem muita energia, elas podem levar ao esgotamento e, quan= do isso ocorre, associam-se a elevados níveis de estresse no trabalho que, se ocorrerem por longos períodos e superarem a capacidade de resistência dos trabalhadores, ocasionarão adoecimento, levando à síndrome de burnout (Haka= nen, Schaufeli, & Aloha, 2008; Demerouti & Bakker, 2011), entre outras formas de adoecimento laboral.

A síndrome d= e burnout se manifesta, principalmente, pela exaustão emocional e se caracteriza pela postura negativa e pela sensação de incapacidade para realizar as tarefas do trabalho com êxito. A ocorrência de burnout é considerada consequênc= ia do estresse laboral crônico que, mesmo sendo o resultado de uma ou mais características do ambiente de trabalho, afeta com diferentes intensidades = os trabalhadores. Portanto, mesmo quando os trabalhadores compartilham o mesmo ambiente e executam as mesmas tarefas, alguns prosperarão, tornando-se engajados, e outros esmorecerão pela presença da síndrome (Langelaan et al., 2006), visto que que a capacidade de resistir ao estresse é diferente entre= as pessoas.

Schaufeli &a= mp; Taris (2014) destacam que os trabalhadores podem utilizar de estratégias pessoais para atenuar os efeitos nocivos das demandas, entre elas estão as pausas ao longo da jornada de trabalho e a alternância de tarefas mais e me= nos exigentes, por exemplo. Entretanto as estratégias somente serão satisfatóri= as quando possibilitarem uma recuperação adequada, caso contrário, a exposição continuada a altas demandas por períodos longos eleva perigosamente a exaus= tão, desencadeando burnout. Assim, a síndrome quando se instala assim ass= ume uma dimensão de retirada ou desligamento.

O principal = modelo para analisar a relação entre demandas e recursos é o Job Demand- Resources (JDR), cujos estudos seminais foram creditados a Demerouti, Bakker, Nachrei= ner e Schaufeli (2001) ao investigarem a síndrome de burnout (Demerouti = et al., 2001, Schaufeli, 2017, Lee et al., 2019). Demerouti e Bakker (2011) destacam que o modelo foi desenvolvido como uma forma de relacionar estresse com motivação. Destarte, enquanto as demandas do trabalho se associam aos agentes estressores, os recursos se ligam à motivação. Três anos mais tarde, com Schaufeli e Bakker (2004) o modelo revisto passou a ser utilizado para analisar também o engajamento no trabalho.

O modelo JDR possibilita uma representação ampla e flexível da estrutura de trabalho e mostra-se capaz de fundamentar a compreensão das características pessoais e organizacionais que afetam a saúde dos trabalhadores (Schaufeli & Taris, 2014). Schaufeli e Taris (2014) destacam que o modelo JD-R é o mais utiliza= do nas pesquisas, especialmente para avaliar o estresse no trabalho. Esses aut= ores reforçam como principais virtudes do JDR sua abrangência, que resulta da fa= cilidade de adaptação aos diferentes contextos de trabalho, e sua capacidade para li= dar tanto com características positivas (recursos), quanto negativas (demandas)= do trabalho.

2.2 Os efeitos = dos recursos no engajamento no trabalho

<= /o:p>

Trabalhadore= s que dispõem de muitos recursos normalmente são mais autoconfiantes e otimistas quanto ao futuro (Schaufeli & Taris, 2014). Desta forma, a disponibilid= ade de recursos é o principal indicador da presença de engajamento no trabalho, portanto, de desempenho pessoal e organizacional superiores (Tims & Bak= ker, 2010). Os recursos atuam na motivação intrínseca e extrínseca, uma vez que, além de possibilitarem a satisfação de necessidades humanas básicas como o crescimento e desenvolvimento pessoal, são fundamentais para a obtenção dos objetivos (Tins & Bakker, 2010). A presença de recursos pessoais como a autoeficácia, por exemplo, molda, além do autojulgamento (Bandura, 1997), as formas como o trabalhador percebe o ambiente de trabalho e como ele atua pa= ra desenvolver as próprias competências (Schaufeli & Taris, 2014). =

Schaufeli (2= 017) destaca que é a disponibilidade de recursos que leva ao engajamento, não a ausência de demandas. Demerouti e Bakker (2011) complementam, baseados na hipótese de enfrentamento, que os recursos do trabalho atuarão fortemente na motivação e no envolvimento no trabalho quando as demandas forem altas. Nes= sa perspectiva o adoecimento não advém de altas demandas, mas, sim, da insuficiência de recursos, sendo esse aspecto que eleva o estresse e promov= e o adoecimento dos trabalhadores. Assim, o desequilíbrio entre demandas excessivas e falta= de recursos leva também a outros problemas de ordem organizacional como o baixo desempenho, intenção de sair e à falta de comprometimento (Demerouti e Bakk= er, 2011, Schaufeli & Taris, 2014, Schaufeli, 2017). Desta forma, ao promov= er estratégias que reforcem os recursos, como o maior controle das tarefas e o fornecimento de feedback, a organização promove benefícios, tanto para os trabalhadores na forma de bem-estar, quanto para si própria (Schaufeli, 2017).

Sendo assim,= os recursos se revelam como aspectos positivos do trabalho capazes de (1) aten= uar as demandas, (2) viabilizar ou, no mínimo, favorecer a obtenção de objetivo= s e (3) promover crescimento pessoal nos trabalhadores, especialmente na forma = de aprendizado e desenvolvimento de competências (Hakanen, Schaufeli, & Ah= ola, 2008; Bakker, Demerouti, & Sanz-Vergel, 2014; Schaufeli & Taris, 20= 14; Schaufeli, 2017; Lee et al., 2019).

