Proposta de Modelo de Implementação de
Escritório de Processos para Organizações Públicas

Proposal of a BPM Center of Excellence
Implementation Model for Public Organizations

Andréia Faleiro Lautert

Especialista em Business Process Management.
Universidade do Vale dos Sinos (UNISINOS) – Brasil.
[email-masked].

João Francisco da Fontoura Vieira

Mestre em Engenharia de Produção.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) – Brasil. [email-masked]

Arthur Marcon

Mestre em Engenharia de Produção.
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) – Brasil.
[email-masked]

Érico Marcon

Mestre em Engenharia de Produção.
[email-masked]

RESUMO

O Escritório
de Processos é o mecanismo organizacional responsável por coordenar as
iniciativas de Business Process Management (BPM) nas organizações. Com
vistas a consolidar o BPM, as organizações públicas vêm implementando
Escritório de Processos. No entanto, este tipo de organização possui
características específicas que precisam ser consideradas em um modelo de
implementação de Escritório de Processos. Dado isso, o objetivo deste artigo é
propor um modelo de implementação de Escritório de Processos para organizações
públicas à luz das características das organizações públicas. A proposição foi
aplicada em uma organização pública a fim de testar sua aplicabilidade.
Reflexões a partir da aplicação foram realizadas. O modelo mostrou-se viável de
ser executado, no entanto ressalta-se que a burocracia, estabilidade dos
funcionários, turnover da alta gestão e interesses políticos são pontos
críticos que devem ser devidamente gerenciados na implementação.

Palavras-chave: Escritório de
processos. BPM. Organização pública.

ABSTRACT

The BPM Center of Excellence is
responsible for coordinating Business Process Management (BPM) initiatives in
organizations. In this line, public organizations have been implementing the
BPM Center of Excellence to consolidate BPM. Nevertheless, public organizations
have specific characteristics that need to be considered during the
implementation of a BPM Center of Excellence model. The objective of this paper
is to propose a model for implementing BPM Center of Excellence for public
organizations that considers the characteristics of such organizations. The
proposed model was applied in a public organization in order to test its
efficacy. Discussions from the case were carried out. The model proved to be
viable to be executed, however the bureaucracy, stability of employees,
turnover of top management, and political interests are critical points that
must be properly managed in the implementation.

Keywords: BPM Center of Excellence. BPM.
Public Organization.

Recebido
em 26/08/2020.  Aprovado em 17/09/2020.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-18.1390

1 INTRODUÇÃO

O conceito de
vantagem competitiva como sendo derivado do ambiente onde as empresas estão
inseridas (PORTER, 1980) é bem aderente ao setor privado, visto que seu
objetivo é auferir lucro. Já, no setor público, onde o objetivo é cumprir uma
função social constata-se pouca competição entre as organizações, no entanto há
também a necessidade de entregar valor ao cliente final (FELIX; FELIX; TIMÓTEO,
2011). Campanário et al. (2014), ao estudar a implementação da
Governança Corporativa em uma organização pública, destacou algumas características
específicas deste setor que impactavam tal implementação, como: burocracia, complexidade,
interesse público, conjuntura política, alternância de diretores no cargo e
falta de consenso sobre os objetivos estratégicos. Também podemos acrescentar a
essas características, a estabilidade e desmotivação dos empregados, a cultura
organizacional, e a visão departamental (RICHARDSON, 2006). Órgãos públicos
também precisam estar atentos a melhorar sua eficácia, com o objetivo de
entregar serviços de qualidade à sociedade (SILVA, 2014; CAMPANÁRIO et al.,
2014).

Pensando na
competitividade, cada vez mais, as empresas vêm investindo em Escritório de
Processos (EP) a fim de manter sua governança de processos (SCHEER; HOFFMANN,
2015; NQAMPOYI; SEYMOUR; LAAR, 2016). O EP é um mecanismo organizacional
fundamental para o desenvolvimento da cultura de processos na organização,
sendo o responsável por coordenar as iniciativas de Business Process
Management (BPM) nas empresas (JESUS et al., 2015; PINHO et al.,
2008; ELO GROUP, 2008). Como as organizações públicas estão entrando em um
cenário de competição, a utilização de um EP também se faz necessária nessas
instituições (ELO GROUP, 2008).

