Inovação Organizacional pela Adoção de
Ambiente de Trabalho Flexível: Estudo de caso da P&G Brasil

Organizational Innovation by Adopting a
Flexible Work Environment: P&G Brazil Case Study

Ana Carolina Corrêa de Souza

https://orcid.org/0000-0002-5187-8492

Engenheira. Universidade Federal do ABC (UFABC) –
Brasil. [email-masked]

Amanda Dyna de Andrade Catelli

Brasil. [email-masked]

Silvia Novaes Zilber

http://orcid.org/0000-0002-2637-863X

Doutora em Administração. Universidade Federal do ABC
(UFABC) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

O ambiente de trabalho flexível pode ser entendido como uma
inovação organizacional que permite a flexibilização tanto da jornada de
trabalho quanto no espaço físico das empresas. Esse tipo de arranjo traz
diversas consequências e impacta diretamente o modelo de negócio das empresas.
O objetivo do presente artigo foi identificar que fatores levam uma empresa a
adotar um ambiente flexível, além de identificar alguns resultados de sua
implementação. Para atender a este objetivo, foi realizado um estudo de caso na
empresa Procter & Gamble (P&G) do Brasil, empresa que adota esse modelo
há cerca de 5 anos. Os resultados mostraram que o principal fator que levou a essa
adoção foi a necessidade de adaptar a estrutura organizacional ao modelo de
negócio da empresa. Os principais resultados alcançados foram melhor
assertividade e rapidez na tomada de decisões e projetos, maior satisfação dos
funcionários, maior atração e retenção de talentos e redução dos custos
operacionais.

Palavras-chave: ambiente de
trabalho flexível; estrutura organizacional; inovação organizacional.

ABSTRACT

The flexible workplace can be understood as an
organizational innovation that allows flexibility both in the working day and
in the physical space of companies. This type of arrangement brings several
consequences and directly impacts the business model of companies. The objective
of this article was to identify what factors lead a company to adopt a flexible
workplace, and also to identify some results of its implementation. To meet
this objective, a case study was carried out at Procter & Gamble (P&G)
Brazil, a company that has adopted this model for about 5 years. The results
showed that the main factor that led to this adoption was the need to adapt the
organizational structure to the company's business model, as it is a
multinational company. The main results achieved were better assertiveness and
speed in making decisions and projects, greater employee satisfaction, greater
attraction and retention of talents and reduced operating costs.

Keywords: flexible workplace; organizational
structure; organizational innovation.

Recebido em 28/09/2020.
Aprovado em 29/11/2020. Avaliado pelo sistema double
blind peer review. Publicado
conforme normas da APA.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-19.1429

1
INTRODUÇÃO

Um dos principais temas discutidos na última década são
as mudanças drásticas nas organizações, de modo que a inovação e a velocidade
têm sido fatores muito valorizados pelas empresas (Daft,
2010). Os avanços tecnológicos tiveram grande impacto nas empresas, tornando
inúmeros modelos de negócio obsoletos; assim sendo, a transformação digital se
tornou essencial para garantir a sobrevivência e vantagem competitiva para as
organizações (Liu, Chen & Chou, 2011). Neste contexto, surge a necessidade
de mudar, inovar; muito maior que uma ideia ou invenção, a inovação trata de
uma atividade dinâmica, com intuito de ser implementada tanto para seus
desenvolvedores quanto para outros envolvidos ou interessados (OECD, 2018).
Inovar está associado à capacidade de progresso social, crescimento econômico,
produtividade e eficácia organizacional (Damanpour,
Sanchez-Henrique & Chiu, 2018).

Segundo Schriefer (2005), a
inovação que age com rapidez, é uma das maiores responsáveis para a
sobrevivência de uma companhia e é essencial no ambiente hipercompetitivo dos
negócios. Dentre os diversos estudos e definições associadas à inovação,
existem as classificações de suas variedades. De acordo com o autor Van de Ven (2015), uma atividade geradora de mudanças pode
pertencer a inovações tecnológicas, inovações processuais ou inovações
administrativas e organizacionais.

As inovações organizacionais são responsáveis por
implementar novos métodos de organização, mudanças de práticas e relações no
ambiente (OECD, 2018) e são definidas pelo Manual de Oslo como “...um novo
método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do
seu local de trabalho ou em suas relações externas.” (OCDE, 2005, p. 61).

Apesar da
terminologia simples e fácil de entender, a inovação organizacional apresenta
uma alta complexidade em termos de pesquisa e, de acordo com Damanpour, Sanchez-Henriquez e
Chiu (2018), isso ocorre pois se trata de um conceito multinível,
multidimensional e dependente de outros contextos.

A inovação organizacional tem um forte impacto na
performance inovadora, relacionando-se com os esforços para a renovação de
rotinas organizacionais, procedimentos, mecanismos e sistemas com o intuito de
promover melhor trabalho em equipe, maior compartilhamento de informações, além
de colaboração, aprendizado e inovação (Gunday, Ulusoy, Kilic, & Alpkan, 2011).

De acordo com dados da Pesquisa de Inovação (PINTEC) desenvolvida
pelo IBGE (2014) para apurar indicadores de inovação nas empresas brasileiras,
o número de empresas de serviços que implementaram inovações organizacionais
cresceu cerca de 33% com relação a 2011, sendo que este número tende a crescer
ainda mais na próxima edição da pesquisa. Para possibilitar a implementação
dessas inovações é necessário entender também como se dá a estrutura
organizacional e a cultura da empresa, de modo que seja possível analisar a
viabilidade de sua implantação bem como seu retorno, pois estes são fatores
fundamentais na performance da organização (Janićijević,
2013).

Um tipo de inovação mais recente e que vem sendo
implementada paulatinamente no Brasil é o ambiente de trabalho flexível. De
acordo com Kossek, Hammer, Thompson e Burke (2014),
esse arranjo diferenciado de trabalho deve satisfazer mutuamente as
necessidades dos empregadores e funcionários mudando ‘quando’, ‘onde’ e ‘como’
eles irão trabalhar de modo a garantir os interesses da organização.

As transformações que um ambiente de trabalho flexível
proporcionam, caracterizam-no, segundo Bloka, Groenesteijna, Schelvisa e Vinka (2012), como participante de um grupo de “novas
maneiras de trabalho” e altera formas de organização e gerenciamento, a cultura
da companhia, o espaço físico e as tecnologias que irão auxiliar todo o
processo e todos os envolvidos.

Com isso, Schriefer (2005)
interpreta a função de um ambiente flexível como a junção de gerar um melhor
relacionamento e suporte no ambiente de trabalho, ao mesmo tempo em que se
consegue gerar economias para a empresa que a aplica. Para Petrulaitiene
e Jylhä (2015) estilos de trabalho e transformações
nos ambientes de trabalho da magnitude dos ambientes flexíveis, encorajam o
mundo a ser altamente complexo, mais competitivo e amplamente conectado.

Pode-se separar duas classificações distintas:
flexibilização do tempo e flexibilização da localização e conectividade
(Thompson, Payne & Taylor, 2015). O primeiro consiste em dar autonomia para
os colaboradores decidirem como distribuirão as horas de trabalho, enquanto o
segundo permite que trabalhem longe da organização, porém conectados
eletronicamente. Ainda segundo Thompson et al (2015), muitas vezes só se
considera um arranjo de trabalho flexível (ATF) quando ocorre tanto
flexibilidade no tempo quanto no espaço e de fato, os dois podem ocorrer de
forma independente. A transformação digital é uma grande aliada para a
implementação dessas mudanças, aplicando-se também para estrutura
organizacional, eliminando fronteiras físicas e possibilitando o trabalho em
diferentes localidades, inclusive, muitas vezes sendo chamado de ‘telework’ (Thompson et al, 2015).

