Uma análise do uso de

métodos de planejamento
e controle em operações de serviços de hospedagem em uma cidade histórica

An analysis of the use of planning
and control methods in operations of hosting services in a historical city

Bruna Mendes Morais

https://orcid.org/0000-0001-8833-7393

Bacharel em Engenharia de Produção. Universidade
Federal de Ouro Preto (UFOP) – Brasil. [email-masked]

Irce Fernandes G.
Guimarães

https://orcid.org/0000-0002-6530-9434

Doutora em Engenharia
de Produção. Universidade Federal de Ouro Preto (UFOP) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Este artigo apresenta os resultados
de uma análise do planejamento e controle das operações de serviços no setor
hoteleiro de uma cidade histórica. Tradicionalmente, os estudos sobre a
aplicação do Planejamento e Controle são voltados ao setor industrial. Porém, a
importante participação da prestação de serviços na economia viabiliza a
abordagem deste tema. Uma cidade histórica de Minas Gerais foi escolhida como
foco deste estudo por fazer parte do roteiro turístico do país e por mostrar-se
uma boa fonte para pesquisa. Esta análise teve caráter exploratório embasado na
literatura de operação e planejamento de serviços. O referencial teórico
inicia-se com a definição de serviços, seguida da caracterização do setor
hoteleiro. Também, são abordadas a relevância da prestação de serviços para a
economia e a percepção da qualidade neste setor. Apresenta-se ainda o conceito
e as principais características do planejamento em serviços hoteleiros. Uma
análise qualitativa foi utilizada por meio da elaboração e aplicação de um
questionário acerca da gestão das operações, o que possibilitou a coleta de
informações necessárias para a análise do planejamento e controle de serviços
nos meios de hospedagem de uma cidade histórica. Os resultados evidenciam a
necessidade de maior investimento no preparo e treinamento dos funcionários e
de outros serviços que, juntamente com a hospedagem, constituiriam a cadeia de
suprimentos do setor hoteleiro da região. O planejamento estratégico é uma das
carências observadas nos meios de hospedagem analisados, bem como, a
necessidade de planejamentos para a capacidade ociosa em períodos de baixa
temporada.

Palavras-chave:
planejamento e controle de operação
de serviços; gestão de serviços; setor hoteleiro; qualidade.

ABSTRACT

This
article presents the results of an analysis of the planning and controlling of
the service operations in the hotel industry of a historical city. Studies on
the application of Planning and Controlling have  traditionally focused on the industrial sector.
However, provision of services has a high economic and social importance and
must be regarded. A historical city in the state of Minas Gerais was chosen for
its relevance in a meaningful tourist route in Brazil. This analysis has an
exploratory nature based on the literature of operation and service planning.
The theoretical framework begins with the definition of services, followed by
the characterization of the hotel industry. Relevance of the provision of
services to the economy and the perception of quality in this sector are
addressed. The concept and the main characteristics of planning in hotel
services are also presented. A qualitative analysis was used by way of a tailored
and applied questionnaire about operation management. Thereby
it was possible to gather the main information for the analysis of service
planning and controlling in the hotel industry of a historical city. The
results pointed out the need for higher investment on the staff training as
well as on the hospitality service chain of the
region. Poor strategic planning and arrangements in the analyzed lodging
facilities, as well as their idle capacity in low season were also noticed in
this research.

Keywords: planning
and controlling of service operations;
service management; hotel industry; quality.

Recebido
em 27/06/2021.  Aprovado em 03/08/2021.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

https://doi.org/10.22279/navus.2021.v11.p01-22.1411

1 INTRODUÇÃO

As mudanças que ocorrem no setor terciário,
principalmente aquelas relacionadas a aspectos econômicos, tecnológicos,
políticos, ambientais e culturais, configuram um novo cenário de incertezas e
imprevisibilidade para as organizações. Este fato impõe a necessidade de evolução
nos processos gerenciais, a fim de obter a primazia na prestação de serviços e,
por conseguinte, garantir a sobrevivência em um cenário de crescentes mudanças
que vem tornando cada vez mais relevante na economia mundial.

Lustosa, Mesquita & Quelhas (2008), destacam
que “O aumento da circulação de informações, o avanço das tecnologias
disponíveis e a necessidade, cada vez mais crescente, de usufruir de maior
conforto e qualidade de vida, tem impulsionado o mundo à utilização cada vez
maior da indústria de serviços”.

No Brasil, a mesma tendência é observada, ainda que
haja diferenças no perfil de consumo do brasileiro em função da distribuição
desigual de renda. O maior acesso à informação leva a população a prezar, cada
vez mais, pela qualidade na prestação de serviços e, estudos apontam que, em
muitos momentos da economia, o consumidor se mostra disposto a renunciar o
consumo de um produto para adquirir um serviço, como por exemplo, saúde e
educação.

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística -
IBGE (2018), por meio da Pesquisa Anual de Serviços (PAS), confirma a
existência de cerca de 1,3 milhões de empresas ativas que têm sua principal
atividade exercida no âmbito do setor de serviços não financeiros. Em 2018, essas
empresas totalizaram R$ 1,6 trilhão em receita operacional líquida, empregaram
por volta de 12,6 milhões de trabalhadores e pagaram uma quantia estimada em R$
353,4 bilhões de reais em salários, retiradas e outras remunerações.

De acordo com mapeamento de HOSPITALITY
GROUP (2019), existe
uma imprecisão em relação ao número de hotéis no Brasil, porém, estima-se que
até o ano de 2019 cerca de 10.501 empreendimentos hoteleiros foram encontrados
nos sites especializados de informações de mercado no país. Esses empreendimentos podem ser
classificados em quatro grupos: Hotéis e flats de marcas nacionais (668),
Hotéis e flats de marcas internacionais (607), Hotéis independentes com até 20
quartos (3724) e hotéis independentes com mais de 20 quartos (5502). A
concentração de hóspedes encontra-se, em grande maioria, nos hotéis urbanos e,
segundo dados do Ministério do Turismo (2020), o setor de turismo absorveu, em
2019, aproximadamente 35.692 novos postos de trabalhos com aumento de 3,3 % na
utilização dos serviços de hospedagem em relação ao ano anterior. Houve, também,
mais de 31 mil empregos diretos e uma movimentação de, aproximadamente, R$ 238,6
bilhões na economia.

Uma vez observado a participação dos serviços
hoteleiros no cenário brasileiro e, o fato dos clientes prezarem, cada vez mais,
pela eficiência neste setor, surge, então, a questão sobre como é realizado o planejamento
desses serviços.

Soltani et al.
(2012) reiteram que existe alta taxa de falha na execução das operações
de serviço e reconhece que a qualidade e o planejamento das operações são
fatores importantes quanto à expectativa e percepção do
cliente. Neste sentido, observa-se que o conceito de planejamento e controle aplicado ao setor de serviços,
tem despertado o interesse de pesquisadores, uma vez que, tradicionalmente, os
conceitos clássicos do Planejamento e Controle da Produção (PCP) eram
empregados, na maioria das vezes, na produção de bens manufaturados.