Para o sucesso da
implementação do EP, precisam ser consideradas a situação organizacional e a
política da instituição a fim de se alcançar os benefícios esperados (ELO
GROUP, 2008; JESUS et al., 2015; ROSEMANN, 2008). A literatura
traz alguns modelos de implementação de EP (e.g., TREGEAR; JESUS., 2008;
USIRONO, 2015), no entanto estes possuem foco na iniciativa privada, existindo
pouca literatura voltada para organizações públicas (e.g., BANDARA et al.,
2018). A utilização de um modelo de implementação de EP inadequado pode levar à
ineficiência do EP e desperdício de recursos.

Diante do exposto, a
questão de pesquisa do presente estudo é: “Como deve ser um modelo de
implementação de EPs para organizações públicas?”. Dessa forma, o objetivo
dessa pesquisa, é propor um modelo aderente às características do setor
público. Espera-se que o produto obtido a partir da aplicação deste modelo seja
um plano de ação de implementação de um EP. A proposição se baseia nos modelos
já existentes na literatura e nas características dos órgãos públicos
(CAMPANÁRIO et al., 2014). Dado que o foco do estudo é a construção de
soluções para problemas enfrentado por empresas (DRESCH; LACERDA; ANTUNES JÚNIOR,
2015), o método utilizado foi o Design Science Research (DSR).

A estrutura do
artigo está dividida em seis seções. A segunda seção contempla o referencial
teórico. Já, na terceira seção, são apresentados os procedimentos metodológicos
do estudo. Na quarta seção, é apresentado o artefato proposto e são descritos
os resultados de sua aplicação. Na quinta seção, os resultados obtidos são
discutidos. Por fim, as conclusões, limitações do estudo e proposições de
trabalhos futuros são apresentados na sexta seção.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Nesta seção, a fim
de dar suporte ao entendimento do artigo e apresentar os principais resultados
já obtidos na literatura correlata ao tema, é apresentada uma revisão teórica
dos assuntos: (i) Escritório de processos e modelos de implementação,  (ii) BPM e EPs em organizações
públicas.

2.1 Escritório de
processos e modelos de implementação

O EP tem sido
amplamente adotado por empresas que aderem ao BPM, uma vez que é o responsável
pelo alinhamento das estratégias com os processos (JESUS et al., 2015; SCHEER;
HOFFMANN, 2015; TREGEAR; JESUS., 2008; DYER et al., 2013).
Conforme Paim, Mansur Caulliraux e Cardoso (2008), os benefícios da adoção de
um EP por uma empresa são o aprimoramento organizacional, visão holística dos
processos, e desempenho integrado e coordenado das atividades. Dentre os
serviços oferecidos pelo EP à organização, destacam-se: alinhamento
estratégico, modelagem de processos, melhoria do processo, conformidade do
processo, e medição do desempenho do processo (ROSEMANN, 2008; JESUS et al.,
2009; ELO GROUP, 2008). Assim, o EP proporciona metodologia, cultura, educação,
e práticas para se atingir os objetivos com boa relação custo-benefício (TREGEAR;
JESUS., 2008).

De acordo com
Usirono (2015), existem três tipos de estrutura de EP: centralizado,
descentralizado ou híbrido. Essa classificação existe para atender, de forma
estratégica, a governança de processos, considerando a estrutura de negócios da
organização. No modelo centralizado, o EP, com os colaboradores concentrados
fisicamente em um único local, estabelece a padronização e disseminação dos
métodos, técnicas e ferramentas que as unidades de negócio irão utilizar. Já,
no modelo descentralizado, cada unidade de negócio, padroniza a sua governança.
Por fim, no modelo híbrido, apesar das unidades de negócios possuírem seus
próprios analistas, esses se reportam funcionalmente ao EP central.

A implementação de
um EP requer planejamento adequado para que se obtenha os benefícios esperados.
Dessa forma, estabelecer um modelo de implementação é fundamental para seu
sucesso (ELO GROUP, 2008; RICHARDSON, 2006). Diversos modelos de implementação
de EP já foram propostos (ELO GROUP, 2008; RICHARDSON, 2006). Ressalta-se que,
para o sucesso da implementação, os modelos precisam ser devidamente estudados
e adaptados à realidade da organização (RICHARDSON, 2006).