Apesar de ser considerada positiva, a mudança no
ambiente de trabalho deve ser implementada com cuidado, pois pode gerar
problemas, tais como o sentimento de isolamento, dificuldades para conciliar a
agenda e falta de comunicação (Kossek et al., 2014).
Com isso, esse fluxo de informações deve ser bem avaliado ao optar por este
tipo de ambiente, de modo que as relações sejam mantidas e a troca de
informações continue ocorrendo de maneira eficaz.

Nesse contexto, o objetivo do presente artigo foi
identificar que fatores levam uma empresa a adotar um ambiente flexível, bem
como identificar alguns resultados de sua implementação.

Especificamente, os resultados analisados foram
relacionados à melhoria da qualidade de vida dos funcionários e consequente
geração de maior satisfação e melhoria na produtividade de cada membro. Também
foi identificado se foram criados indicadores para mensurar possíveis melhorias
relativas à mudança.

Para atender a esse objetivo, foi realizado um estudo
exploratório utilizando um estudo de caso, dada a contemporaneidade do fenômeno
estudado e a falta de dados de pesquisa sobre o tema. As questões levantadas
foram respondidas por meio da análise de uma grande multinacional de bens de
consumo, que está finalizando o processo de transição para o ambiente de
trabalho flexível.

2 REVISÃO DA LITERATURA E PROPOSIÇÕES

2.1 Estrutura Organizacional

O esqueleto das relações no trabalho em sistemas, nos
processos operacionais, nas pessoas e em todos os grupos que se esforçam para
que os objetivos de uma companhia sejam alcançados consiste na Estrutura
Organizacional. Esta relaciona-se também no modo como tais objetos estão
organizados para atuar (Ahmady, Mehrpour
& Nikooravesh, 2016).

De acordo com Daft (2010), a
estrutura organizacional consiste na definição de três aspectos centrais: as
atividades de cada colaborador, como se dão os relacionamentos entre diferentes
colaboradores, tais como nível hierárquico e responsabilidade de decisão, e,
por fim, quais sistemas farão o controle desta estrutura. Há variados tipos de
estrutura organizacional, sendo as principais: Estrutura Funcional, Estrutura
Multifuncional, Estrutura Matricial, Estrutura de Equipes (Lee, Kozlenkova & Palmatier,
2015).

As estruturas são categorizadas de acordo com 3
fatores: formalidade, centralização e integração. O primeiro refere-se às
regras e diretrizes; o segundo, às alçadas de tomada de decisão; já o terceiro,
às relações interpessoais dentro das organizações (Germain, 1996). Segundo Chen
e Huang (2007), quanto menor a formalidade no ambiente de trabalho, as relações
sociais são favorecidas, bem como o compartilhamento de informações e
conhecimento.

De acordo com Rhee, Seog, Bozorov e Dedahanov (2017), a forma como as instituições organizam-se
influencia diretamente a performance inovadora de seus colaboradores. A
centralização e formalidade na tomada de decisões faz com que os funcionários
não se sintam empoderados, fazendo com que estejam menos propensos a buscar por
novas metodologias, técnicas, processos, tecnologias e ideias para o negócio.
Marín-Idárraga e Cuartas
(2016) chegaram a mesma conclusão e observaram que a divisão hierárquica não
influencia a propensão à inovação, no entanto, combinados de forma estratégica,
esses fatores melhoram significativamente o processo inovativo, o que gera
grande vantagem competitiva para as empresas.

2.2 Inovação Organizacional

De
acordo com Carvalho (2009), a inovação consiste em uma invenção que vence os
obstáculos tecnológicos e de mercado, gerando valor para seus stakeholders.
Segundo o Manual de Oslo (OCDE, 2005), pode-se classificar as inovações em 4
categorias distintas, de acordo com os tipos de mudanças realizadas: inovação
de produto, inovação de processo, inovação organizacional e inovação de
marketing.

Qualquer
tipo de inovação requer uma adaptação organizacional de modo que sejam criados
mecanismos para mensurar o progresso das alterações inferidas. Existem
condições facilitadoras para implementação de uma inovação: baixa
centralização, pouca burocracia e uma quantidade significativa de profissionais
especializados (Boer & During, 2001). A liderança
tem um papel importante para promover a transformação dentro da organização,
dando suporte para todas as mudanças e sendo uma facilitadora e fomentadora do
processo inovativo (Jia, Chen, Mei & Wu, 2017).

Damanpour, Walker e Avellaneda (2009) também
usam a terminologia ‘Inovação Administrativa’, que contempla novas formas de
gerenciamento, alterações no clima e cultura, processos administrativos ou
programas de desenvolvimento dos funcionários. Além disso, envolve também
mudanças na forma como as informações são transmitidas e na disseminação do
conhecimento, sendo responsável por melhorar as habilidades inovativas dos colaboradores
(Meroño-Cerdán e López-Nicolas, 2017).

Mothe e Nguyen-Thi (2010) sugerem que a
inovação organizacional é uma propulsora para as demais inovações, pois aumenta
a flexibilidade e a criatividade dos colaboradores. Neste contexto, surge o
conceito de Ambiente de Trabalho Flexível (ATF), que pode ser categorizado em
relação à flexibilidade de tempo e à flexibilidade de espaço, contando com
flexibilidade de horário, espaço físico, local e até mesmo modelos de trabalho
(Goulart, 2009). A flexibilidade no horário de trabalho consiste em dar
autonomia ao trabalhador para escolher o horário em que deve ocorrer o início e
o fim da sua jornada (Thompson et al., 2015). Kossek
et al. (2014) também definem a semana de trabalho comprimida, que consiste em
reduzir a semana útil de 5 dias para menos, ou então o período de 2 semanas
úteis para menos de 10 dias de trabalho.

A
flexibilidade na jornada de trabalho muitas vezes torna a empresa mais
atrativa, inclusive ajuda muito na busca por novos talentos, segundo a pesquisa
‘The IWG Global Workspace Survey’,
feita em 2019 pela International Workplace Group (IWG),
80% dos entrevistados confirmaram que frente a duas ofertas de emprego,
optariam pela que apresenta um ambiente flexível. Contudo, oferecer essa
flexibilidade não necessariamente significa que os funcionários irão utilizá-la
(Virkebau & Hazak,
2017). Uma pesquisa realizada pelos autores com áreas de Pesquisa e
Desenvolvimento de 11 empresas da Estônia, apontou que as pessoas que possuem
crianças em casa possuem uma propensão 33 a 35% maior de optar pela jornada
flexível do que alguém que vive sozinho.

De
acordo com Kossek et al. (2014), ainda há outras
formas de flexibilizar a jornada de trabalho como deslocar o turno do
funcionário, que consiste em permitir que o colaborador trabalhe fora do
horário comercial (no período da noite, por exemplo), e também o calendário de
trabalho sazonal, pois algumas empresas possuem de pico de produção durante um
período de tempo, então os funcionários alocam suas horas de acordo com a
sazonalidade do produto ou serviço.

Além
da flexibilidade na jornada, outras variáveis geram tipos de estruturas que se
adequam aos modelos de trabalho flexível, sendo os principais classificados
como: Virtual Office, Home Office, Telework/Telecommuting e Coworking.

2.3 Estruturas de Trabalho Flexível

A literatura a respeito do tema ‘Estrutura de Trabalho
Flexível’ vem crescendo nos últimos anos; no entanto, ainda é relativamente
escassa. Kossek e Lautsch
(2018) a definem como práticas de gestão dos empregos em que é oferecido ao
trabalhador maior controle sobre quando, onde, por quanto tempo e como
trabalhar, possibilitando um maior equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional.