Desta forma, neste artigo apresentam-se os
resultados de uma pesquisa sobre a adequação dos conceitos do planejamento e
controle da produção ao setor de serviços. Também são sinalizadas as atividades
já implantadas nos serviços hoteleiros de uma cidade histórica e algumas
sugestões para aprimorar o planejamento e controle. Os resultados da pesquisa estão
descritos, neste artigo, da seguinte forma: nas seções 2 e 3, apresenta-se uma
breve descrição do setor de serviço, economia, qualidade e tecnologia no setor
de serviços, comparativo entre PCP na manufatura e em serviços e caracterização
do setor hoteleiro. Nas seções 4 e 5 são apresentados o método utilizado para esta
pesquisa e os resultados com as principais análises. Por fim, na seção 6, descreve-se
as considerações finais e sugestões para trabalhos futuros.

2 O SETOR DE SERVIÇOS

Os
serviços estão presentes em toda a cadeia produtiva, a começar dos fornecedores
até o cliente final. A definição de
serviço é muito diversificada e, algumas, como as apresentadas a seguir,
apontam para a importância do cliente como elemento fundamental das operações
de serviços.

Autor
(ano)

Definições

Kotler
(1998)

São atos ou desempenho que uma
parte oferece a outra de forma que seja totalmente intangível e não resulte
em propriedade de nada.

Bowen & Ford (2002)

Atividade intangível que inclui
elementos que são responsáveis por criar uma experiência memorável para o
cliente em um determinado intervalo de tempo.

Vargo & Lusch (2004)

Habilidades e conhecimentos
especializados   aplicados por meio de
ações, processos ou atuações para benefício próprio, de uma pessoa ou de uma
entidade.

Lovelock ,Wirtz
e  Henzo,  (2011)

Atividade
econômica oferecida a terceiros, geralmente são intangíveis e traz aos seus
clientes os resultados desejados.

Zeithaml, Mary, Dwayne (2014)

São
atos, processos ou atuações oferecidos ou coproduzido por uma entidade ou
pessoas para outras pessoas ou entidades.

Pereira (2019)

Processo de realização de um
trabalho para satisfazer a necessidade de um consumidor cujo resultado poderá
ser tangível ou intangível.

As principais características dos serviços,
apresentadas nas definições podem ser visualizadas nos serviços de reparo e
manutenção, alimentação, hotelaria, transportes, seguros, comércio, finanças,
serviços legais, serviços médicos, entretenimento e outros. Desta maneira,
Heizer e Render (2001), organizam, como na Figura 1, as principais
características dos serviços.

Figura 1. Principais
características dos serviços

Fonte: Adaptação de Heizer e Render (2001)

Fitzsimmons
e Fitzsimmons (2000) afirmam que existe uma correlação forte entre a compra de
um serviço e de um produto, ou seja, quando um produto é adquirido, o cliente
também recebe algum tipo de serviço de apoio.
Por outro lado, quando se compra um serviço, produtos manufaturados
também podem ser usufruídos conjuntamente. Este fato é considerado na precificação de alguns serviços aliados às atividades de manufatura,
visando atender às estratégias de gestão das atividades que agregam valor aos resultados das organizações.
Neste sentido, é importante entender qual é a proporção entre bens e serviços,
pelo fato de um serviço ser uma atividade que agrega valor aos resultados e experiências entregues aos clientes. Essas
operações, de acordo com Gianesi & Correa (1994), estão separadas em
atividades visíveis e não visíveis para o cliente. Na Figura 2 é apresentada a
proporção entre bens e serviços de um sistema produtivo.

Bens

Serviços

100%                 75               50                25                 0               25                50               75                100%

|.........Postos de gasolina com autoatendimento........................|

|....................Computador
pessoal…………...............……|

|...........................Fotocópias......................................|

|................................Restaurantes
“fast-food”....................|

|...................................Restaurantes “à la
carte”....................|

|...............................Oficinas
de automóveis.........................|

|........................Transporte
aéreo......................................|

|..................................Cabeleireiros.........
..........................|

Figura 1. Contínuo
de um Sistema Produtivo: Proporção entre Bens e Serviços

Fonte:
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)

Outra
divisão para as operações de serviços é apresentada por Johnston & Clark
(2002). Segundo estes autores, as operações de serviços podem ser divididas em
duas partes:

·     Front office: alto contato com o cliente, a experiência do cliente é
significativa, alto grau de incerteza, alta variabilidade, difícil controle e
maior valor agregado na linha de frente.

·      Back room: baixo contato com o
cliente, a experiência com o cliente é mínima, existe maior previsibilidade e
padronização, maior facilidade de controle e maior valor agregado na
retaguarda.

Segundo
Gianesi & Correa (1994), os serviços podem ser diferenciados em relação aos
aspectos que mais interferem na gestão dos serviços, são eles: o grau de
customização dos serviços, grau de participação do cliente nas operações e a
intensidade de contato com o cliente. Outra classificação é apresentada por
Brito e Santos (2019), para eles os serviços podem ser classificados em três
categorias básicas: Serviços Profissionais, Loja de Serviços e Serviços de
Massa, conforme pode ser visualizado na Figura 3.

Baixo                                                                                                            Alto

Médio

Baixo

Alto

Serviços
Profissionais

Lojas de
Serviços

Serviços de
massa

Contato

Personalização

Autonomia

Foco em equipamentos
Orientação para a retaguarda

Orientação para o resultado

Contato Personalização

Autonomia

Foco em pessoas/equipamentos

Linha de frente e retaguarda

Orientação p/
resultado/processo

Contato

Personalização

Autonomia

Foco em pessoas Orientação
para a linha de frente

Orientação para o processo

VOLUME de clientes por unidade
por período

Figura 2. Classificação de serviços

Fonte: Brito e Santos (2019)

2.1 Economia, tecnologia e qualidade no
setor de serviços

Para Moreira (2017), os serviços
acompanham os ciclos econômicos, uma vez que o consumo dos serviços está
diretamente ligado à renda e a atividade econômica. As atividades de serviços
na sociedade brasileira exercem relativa importância na economia pois
influenciam tanto o Produto Interno Bruto (PIB), quanto a geração de emprego e
renda. De acordo com dados do Ministério da Indústria Comércio Exterior e
Serviços (2017), entre os anos de 2003 a 2015, a participação do setor de
serviços no PIB brasileiro aumentou cerca de 7%, passando de 65,8% para 72,8%
do valor adicionado. Já no período entre 2017 e 2018, os resultados por
setores não foram tão favoráveis, principalmente no setor de serviços que por
representar mais de 70% da economia, essa atividade fechou com resultado de contração
de 0,6 % ao final de 2018.