Não há unanimidade
sobre qual o modelo mais adequado para a implementação de EPs (PAIM; MANSUR
CAULLIRAUX; CARDOSO, 2008; RICHARDSON, 2006). Os modelos possuem passos
distintos entre si, visando atender a diversas circunstâncias. Observa-se que
os modelos sugeridos por ELO GROUP (2008), Tregear e Jesus (2008) e Jesus et
al. (2015), possuem etapas voltadas para a gestão estratégica; enquanto os
modelos propostos por Usirono (2015) e Pinho et al. (2008) focam na
operação do EP.

A Figura 1 apresenta
uma comparação dos modelos para implementação de EPs propostos pela literatura
e uma compilação destes, denominada de modelo-base, que visa a ser um ponto de
convergência entre as propostas. O modelo-base é composto por etapas que
aparecem em, pelo menos, um dos modelos revisados, contemplando, portanto, o
foco gerencial e operacional para a implementação do EP.

Figura 1 – Comparação dos Modelos de Implementação
de EPs

Elaborado pelos Autores (2020).

No Quadro 1, são
apresentadas e descritas as onze etapas que compõem o modelo-base. As cinco
primeiras etapas focam principalmente em conscientizar sobre o BPM e a importância
do EP, comunicar a organização sobre a mudança, e planejar a implementação do
EP. Já, as etapas seis, sete, e oito se referem ao design e estruturação do EP.
A etapa nove é onde o EP é, de fato, implementado, considerando as definições
das etapas anteriores. Na etapa dez, são desenvolvidas as competências em BPM
dos funcionários da empresa. Por fim, a etapa onze serve ao propósito de
revisar a implementação sob a ótica da melhoria contínua, englobando os
aprendizados das etapas anteriores.

Quadro 1 – Etapas do modelo-base

Etapa

Descrição

1- Conscientizar a organização sobre BPM

Conscientizar a organização sobre os benefícios da implementação do
BPM e informar o papel de cada colaborador no processo

2 - Planejar o projeto de implementação

Planejamento do projeto, com definição da equipe, objetivo e
cronograma de implementação

3 - Mapear o contexto da organização

Análise do contexto institucional, técnico e político do ambiente onde
será implementado o EP, identificando-se Forças, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaças da organização

4 - Definir o posicionamento organizacional do EP

Definição da posição do EP na estrutura organizacional em função do
nível de maturidade da organização em BPM

5 - Comunicar a gestão da mudança

Criação do canal de comunicação sobre a gestão da mudança, visando
informar às partes interessadas sobre o andamento e resultado do processo de
implementação

6 - Design de governança de BPM

Definição dos serviços prestado pelo EP, responsabilidades
relacionadas a cada serviço e garantia de que as iniciativas em BPM estejam
colaborando para o alcance dos objetivos estratégicos da organização

7 - Projeto de rotinas, métodos e ferramentas internas do EP

Definição da metodologia do trabalho interno do EP, das ferramentas,
fluxos, técnicas e modelos que serão utilizados

8 - Design de relação com demais áreas e recursos do EP

Definição da relação do EP com as demais áreas de negócio da
organização, considerando os serviços que serão prestados. Definição do
orçamento, recursos humanos e tecnológicos que o EP irá utilizar

9 - Execução da implementação

Definição e execução da estratégia para implementar o que foi definido
até então.

10 - Programa de desenvolvimento de competências em BPM

Desenvolvimento da capacidade interna dos colaboradores em BPM

11 - Revisão e aprendizagem

Definição da metodologia de melhoria contínua dos processos

Elaborado pelos Autores (2020).

2.2 BPM e EPs em
organizações públicas

O principal objetivo
das organizações públicas é atender a alguma demanda da sociedade. Portanto,
seu principal cliente é o cidadão, que requer atendimento com transparência,
integridade e eficiência (TREGEAR; JESUS., 2008; GESPÚBLICA, 2010).