Há registros antigos relacionados às estruturas de
trabalho flexível, como a ‘Estrutura Virtual’, definida por DeSanctis
e Monge (1999) como um grupo com diferentes localizações geográficas, funções e
culturas ligadas através de redes eletrônicas, coordenadas de forma lateral e dinâmica,
unidos por uma mentalidade comum entre todas as partes interessadas. A grande
preocupação, segundo os autores, é a comunicação nessas organizações,
componente essencial para sua sobrevivência, além do questionamento de como
manter uma identidade que os identifique como grupo mesmo com a distância.

Nomeado também como telecommuting
por Shockley e Allen (2007) é definido como o trabalho realizado fora do
ambiente físico da organização, uma ou mais vezes por semana, fazendo que o
trabalho seja levado aos trabalhadores, e não o contrário. Thompson et al
(2015) ressalta que os trabalhadores possuem maior autonomia no gerenciamento
de suas agendas, entretanto, ainda segundo Shockley e Allen (2007), algumas
modalidades do telework podem possuir regras
mais rígidas, como a jornada de trabalho durante o horário comercial (8h às
17h) fixa, por exemplo.

Um caso particular deste tipo de estrutura é o Home
Office, que consiste no desempenho de atividades profissionais, realizadas
no domicílio do colaborador de forma remota (Rafalski
& De Andrade, 2015). Um estudo feito por Hill, Ferris e Märtinson
(2003) com os funcionários da IBM, empresa de tecnologia localizada nos Estados
Unidos, revelou que os colaboradores inseridos no regime de home office
(ou trabalho em casa) apresentavam melhor performance, mais motivação e,
consequentemente, maior retenção dos funcionários. Muito disso acontece por
conta da autonomia dada pelos empregadores, sinalizando confiança e gerando
maior satisfação.

Uma das preocupações, no entanto, é que a fronteira
física entre a vida pessoal e a vida profissional é eliminada, de modo que se
torna difícil manter a distinção entre ambos os papéis (Shockley & Allen,
2007). Por outro lado, Kossek et al. (2014) ressalta
a economia dos trabalhadores com alimentação e transporte, além de reduzir o
estresse por conta do deslocamento. De acordo com Smith, Gilmer
e Stockdale (2019), esse arranjo é muito importante,
especialmente para pessoas que são responsáveis por suas famílias, entretanto,
é necessária uma mudança de mindset tanto dos
empregadores quanto dos empregados, em favor da cooperação.

Mais recente e com uma rápida ascensão, devido à
necessidade por espaço e economia de custos, surgiram os espaços de coworking, que se resumem a ambientes com estruturas
flexíveis, planejados para que sejam frequentados por tipos de pessoas variadas
e com interesse neste conceito, com escritórios multifuncionais que compõem as
sociedades flexíveis e variáveis (Pohler, 2012). Os
espaços de coworking oferecem um alto nível de
serviço e alto foco em criar um ambiente de comunidade, além do baixo custo. (Weijs-Perré, Van de Koevering., Appel-Meulenbroek & Arentze,
2019).

Ao definir coworking, Bouncken e Reuschl (2018) afirmam
que ele é integrado por diferentes elementos do home office, dos
escritórios comunitários, telecentros, telework,
trabalho virtual e times virtuais, prezando pela flexibilidade, autonomia e
oportunidades de interação social. São compartilhados principalmente por
profissionais freelancers, empreendedores ou pequenas companhias; porém,
esse espaço alternativo vem chamando a atenção de grandes corporações devido à
alta demanda de novos estilos de trabalho (Sargent
& Knapp, 2016).

2.4 Estratégias dos Ambientes
Flexíveis

O estudo de novas maneiras de trabalho, com intuito de
proporcionar um ambiente flexível, define algumas das principais estratégias
das empresas ao instalar esse tipo de inovação. Com a rápida transformação dos
espaços corporativos ao redor do mundo, as empresas têm adotado uma visão
abrangente sobre os novos espaços flexíveis que consideram em seus objetivos a
economia de custos, aumento da eficiência, benefícios culturais, como melhor
comunicação e satisfação dos funcionários (Massé,
2013).

Segundo De Paoli, Arge e Blakstad (2013), há algumas questões que devem ser
respondidas pelos executivos ao buscar um ambiente flexível de trabalho, tais
como: “Como o trabalho flexível irá gerar vantagem competitiva?”, “Quais
medidas organizacionais e de gestão devem ser tomadas para dar suporte a esses
escritórios alternativos?”, “Como isso irá afetar os bens físicos
(imobiliários) da empresa?”.

As autoras Zamani e Gum (2019) identificaram que a implementação de ambientes
de trabalhos flexíveis e o uso de layouts abertos
incentivam a visibilidade e o acesso aos colegas de trabalho, promovendo uma
melhor comunicação e colaboração, sendo isto uma estratégia para as autoras.
Para Schriefer (2005), o conceito em alta sobre
ambientes de trabalho envolve menos espaços pequenos e individuais e mais
espaços para interação e atividades multitarefas. A autora afirma que a
principal função de um escritório vem transitando para um ambiente de
comunicação e interação intensa, onde os espaços tendem a ser otimizados para
haver todo e qualquer tipo de interação entre seus colaboradores.

As autoras Shuman e Scott
(2002), compartilham da mesma ideia dos autores citados acima, e afirmam que a
partir do uso de grandes espaços abertos e do conceito de “trabalhar em
qualquer lugar”, o local de trabalho passa a ser projetado para gerar uma
experiência sensorial com total flexibilidade e ênfase na formação de equipes.

Através dos pontos levantados pelos autores, forma-se a
primeira proposição apresentada por este artigo:

Proposição 1: O estabelecimento de um ambiente de trabalho flexível tem
um propósito de ampliar as relações entre áreas e funcionários, promovendo
maior troca de conhecimento e gerando maior comunicação e qualidade nas
relações entre os colaboradores, gerando aumento da criatividade e inovação.

Dando sequência às propostas do presente estudo, atrair
e reter talentos é uma abordagem cada vez mais representativa nas direções de
uma companhia. Apesar de Earle (2003) afirmar que
salários mais altos e mais benefícios que a maioria dos concorrentes sejam a
principal forma de manter talentos, o autor afirma que a oferta de um ambiente
de trabalho flexível e não convencional é uma ferramenta extremamente eficaz
para a atração e retenção. Van Meel e Voos (2001)
identificam a estrutura tecnológica como outro ponto atrativo aos olhos de novos
funcionários, mas não descartam o papel que um design flexível desempenha
durante essa escolha. Estes pontos levam à definição da segunda proposição
deste artigo.

Proposição 2: a flexibilização do ambiente de trabalho permite às
companhias manter seus talentos por maior período e atrair excelentes
colaboradores para suas equipes, ou seja, permite a atração e retenção de
talentos.

Ao adotar diferentes estratégias, um dos principais
conceitos que uma companhia busca é a redução de custos, isso através de
eliminação de espaços ociosos, consolidação de outros e redução de custos
indiretos relacionados, como luz e limpeza (Apgar,
1998). Para Oseland e Webber (2012), os benefícios
mais associados ao trabalho flexível relacionam-se à economia de espaço e
custo. Em seu artigo, os autores citam como exemplo a PwC (PricewaterhouseCoopers), a empresa estabeleceu o trabalho flexível em seu
escritório de Birmingham e
introduziu o compartilhamento de mesas. Isso permitiu que 1.900 funcionários em
quatro escritórios fossem consolidados em um escritório regional, resultando em
uma economia de propriedade de aproximadamente 30 milhões de libras nos próximos
10 anos. Os custos por pessoa caíram 41%, de £ 5.780 para £ 3.400 e o capital
os custos de investimento de £ 7,5m foram pagos dentro de três anos. Assim,
levanta-se a terceira proposição deste trabalho.

Proposição 3: os ambientes flexíveis são capazes de gerar redução de
custos e retornar investimentos feitos pelas companhias em um menor período.