Por consequê= ncia, os recursos podem ser compreendidos como características organizacionais e pessoais que contribuem para reduzir os impactos negativos do trabalho sobr= e os trabalhadores, amortecendo a ação das demandas (Schaufeli & Taris, 2014; Xu, 2017) e promovendo, nos trabalhadores, maiores possibilidades de crescimento, aprendizado, autonomia, novas competências, sentimentos de pertencimento, entre outros (Ancarani et al. 2018). Outro aspecto que merece destaque quantos aos recursos é a perspectiva da causalidade recíproca, ass= im os recursos, ao possibilitarem o engajamento, acabam sendo reforçados pelo próprio engajamento (Schaufeli & Taris, 2014). Nesse sentido, a autoeficácia, que é um recurso pessoal, será reforçada pela repetição de experiências de sucesso, que serão o resultado do trabalho engajado, sendo, portanto, influenciada por ele, fundamentando a compreensão de uma espiral virtuosa, que constitui a compreensão da causalidade recíproca.

Nesse contex= to, a compreensão de demanda e de recurso depende diretamente (1) da natureza do trabalho e (2) da percepção do trabalhador, pois, dependendo de como o recu= rso é percebido pelo trabalhador, ele pode ser entendido como uma demanda (Schaufeli & Taris, 2014), como, por exemplo, a autonomia no trabalho, = que, a priori, é um recurso organizacional, pode ser percebido como uma demanda = por um trabalhador que apresente dificuldade para estabelecer prioridades entre= as tarefas que executa.

Portanto, de= maneira geral, os recursos do trabalho são aspectos capazes de satisfazer necessida= des psicológicas dos trabalhadores, especialmente aquelas associadas à autonomi= a, sendo, intrinsecamente, motivadores e promotores de engajamento no trabalho (Hakanen, Schaufeli & Ahola, 2008; Ancarani et al., 2018). Nesse contex= to, a Figura 1 sintetiza a relação entre recursos, demandas, engajamento e desempenho e insere a perspectiva do redesenho do trabalho, expressão em português (Devotto & Wechsler, 2019) para designar job crafting (Demerouti, 2014; Peng, 2018).

<= /o:p>

Figura 1. Relação entre recursos, demandas, engajamento, desempenho e redesenh= o do trabalho

Fonte: Adaptado de Bakker (2011).

Consequentem= ente, a experiência obtida ao longo de anos executando tarefas semelhantes desenvol= ve nos trabalhadores a habilidade de ajustar essas tarefas à suas preferências pessoais, com isso, aprimoram a perícia para realizá-las. Portanto, mesmo considerando que essa experiência não se converta necessariamente em maior desempenho, os anos de trabalho acabam por desenvolver nos trabalhadores a capacidade de (1) negociar suas responsabilidades, de tal forma a possibilitar que eles concentrem as t= arefas que lhes são mais atraentes ou que eles desempenhem melhor (Bedoya & Poveda, 2017) e (2) atuar proativamente de forma ascendente para promover mudanças e adequações físicas e cognitivas de tal forma a personalizar as tarefas que executam. Assim, ao “alterar” as tarefas os trabalhadores também assumem as responsabilidades pelo sucesso do trabalho, aspecto que caracter= iza o redesenho do trabalho ou job craf= ting (Demerouti, 2014; Devoto & Wechsler, 2018).

<= /o:p>

3 Procedimentos metodológicos

<= /o:p>

A pesquisa u= tilizou metodologia descritiva e foi feita na forma de survey, com amostragem não probabilística por julgamento e tratamento de dados quantitativo. Em vi= sta disso, foram selecionados 100 servidores públicos efetivos, portanto, concursados, e lotados na sede do Instituto de Terras do Estado do Pará (ITERPA), local onde ocorreu a pesquisa. O ITERPA é o órgão do Governo do Estado do Pará responsável pela política fundiária e de ordenamento territo= rial e tem como objetivo diminuir a violência rural, assegurar o direito à propriedade, diminuir o desmatamento e garantir a sustentabilidade ambiental (Instituto de Terras do Pará, 2020). Destaca-se que, por ocasião da pesquis= a, o instituto contava com o efetivo de 370 servidores. Assim, após receberem o convite e aceitarem livremente responder ao instrumento de coleta de dados,= os respondentes assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), conforme os padrões éticos de pesquisas com seres humanos.

Hair, Wofinb= arger, Oritinau e Busl (2014), ao tratarem da amostragem não probabilística, desta= cam que se trata de um conjunto de procedimentos de coleta de dados que se caracterizam por critérios subjetivos para a seleção da amostra. Portanto, essas técnicas não possibilitam (1) nem o controle do erro, (2) nem da representatividade da amostra. Esses aspectos limitam os achados aos participantes. Complementarmente, os mesmos autores, quando explicam a amos= tra por julgamento, destacam que essa técnica tem como fundamento as crenças e a experiência dos pesquisadores quando selecionam os participantes da pesquis= a. As amostras por julgamento, quando corretamente conduzidas, alcançam melhor= es resultados quando comparadas com outras técnicas não probabilísticas como as amostras por conveniência, por exemplo (Hair et al., 2014).

O instrument= o de pesquisa foi o questionário, organizado em duas seções. A primeira seção foi destinada a reunir informações socioeconômicas da amostra e se concentrou em aspectos como idade, escolaridade, tempo de serviço, estado civil, sexo, tu= rno de trabalho, cargo, entre outros. Essa seção foi elaborada com respostas fechadas na forma dicotômica e de múltipla escolha. A segunda seção utilizo= u a escala Utrecht Work Engagement Scal= e (UWES), conforme desenvolvida por Schaufeli et al. (2002), traduzida para o português por Angst, Benevides-Pereira e Porto-Martins (2009) e validada por Magnan, Vazquez, Pacico e Hutz (2016). A UWES tem versões com 17, 15, 9 e 3 afirmativas, todas compreendendo as três dimensões do engajamento (vigor, dedicação e absorção).