As organizações
públicas possuem características em comum, como por exemplo: burocracia,
ausência de dados para tomada de decisão, complexidade, processos sem
padronização, turnover da alta gestão, ausência de processos
estratégicos, regras de negócios sem clareza, interesses políticos, quadro
funcional com estabilidade, e mecanismo insuficiente para gestão de desempenho
(CAMPANÁRIO et al., 2014; SILVA, 2014). Essas características geram
falta de consenso sobre os objetivos da governança corporativa, afetando as
relações institucionais, o ambiente e a estrutura organizacional (BOYNE, 2002).

Acredita-se que a
adoção do BPM em organizações públicas pode contribuir para que sejam supridas
as necessidades da sociedade com maior qualidade, agilidade e eficácia (SILVA,
2014; OLIVEIRA, 2014; BANDARA et al., 2018). No entanto, considerando
que as especificidades das empresas influenciam no grau de maturidade em BPM em
que esta se encontra (BOER, 2014), é possível afirmar que as organizações
públicas estão em um nível de maturidade baixo na implementação de um BPM.
Sendo assim, para Silva (2014), apesar de o BPM poder ser implantado tanto em
empresas privadas quanto públicas, isto tem se mostrado mais desafiador nas
organizações públicas. No Quadro 2, são apresentadas as características que
dificultam o bom desempenho das organizações públicas e como o BPM contribuí
para saná-las baseado em Silva (2014) e Campanário et al. (2014).

Geralmente,
vislumbram-se iniciativas de BPM em uma organização pública quando há a
implementação de um Enterprise Resource Planning (ERP), pois há
percepção de que o redesenho dos processos é o caminho para otimização dos custos
e melhoria da interface entre as áreas de negócios existentes na organização
(JESUS et al., 2015, PINHO et al., 2008). Portanto, este pode ser
considerado um primeiro passo para a inserção da cultura de BPM neste tipo de
organização. No entanto, para que essas iniciativas sejam absorvidas pela alta
gestão e corpo funcional, dado que há resistência à mudança, a comunicação do
que está acontecendo na organização é extremamente importante. É de fundamental
importância o foco na comunicação, se não o BPM pode estar fadado ao fracasso
(JESUS et al., 2015, PINHO et al., 2008).

Quadro 2 – Características organizações
públicas e possíveis contribuições do BPM

Características das Organizações Públicas

Contribuições do BPM

Burocracia: Atividades em excesso, burocratizando os processos

Racionalização das atividades visando
redução da burocracia

Interesse político: Processos/atividades criadas e/ou alteradas para satisfazer interesse
político

Foco na cadeia de valor da
organização para minimizar as constantes alterações ou criações de novos
processos

Complexidade: Muitos regramentos internos e externos a serem seguidos, tornando os
processos e atividades complexos

A adoção da melhoria contínua dos
processos faz com que normativos internos que não agregam valor sejam
extintos ou alterados

Quadro funcional estável: Colaboradores não engajados no projeto de implementação BPM

Faz o colaborador sentir-se como
parte primordial para o sucesso do projeto

Turnover alta gestão: Risco de ter o processo interrompido
se iniciado ou estiver iniciando em uma virada de gestão

Mantém as novas gestões alinhadas às
inciativas de os projetos existentes

Ausência de processos estratégicos: Risco de não ter uma direção de para onde a empresa pretende estar no
futuro

Adoção de ações baseadas no contexto

Processos sem padronização: Processos executados sem um padrão, sendo este afetado pelas
particularidades do funcionário que o está executando

Padronização da organização com visão
no cliente

Regras de negócios sem clareza: Risco de replicar erroneamente os processos existentes

Adequação das regras de negócio,
objetivando dar transparência aos processos e atividades

Fonte: Adaptado de Silva (2014) e Campanário et
al. (2014).

3 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS

Considerando que o
trabalho tem por objetivo resolver um problema de ordem prática, o método de
pesquisa utilizado foi o Design Science Research (DSR), o qual visa
reduzir o intervalo entre a teoria e a prática (HEVNER; MARCH; PARK.,
2004; HOMLSTRÖM; KETOKIVI; HAMERI, 2009).
O DSR tem por objetivo criar mecanismos que visam à solução de
problemas, a partir de seu entendimento, gerando circunstâncias melhores ou
desejáveis (DRESCH et al., 2015. Conforme Dresch, Lacerda e Antunes Júnior
(2015), o estudo gerado através da DSR deve ser generalizado para uma classe de
problemas, dessa forma, seus resultados poderão ser analisados e utilizados por
outros profissionais e pesquisadores. As etapas da pesquisa estão apresentadas
no Quadro 3.