As práticas de trabalho flexíveis contam com diversas
modalidades, e essa flexibilidade é capaz de oferecer maior autonomia ao
trabalho e ao cronograma de atividades individuais. Além disso, promove um
equilíbrio entre a relação trabalho-casa, tendo este último fator, um efeito
adicional à produtividade e motivação do colaborador, através da melhoria da
satisfação no trabalho e da qualidade da vida (Giovanis,
2018).

Para os autores Candido, Thomas, Haddad, Zhang, Mackey e Ye (2018), o uso dos espaços abertos combinados
com espaços interativos e até mesmo fechados proporciona a autonomia de cada
funcionário em se adaptar e aumento na satisfação do dia a dia. A partir dos
estudos dos autores citados, surge a quarta proposição deste artigo.

Proposição 4: o trabalho flexível e as transformações do ambiente de
trabalho permitem gerar maior satisfação ao funcionário.

Pesquisas mais recentes acerca do assunto atestam que é
necessária uma mudança de cultura para o sucesso desse tipo de estrutura (Smith
et al, 2019), pois a boa reputação da empresa relacionada à existência de
equilíbrio entre as necessidades profissionais e pessoais influenciam
diretamente o recrutamento, a atração e a retenção de talentos, bem como o
reconhecimento da empresa ser um bom lugar para se trabalhar. Os autores ainda
ressaltam a importância de a alta liderança estar acessível aos seus funcionários,
entendendo suas necessidades e alinhando as expectativas quanto aos objetivos
dessas mudanças.

3 MÉTODO

O presente item apresenta a identificação do tipo de
pesquisa, bem como os critérios para a escolha do caso apresentado, além dos
procedimentos de coleta e análise dos dados.

3.1 Tipo de Pesquisa

De acordo com Yin (2001), o estudo de caso é um esforço
de pesquisa que visa compreender fenômenos individuais, organizacionais,
sociais e políticos. Ele define essa estratégia como “uma investigação para se
preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida
real”. Este tipo de investigação deve ser escolhido de acordo com três fatores:
o tipo de questão de pesquisa proposto, no controle que o pesquisador possui sobre
os eventos e no grau de conexão entre os acontecimentos históricos e os
contemporâneos (Yin, 2001).

Segundo Eisenhardt (1989), a
análise de estudos de caso consiste em um processo iterativo que tem como
propósito atender alguns objetivos tais como descrever eventos, testar e
generalizar teorias. A pesquisa qualitativa é importante para explicar o porquê
de um fenômeno através de resultados empíricos que podem responder à
justaposição de teorias contraditórias e evidências paradoxais. O ponto mais
importante, de acordo com a autora, é iniciar os trabalhos sem ter nenhuma
hipótese para testar e sem considerar nenhuma teoria, de modo a não limitar nem
enviesar a pesquisa. Deste modo, os constructos tornam-se importante aliados,
trazendo uma forma inicial ao desenvolvimento da teoria. Outra grande vantagem
destacada por Eisenhardt é a liberdade que os estudos
de caso dão ao pesquisador para fazer ajustes necessários durante a coleta de
dados, pois os investigadores estão tentando entender aspectos daquele caso em
específico e não produzir dados estatísticos através da coleta de dados.

Para este artigo optou-se por uma pesquisa exploratória
através de um estudo de caso único, que consiste em uma estratégia que visa
analisar um caso particular com o objetivo de estabelecer generalizações de
acontecimentos contemporâneos, mas que não podem ser manipulados, através de
observação direta e uma sequência de entrevistas (Yin, 2001). Dada a
contemporaneidade do tema abordado, essa estratégia permite responder aos objetivos
pretendido, optando-se por um caso emblemático, permitindo, assim, dar um foco
profundo ao tema em questão.

3.2 Escolha do caso

A pesquisa ‘The IWG Global Workspace
Survey’, feita em 2019 pela International
Workplace Group (IWG)
com mais de 15 mil gestores de mais de 80 diferentes nacionalidades mostrou que
85% deles considera que a produtividade dos colaboradores aumentou ao optarem
por uma maior flexibilidade. Contudo, 60% destes líderes apontam que a mudança
cultural ao fazer a transição de um ambiente para o outro é um grande receio; o
volume sobe para 69% quando se observa apenas os brasileiros. Há uma incerteza
acerca da receptividade das mudanças e se os benefícios realmente serão
compreendidos.

Além dos dados acima, a flexibilização do ambiente de
trabalho tem se tornado um fenômeno de prática mais comum no país e no mundo,
porém a aplicação e estudo da performance sobre os funcionários não possui a
mesma avaliação, fazendo-se assim necessário a escolha de um caso para estudo.

Neste cenário, optou-se pela escolha da empresa Procter
& Gamble (P&G), uma multinacional de bens de consumo americana, com
sede em São Paulo, Brasil. A unidade brasileira, conta com cerca de 700
colaboradores fixos, e passou em 2014 pelo processo de mudança do espaço físico
de trabalho. No entanto, já possuía políticas de flexibilidade na jornada
sendo, assim, uma das referências no assunto.

A empresa foi escolhida tendo em vista o panorama
reportado anteriormente, pois adotou uma postura disruptiva frente aos desafios
citados e por isso, tornou-se referência no assunto, sendo bastante visada no
mercado, especialmente entre jovens.

3.3 Coleta de dados

Para atender aos objetivos
desta pesquisa, foram entrevistados 4 colaboradores da P&G de
diferentes cargos, de modo a compreender melhor os efeitos da transição para o
ambiente de trabalho flexível do ponto de vista de diferentes funcionários. O
gerente de facilities foi entrevistado para
compreender a estratégia por trás da implementação do novo modelo de
escritório, visto que participou do projeto e implementação. A supervisora de
Recursos Humanos e Inovação, ofereceu respostas sobre algumas motivações da
mudança, situação do mercado e acompanhamento da adaptação e satisfação dos
funcionários. Por fim, os outros entrevistados fazem parte de diferentes áreas
da companhia P&G e tiveram como contribuição, exemplificar as mudanças no
dia a dia e como tais fatores afetaram seu trabalho.

Para realizar a coleta de
dados, optou-se pela elaboração de um questionário semiestruturado que, de
acordo com Manzani (1998), apresenta um roteiro com
questões previamente definidas que podem ser remodeladas no decorrer das entrevistas
de acordo com as necessidades do entrevistador que, diferentemente da
entrevista estruturada, dá maior liberdade, de modo que as respostas não são
padronizadas.

As questões basearam-se nas
4 proposições apresentadas na revisão da literatura, quais sejam, a
flexibilização do ambiente de trabalho leva a: 1- compartilhamento de ideias e
aumento da criatividade e inovação, 2- atração e retenção de talentos, 3- redução
de custos e maior retorno financeiro e 4- satisfação dos funcionários. Além disso,
para obter maior assertividade nas perguntas, utilizou-se o questionário “The
Changing Workplace: A survey of employees’ views and experiences”(O'Connell, Russell, Watson, Byrne, 2009) como base para a
formação de algumas das questões.

As questões formuladas, bem
como os constructos base para formulá-las e os autores responsáveis pela
bibliografia e conhecimento deste artigo estão listadas a seguir, no Quadro 1:

Pergunta

Constructo

Autores

Quais foram as mudanças implementadas?

Diagnóstico do cenário da empresa

-

Quando essas mudanças foram implementadas?

Diagnóstico do cenário da empresa

-

Como operacionalizaram as mudanças? Contrataram uma empresa
externa?

Diagnóstico do cenário da empresa

-

Qual problema deveria ser resolvido com as mudanças? Ou se
trata se uma oportunidade?

Diagnóstico do cenário da empresa

-

Quais foram as maiores dificuldades? Algum fator facilitou o
processo de transição?

Diagnóstico do cenário da empresa

-

Ao implementar o ambiente de trabalho flexível, percebeu-se
maior relacionamento entre funcionários? Entre diferentes áreas?