Neste estudo= , foi selecionada a versão longa da escala, que conta com 17 afirmativas, distribuídas nas três dimensões, sendo seis afirmativas relativas à dimensão vigor, cinco afirmativas na dimensão dedicação e seis na dimensão absorção.= As respostas foram em escala de Likert com sete alternativas, da mesma forma c= omo validada por Magnan et al. (2016), e iniciou em: zero (0) para nunca; um (1= ) para quase nunca; dois (2) para algumas vezes; três (3) para regularmente; quatro (4) para bastante vezes; cinco (5) para quase sempre; e seis (6) para sempr= e. As afirmativas estão apresentadas no Quadro 1.

Dimensão	Característica	Afirmativas ou Indicadores
Vigor	Energia, ativação, força, vitalidade co= m a qual se realizo o trabalho	Em meu trabalho, sinto-me repleto de energia.
No trabalho, sinto-me com força e vigor (vitalidade).
Quando me levanto pela manhã, tenho vontade de ir trabalhar.<= /o:p>
Posso continuar trabalhando por longos períodos.=
Em meu trabalho, sou uma pessoa mentalmente resiliente (versátil).=
No trabalho, sou persistente mesmo quando as coisas não vão bem.
Dedicação	Significado do trabalho, entusiasmo, or= gulho, inspiração e desafio	Eu acho que o trabalho que desenvolvo é cheio de significado e propósito.
Estou entusiasmado com meu trabalho.
Meu trabalho me inspira.
Estou orgulhoso do trabalho que desenvolvo.
Para mim meu trabalho é desafiador.
Absorção	Imersão nas tarefas, perda da noção de = tempo, dificuldade de desligar do traba= lho	O “tempo voa” quando estou trabalhando.
Quando estou trabalhando, esqueço tudo que se passa ao meu redor.<= o:p>
Sinto-me feliz quando trabalho intensamente.
Sinto-me envolvido com o trabalho que faço.
“Deixo-me levar” pelo meu trabalho.
É difícil desligar-me do = meu trabalho.

Quadro 1. Dimensões, características e indicadores da UWES-17

Fonte: Adaptado de Angst; Benevides-Pere= ira; Porto-Martins (2009).

<= /o:p>

O trabalho d= e campo ocorreu no local de trabalho dos respondentes, a sede do instituto, e foi f= eito pessoalmente pelos autores. O tratamento de dados utilizou os escores das dimensões, a validação não foi realizada pela UWES-17 ser uma escala valida= da com níveis adequados de qualidade psicométrica atestada nos mais diversos idiomas e países do mundo, inclusive no Brasil. A interpretação dos resulta= dos foi baseada nos escores de referência mostrados em Angst, Benevides-Pereira= e Porto-Martins (2009). Assim, os escores, após calculados, foram comparados = com os valores da escala mostrada na Tabela 1 e avaliados como muito baixo, bai= xo, médio, alto e muito alto. =

<= /o:p>

Intensidade<= /p>	Vigor	Dedicação	Absorção
Muito baixo	≤ 2,17	≤ 1,60	≤ 1,60
Baixo	Entre 2,18 e 3,20	Entre 1,61 e 3,00	Entre 1,61 e 2,75
Médio	Entre 3,21 e 4,80	Entre 3,01 e 4,90	Entre 2,76 e 4,40
Alto	Entre 4,81 e 5,65	Entre 4,91 e 5,79	Entre 4,41 e 5,35
Muito alto	≥ 5,61	≥ 5,80	≥5,36
Alpha de Cronbach	0,660-0,870	0,830-0,920	0,790-0,880

Tabela 1. Valores de referência UWES.

Fonte: Adaptado de Angst; Benevides-Pere= ira; Porto-Martins (2009).

<= /o:p>

Desta forma,= o tratamento de dados foi iniciado com a investigação de missing values e outlie= rs para identificar erros de digitação e presença de valores discrepantes. Não sendo constatados problemas nessa etapa, os dados foram tratados com estatística descritiva na forma de distribuição de frequências, medidas de tendência central (média, mediana, moda etc.), medidas de dispersão (desvio padrão, coeficiente de dispersão) e medidas de associação (correlação de Pearson). A consistência interna t= ambém foi medida para verificar se os dados eram fidedignos e não apresentavam vieses, para tanto foi utilizado o coeficiente alpha de Cronbach. Após a análise descritiva, os respondent= es foram classificados quanto as características do engajamento e, para tanto,= foi criada uma taxonomia que possibilitasse, por um lado, reunir os respondentes com engajamento semelhante e, por outro, separar os grupos com comportament= os distintos. Assim, considerando essa peculiaridade, foi selecionada a técnic= a de análise de agrupamentos (AA).

Hair, Black,= Babin, Anderson e Tatham (2009) classificam a análise de agrupamentos entre as técnicas de análise de dados multivariadas de interdependência, que reúne um conjunto de procedimentos matemáticos baseados em cálculos das distâncias g= eométricas entre as observações e diferentes algoritmos de aglomeração que depende do conhecimento do pesquisador para escolher entre as diversas opções de algoritmos e medidas de distância àquelas que melhor representam o fenômeno= .