Ainda,
o setor de serviços exerce importante participação em outros setores da
economia. De acordo com o Ministério da Indústria Comércio Exterior e Serviços
(2017), este setor contém os insumos determinantes para acelerar o crescimento
econômico e a produtividade, pois são indispensáveis para melhorar a
infraestrutura, a logística, o acesso e o uso das tecnologias da informação e
comunicação, a educação e, também, a competitividade do setor de bens e
manufaturas, pois como afirmam Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), cada compra é
composta por bens e serviços em proporções distintas.

Deste
modo, Moreira (2017) aponta a necessidade de desenvolver um setor de serviços
qualificado e cada vez mais integrado às cadeias de produção, pois as mudanças
do perfil de consumo e os avanços tecnológicos, apontam que o crescimento dos
países no século XXI tende a ser cada vez mais baseado no setor de serviços.

“Como a tecnologia das máquinas em um dado
momento transformou a economia agrária em economia industrial, também a
tecnologia de informação hoje transforma nossa economia industrial em uma
economia baseada em serviços” (Fitzsimmons & Fitzsimmons, 2000). A
tecnologia na gestão das operações de serviços tem contribuído
significativamente para o crescimento do setor. Como já apontavam Rodrigues et al. (1986), existe uma tendência de
industrialização dos serviços. Para os autores, a tecnologia possibilitou uma
maior segmentação das operações, proporcionando maior eficiência no
planejamento e controle dos processos, da mesma forma que acontecia na
manufatura.

O
papel da tecnologia e dos sistemas de informação na prestação de serviços é
bastante relevante para o desenvolvimento do setor. As tecnologias permitem a
integração entre os principais recursos empregados nas operações de serviços, facilitam
a integração entre pessoas, informações e estruturas.  A utilização das inovações tecnológicas possibilita
aos gestores tomarem decisões mais assertivas e rápidas focadas às estratégias da
organização, respeitando sempre os limites e a aceitação de seus clientes. Para
Lustosa, Mesquita e Quelhas (2008), as vantagens da aplicação da tecnologia em
serviços são o custo da tecnologia, cada vez mais barato, a padronização, a
rapidez, a facilidade de uso, a confiabilidade e a conveniência que a
tecnologia proporciona ao cliente.

Johnston
& Clark (2002) acreditam que a importância da tecnologia para a gestão das
operações de serviços está no fato de que uma maior utilização da tecnologia
tende a promover modificações na forma como as atividades são gerenciadas.
Atividades de retaguarda, podem passar a ser executadas e fornecidas via Web, enquanto atividades da linha de
frente, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), tendem a apresentar maior
valor agregado quando aliadas à tecnologia. As informações obtidas durante o
atendimento ao cliente possibilitam criar uma cadeia de valor virtual gerando
informações úteis para o planejamento das operações e qualidade nos serviços.

De
acordo com Avila e Avila (2001), em relação a serviços, o conceito de qualidade
não pode ser medido somente por meio de objetivos, como ocorre nas industrias
manufatureiras. A qualidade em serviço tem características específicas como a
intangibilidade, nesse caso, o mais adequado seria analisá-la quanto a sua
percepção pelo cliente. O julgamento do cliente quanto a qualidade dos serviços
prestados se dá por meio da comparação, o serviço que lhe é entregue e a
expectativa.

Alguns
autores como Gianesi & Correa (1994) e Johnston & Clark (2002),
defendem que a satisfação do cliente inclui, percepção, expectativa e
resultados, assim, a qualidade de um serviço na avaliação do cliente, sofre
influência direta da percepção e da expectativa do cliente. A Figura 4, destaca
os pontos de atenção em relação a satisfação do cliente e da qualidade dos
serviços.

Resultado do

serviço

Processo    do serviço

Expectativas
do cliente antes da compra do serviço

Participação
do cliente sobre o serviço prestado

Expectativas
Excedidas

Expectativas
Atendidas

Expectativas
não Atendidas

Qualidade
Ideal

Qualidade Satisfatória

Qualidade Inaceitável

Figura 3. Satisfação
do cliente e a qualidade dos serviços

Fonte: Gianesi e Correa, 1994 como referido
em Guimarães (2010).

Mensurar
a satisfação dos clientes apresenta benefícios tanto para a empresa prestadora
do serviço quanto para o cliente. A qualidade dos serviços, porém, é mais
difícil de mensurar do que a qualidade de um produto. Segundo Guimarães (2010),
a qualidade dos serviços envolve a competição de mercado e a capacidade das
empresas prestadoras de serviços em atender às necessidades dos clientes.
Ainda, um serviço de qualidade transforma informações em conhecimento e
conhecimento em tomada de decisão, que aliada a metodologias e estratégias de
gestão proporcionam melhor planejamento e controle dos serviços.

2.2 Planejamento e controle da produção aplicado em
operação de serviços

Os
primeiros estudos sobre Planejamento e Controle da Produção (PCP) aplicados em serviços
iniciaram-se por volta da década de 1970. Alguns pesquisadores a partir deste
período têm adaptado os conceitos do planejamento e controle para produtos
manufaturados e também desenvolvido novas abordagens para a aplicação em
serviços, considerando o fato de o setor apresentar características específicas
e elevado grau de intangibilidade e interação com o cliente.

Segundo
Davis, Aquilano & Chase (2001), muitos conceitos desenvolvidos inicialmente
para a manufatura vêm sendo aplicados na gestão de serviços, porém ele alerta
para o fato de que os gestores devem atentar-se para as características
próprias dos serviços, o que tem levado ao surgimento de abordagens lógicas
específicas para uma melhor execução do PCP em serviços.

Para
Corrêa & Corrêa (2008), conceitualmente, a gestão de operações de
manufatura e de serviços não apresenta diferenças significativas. Segundo estes
autores, ambas as operações passam pelos mesmos processos produtivos, porém o
que muda entre um tipo de operação e outra é o que se gerencia em cada
processo, o fluxo de processamento pode ser materiais a serem manufaturados, ou
um fluxo de pessoas e informações, no caso dos serviços. Reforçando essa
afirmação, Chase, Jacobe & Aquilano (2006), explicam que as operações de
serviços são muito similares às de manufatura, mas com algumas diferenças em
relação ao foco dos processos, devido ao alto grau de personalização e contato
com o cliente e, também à velocidade de entrega dos serviços.  Desde 1998, Lemos & Erdmann (1998) já
afirmavam que o PCP poderia ser aplicado na indústria de serviços, mesmo
havendo diferenças em alguns aspectos operacionais da indústria de produção de
bens. Os mesmos autores lembram que o objetivo principal do PCP é operacionalizar
uma empresa de maneira eficiente, por meio de planejamento, programação e
controle das operações do processo produtivo.