Compartilhamento de ideias e
aumento da criatividade e inovação

Zamani e Gum (2019)

Ao implementar o ambiente de trabalho flexível, houve a
percepção de que o escritório realizou uma transição para um ambiente mais
criativo? Como mediram?

Compartilhamento de ideias e
aumento da criatividade e inovação

Schriefer (2005)

Ao implementar o ambiente de trabalho flexível, obteve-se
maior envolvimento dos funcionários nas atividades? Como
mediram?

Compartilhamento de ideias e
aumento da criatividade e inovação

O'Connell, Russell,
Watson, Byrne (2009)

Ao proporcionar o ambiente de trabalho flexível, houve a
percepção da permanência maior no quadro de funcionários? Como mediram?

Atração e retenção de talentos

Earle (2003)

Existe a percepção, por parte dos funcionários contratados
recentemente, que o ambiente de trabalho flexível foi um fator determinante
para a escolha da empresa?

Atração e retenção de talentos

Van Meel e Voos (2001)

Ao proporcionar o ambiente de trabalho flexível, houve
reestruturação do espaço e com isso, eliminação de ambientes ociosos?

Redução de custos

Apgar (1998)

Ao proporcionar o ambiente de trabalho flexível, houve a
redução nos custos relacionados a serviços de facilities?

Redução de custos

Oseland e Webber (2012)

Com a implementação do ambiente de trabalho flexível,
tornou-se perceptível alguma melhoria na performance dos funcionários? Como
mediram?

Satisfação dos funcionários

O'Connell, Russell, Watson, Byrne (2009)

Com a implementação do ambiente de trabalho flexível, existe
maior equilíbrio com trabalho-casa?

Satisfação dos funcionários

Giovanis (2018)

Com a implementação do ambiente de trabalho flexível,
existem indicadores que avaliam a melhoria da satisfação dos funcionários e
maior comprometimento?

Satisfação dos funcionários

Candido et al.(2018)

Com a implementação do ambiente de trabalho flexível, há a
sensação de falta de pertencimento, abandono ou isolamento?

Satisfação dos funcionários

Kossek et al. (2014)

Quadro 1. Roteiro de perguntas feitas
nas entrevistas e seus respectivos constructos, acompanhados dos autores
referência.

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Para evitar o viés, também
foram coletados dados de fontes secundárias, como o próprio site da
empresa e notícias sobre a forma de trabalho na P&G. Também foram
consultados sites que avaliam a satisfação dos colaboradores com suas
empresas, como por exemplo, os sites glassdoor,
indeed e infojobs.
Foi realizada uma visita presencial às instalações da empresa, onde as pesquisadoras
puderam observar in loco o funcionamento desse tipo de estrutura.

3.4 Análise de dados

A
análise de dados deste artigo tem como base a obra ‘Análise de Conteúdo’ de
Laurence Bardin (1977), pois, por se tratar de uma pesquisa de cunho
qualitativo, é necessária a aplicação de uma metodologia para a correta
interpretação dos dados gerados nas entrevistas. Segundo a autora, essa análise
divide-se em cinco etapas: organização, codificação, categorização, inferência
e tratamento informático.

A
organização, por sua vez, desdobra-se em algumas fases. A primeira consiste na
pré-análise: período em que as percepções acerca do tema escolhido devem ser
operacionalizadas através da escolha dos documentos que serão analisados,
formulação dos constructos e objetivos que serão verificados e a elaboração de
indicadores para a interpretação final dos resultados. A escolha dos documentos
consistiu no universo de documentos que forneceram informações sobre o problema
em questão e respeitou a regra da representatividade, para que os resultados
obtidos pudessem ser generalizados posteriormente.

Posteriormente,
iniciou-se o tratamento do material e sua codificação, que consistiu na
transformação dos dados obtidos em conteúdo de modo que fossem passíveis de
interpretação.

A
terceira etapa da análise de conteúdo foi a categorização, em que elementos são
agrupados de acordo com critérios pré-estabelecidos, que podem ou não ser
fornecidos previamente. Uma boa categorização deve possuir as seguintes
qualidades: exclusão mútua, homogeneidade, pertinência, objetividade e
fidelidade e produtividade. Dentro do escopo deste trabalho, a última etapa é a
inferência que, de acordo com Bardin (1977), “trata-se de realizar a análise de
conteúdo sobre a análise de conteúdo”, ou seja, refere-se a fazer induções
através de fatos.

4 RESULTADOS

Os resultados do estudo de caso são
apresentados a seguir, bem como a análise do cenário, obtidos através das
entrevistas e guiados pela revisão da literatura. Esta seção se divide em
‘descrição da empresa’ (item 4.1) e “resultados e análises” (item 4.2). No item
de resultados e análises, são apresentadas as quatro proposições do estudo e
analisados os resultados encontrados, à luz da literatura.

4.1 Descrição da empresa

A Procter & Gamble é uma
multinacional de bens de consumo sediada em Ohio, nos Estados Unidos, e fundada
em 1837. Possui em seu portfólio desde produtos de higiene pessoal até itens de
limpeza doméstica, todos envolvidos por um processo inovativo com o intuito de
facilitar a vida das pessoas. A companhia está presente em cerca de 180 países
e chegou ao Brasil em 1987.

A
P&G Brasil conta com mais de dez marcas no país, dentre elas, as marcas
Gilette, Pampers e Ariel, atendendo aos segmentos de saúde, beleza e higiene do
lar. Possui quatro mil funcionários e um market
share de cerca de 153 milhões de consumidores.
Possui dois escritórios, a sede em São Paulo e um escritório no Recife. Possui
quatro fábricas: uma em Louveira (SP), duas no estado do Rio de Janeiro (Rio de
janeiro e Seropédica), e uma em Manaus. Possui três centros de distribuição (em
SP, RJ e PE) e um centro de inovação, em Louveira.

É
uma empresa com uma cultura universal: sua presença em dezenas de países traça
um carácter de valores, propósitos e práticas que devem englobar o mundo todo.
O crescimento dos negócios e as diversas mudanças são provedores de uma empresa
que busca excelência, qualidade e a melhoria na vida de cada envolvido.

Entre
seus pilares estratégicos encontram-se a execução de pesquisa e desenvolvimento
para o surgimento de inovações, que fazem parte do DNA da companhia. A empresa
descreve suas marcas como responsáveis por desafiadoras do status quo,
promovendo inovação e moldagem da cultura universal. Além disso, em seus princípios,
a empresa descreve a inovação como “base de seu sucesso”, através da reinvenção
da forma como seus negócios atuam e diferenciam a vida de seus consumidores.
Para avançar no desenvolvimento de inovação, a P&G Brasil inaugurou um
centro de inovação, o America Innovation Center, ou LAIC, localizado em
Louveira, interior do estado de São Paulo, na região de Campinas. A localização
foi escolhida em função de vantagens estratégicas como talento técnico de alto
padrão, proximidade com universidades de ponta e infraestrutura adequada.                Esse centro de inovação, que
iniciou suas operações em 2017, realiza atividades de pesquisa e
desenvolvimento para toda a América Latina, com recursos como robôs,
impressoras 3D e dispositivos ligados à internet das coisas (IoT). O LAIC está localizado dentro da planta de fabricação
de diversos produtos, e é o único que integra fábrica, desenvolvimento de
produto e linha de produção. "Se antes o tempo entre a criação e a
distribuição do produto era de dois anos, hoje já é feito em nove meses",
diz Juliana Azevedo, CEO da P&G no Brasil. Segundo ela, é necessário
diminuir ainda mais esse período. “Para vencer esse desafio, queremos trabalhar
como uma startup enxuta, dando autonomia para que as pessoas atuem nas
áreas certas.”