Desta forma,= o melhor resultado foi encontrado com a combinação da distância euclidiana com o algoritmo de Ward. Assim, após a formação dos grupos, eles foram testados c= om o teste não paramétrico de Kruskall-Wallis, com post-hoc com correção = de Bonferroni. Esse procedimento foi necessário por dois motivos: (1) verifica= r se os respondentes estavam corretamente classificados; e (2) identificar a dimensão do engajamento que mais diferenciou os grupos. Confirmada a formaç= ão dos grupos, eles foram interpretados quanto à intensidade do engajamento conforme os valores mostrados na Tabela 1. O nível de significância estatís= tica adotado na pesquisa foi de 1% (α=3D0,01).

4 apresentação e análise dos resultados

4.1 Perfil dos respondentes

Os respondentes, Tabela 2, foram predominantemente do sexo feminino (63%), com escolaridade de nível médio (= 35%) e superior (55%) na maioria das observações, e idades entre 36 e 55 anos (5= 0%). Recomendando fortemente a organização como um bom lugar para trabalhar (98%= ) e ocupando cargo de chefia em 18% (18) dos casos, a amostra mostrou distribui= ção equilibrada quanto ao estado civil, com, respectivamente 32% (32) de soltei= ros, 35% (35%) de casados e 33% (33) com outros vínculos familiares. A renda posicionou-se abaixo de R$ 1.484,00 para 79% (79) dos respondentes, e o con= tato com o público foi considerado moderado para a maioria dos servidores, tendo= 62% (63) dos respondentes se posicionado nesse estrato.

Característica	Categoria	Freq.	%	Característica	Categoria	Freq.	%
Sexo	Masculino	37	37,0	Chefia	Sim	18	18,0
=	Feminino	63	63,0	=	Não	82	82,0
Escolaridade	Fundamental	2	2,0	Contato com	Baixo	1	1,0
	Médio	35	35,0	Público	Moderado	63	63,0
	Superior	55	55,0		Intenso	28	28,0
=	Pós-Graduação	8	8,0	=	Muito intenso	8	8,0
Recomenda	Sim	98	98,0	Renda	Até 1.113	9	9,0
=	Não	2	2,0		1.114 a 1.484	70	70,0
Idade	Até 25	16	16,0		1.485 a 2.675	15	15,0
	26 a 35	19	19,0	=	Acima 2.675	6	6,0
	36 a 45	27	27,0	Estado civil	Solteiro	32	32,0
	46 a 55	23	23,0		Casado	35	35,0
=	Acima 55	15	15,0	=	Outros	33	33,0

Tabela 2. Características sociodemográficas dos respondentes

Fonte: Elabora= do pelos autores (2020).

4.2 Análise des= critiva: características do engajamento na organização

O engajamento no trabalho (Tabela 3), mostrou intensidade intermediária para todas as dimensões do construto, com média de 4,17 (±0,75) para o vigor, de 4,10 (±0,73) para dedicação, de 4,08 (±0,77) para absorção. Essa avaliação foi reforçada pelas demais medidas de tendência central, todas próximas a mediana da escala. Ao analisar a consis= tência interna, medida pelo coeficiente alpha de Cronbach, diagonal da Tabe= la 2, observa-se que os índices se posicionaram entre 0,713 e 0,755, mostrando valores adequados, conforme Hair et al. (2009), Fávero, Belfiore, Silva e C= hain (2009) e Costa (2011), que consideram alphas superiores a 0,600 e 0,= 700 como indicativo de que as dimensões são fidedignas e não apresentam vieses. Contudo, ao comparar os alphas com os valores mais frequentes nas pesquisas com a UWES-17 (Tabela 1), observa-se que o vigor se posicionou no intervalo esperado, com alphas entre 0,660 e 0,870, porém a dedicaçã= o e a absorção apresentaram índices inferiores aos valores mais frequentes, com valores de 0,728 (α<0,830) e 0,755 (α<0,790), respectivamen= te.

Dimensão	Vigor=	Dedicação	Absorção
Vigor	(0,713)	<= /o:p>	<= /o:p>
Dedicação	0,743*	(0,728)	<= /o:p>
Absorção	0,739*	0,741*	(0,755)
Variáveis	6	5	6
Média	4,17<= /p>	4,10<= /p>	4,08<= /p>
Desvio padrão	0,75<= /p>	0,73<= /p>	0,77<= /p>
Coeficiente de variação	18%	18%	19%
Mediana	4,17<= /p>	4,10<= /p>	4,08<= /p>
Moda	4,00<= /p>	4,00<= /p>	3,67<= /p>
Máximo	5,83<= /p>	5,80<= /p>	5,50<= /p>
Mínimo	1,67<= /p>	2,00<= /p>	1,83<= /p>
Intensidade	Médio=	Médio=	Médio=

Tabela 3. Características do engajamento no trabalho

Nota: alpha de Cronbach na diagonal entre parênteses correlação no triangulo inferior.

Legenda: * =3D significativo a 1%.

Fonte: Elabora= do pelos autores (2020).

Quanto às correlações de Pearson (r), tomando como base para a interpretação Marôco (2014), que classifica as correlações em baixa (|r|<0,25), moderada (0,2= 5 ≤ |r| < 0,50), forte (0,50 ≤ |r| < 0,75) e muito forte (|r| Ͱ= 5; 0,75), observa-se a presença de correlações significativas a 1%, classifica= das como fortes para todas as dimensões do engajamento. Esse resultado era esperado, pois as dimensões de um mesmo construto devem ser correlacionadas, uma vez que, medem o mesmo fenômeno. Merece destaque que a presença de correlações fortes mostra que os esforços organizacionais para melhorar o engajamento, mesmo que ocorram direcionados a apenas uma única dimensão, tr= arão resultados sistêmicos para a organização, já que as correlações são positiv= as e, como tal, apresentam o mesmo sentido, crescendo ou decrescendo em concomitantemente.