Quadro 3 – Etapas da Pesquisa

Etapa

Descrição

Proposição do
Artefato

Proposição de um
modelo para a implementação de EPs em organizações públicas a partir do
cruzamento do modelo-base para implementação de EPs (apresentado na subseção
2.1) com as características das organizações públicas. (apresentadas na
subseção 2.2)

Aplicação do
Artefato

Aplicação do
artefato em uma organização pública, mais especificamente uma companhia de
saneamento, controlada por órgão público, localizada na região sul do Brasil

Avaliação da
Aplicação

Avaliação do
plano de ação, gerado a partir da aplicação do artefato, juntos aos gestores
da organização

Elaborado pelos Autores (2020).

A proposição do
artefato consistiu na construção de um modelo de implementação de EP para
organizações públicas, o qual foi obtido a partir do cruzamento das etapas do
modelo-base com as características das organizações públicas. O artefato
proposto é apresentado no Quadro 4 da seção 4. Após a proposição, na DSR, o
artefato é aplicado. Ressalta-se que o resultado esperado a partir da aplicação
do artefato é um plano contendo ações necessárias para a implementação de um EP
em uma organização pública.

Assim, a aplicação
do artefato foi realizada em uma companhia de saneamento, controlada por órgão
público, localizada na região sul do Brasil, a qual tem o objetivo de explorar
os serviços de água potável e esgotamento sanitário. A empresa é considerada
braço estratégico do governo na execução das políticas públicas de saneamento
básico. No presente trabalho, a empresa será denominada de “Empresa A”. Para
aplicar o artefato, foram realizadas reuniões de alinhamento com um grupo de
gestores, composto por um engenheiro, dois administradores, um contador e um
analista de sistemas, todos com mais de dez anos de experiência na companhia e
com vasto conhecimento dos processos e do planejamento estratégico da
organização. A dinâmica da aplicação consistiu na apresentação de cada etapa
aos participantes, seus pontos críticos e diretrizes para superá-los. A partir
daí, foram realizadas discussões para definir as ações resultantes em cada
etapa. Ao final, todas as ações foram compiladas em um plano de ação único.

De posse do
resultado do artefato (i.e., do plano de ação para implementação), a fim de
avaliar se os objetivos esperados foram alcançados, foi realizada uma reunião
individual com cada um dos participantes e uma reunião geral com a participação
de todos com o objetivo de coletar suas impressões sobre o plano de ação
proposto.

4 RESULTADOS

Nesta seção, são
apresentados os resultados das três etapas do método: (i) proposição do
artefato, (ii) aplicação do artefato e (iii) avaliação da
aplicação.

4.1 Proposição do
artefato

Inicialmente, foi
identificado como as características das organizações públicas impactam as
etapas do modelo-base (Quadro 4). Todas as relações apresentadas devem ser
interpretadas como pontos críticos na execução das etapas em função das
características relacionadas. O quadro deve ser analisado das colunas para as
linhas.

Quadro 4 – Cruzamento das características de
organizações públicas com o modelo-base