O
investimento de R$ 200 milhões no LAIC faz parte de uma estratégia mais ampla
de transformação digital da companhia. Nos últimos cinco anos, foram investidos
R$ 2 bilhões em inovação. Além disso, o centro também servirá para estreitar
parcerias com startups, empresas parceiras, ONGs e universidades. Em seu
site, a empresa afirma que “Nosso propósito é melhorar a vida das
pessoas por meio de nossas marcas inovadoras”. E ainda: “Com o espírito de uma startup
e os recursos de uma corporação global, estamos sempre procurando formas
criativas de reinventar nossos negócios”. Essas afirmações demostram que a
empresa procura ter um compromisso com a inovação, e a afirmação de trabalhar
como uma startup, já é um indicador da cultura de flexibilidade da
empresa.

4.2 Resultados e análises

A partir da revisão literária e do
compartilhamento da experiência vivida pela empresa P&G, através das
entrevistas realizadas com seus funcionários e análise de dados secundários,
como o site da empresa e notícias da mídia, promoveu-se a análise das
estratégias que envolveram a implementação e transformação do ambiente de
trabalho para flexível e inovador. O estudo de caso respondeu às proposições
levantadas neste artigo e contemplou a análise das variáveis que influenciaram a
empresa a mudar seu ambiente de trabalho, e dos resultados obtidos.

O
item 4.2.1 apresenta as mudanças ocorridas no ambiente de trabalho, que se
tornou mais flexível. O item 4.2.2 responde e analisa as proposições do
presente estudo.

4.2.1 Mudanças ocorridas no Ambiente de trabalho

O início do processo de flexibilização
do ambiente de trabalho se deu em 2009, quando a P&G percebeu que
funcionários menos preocupados com questões pessoais eram mais produtivos: a partir
daí, a empresa decidiu adotar uma postura mais flexível quanto a horários. A
ideia da implantação deste horário flexível era também ajudar a atrair e reter
seus talentos – além de fazê-los trabalharem melhor. Os funcionários com cargos
administrativos na época, tinham três opções de horário de entrada e saída,
tendo flexibilidade para atender a possíveis reuniões dentro ou fora da
empresa. Podiam escolher entre duas políticas de flexibilidade, utilizadas em
um dia da semana: ou a de trabalhar uma vez por semana em casa, depois de
combinado com o gerente; ou optar por entrar 4 horas mais tarde na
segunda-feira ou sair 4 horas mais cedo na sexta. Estas horas deveriam ser
compensadas nos demais dias da semana, uma hora por dia. Para as mães, além da
licença maternidade de até 6 meses, há a opção de trabalhar meio período ou usufruir
de licença não remunerada até o bebê completar 1 ano.

Dando
prosseguimento à política de flexibilização do ambiente de trabalho, em meados
de 2014, iniciou-se a mudança do local de trabalho da sede da cidade de São
Paulo para o atual endereço, na região da Berrini da mesma cidade, ponto de
escritórios de diversas multinacionais. A nova sede possui 4 andares inteiros
dedicados as suas instalações, com uma área 20% menor do que a sede anterior,
gerando custos menores para a empresa.

O
fato da nova localização ser um escritório menor, já levava em conta a possibilidade
dos colaboradores trabalharem em home office, o
que acarretaria menos pessoas ocupando fisicamente o escritório da empresa.

O
início da mudança oficial ocorreu em março de 2014 e teve duração de 6 meses,
sendo que se tratou de uma recomendação global, justamente focada em reduzir a
necessidade de espaço físico para todos os colaboradores, iniciada pela matriz
da empresa, e tornou-se oficial para o mundo todo. Para fazer essa transição,
foi contratada uma empresa terceirizada, certificada pela própria P&G.

O
novo espaço conta com mesas sem divisões, distribuídas de acordo com as grandes
áreas da empresa. Além disso, há diversos espaços voltados para convivência dos
funcionários, tais como salas de reunião compartilhadas, um grande ambiente com
mesas e um restaurante, e salas destinadas ao processo criativo, com locais
flexíveis que objetivam estimular a criatividade, tais como salas de jogos,
mesas e cadeiras com rodinhas, e paredes que se deslocam, compondo ambientes de
diversos tamanhos. Em todas as paredes do ambiente criativo, é possível
desenhar, como se fosse uma grande lousa. A empresa também possui diversas áreas
para descanso, espalhadas pelos andares. Cada andar possui um espaço destinado
à alimentação, com bebidas e lanches disponíveis, para ser ponto de encontro
entre os colaboradores, e promover a troca de experiências e ideias.

Os
800 antigos armários foram trocados por cerca de 180 lockers
(redução de cerca de 77%), menores e mais compactos, que devem ser utilizados
apenas para armazenamento de itens pessoais. Os arquivos de papel foram todos
digitalizados, promovendo um armazenamento mais seguro e otimizando o espaço
ocupado, além de reduzir o impacto ambiental.

A
flexibilidade do horário, iniciada em 2009, foi ampliada com a implantação do
regime de home office, que passou a  ser permitido, além de estimulado, bem como a
jornada flexível - sem horários fixos.

A
escala de funcionários é controlada pelos gestores e o espaço foi planejado
levando em consideração a quantidade de funcionários presentes todos os dias,
esperando-se uma possível redução deste volume, devido à possibilidade do
trabalho em home office: essa flexibilidade permitiu redução de custos,
pois o espaço físico dessa nova sede é menor e com custo menor.

4.2.2 Resultados das entrevistas – Respostas e análises das
proposições do estudo

A seguir, as quatro proposições da
pesquisa são discutidas, a partir dos dados coletados e analisados.

Proposição
1: O ambiente de trabalho flexível promove maior troca de conhecimento e gera maior
comunicação e qualidade nas relações entre os colaboradores, gerando aumento da
criatividade e inovação.

De
acordo com Zamani et al (2019), o conceito de espaço
aberto de trabalho permite uma melhor comunicação entre os colaboradores e isso
de fato foi observado na empresa estudada. A ausência de posição fixa permitiu
que os colaboradores se desloquem de acordo com os assuntos necessários durante
o dia, de modo que o compartilhamento de informações seja mais rápido,
reduzindo processos burocráticos. Observa-se a queda nas barreiras da comunicação
através do relato de um dos analistas:

“Se
tenho alguma dúvida ou até mesmo se estou participando de um projeto em
conjunto com a área de TI, é só pegar meu notebook e me sentar ao lado dele.
Não preciso enviar um e-mail e esperar pela resposta”.

O
depoimento acima mostra que a maior autonomia leva a uma maior agilidade, pois
o colaborador pode ter a iniciativa de buscar quem precisa para ajudá-lo em seu
problema, sem necessidade de entraves burocráticos.

Os
gestores não possuem salas próprias, exceto a presidente, sendo mais acessíveis
aos colaboradores. Todavia, há assuntos estratégicos que não podem ser
discutidos abertamente, tais como planejamento de carreira e questões
jurídicas. Por este motivo, após a mudança, foram criadas mais salas privativas
de reunião, que podem ser utilizadas por qualquer funcionário, sem necessidade
de agendamento.

Porém,
o ambiente de circulação livre entre os diversos colaboradores de fato leva a
um maior contato entre pessoas de diferentes áreas, promovendo a troca de
ideias

Além
disso, a
implementação de ambientes de trabalhos flexíveis e o uso de layouts abertos incentivam a visibilidade, facilitam a comunicação entre os
funcionários e a reunião de equipes multifuncionais, propiciando um ambiente
mais criativo, trazendo mais insights para o negócio (Schriefer, 2005; Zamani e Gum, 2019). Os resultados desse ambiente podem
ser comprovados pelas afirmações de funcionários em sites que avaliam o
ambiente de trabalho da empresa:

-
No site Indeed, que avalia a opinião dos
colaboradores sobre determinada empresa, a P&G obteve nota 4 no quesito
“cultura”, associada à proposição 1 do presente estudo, que analisa a
influência de um ambiente de trabalho flexível sobre a criação de um ambiente
inovador: depoimento:

“A
empresa oferece excelentes benefícios e bem estar no ambiente de trabalho, com
clima de          confiança e
responsabilidade. A empresa passa constantemente por mudanças de estratégias,         o que torna possível uma substituição da
equipe...A empresa trabalha com treinamento        constante,
...A empresa possui muitos funcionários e estagiários, que constantemente mudam
de posição” – secretária executiva da
empresa, 2020.