Desta
maneira, alguns estudiosos do tema abordam como conceitos do PCP são aplicados
em serviços. É o caso de Heizer & Render (2001).  Estes autores defendem que grande parte dos
custos e da qualidade de um serviço são definidos na etapa de projetos. Na
manufatura também existem algumas técnicas que podem auxiliar na redução destes
custos, como a customização do serviço, o mais tarde possível no processo, a
modularização do produto para facilitar a personalização, focar no momento da
venda onde ocorre maior interação com o cliente, dando-lhe atenção e melhorando
a qualidade dos serviços.

Ainda
segundo Heizer & Render (2001), muitas empresas de serviços realizam o
chamado planejamento agregado, um exemplo é o planejamento das necessidades de
recursos humanos em relação a variabilidade da demanda, objetivando, desta
maneira, uma melhor utilização dos recursos de mão-de-obra nos períodos de
menor demanda. Neste contexto, alguns estudos sugerem uma abordagem de maneira
contínua, ou complementar, da relação entre a produção de bens e a prestação de
serviços. Bens e serviços são de certa forma complementares, portanto, o
planejamento e o controle das operações de serviços e de manufatura seguem
basicamente os mesmos princípios. Assim, segundo Davis, Aquilano  e Chase (2001), em um “feixe” de manufatura e
serviços, os bens seriam os resultados tangíveis de um processo e serviços os
resultados intangíveis.

Outro
fator que Costa (2017) sinaliza e que vem contribuindo para modificar a maneira
como os bens e serviços são projetados, planejados e controlados pelas empresas
são as influências da quarta revolução.
A “internet das coisas”, está mudando a forma de ver e lidar com os
serviços. O avanço da inteligência artificial e do machine learning tendem a gerar produtos “servificados”, ou seja, o consumidor
não deseja mais apenas comprar um produto, ele importa cada vez mais com as
experiências adquiridas com os serviços oferecidos.

Desta
maneira, o PCP aplicado em serviços apresenta como foco os processos de linha
de frente e a percepção do cliente, como propõem Santos, Varvakis e Gohr (2004)
em um modelo conceitual de estratégias de operações para serviços respeitando
suas características principais, como mencionadas anteriormente e,
considerando, também, o conceito de serviços, o pacote de serviços e as
estratégias da organização. De acordo com os autores, o modelo possibilitaria
maior integração entre operações e marketing, além de melhorias do processo de
formulação e implementação das estratégias de operações de serviços, por meio
de um processo contínuo de aprendizagem e desenvolvimento de competências.

As
atividades das operações de um processo de manufatura de bens e de serviços são
baseadas em decisões de longo, médio e curto prazo. Ao comparar os dois
processos observa-se relativa semelhanças e, algumas diferenças decorrentes das
características bastante específicas dos serviços, que por serem intangíveis,
não estocáveis, de consumo simultâneo e de elevada interação com o cliente
levam a necessidade de mudança de foco do planejamento e controle das operações
de serviços em relação às operações da manufatura. O comparativo do PCP na manufatura e em
serviços, é apresentado no Quadro 1.

Ainda, é possível observar no Quadro 1, que a
qualidade do produto ou serviço entregue ao cliente é apontada como principal
semelhança do foco de planejamento e o controle das operações. A qualidade de
um produto ou serviço está diretamente ligada à percepção do cliente,
principalmente, no que diz respeito a prestação de serviços. Enquanto nas
operações da manufatura, o cliente não participa diretamente do processo, o mesmo
não ocorre nas operações de serviços, pois, nestas operações o cliente é parte
integrante tanto do processo quanto dos resultados.

PCP

DECISÕES DE LONGO PRAZO

DECISÕES DE MÉDIO PRAZO

DECISÕES DE CURTO PRAZO

FOCO

MANUFATURA

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO - Projeto do produto;
Definição do processo; Previsão de vendas e Previsão de capacidade de
produção.

(Período acima de 18 ou 24 meses)

PLANEJAMENTO MESTRE - Previsão de vendas de médio
prazo e Planejamento da capacidade produtiva.

(Período de 6 a 18 meses)

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE- Programação: Define as
quantidades a serem produzidas em cada período; As necessidades de materiais;
Os prazos e as vendas.

Controle: Garantir que a programação da produção
seja executada de acordo com o planejado; Acompanhamento por coleta e análise
dos dados da produção.

(Período de até 6 meses)

Custo/Preço

Qualidade

Eficiência

Operações de retaguarda

Operações mais padronizadas

Menor grau de incerteza e variabilidade

Processamento de produtos

SERVIÇOS

PLANEJAMENTO - Projeto do produto;
Definição do processo e Definição de quantidade.

(Período determinado por cada tipo de
serviço)

PROGRAMAÇÃO E CONTROLE – Programação: Definição dos produtos;
Definição dos produtos complementares e materiais; Prazos e capacidade do
serviço.

Controle: Liberação e Controle do serviço para que
seja executado de acordo com o planejado.

(Período determinado por cada tipo de serviço)

Qualidade

Rapidez

Eficiência

Personalização

Percepções e expectativas do cliente

Operações de linha de frente

Maior grau de incerteza e variabilidade

Processamento de pessoas

Quadro 1.
Comparativo do PCP aplicado na
manufatura e em serviços

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019).

3 CARACTERIZAÇÃO DO SETOR HOTELEIRO

Segundo
Guasso (2009), não se sabe ao certo como a atividade hoteleira teve início, mas
acredita-se que tenha surgido alguns anos antes da era cristã em função da
necessidade natural que os viajantes tinham de abrigo, apoio e alimentação
durante suas viagens. A construção das primeiras estradas feitas por gregos e
romanos, promoveu uma evolução da hotelaria permitindo a construção de meios de
hospedagem ao longo das estradas e este fato influenciou quase todos os países
europeus. Desta forma, as antigas hospedarias construídas na época romana até a
idade média passaram por diversas transformações até chegar ao modelo dos meios
de hospedagem atuais.

O
surgimento do setor hoteleiro no Brasil, de acordo com Knupp (2012), tem início
entre o final do século XIX e início do século XX nas cidades de São Paulo e
Rio de Janeiro, com significativo crescimento até o início da década de 1970.
Neste período, a criação da Embratur, Instituto Brasileiro de Turismo,
pertencente ao Ministério do Turismo, e do Fundo Gestor do Turismo (Fungetur), possibilitou
o surgimento de programas de estímulo e financiamento do setor hoteleiro no
país. Pereira & Coutinho (2007) pontuaram que as redes hoteleiras
internacionais, começaram a se instalar no Brasil entre as décadas de 1960 e
1970, promovendo mudanças nos padrões de preço e prestação dos serviços
hoteleiro e, juntamente com as redes nacionais, contribuíram,
significativamente, para o desenvolvimento turístico do país.