Nessa perspe= ctiva, observa-se que a busca pelo maior engajamento dos trabalhadores tem ocupado= as agendas de gestão de pessoas (Andrews & Mostafa, 2019) e percebe-se um esforço efetivo para melhorar o bem-estar dos trabalhadores nas organizações (Schaufeli, 2017; Ancarani et al., 2018), o que ocorre como resultado da preocupação com o melhor desempenho organizacional. Na área pública, o engajamento tem sido visto como uma estratégica necessária para melhorar a performance do estado em diversos países do mundo, como afirmam Andrews e Mostafa (2019) ao destacarem as iniciativas dos governos do Canadá, Estados Unidos da América do Norte e Reino Unido.

Para tanto, = há necessidade de concentrar as ações de gestão de pessoas nos preditores do engajamento, = que, como destacam Lee et al. (2019), envolvem equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, satisfação de necessidades psicológicas, bom ambiente de trabalho, atribuição de tarefas desafiadoras, aprimoramento de recursos pessoais e organizacionais, entre outros. Toro (1992) complementa e afirma = que a habilidade para a realização das tarefas é um preditor necessário para o = bom desempenho no trabalho. Nessa perspectiva, uma relação equilibrada no ambie= nte de trabalho se traduz em resultados para as organizações (Ancarani et al., 2018). Portanto, no que se refere ao engajamento no trabalho, quando as organizações acompanham os fatores psicossociais do trabalho, elas são fort= emente movidas pelo autointeresse (Schauf= eli, 2017).

Xu (2017) de= staca o apoio aos trabalhadores reduz a tensão no ambiente de trabalho e cria as condições para que ocorra o comprometimento organizacional. Assim, no caso específico das organizações públicas, há necessidade de combater os aspectos que promovem insatisfação no trabalho, como ausência de objetivos definidos, processos muito burocráticos e hierarquia muito rígida (Kjeldsen & Hans= en, 2018). A ausência de objetivos, objetivos ambíguos, ou ainda quando a organização não consegue comunicar claramente seus objetivos, reflete-se em trabalhadores menos motivados, com autoeficácia prejudicada e baixa capacid= ade de se engajar no trabalho, visto que o desconhecimento de objetivos exige esforços adicionais dos trabalhadores para encontrar sentido nas tarefas que realizam, condição que pode desviar sua atenção, fazendo com que eles direcionem mal seus esforços e se concentrem em tarefas improdutivas ou fracamente necessárias para a organização (Andrews & Mostafa, 2019).

Assim, estab= elecer e comunicar eficientemente os objetivos organizacionais contribui para a satisfação (Kjeldsen & Hansen, 2018), para o engajamento no trabalho e = para a motivação dos trabalhadores, uma vez que os trabalhadores passam a saber = em que devem concentrar maiores esforços, alcançando, com isso, maior produtividade (Andrews & Mostafa, 2019). Destaca-se também quanto ao engajamento no trabalho a atuação dos líderes, pois é através das lideranças que as tarefas são distribuídas entre as equipes de trabalho, aspecto que possibilita aos trabalhadores maior ou menor controle sobre as tarefas que executam, tanto considerando a quantidade de tarefas quanto sua variedade. Esses aspectos se refletem na utilização das habilidades pessoais, particip= ação nas decisões, disponibilização de recursos organizacionais, entre outros (Shcaufeli, 2017). Além disso, os líderes influenciam fortemente no clima organizacional, na definição de papéis dos trabalhadores (Schaufeli, 2017), contribuem para dar credibilidade às informações e influenciam na confiança entre colegas de trabalho (Ancarani et al., 2019).

Desta forma,= a organização deve capacitar suas lideranças e implementar ações que promovam equilíbrio entre demandas e recursos, de tal forma a possibilitar maior engajamento dos servidores públicos como uma forma privilegiada de aprimora= r os serviços oferecidos à sociedade e atender aos anseios e cobranças por melho= res serviços públicos, além da melhor operacionalização das políticas públicas,= que são conduzidas e interpretadas pelos servidores públicos.

<= /o:p>

4.3 Análise multivariada: classificação dos respondentes

<= /span>

Para classif= icar os participantes semelhantes quanto à intensidade do engajamento, foi utilizad= a a técnica de análise de agrupamentos (AA). Hair et al. (2009) ao tratar da análise de agrupamentos destaca que ela se posiciona entre as três técnicas mais utilizadas de análise de dados multivariados. Ainda, segundo Hair et a= l. (2009), a AA é uma técnica multivariada de interdependência, que possibilita criar uma taxonomia que reúne objetos, entrevistados ou observações em grup= os semelhantes entre si e diferentes entre grupos. Para tanto, a análise de agrupamentos utiliza uma medida geométrica de distância entre as observaçõe= s e um algoritmo de agrupamento. A análise de agrupamentos pode ser hierárquica= ou não hierárquica, aglomerativa ou divisiva. Desta forma, são múltiplas as combinações possíveis que exigem do pesquisador conhecimento prévio do fenô= meno para possibilitar a seleção da técnica que melhor reflita o objeto em estud= o.

Considerando= esses aspectos, neste estudo foi utilizada análise de agrupamentos na forma hierárquica aglomerativa calculada com base no escores das dimensões (vigor, dedicação e absorção) e tendo como parâmetros a distância euclidiana e o algoritmo de Ward. Esse conjunto de procedimentos foi complementado pela re= gra da parada que, conforme Hair et al. (2009), é uma estratégia para definir o número de agrupamentos que toma por base a medida de similaridade. Assim, quando ocorre aumento desproporcional na medida de similaridade entre as observações, deve-se adotar como número de agrupamentos imediatamente anter= ior (Tabela 4). Desta forma, com base na aplicação desses procedimentos, foram identificados três grupos, com 61% (61), 25% (25) e 14% (14) dos integrantes cada.