Já
no site Infojobs, a nota dada pelos
funcionários da P&G foi de 4,6, num total de 5, sendo as notas: 4,2 -
Conciliação com a vida familiar; 4,4 - Ambiente de trabalho; 4,3 – Benefícios,
mostrando que o ambiente flexível influencia na avaliação dos colaboradores.

Quanto
aos depoimentos dos entrevistados na presente pesquisa, eles ainda afirmaram
que o ambiente flexível leva a uma maior autonomia e possibilidade de interação
entre as pessoas, corroborando Shuman e Scott
(2002), que preconizam que grandes
espaços abertos e o conceito de “trabalhar em qualquer lugar” levam à geração
de flexibilidade e ênfase na formação de equipes, em detrimento ao trabalho
individual.

Analisando
o site da empresa, quanto ao quesito Inovação, vê-se a
declaração de que quando se: “insere o espírito de startup em uma corporação global... abre um mundo de
possibilidades para reinventar cada aspecto dos negócios”: o ambiente de trabalho flexível criou esse “espírito
de startup”, onde a troca de ideias é influenciada por um
ambiente mais aberto e propício à circulação das pessoas. A empresa trabalha
com o conceito de times de projeto e são incentivados diversos pitches apresentados à alta liderança: nesse sentido, o
ambiente mais fluído favorece a criação.

Proposição 2: O Ambiente de
Trabalho Flexível leva à atração e retenção de talentos:

Assim
como constatado por Earle (2001), o ambiente flexível
e fora dos padrões trouxe uma grande vantagem competitiva e se trata de um
grande aliado no momento de atração de talentos. Durante as entrevistas realizadas
para a presente pesquisa, observou-se que parte da estratégia desenvolvida pela
P&G tratava da busca de posicionar em um mercado em constante mudança,
promovido principalmente pelo aumento do número de startups e pela nova
geração de contratados ser formada por millennials.

Hoje,
em um ambiente hipercompetitivo em que as startups ganham muita força, a
propensão de jovens buscarem empresas tradicionais é muito menor, como dito
pela gestora de Recursos Humanos:

“As startups
hoje são os nossos maiores competidores em termos de atração. Os jovens querem
se sentir à vontade para trabalhar e serem quem são. Não faz sentido, por
exemplo, a utilização de um dress code”

Para
Linden (2015), a geração millennial é
formada por jovens que se “entendiam” rapidamente, devido ao fato de terem
crescido com multitarefas e divididos entre os estudos, atividades e escola, necessitando
de ambientes de trabalhos multitarefas também.

Logo,
o novo ambiente de trabalho desperta o interesse dos novos ingressantes no
mercado de trabalho que, para a P&G, é um público muito importante. Na
empresa, o plano de carreira inicia-se durante o estágio corporativo, treinando
os novos funcionários para cargos de gestão.

Entretanto,
apesar de possuir diversas facilidades, liberdade e autonomia, todos os
colaboradores possuem um rígido plano de metas que é acompanhado de perto pelos
gestores. Deste modo, os períodos de home office e a jornada de trabalho
são moldados dependendo da performance de cada funcionário.

Durante
a visita realizada à empresa, as pesquisadoras puderam constatar que os
colaboradores literalmente estavam “espalhados” por diversos espaços: grupos se
reuniam nas bancadas de trabalho discutindo determinado projeto: a guia à visita
explicou que, apesar da ocupação das estações de trabalho serem livres, quando
uma equipe está incumbida de determinado projeto, as pessoas se reúnem nessas
bancadas para discutir detalhes da operação. Já os espaços criativos, com
cadeiras e mesas com rodinhas, tinham as paredes repletas de anotações, em uma
clara ilustração de prática de design thinking,
onde as ideias são registradas para depois serem analisadas. Esse ambiente
descontraído e de criatividade atrai as gerações dos millennials,
que buscam desafios, mas necessitam de liberdade para se expressarem.

Outra
iniciativa que se relaciona à flexibilidade do ambiente de trabalho impactando
a retenção de talentos refere-se à retenção das colaboradoras mulheres: a
P&G proporciona às mulheres extensão de licença- maternidade ou redução da
jornada de trabalho, em troca de uma diminuição do salário, para que a mães
possam ter contato com seus filhos por mais tempo. As alternativas são a
flexibilidade no período de trabalho ou o home office. Na América
Latina, as mulheres totalizam 35% dos colaboradores empregados pela P&G
(Vaz, 2016). Essa política de flexibilidade voltada às mães corrobora o
preconizado por Peters e Blomme (2019) que afirmam
que ambientes de trabalho flexíveis podem desencadear processos motivacionais
por trás da questão de gênero, afetando o conflito trabalho / vida privada das mulheres
de uma forma positiva.

O Programa de Trainee da
P&G atrai pessoas egressas de Universidades como USP (32%), UFABC (14%),
FGV (7.5%), ESPM (6,5%), outras Universidades (40%).

Proposição 3: O Ambiente de Trabalho Flexível leva à Redução
de custos

A
diminuição de custos nas empresas é um fator estratégico primordial, e dentro
desse contexto, Oseland e Webber (2012) identificaram
como um dos maiores benefícios da implementação de um ambiente de trabalho
flexível, a economia de espaço e de custos desses ambientes reduzidos. O mesmo
resultado foi identificado na aplicação do modelo inovador de ambiente de
trabalho flexível, que pressupõe mais tempo dos colaboradores trabalhando em home
office para a empresa P&G, com a redução de 20% do espaço físico: a
empresa obteve uma queda nos gastos com energia, água e serviços em geral,
resultando em diminuição dos custos da companhia. No trecho a seguir, o gestor
de Facilities confirma tal mudança:

“O
custo para transformar o ambiente foi alto, mas o antigo centro empresarial
estava muito ultrapassado para os anseios da P&G, ela estava se
modernizando e lá, qualquer coisa que você fosse fazer ia ser muito mais
custoso. Foram consideradas diversas estratégias e o melhor cenário apresentado
levou em conta os benefícios aos funcionários e benefícios para o negócio, tudo
isso adicionando a parte financeira”.

Ainda
em relação à redução, os autores Stavrou e Kilaniotis (2010), identificaram que existe uma correlação
entre a redução de turnover e o ambiente de trabalho flexível, apesar de
ela ser seletiva. Com isso, a queda de entrada e saída de novos membros da
equipe reduz os custos com processos de seleção e desligamento, corroborando a
proposição 3 do presente trabalho.

Outro
elemento gerado pela implementação do ambiente flexível de trabalho foi a vantagem
do uso da tecnologia de máquinas, que permitiu, por exemplo, a redução de uso
de materiais como papel e cartuchos; além disso, todas as folhas existentes na
empresa são recicladas. O que leva a outra estratégia não identificada anteriormente,
mas que fez parte do plano desenvolvido para o novo escritório, o de um
ambiente sustentável e eco-friendly.

“Aqui
nos tornamos um escritório digital workplace, onde
tudo passa a ser digital e mudamos para o uso de papel reciclável, copos de amido
de milho, depois de cana. Houve outro conceito em que tudo passa a ser
escaneado e nada impresso.” Citou o gestor de Facilities.