A
classificação hoteleira no Brasil é definida pelo Instituto Brasileiro de
Turismo – EMBRATUR, juntamente com o Instituto Nacional de Metrologia,
Normalização e Qualidade Industrial - INMETRO e a Associação Brasileira da
Indústria Hoteleira – ABIH de acordo com os padrões de instalações e serviços
que apresentam (Figura 5). Portanto, de acordo coma classificação apresentada
na Figura 5, se um meio de hospedagem oferece apenas o serviço de acomodação,
este será classificado como simples. Um meio de hospedagem que oferece serviços
para realização de eventos é classificado como um hotel do tipo superior.
Dentre as categorias de classificação dos meios de hospedagem apresentadas na
Figura 5, há ainda uma subdivisão. De acordo com Mello & Goldenstein
(2010), no Sistema Brasileiro de Classificação de Meios de Hospedagem, os meios
de hospedagem são classificados em sete grupos diferentes: hotel, hotel
histórico, hotel fazenda, resort, flat, pousada e cama e café.

Categoria

Símbolo

Super Luxo

Luxo

Superior

Turístico

Econômico

Simples

Figura
4.
Classificação dos meios de hospedagem no
Brasil

Fonte: Turismo (2011)

De
acordo com o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos
Socioeconômicos - Dieese (2013), o segmento hoteleiro é composto de hotéis, hospedarias
e pousadas que prestam serviços, essencialmente, a turistas. O mercado
doméstico de serviços hoteleiros apresenta algumas características importantes
como: mercado pulverizado, pouca concorrência, sazonalidade e divisão entre o
turismo de lazer e o turismo de negócios.

3.1 Os serviços do setor hoteleiro

Os
serviços são definidos, geralmente, como atividades ou satisfações que são
colocadas à venda. Desta forma, ao observar a classificação dos serviços
apresentadas na Figura 3, é possível considerar que uma hospedagem pode ser
classificada como loja de serviços. Uma hospedagem apresenta atividades de
retaguarda e de linha de frente, tem alto grau de interação com o cliente e
alto nível de transação, mas, por outro lado, buscam reduzir seus custos
conforme o grau de customização dos serviços. Uma hospedagem foca tanto no
processo quanto no produto final. Para Graeml et al. (2000), os serviços oferecidos por uma hospedagem,
constituem o pacote de serviços, incluem todos as atividades entregues ao
cliente sejam elas instalações de apoio, bens físicos facilitadores, serviços
explícitos e serviços implícitos.  De
acordo com o Ministério do Turismo (2011), entende-se por meio de hospedagem:

“Os empreendimentos ou estabelecimentos,
independentemente de sua forma de constituição, destinados a prestar serviços
de alojamento temporário, ofertados em unidades de frequência individual e de
uso exclusivo do hóspede, bem como outros serviços necessários aos usuários, denominados
de serviços de hospedagem, mediante a adoção de instrumento contratual, tácito
ou expresso, e cobrança de diária.” (Artigo 23 da Lei nº 11.771/2008).

Portanto,
é possível observar que o principal objetivo de uma hospedagem ou acomodação é
na verdade oferecer um serviço. Os demais serviços fornecidos como alimentação,
serviços de quarto, lavanderia, lazer, espaço para eventos entre outros,
servirão como base para a classificação de uma hospedagem, de acordo com os
serviços prestados.   O ciclo de serviços
de uma hospedagem não se encerra quando o cliente deixa a hospedagem. Há ainda,
o serviço de pós venda, uma tentativa de fidelização do cliente, ou seja,
quando há a percepção de um serviço que atenda ou supere as expectativas pode
haver grandes chances de renovação ou retorno do cliente ao local.

Para
Castelli (1992), a prestação dos serviços hoteleiros ocorre por meio de um
processo de serviço, que deve ser muito bem planejado e controlado desde o
momento em que o cliente solicita um serviço até sua execução, na forma de
atendimento ao cliente. A gestão eficiente destes processos deve englobar um
planejamento ordenado com a descrição das tarefas envolvidas na prestação dos
serviços, assim como devem ser definidos local, fornecedores, tempo e qualidade
dos serviços oferecidos pelos meios de hospedagem. Ainda, todo esse processo
deve contar com uma boa infraestrutura e pessoas qualificadas para a prestação
de serviço.

3.2 Planejamento programação e controle das operações
de serviços hoteleiros

Klement
(2000) e Lemos & Erdmann (1998), em seus estudos sobre o planejamento e o
controle da produção de serviços do setor hoteleiro, descrevem que o
planejamento das operações de serviços hoteleiros envolve as etapas apresentados
na Figura 6:

Figura 5. Atividades consideradas para o
planejamento das operações de serviços hoteleiros

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019)

A
programação das operações de serviços hoteleiros, segundo Klement (2000) e
Lemos & Eredmann (1998), compreende as atividades operacionais que uma
hospedagem deverá executar para um melhor desempenho:

Figura 6. Principais
atividades operacionais dos serviços hoteleiros

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019)

3.3 O setor hoteleiro na cidade histórica

De
acordo com Angelo & Brusadin (2010), o setor hoteleiro na cidade histórica
estudada é formado por meios de hospedagem que ocupam casarões do século XVIII.
Por motivo de políticas patrimoniais, estes casarões não podem sofrer reformas
que descaracterizem o conjunto arquitetônico da cidade. Por esta razão, os meios
de hospedagem, localizados no centro histórico da cidade, buscam modernizar as
instalações, acompanhando o avanço tecnológico sem, no entanto, descaracterizar
as construções, mas, ainda assim satisfazendo as necessidades dos clientes. A
maioria dos meios de hospedagem é de base familiar, o que muitas vezes se torna
um impedimento para a aplicação de mudanças na estrutura organizacional do
empreendimento.

A
formação de mão de obra, na maioria dos meios de hospedagem, é um fator que
implica, diretamente, no planejamento e na qualidade dos serviços prestados. Apesar
da existência de cursos profissionalizantes, de nível técnico e superior na
área de hotelaria e turismo, sinalizados na pesquisa de Angelo & Brusadin
(2010), ainda existe, na localidade, carência de formação para as atividades e
tecnologias exigidas pelo setor.

A
partir do final do ano de 2010, este setor hoteleiro passou a trabalhar em
forma de rede organizada por meio da implantação da Associação Brasileira da
Indústria de Hotéis (ABIH) – Regional MG. Os objetivos da criação desta
regional foram a identificação de oportunidades de mercado e a identificação
dos pontos fortes e fracos do setor para possibilitar a definição de
estratégias que beneficiassem a hotelaria da região. A regional continua
atuando na cidade, mas não conta com a adesão de todos os meios de hospedagem
da cidade.

De
acordo com pesquisa realizada pelo Ministério do Turismo (MTur) em parceria com
o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) & a
Fundação Getúlio Vargas (FGV), sobre o Índice de Competitividade do Turismo
Nacional (2015), o diferencial da cidade é o fato de ser uma cidade com título
de Patrimônio Mundial da UNESCO, além de um calendário de eventos culturais
bastante diversificado. Porém, a sazonalidade de visitantes na cidade ainda é
bastante percebida pelos empresários do setor hoteleiro. Esta mesma pesquisa
revela a ausência de um plano nacional de cultura na cidade, que, se bem
desenvolvido, poderia contribuir para uma melhor estruturação do setor
hoteleiro.