<= /o:p>

Número de Grupos	Etapa	Distância	Variação	Variação (%)
5	95	55,09	-	-
4	96	61,73	6,64	12,05
3	97	68,44	6,71	10,87
2	98	85,43	16,99	24,82
1	99	118,15	32,72	38,30

Tabela 4 . Número de grupos pela regra da parada.

Fonte: Elabora= ção própria (2020).

<= /o:p>

Após formado= s os grupos, foram testados para (1) verificar se eles eram significativamente diferentes entre si e, se o fossem, estariam corretamente classificados e (= 2) identificar qual dimensão do engajamento havia exercido maior influência na formação dos grupos, sendo assim a mais apta para diferenciá-los. Para tant= o, foi utilizado o teste não paramétrico de Kruskal-Wallis com post hoc com correção de Bonferroni (Tabela 5). O teste possibilitou observar que os gru= pos eram significativamente diferentes entre si a 1% de erro e que a dimensão v= igor (KW=3D59,02, p-valor<0,001) foi a que mais diferenciou os grupos.=

<= /o:p>

Especificação	Vigor	Dedicação	Absorção
Kruskal-Wallis	59,02	55,64	50,60
P-valor	<0,001	<0,001	<0,001
Grupo 1 vs. Grupo 2 p-valor=	<0,001	<0,001	<0,001
Grupo 1 vs. Grupo 3 p-valor=	<0,001	<0,001	<0,001
Grupo 1 vs. Grupo 4 p-valor=	<0,001	<0,001	<0,001

Tabela 5. Kruskal-Wallis com post hoc com correção de Bonferroni dos agrupamentos

Fonte: Elabora= do pelos autores (2020).

<= /o:p>

Lozano-Paz e Reyes-Bossio (2017), ao tratarem das dimensões do engajamento, destacam que= o vigor exprime uma conduta que é complementada pela dedicação que mede a intensidade da ligação emocional entre o trabalhador e as tarefas que ele executa no trabalho e pela absorção, que materializa um comportamento. Junt= as, as dimensões vigor, dedicação e absorção expressam o engajamento no trabalh= o, compreendido como a energia vital e a intensidade da relação entre o trabalhador e seu trabalho. Assim, quando a relação é forte o suficiente, e= la constitui uma fonte de vantagem competitiva sustentável para a organização,= uma vez que o engajamento no trabalho expressa um comportamento organizacional = essencialmente de longo prazo ou permanente (Salanova & Schaufeli, 2009). Após a forma= ção dos grupos, Figura 2, eles foram denominados conforme a intensidade do engajamento, tomando como base os parâmetros normativos da escala UWES-17, mostrados em Angst, Benevides-Pereira e Porto-Martins (2009) na Tabela 1.

<= /o:p>

Figura 2. Características dos agrupamentos

Fonte: Elaborado pelos autores (2020).

<= /o:p>

Assim, o Gru= po 1, com 61% (61) respondentes foi o maior grupo da pesquisa em número de integr= antes e mostrou intensidade intermediária para todas as dimensões do engajamento. Desta forma, o grupo foi identificado como de Médio Engajamento, visto que o vigor (4,37±0,), a dedicação (4,23±0,) e a absorção (4,11±0,) se posicionar= am nesse estrato segundo a classificação de Angst, Benevides-Pereira e Porto-Martins (2009). Já o Grupo 2, reuniu 25% (25) dos respondentes e teve como característica a baixa intensidade do vigor (3,17±0) e média de dedica= ção (3,29±0) e absorção (3,22±0). Esse perfil do agrupamento revelou servidores= que apesar de expressarem vínculo emocional com o trabalho e manifestarem concentração durante a realização das tarefas, mostram baixa resiliência e energia no trabalho e, por esse motivo, foram identificados como de Baixo E= ngajamento. Destaca-se que esse grupo demanda atenção por parte da organização para evi= tar que comprometam o desempenho de seus setores de trabalho e contaminem outros servidores com desmotivação e baixa persistência na realização do trabalho.=

Na sequência= , o Grupo 3, com 14% (14) dos respondentes, assumiu o protagonismo quanto à intensidade do engajamento e, assim, foi identificado como de Alto Engajame= nto, esse grupo obteve médias classificadas nos estratos superiores para vigor (5,20±0,), dedicação (5,30) e absorção (5,16±0,). Reunindo características = que indicam servidores envolvidos com o trabalho, persistentes perante as dificuldades e fortemente vinculados as tarefas que realizam com atenção e zelo, expressando sentimento de realização profissional e envolvimento com o trabalho.

Complementar= mente, os grupos foram pesquisados quanto às características sociodemográficas, não tendo sido encontradas diferenças significativas ao nível de 1% (α=3D0= ,01) entre eles. A análise de agrupamentos possibilitou identificar servidores q= ue demandam ações prioritárias, de tal forma a utilizar mais eficientemente os recursos organizacionais, seja na identificação dos aspectos que estão prejudicando o engajamento do grupo identificado como Baixo Engajamento, ou favorecendo no caso dos denominados como Alto Engajamento. Apesar de o engajamento ser essencialmente relacionado com características individuais = dos trabalhadores (Ouweneel, Le Blanc & Schaufeli, 2012), ele recebe forte influência do ambiente de trabalho e as organizações podem atuar efetivamen= te para potencializá-lo (Strom, Sears, & Kelly, 2014).