Em
outro trecho da entrevista, ele cita as transformações tecnológicas que
permitiram definir a estratégia de sustentabilidade:

“De
equipamento do antigo escritório não trouxemos quase nada, compramos
impressoras novas, computadores novos, objetos dos ambientes todos novos, todos
em busca de um escritório digital”

Esse
novo escritório “digital” acarreta diminuição dos custos, corroborando o
preconizado por Van der Voordt (2004), que afirma que
o ambiente de trabalho flexível visa a melhoria da produtividade no trabalho e
a redução dos custos (menos metros quadrados, menos postos de trabalho
físicos), sem reduzir a satisfação dos colaboradores.

Proposição 4: O Ambiente de trabalho Flexível leva à Satisfação
dos funcionários

Assim
como foi afirmado por Giovanis (2018), esse tipo de
estrutura permitiu um melhor equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Entretanto,
os entrevistados afirmaram que as barreiras entre os dois momentos dos
funcionários são eliminadas, de modo que cabe a eles administrarem sua agenda.
O grande diferencial é que a flexibilidade de horário possibilita que os
colaboradores realoquem seus compromissos, atendendo também suas necessidades
pessoais.

Os
gestores afirmaram que isso é uma grande vantagem do modelo e faz com que eles
fiquem mais motivados e focados no trabalho. A analista de logística constatou
que as novas tecnologias promovem novas opções de estar presente no dia a dia
da companhia, como mostra o trecho a seguir:

“Antes
não havia tantas opções de ferramenta para nos conectarmos, hoje com a                tecnologia, podemos realizar
outras atividades, até mesmo pessoal e estar presente no                trabalho”.

Ao
contrário do que foi apontado pela literatura (Kossek
et al., 2014), não se observou entre os colaboradores uma sensação de
isolamento ou falta de pertencimento. Esse tipo de indicador é medido na empresa
P&G através de pesquisas periódicas de clima e cultura. Os números são
confidenciais, no entanto, parâmetros tais como ‘work-life
effectiveness’ e ‘personal
wellbeing’ caminham para esta direção. O primeiro
refere-se à eficiência no ambiente de trabalho, já o segundo mede o bem-estar
dos colaboradores.

Uma
das grandes dificuldades apontadas pelos gestores foi a adaptação dos
funcionários a essa transição, especialmente os mais velhos, já acostumados ao
padrão anterior. A falta de posição fixa, o armário com seus objetos e
documentos e até mesmo o fato de não poder deixar itens pessoais sobre das
mesas trouxe algum desconforto para os funcionários. Assim, o grande foco da
liderança durante a mudança foi a comunicação.

Foram
feitas diversas palestras e campanhas de endomarketing para orientar os
colaboradores, além de conversas frequentes com os gestores, que tinham o papel
de evidenciar os benefícios gerados pela mudança de ambiente. Além disso, todos
os funcionários foram envolvidos no processo; por exemplo, foram feitas
pesquisas para entender onde concentravam-se suas moradias com o intuito de
encontrar o local mais acessível. Como citado pelo gestor de Facilities:

“Nosso lema durante a transição era ‘Vamos
virar a chave!’. De fato, foi um grande choque                de
cultura. Levamos 6 meses para finalizar o período de adaptação”.

Essa
atitude foi uma boa estratégia, pois gerou maior proximidade entre os
funcionários e os cargos de liderança, além de fazer com que eles sentissem que
estavam participando do processo de decisão, trazendo uma maior motivação e
engajamento, fatores apontados por Candido et al (2018) como grandes vantagens
da estrutura de trabalho flexível.

O
Quadro 2 traz a síntese dos resultados obtidos, divididos de acordo com as 4 proposições
do estudo.

Proposição: “O Ambiente de trabalho Flexível
leva a...”

Síntese dos Resultados

1-Compartilhamento de ideias e
aumento da criatividade e inovação

·
Maior
autonomia

·
Liberdade

·
Agilidade

·
Ambientes
descontraídos e para descanso

·       Bem-estar no ambiente de trabalho

2-Atração e retenção de talentos

·
Presença
de novas gerações

·
Ambiente emulando
“startups”

·       Valorização por parte de quem possui filhos pequenos

3-Redução de
custos

·
Redução do
espaço físico

·
Redução de
uso de papel, arquivos, cartuchos

·
Preocupação
com sustentabilidade

4-Satisfação dos funcionários

·
Não há
fronteira entre vida pessoal e profissional

·
Adaptação

·
Comunicação

·
Mudança de
cultura

Quadro 2. Síntese dos Resultados relacionados às Proposições do
Estudo

Fonte: desenvolvido pelos autores (2019).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O
objetivo do presente trabalho foi identificar que fatores levam uma empresa a
adotar um ambiente flexível, além de identificar alguns resultados de sua
implementação.

O
presente estudo exploratório comprovou as quatro proposições do estudo, quais
sejam: o ambiente de trabalho flexível adotado por uma empresa que tem a
inovação como princípio estratégico levou ao compartilhamento de ideias e
aumento da criatividade e inovação, à atração e retenção de talentos, à redução
de custos e a satisfação dos funcionários.

Os
resultados mostraram que a adoção de um novo ambiente flexível foi resultado de
uma adaptação exigida pelo modelo de negócio da empresa que, por se tratar de
uma multinacional, necessita de flexibilidade para que seja possível atender
tanto aos seus clientes internos quanto externos. Além disso, a empresa tem uma
forte cultura de inovação, que tem na necessidade da existência de ambientes
flexíveis e criativos um imperativo: o alinhamento entre estratégia e estrutura
no presente caso permitiu o sucesso da implantação do ambiente de trabalho
flexível.

Além
disso, pelo fato de a empresa estar presente em diversos países, essa estrutura
mais flexível permite que os funcionários se adaptem aos diferentes fusos de
seus pares e parceiros, fazendo total sentido no contexto da P&G.

Um
ponto crucial para a transição foi uma comunicação assertiva, pois houve uma
grande mudança de cultura e o processo de transição foi acompanhado pela equipe
responsável, através de campanhas explicativas e palestras, além do acompanhamento
pós-implantação por meio de pesquisas periódicas de clima e cultura.

Para
garantir o sucesso do novo modelo de espaço de trabalho flexível, foi
necessário além de um rigoroso controle do ambiente da organização, um
monitoramento das metas de trabalho dos colaboradores, certificando que os
impactos positivos da mudança influenciassem positivamente a performance dos
colaboradores, trazendo melhores resultados para a empresa.

No
entanto, analisando o caso estudado, nota-se que a transição deve ser
acompanhada de perto durante todas as suas etapas, garantindo a qualidade e o
correto envolvimento de todas as partes, e evidenciando o importante papel da
comunicação.

Por
fim, como apresentado pelos autores Smith et al (2019), para alterar toda uma
estrutura de convivência e formação de equipes, responsáveis pela empresa, é
necessário mudar a cultura do ambiente. Tal mudança impacta todos os níveis de
uma organização e leva tempo para ser construída.

Diante desse ponto, o presente
artigo identificou que é preciso haver uma forte identificação com a
transformação cultural proposta, além do apoio dos envolvidos, ou seja, os
colaboradores precisam estar abertos e se dedicar a um novo posicionamento,
para que as mudanças tragam resultados positivos.

É
importante destacar que, apesar dos pontos positivos apresentados neste
trabalho, pode existir um certo viés, ao não terem destaque os problemas
gerados, pois os entrevistados fizeram parte do processo de mudança para uma
estrutura de trabalho flexível. Nesse sentido, como sugestão de estudos
futuros, uma possibilidade seria a elaboração de um estudo quantitativo com
todos os funcionários da empresa, e agregação ao estudo de outras empresas que
passaram por tal processo, onde se poderia obter diversas visões sobre o
processo. Porém, como este estudo tem característica exploratória, sugere-se
que os achados possam servir de base para o aprofundamento em estudos futuros,
a partir do desenvolvimento de escalas que possam mensurar as quatro
proposições apresentadas, identificando quais os riscos de tais formatos e por
outro lado, mensurando os efetivos ganhos de produtividade de forma
quantitativa.

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