4 MATERIAIS E MÉTODOS DA
PESQUISA

Esta pesquisa foi realizada entre os meses de
fevereiro 2018 a junho de 2019, no setor de prestação de serviços hoteleiros.
Foram selecionados meios de hospedagem em uma localidade pelo fato de ser uma
cidade histórica com intensa atividade turística, e significativa oferta de
serviços, sobretudo, serviços hoteleiros.

O método de pesquisa deste estudo teve caráter
exploratório e foi desenvolvido por meio de embasamento na literatura de
serviços e PCP com a finalidade de oferecer informações fundamentadas sobre o
assunto, pois ainda que os conceitos clássicos do PCP sejam bastante estudados
no meio acadêmico, os estudos que abordam esses conceitos aplicados ao setor de
serviços são, ainda, tímidos.

Um questionário, inspirado nas pesquisas de
Guimarães et al. (2009) e Brida &
Santos (2011) foi elaborado, no intuito de realizar análises qualitativas, com algumas
observações quantitativas. O questionário foi composto por 53 perguntas,
divididas entre perguntas de respostas abertas e fechadas (única resposta e
múltiplas respostas). As perguntas foram separadas em nove seções, sendo elas:
Seção 1: Informações inicias; Seção 2: Perfil do estabelecimento; Seção 3:
Análise quanto ao planejamento dos serviços; Seção 4: Análise do ambiente
interno; Seção 5: Análise do ambiente externo; Seção 6: Análise quanto a programação
dos serviços; Seção 7: Análise quanto ao acompanhamento e controle dos
serviços; Seção 8: Análise ambiental e Seção 9: Avaliação final. As questões
tinham como objetivo auxiliar na identificação das características do
planejamento e controle de operações de serviços nos meios de hospedagem
analisados.

Após elaboração e validação do questionário foram
levantados os meios de hospedagem que formariam a população da pesquisa.
Realizou-se uma entrevista informal prévia junto à Associação Comercial da
cidade, Prefeitura Municipal por meio da Secretaria do Turismo, Indústria e
Comércio, Associação Brasileira da Indústria de Hotéis – ABIH e na Internet.

Nesse universo, cerca de 80 meios de hospedagem
foram convidados para responder ao questionário por meio de formulário
eletrônico e, foram feitas realizadas quatro visitas aos meios de hospedagem do
centro da cidade, para coleta de dados de forma presencial. Ao todo, dezessete
estabelecimentos aceitaram participar da pesquisa. Os respondentes da pesquisa
foram proprietários, gerentes e recepcionistas dos meios de hospedagem de
diferentes classificações.

5 ANÁLISE E DISCUSSÃO
DOS RESULTADOS

A pesquisa bibliográfica realizada para este
trabalho indicou algumas possibilidades, para aplicar os conceitos do PCP na gestão
das operações de serviços, observando algumas características bem específicas
dos serviços.  Desta maneira, a pesquisa
de campo feita por meio de questionário aplicado e entrevistas informais com
gestores e representantes do setor de turismo da cidade.  O objetivo do questionário e entrevista foi identificar
quais os procedimentos do planejamento e controle são aplicados na gestão das
operações de serviços nos meios de hospedagem.

Nos primeiros resultados são apresentados como são
classificados os meios de hospedagem na cidade e também qual o porte destes
estabelecimentos. Na Figura 8 são apresentadas as porcentagens dos tipos de
hospedagem do grupo pesquisado, entre elas estão albergues/ hostels, pousadas, hotéis de três e
quatro estrelas. Em relação ao porte dos meios de hospedagem, os
estabelecimentos foram classificados quanto ao número de funcionários, em
grande, médio, pequeno ou micro. Os meios de hospedagem, que responderam à
pesquisa, foram classificados como sendo de micro e pequeno porte, como é
apresentado na Figura 9.

Figura 7. Classificação
dos meios de hospedagem

Fonte: Elaborado pelas autoras
(2019)

Figura 8. Classificação
dos meios de hospedagem quanto ao número de funcionários

Fonte: Elaborado pelas autoras (2019)

Conforme observado na revisão da literatura, o
produto de uma hospedagem é, na verdade, um serviço, portanto, intangível, de
consumo simultâneo e não estocável. Desta maneira, o projeto do serviço segue
os mesmos princípios do projeto de produto da manufatura. Porém, em serviços os
gestores lidam com imprevisibilidade e variabilidade de demanda e,
principalmente, com pessoas, por isso, o projeto de serviços deve ser planejado
de forma eficaz, atentando para o segmento de mercado no qual está inserido de
forma a prestar um serviço que satisfaça o cliente.

Os serviços oferecidos pelo setor hoteleiro da
cidade procuram atender aos mais diversos perfis de clientes. Por se tratar de
uma cidade histórica e patrimônio da humanidade, a presença de visitantes de
todo o Brasil, principalmente da região sudeste, e, também é bastante
frequente, estrangeiros da França, da Inglaterra, da Alemanha e dos Estados
Unidos. Na Figura 10, são mostradas as localidades de origem da maioria dos
clientes desses meios de hospedagem e a porcentagem de visitantes por regiões
do país e de estrangeiros.

Figura 9. Origem
dos visitantes e região visitadas

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019)

A cidade estudada tem um calendário de eventos
culturais como carnaval, semana santa, festival de inverno, festival de jazz,
festivais gastronômicos entre outros como a realização de feiras, congressos e
eventos acadêmicos, que também atraem bastante visitantes.

Deste modo, a pesquisa identificou o perfil dos
visitantes que se hospedam na cidade. Estes são, em sua maioria, casais e
famílias, e em menor quantidade os estudantes, mochileiros e congressistas, o
que pode ser observado na Figura 11.  As
respostas aos questionários revelaram também, que a média de dias que os
clientes ficam hospedados na cidade é de três dias, veja a Figura 12.

Um ponto
a observar em relação ao projeto do produto (serviço), é que existem outras
cidades históricas próximas à localidade de estudo. Este fato pode sinalizar
uma disputa entre os serviços hoteleiros, pois, vários dos respondentes
relataram que muitas das vezes os visitantes apenas passam o dia na cidade, mas
não chegam a utilizar os serviços de hospedagem. Uma das principais reclamações
identificadas na pesquisa foi a necessidade de maior interação entre o setor
hoteleiro e a administração pública, criando parcerias para melhorar a promoção
dos eventos culturais, assim como, a criação ou o resgate de antigos eventos,
de maneira a aproveitar o potencial turístico da cidade e como forma de
incentivo ao setor hoteleiro.