<= /o:p>

5 conclusão

<= /o:p>

O objetivo da pesquisa foi analisar as características e a intensidade do engajamento no = trabalho entre servidores públicos em um instituto no estado do Pará, apesar de a literatura não identificar diferenças significativas no engajamento entre trabalhadores da iniciativa privada e do serviço público. As característica= s da administração pública, especialmente quanto à relação entre recursos e dema= ndas do trabalho, merecem atenção dos estudos científicos, visto as peculiaridad= es da administração pública com objetivos pouco definidos, processos muito burocráticos e hierarquia rígida, identificados em estudos internacionais s= erem limitadores do engajamento no trabalho. Nesse aspecto, esse estudo avança na compreensão do engajamento no trabalho de servidores públicos estaduais da região norte do Brasil. Nessa perspectiva a pesquisa contribui para o conhe= cimento científico.

Por outro la= do, os achados mostraram correlações significativas e fortes entre as dimensões do engajamento (vigor, dedicação e absorção), revelando que os esforços organizacionais direcionamos a melhorar o engajamento trarão benefícios sistêmicos e, se concretizados, indicam um ciclo virtuoso de melhoria na performance da instituição pesquisada. Quanto às intensidades do engajament= o na amostra, foram observados, de maneira geral, níveis intermediários de engajamento, tomando como base as médias dos estudos internacionais.=

A aplicação = da análise de agrupamentos possibilitou identificar três grupos conforme a reg= ra da parada. Os grupos foram significativamente diferentes entre si e diferenciados mais fortemente pelo vigor, seguido pela dedicação e absorção= . Os grupos reuniram servidores em três níveis de intensidade, tendo a maioria se posicionado com intensidade intermediária. Contudo 25% dos respondentes mostraram baixo engajamento e apenas 14% deles foram muito engajados. Esses= resultados comprometem o desempenho da instituição e recomendam esforços da área de ge= stão de pessoas para escolher estratégias de gestão que favoreçam o engajamento = dos servidores.

Nesse sentid= o, estratégias direcionadas a promover o equilíbrio entre as demandas do traba= lho e os recursos organizacionais e dos trabalhadores têm se mostrado preditora= s do engajamento e podem orientar as estratégias no instituto. Assim, recomenda-= se que o instituto atue para reforçar a autonomia dos servidores, estabeleça e divulgue com clareza as metas organizacionais e desmembre essas metas aos diversos níveis hierárquicos, capacite gestores quanto a técnicas de lidera= nça, forneça feedback aos servidores, atue para favorecer um clima organizacional agradável que propicie a confiança na gestão e a descentralização das decisões incentivando a autonomia dos servidores. Complementarmente, o instituto pode atu= ar na qualificação dos servidores, reforçando as competências pessoais e a autoeficácia e desenvolver programas de qualidade de vida no trabalho.

Contudo, os resultados ensejam o aprofundamento das pesquisas especialmente para identificar quais recursos devem ser prioritariamente reforçados na institu= ição e identificar as demandas que estão prejudicando o engajamento no trabalho. Nesse contexto, a sugestão de pesquisas futuras se prende à necessidade de identificar os aspectos que estão prejudicando ou limitando o engajamento no local da pesquisa

Destaca-se c= omo limitação a técnica da amostragem restringir os resultados da amostra estud= ada, aspecto que reforça a necessidade do aprofundamento dos estudos futuros e, assim, obter resultados com medida de erro e representatividade controlados. Outro aspecto que exprime uma limitação do estudo foi a concentração da col= eta de dados na sede da instituição, aspecto que reforça a necessidade de envol= ver na investigação outras unidades administrativas presentes em outros municíp= ios do estado e, com isso, alcançar um diagnóstico amplo e que reflita o engajamento dos servidores em toda a instituição.

<= /o:p>

REFERÊNCIAS

Agnst, R., Benevides-Pereira, A. M., & Porto-Martins, P. C. (2009). = Utrecht work engagement Scal= e. Curitiba: GEPEB.

Al Adersyi, A., & Darun, M. R. (2017). Determining relationship between strategic human resource management practi= ces and organizational commitment. Inte= rnational Journal of Engineering Business Management, 9, 1-9.

Alves, I. M. P., Mattos, C. A. C., Santia= go, A. M., & Mancebo C. H. A. (2020). Engajamento no trabalho da administração pública: uma pesquisa no poder judiciário no estado do Pará, Brasil. Racef, 11(1), 95-112.

Ancarani, A., = Di Mauro, C., Giammanco, D. D., & Giammanco, G. (2018). Work engagement in public hospitals: a social exchange approach. International Review pf Public Administration, 23(1), 1-19= .

Andrews, R., & Mostafa, S. (2019). Organizational goal ambiguity and senior public managers’ engagement: does organizational social capital make a difference, International Review of Administrative Sciences, 85(37), 377-395.=

Bakker, A.B., Demerouti, E., & Sanz-Verg= el, A. I. (2014). Burnout and work engagement:= the JD-R approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior,1, 389-411.

Bandura, A. (1997). Self-efficacy: the exercise of control. New York: W.H. Freeman = and Company.

Bedoya, L. M. = G., & Poveda, L. F. F. (2017). Work engagement y compromisso laboral: es la edad um fator diferenciador? Revista Interamericana de Psicologia Ocupacional, 34(2), 108-119.

César, L. G. D= ., & Neves, L. A. (2020). Atuação da gestão de pessoas no fortalecimento do comprometimento organizacional pós pandemia: a cultura organizacional como caminho. Valore, 5(edição espec= ial), 192-205.

Costa, F. J. (= 2011). Mensuração e desenvolvimento de esc= alas. Rio de Janeiro: Ciência Moderna.

Demerouti, E. (2014). Design your own job through job crafting. European Psychologist, 19(4), 237-241.

Demerouti, E., & Bakker, A. B. (2011). <= /span>The job demands-resources model: challenges for future researches. <= /span>SA Journal of Industrial Psychology, = 37(2), 1-9.

Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F., & Schaufeli, W. B. (2001). The job demands- resources m= odel of burnout. Journal of Applied Psychol= ogy, 86(3), 499-512.