Figura 10. Perfil
dos visitantes

Fonte: Elaborado pelas autoras (2019)

Figura 11. Média
de dias que os visitantes ficam hospedados

Fonte: Elaborado pelas autoras
(2019)

O processo de serviço apresenta semelhança com o
processo do produto. O controle do tempo e o planejamento das operações de retaguarda,
nos meios de hospedagem analisados, como por exemplo, as atividades de
lavanderia, limpeza, manutenção predial, manutenção elétrica, manutenção de
equipamentos, compras de suprimentos e compra de produtos para estoque
(toalhas, roupa de cama, e outros), são melhor estimados em comparação a
operações de linha de frente, como é mostrado na Figura 13. Estas são operações
mais previsíveis e padronizáveis uma vez que não são de contato direto como o
cliente. Já para as operações de linha de frente, como recepção e serviço de
quarto, por exemplo, têm seu tempo estimado empiricamente por apresentarem
bastante variabilidade.

Compra
de produtos para estoque predial

Manutenção
elétrica

Diário

Semanal

Quinzenal

Mensal

Anual

Diário

Semanal

Quinzenal

Mensal

Anual

Lavanderia

Limpeza

Manutenção
predial

Manutenção
de equipamento

Compra
de suprimento

Figura 12. Horizonte
de tempo para o planejamento das operações de Retaguarda

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019)

De acordo com os gestores, os funcionários, dos
meios de hospedagem analisadas conhecem bem as atividades do processo de
serviços, o que reduz atrasos e esperas por parte do cliente, Figura 14. Mas, a
reciclagem dos conhecimentos para a atividade diária não é realizada com
relativa frequência, como aponta a Figura 15. Este é um fator a ser trabalhado
e melhorado pelos gestores dos meios de hospedagem analisadas, pois o preparo
dos funcionários, tanto nas operações de linha de frente quanto nas de
retaguarda influencia diretamente na percepção do cliente em relação a
qualidade dos serviços prestados.

Figura 13. Conhecimento das operações pelos funcionários

Fonte: Elaborado pelas autoras
(2019)

Figura 14. Frequência de treinamento dos funcionários

Fonte: Elaborado pelas autoras (2019)

Quanto à demanda de hóspedes, observou-se, por meio da
análise do questionário, que a previsão da demanda é feita empiricamente, ou
seja, por meio de observação dos gestores ao efeito sazonal da demanda de visitantes
na cidade. Na Figura 16, pode ser identificado que, o planejamento das
atividades é realizado, também, empiricamente, ou seja, cada estabelecimento
planeja suas atividades em períodos bastante distintos umas das outras. O
planejamento das operações é realizado, geralmente, por uma pessoa apenas, pelo
proprietário em pequenos estabelecimentos ou pelo gerente, no caso de meios de
hospedagem maiores.

Figura 15.
Planejamento das atividades com base na
demanda

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019)

Os responsáveis pelos meios de hospedagem relataram,
em sua maioria, que os períodos de maior demanda por serviços do setor hoteleiro
na cidade são os grandes feriados nacionais (carnaval, semana santa, etc.) e os
meses de junho e julho quando ocorre as férias escolares, o festival de inverno
e o festival de cinema.

Em relação a programação das operações de serviços,
alguns dos meios de hospedagem trabalham com sistema informatizado de gestão e
coleta de informações dos clientes, o que gera um banco de dados que pode
auxiliar na tomada de decisões e planejamentos futuros, porém, outras não fazem
uso de recursos informatizados para este fim, essas geralmente utilizam fichas
de cadastro, como pode ser observado na Figura 17.

A pesquisa identificou que a utilização de
softwares aplicados no PCP na manufatura, como por exemplo, o MRP e ERP, não se
aplicam ao setor hoteleiro analisado, por se tratar de empresas pequenas, cuja
capacidade e complexidade das operações, além dos custos significativos de
aquisição e implementação destes softwares não justificaria o investimento. A
maioria dos meios de hospedagem participantes do estudo apresentam cerca de 10%
de suas atividades informatizadas, como é mostrado na Figura 18, as hospedagens,
que utilizam algum sistema de informação, fazem uso de sistemas voltados para o
setor de serviços hoteleiros.

Figura 16.
Recursos
informatizados para programação e controle das
operações

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019)

Figura 17.
Porcentagem de atividades informatizadas

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019)

A programação das operações de serviços envolve,
ainda, a definição de produtos finais, que no caso do setor hoteleiro é o
serviço de acomodação. Além da acomodação, alguns meios de hospedagem oferecem,
também, serviços complementares como café da manhã, estacionamento, espaço para
realização de eventos, internet, entre outros. Os serviços oferecidos são
apresentados na Figura 19.

Figura 18. Serviços
complementares oferecidos pelos meios de hospedagem

Fonte: Elaborado
pelas autoras (2019)

A maioria dos meios de hospedagem trabalha com
reservas, que podem ser realizadas pelo site ou telefone de contato da
hospedagem, ou, mesmo, por meio de sites de reservas. Nesse contexto, é possível
observar como o marketing exerce influência na segmentação de mercado dos meios
de hospedagem, assim como, é bastante relevante para a realização de uma boa
gestão das operações. A comunicação com os clientes pode ser utilizada como mecanismos
de divulgação do serviço, o que pode ser observado nas Figuras 20 e 21.

Figura
21. Meios
de comunicação com os clientes

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Figura 22.
Meios de divulgação da empresa – marketing

Fonte: Elaborado pelos autores
(2019).

É possível observar que o marketing auxilia na
divulgação dos meios de hospedagem. Ele também pode trazer informações para o
planejamento das operações e análise da capacidade. A capacidade dos serviços
hoteleiros, além de estar relacionada com o porte do meio de hospedagem,
depende também do atendimento, de forma a satisfazer a demanda e as
necessidades dos clientes.

No contexto analisado, os meios de hospedagem não
apresentaram qualquer problema em atender a demanda dos clientes. Porém, alguns
gestores relataram a necessidade de outros serviços de apoio na cidade,
serviços estes que, juntamente com a hospedagem, constituiriam a cadeia de
suprimentos do setor hoteleiro da região, como fornecedores de produtos para o
café da manhã, lavanderias, serviços de internet e outros similares. Ainda, em
relação à capacidade, relataram também, a necessidade de planejamentos para a
capacidade ociosa em períodos de baixa temporada.

Quanto à definição de materiais, a quantidade de
material necessária para as atividades do setor é definida empiricamente pelos
gestores dos meios de hospedagem de menor porte, como os hostels e pequenas pousadas, enquanto que os hotéis de maior porte
possuem um planejamento mais elaborado da necessidade de materiais, mas não
necessariamente fazem uso de softwares
de gestão de materiais. A pesquisa identificou que a quantidade de material é
analisada com base na percepção de necessidades. Na maioria dos meios de
hospedagem, não há um setor específico de compras, mas isso se deve,
principalmente, ao porte dos estabelecimentos, o que, de certa forma, não
implica mesmo na necessidade de um setor específico de compras, mas também não
minimiza a necessidade de planejamento da atividade.

Desta forma, como as atividades de compra, o
controle do estoque de materiais é feito pelos gestores dos meios de
hospedagem. Estas duas atividades se assemelham muito às atividades de compra
de suprimento e controle de estoque na manufatura, porém em escala menor. Com a
realização da análise destas atividades foi possível perceber como algumas das
operações de serviços são semelhantes às operações de manufatura, conforme
descreve a literatura. Compras, quantidade de material e controle de estoque,
são atividades nas quais os gestores trabalham com produtos, mas que fazem
parte da oferta de um serviço. Então, é possível perceber a interação entre as
operações de bens e serviços mostrada na literatura, como um “feixe”, no qual
serviços e produtos complementam um ao outro em proporções distintas.

Pedir
para o Cliente aguardar.

Tipo de
pagamento ??

Banco de dados

Pagamento
Total

Cadastro
informatizado

Quarto pronto?

Segunda
parte do pagamento

Cadastro
manual (preencher ficha)

Check
- in?

Liberação
do Serviço.

Liberação
do   Quarto

Chegada de
Clientes

Figura 19. Fluxograma
das atividades de liberação dos serviços na chegada do cliente

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019)

Finalmente, quanto ao controle das operações dos
serviços hoteleiros analisados na cidade, identificaram-se as seguintes etapas
que podem ser observadas no fluxograma da Figura 22:

·
A liberação dos serviços é iniciada com a chegada
do cliente para fazer o check-in;

·
Em seguida, o cliente preenche o cadastro na
recepção.

·
Em alguns meios de hospedagem, este serviço é
informatizado e, por isso, muitas vezes mais rápido e com coleta de maior
número de informações sobre o cliente;

·
Em outros meios de
hospedagem, o próprio cliente preenche uma ficha de cadastro impressa.

·
Logo após, o cliente realiza o pagamento do
serviço. Esse pagamento é feito integralmente, ou o cliente paga a segunda
metade da reserva, caso a primeira parte do pagamento já tenha sido solicitada
no ato da reserva, conforme a política da hospedagem.

·
Então, o cliente recebe a chave de quarto, o que
representa a liberação do serviço. As atividades, aqui listadas.

Vale ressaltar que a liberação dos serviços depende
de algumas operações de retaguarda como a limpeza do quarto, por isso, a
importância do planejamento e controle de todas as operações envolvidas no
serviço para que as expectativas dos clientes sejam satisfeitas, o que gera
impactos diretos na percepção do cliente quanto à qualidade dos serviços.

Em relação ao controle das operações de serviços,
foi possível observar que não é efetuado, na maioria dos meios de hospedagem,
um controle bem estruturado das atividades. A maioria dos estabelecimentos
trabalha com o método de supervisão direta de seus funcionários. Alguns proprietários
de meios de hospedagem realizam eles mesmos, as atividades de recepção, de compra
de material e de controle de estoque. Já os resultados das operações de
serviços, são verificados em sua maioria semestralmente, como visualizado na
Figura 23.

Figura 20. Frequência
de acompanhamento dos resultados dos planejamentos para os meios de hospedagem

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019)

De maneira geral, foi possível observar, com esta
pesquisa, que um dos pontos de melhoria das operações de serviços no setor
hoteleiro na cidade é um maior investimento na atividade de planejamento
estratégico para as operações. O planejamento e controle das operações de
serviços hoteleiros na maioria dos meios de hospedagem ocorrem de maneira
empírica. Conceitos como os de missão, visão e valor não estão presentes na
maioria dos meios de hospedagem analisadas, como apontam as Figuras 24, 25 e 26.

Figura 21. Ajuste
da missão

Fonte:
Elaborado pelas autoras (2019)

Figura 22. Ajuste
da visão

Fonte: Elaborado pelas autoras (2019)

Figura 23. Ajuste
dos valores

Fonte: Elaborado pelas autoras (2019)

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nesta pesquisa foi investigada a intensidade da
aplicação do PCP em serviços de hotelaria, com base em revisão bibliográfica,
que apontou como este assunto vem sendo abordado no decorrer dos anos. Também
foi realizada, por meio de entrevistas e um questionário, uma análise prática
da aplicação do planejamento e controle em serviços, especificamente, no setor
hoteleiros em uma cidade histórica. Deste modo, a pesquisa trouxe contribuições
com informações para pesquisadores e gestores que estejam investigando ou
atuando no planejamento e controle de operações de serviços.

A pesquisa evidenciou a aplicabilidade dos
conceitos clássicos do PCP em serviços, identificou na literatura e na pesquisa
de campo a necessidade de adaptações do sistema de PCP da manufatura para sua
aplicação em serviços, devido às características específicas dos serviços.  A intensa participação do cliente nas
operações de serviços foi um ponto de atenção, pois sinaliza a importância da
boa gestão das operações, atentando sempre para as percepções e satisfação do
cliente.  Vale ressaltar que, uma das
características mais observadas atualmente no cliente é a constante exigência
de melhores serviços. A percepção quanto a um serviço de qualidade está
diretamente ligada a gestão das operações desses serviços, ou seja, é notório
quando as operações de serviços são executadas com métodos de planejamento e
controle adequados.

Em relação ao setor hoteleiro na cidade analisada,
notou-se a necessidade, na maioria dos meios de hospedagem, de uma elaboração e
implantação do planejamento estratégico das operações. Este mecanismo poderá
auxiliar aos gestores na identificação e resolução de problemas, previsão de
demanda, reação rápida em relação as incertezas de mercado e identificação e
elaboração de possibilidades de melhoria nas atividades.  Em muitos dos meios de hospedagem estudadas,
o planejamento e o controle das operações são realizados de modo empírico, ou
seja, a gestão das operações de serviços é feita com base em experiências
anteriores ou mesmo por meio da tentativa e erro. Este fato, pode trazer
riscos, inseguranças e muitos desafios inesperados aos gestores, principalmente
no que tange a situações de alta demanda.

Considerando que o objetivo desta pesquisa foi
analisar a aplicação do PCP nos serviços hoteleiros em uma cidade histórica, a
elaboração de estudos sobre o planejamento estratégico das operações das
empresas do setor de serviços hoteleiros, seria uma possibilidade de
continuidade deste trabalho. Como outra possibilidade de desdobramentos desta
pesquisa, sugere-se a análise do PCP aplicado a outros setores de serviços na
cidade, ou mesmo, análises mais especificas como o estudo da previsão de serviços
para a cidade e analise de uma rede integrada de serviços, visando maior tempo
de estadia dos turistas. Novos estudos poderão contribuir significativamente
para uma gestão eficiente das operações de serviços, bem como, a possibilidade
de abrir espaços de discussão e novas metodologias de gestão neste setor.

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