Devotto, R. P., & Wechsler, S. M. (20= 19). Job crafting interventions: systematic review. Trends in Psychology, 2= 4(2), 371-383.

Fávero, L. P., Belfiore, P.; Silva, F. L.; & Chain, B. L. (2009). Análise de dados: modelagem multivariada para a tomada de decisão. Rio de Janeiro: Elsevier.

Hair, J. F. Jr, Wolfinbarger, M., Ortinau, D. J., & Bush, R. P. (2014). Fundament= os de pesquisa de marketing. Porto Alegre: Bookman.

Hair, J. F. Jr, Black, W. C., Babin, J., Anderson, R. E., & Tatham, R. L. (2009). Análise multivariada de dados. São Paulo: Bookman.

Hakanen, J.J., Schaufeli, W.B., & Ahola, K. (2008). The job demands-resources mo= del: a three-year cross-lagged study of burnout, depression, commitment, and work engagement. Work & Stres= s, 22(3), 224-241.

Instituto de T= erras do Pará. (2020). Institucional. Bel= ém: ITERPA, Recuperado a partir de http://www.iterpa.pa.gov.br/.

Khan, W. A. (1990) Psychological conditio= ns of personal engagement and disengagement at work. Academy Management, 33<= /i>(4), 692-724.

Kjeldsen, A. M., & Hansen, J. R. (201= 8). Sector differences in the public service motivation-job satisfaction relati= onship: exploring the role organizational characteristics. Review of Public Personnel Administration, 38(1), 24-48.

Kulikowski, K. (2017). Do we all agree on= how to measure work engagement? Factorial validity of Utrech Work Engagement Sc= ale as a standard measurement tool - a literature review. International Journal of Occupational Medicine and Environmental He= arth, 30(2), 161,175.

Langelaan, S., Bakker, A.B., van Doornen,= L. J. P., & Schaufeli, W.B. (2006). Burnout and work engagement: do individua= l differences make a difference? Personality and Individual Differences, 40(= 3), 521-532.

Lastovkova, A. G., Carder, M., Asmussen, = H. M., Sjoeberg, T., Groene, G. J., Sauni, R., Vevoda, J., Vevedova, S., Lasfargue= s, G., Svartengren, M., Varga, M., Colosio, C., & Pelclova, D. (2018) Buno= ut syndrome as an occupational disease in the Eurepean Union: an exploratory study. Industrial Health, 56(2), 160-165.<= /span>

Lee, A., Kim, H., Faulkner, M., Gerstenbl= att, P., & Travis, D. (2019). Work engagement among child-care providers: an application of the job demands-resources model. Child & Youth Care Forun, 48(1), 77-91.

Lotta, G. S. (= 2014). Agentes de implementação: uma forma de análise de políticas públicas. Cadernos de Gestão Pública e Cidadania= , 19(65), 186-206.

Lozano-Paz, C.; & Reyes-Bossio, M. (2017). Docentes universitarios: una mirada desde la autoeficacia general y engagement laboral. Revista Digital de Investigación en Docencia Universitaria, 11(1), 134-148.

Magnan, E. S., Vazquez, E. S., Pacico, J. C., & Hutz, C. S. (2016). Normalização da ve= rsão brasileira da escala Utrecht de engajamento no trabalho. Avaliação Psicológica, = 15(2), 133-140.

Marôco, J. (20= 14). Análise estatística com SPSS Statistic= s. Pêro Pinheiro: Repornumber.

Nurung, J., Rakhmat, S., Asang, S., & Hamsinah. (2019). Public service motivation and job satisfaction as driving the quali= ty of public services in disaster emergency. IOP Conf. Ser.: Earth Environ, 231, 1-7.

Ouweneel, E., Le Blanc, P. M., & Scha= ufeli, W. B. Dont’t leave your heart at home: gain cycles of positive emotions, resources, and engagement at work. = Carrer Development International, 17(6), 537-556.

Peng, C. Y. (2018). A literature review o= f job crafting and its related researches. Journal of Human Resources and Sustainability Studies, 6(1), 1-7.

Salanova, M., Schaufeli, W. (2009). El engagement en el trabajo: quand= o el trabajo se convierte en pasion. Madri: Alianza Editorial.

Schaufeli, W. B. (2017). Applying the job demands-resources models: a ‘how to’ guide to measuring and tackling work engagement and burnout. Organizatio= nal Dynamics, 46(2), 120-132.

Schaufeli, W. B., & Taris, T.W. (2014= ). A critical review of the job demands-resources model: implications for improv= ing work and health. In: G. Bauer & O. Hämming (Eds), Bridging occupational, organizational and public health: a transdisciplinary approach. New York: Springer Science.

Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-= romá, V., & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3(1), 71-92.

Schaufeli, W.B., & Bakker, A. B. (200= 4). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagem= ent: a multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25= (3), 293-315.

Simpson, M. R. (2009). Engagement at work= : a review of literature. Int J Nurs Stud= , 46 (7), 1012-24.

Strom, D. L., Sears, K. L., & Kelly, = K. M. (2014) Work engagement: the roles of organizational justice and leadership style in predicting engagement among employees. Journal of leadership & organizational studies, 21(1), 71-82.

Tims, M., & Bakker, A. B. (2010). Job crafting: towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2), 1-9.

Toro, F. (1992). Desempeño y produtividade. Mendellin: Cincel.

Udin, U. (2020). Transformational leaders= hip and organizational commitment: a review of literature. Jounal of Research and Opinion, 7(2), 623-2626.

Xu, L. (2017). Teacher-researcher role co= nflict and burnout among chinese university teachers: a job demand-resources model perspective. Studies in High= er Education, 44(4), 479-495.<= /span>