Burocracia

Interesse político

Complexidade

Quadro funcional estável

Turnover alta gestão

Ausência de processos estratégicos

Processos sem padronização

Regras de negócios sem clareza

Conscientizar a organização sobre BPM

Exige conscientização assertiva

Planejar o projeto de implementação

Introduz etapas que não agregam valor

Dificulta a atribuição de responsabilidades

Mapear o contexto da organização

Dificulta o entendimento do contexto

Dificulta o entendimento da função da empresa

Definir o posicionamento organizacional do EP

Acentua a disputa por qual área irá abrigar o EP

Pode limitar a autonomia do EP

Pode alterar acordos sobre posição organizacional

Dificulta entendimento da função estratégica do EP

Comunicar a gestão da mudança

Retarda o processo de comunicação

Exige uma comunicação assertiva para a mudança

Pode gerar diferentes entendimentos para o projeto

Design de governança de BPM

Representa entraves à execução da governança

Dificulta a governança devido ao excesso de instâncias

Gera indefinição do papel do EP na governança

Dificulta a execução os controles necessários

Dificulta a definição das funções do EP na organização

Projeto de rotinas, métodos e ferramentas internas do EP

Representa entraves à gestão interna do EP

Design da relação com demais áreas e recursos do EP

Dificulta a comunicação com as demais áreas

Pode trazer vieses políticos nos acordos firmados

Execução da implementação

Ameaça o prazo de implementação

Dificulta o engajamento na implementação

Programa de desenvolvimento de competências em BPM

Gera desinteresse nas capacitações necessárias

Revisão e aprendizagem

Pode tirar o foco da melhoria contínua

Gera desinteresse na sequência aos trabalhos

Elaborado
pelos Autores (2020).

Baseado nesta
análise, foi elaborado um modelo de implementação com foco em organizações
públicas. O modelo proposto contém dez etapas: realizar sensibilização em BPM;
criar o projeto de implementação do EP; mapear o contexto da organização;
definir o posicionamento organizacional do EP;
criar canal de gestão da mudança;
criar cartilha de governança em BPM; projetar recursos, rotinas, métodos
e ferramentas do EP; realizar capacitação em BPM; planejar execução da
implementação e criar comitê de desempenho e melhoria contínua. O modelo
proposto (Quadro 5) contempla, em cada etapa, os pontos
críticos/características que impactam a implementação do EP em uma organização
públicas. Dessa forma, para cada etapa estão elencadas as ações que devem ser
observadas para superar estes pontos críticos.

Quadro 5 – Artefato proposto

Etapa

Descrição

Pontos críticos
da etapa

Ação para
superar os pontos críticos

1 - Realizar sensibilização em BPM

Sensibilização
do corpo funcional e gestores sobre os benefícios da implementação do BPM,
focando na entrega de valor ao cliente, e demonstração da importância de cada
colaborador no processo.

·       Estabilidade
dos empregados

Fazer os
funcionários se sentirem importantes no processo, engajando-os para facilitar
a introdução do BPM a partir de cursos, workshops e concursos
internos.

2 - Criar o projeto de implementação do EP

Planejamento do
projeto, com definição do sponsor, equipe, objetivo, orçamento,
entregáveis e cronograma de implementação.

·       Burocracia;

·       Turnover da alta gestão

Criar o projeto,
preferencialmente, no primeiro ano da gestão, para evitar o seu cancelamento
quando houver troca de gestão. Além disso, recomenda-se que o projeto seja
finalizado durante a gestão vigente.

3 - Mapear o contexto da organização

Análise dos
objetivos estratégicos e cadeia de valor da companhia, bem como, o contexto
político para novos projetos na qual a organização está inserida.

·       Complexidade;

·       Ausência
de visão estratégica

Focar nos
objetivos estratégicos da companhia e simplificar os processos, sempre
visando gerar valor para a sociedade. Engajar os funcionários com sua
participação na formação dos objetivos.

4 - Definir o posicionamento organizacional do EP

Definição de
onde ficará localizado o EP na estrutura organizacional e análise do nível de
maturidade da organização em BPM.

·       Interesse
político;

·       Complexidade;

·       Turnover da alta gestão;

·       Ausência
de visão estratégica

Localizar o EP,
preferencialmente no órgão mais alto da estrutura hierárquica, a fim de que
este tenha autonomia para fazer as mudanças necessárias sem que haja
interferência/ descontinuidade em suas funções em prol de políticas internas
e externas.

5 - Criar canal de gestão da mudança

Criação do canal
de comunicação sobre a gestão da mudança, visando possibilitar as partes
interessadas sobre o andamento, melhorias esperadas e resultado do processo
de implementação.

·       Burocracia;

·       Estabilidade
dos empregados;

·       Turnover da alta gestão

A partir do
aprendizado em BPM, trazer a colaboração do corpo funcional na
formação/alteração dos processos, com foco no interesse público da
organização.

6 - Criar cartilha de governança em BPM

Definição do
tipo de estrutura do EP, dos serviços que serão oferecidos, delimitação da
área de atuação, relação com demais áreas de negócio da companhia e garantia
que as iniciativas em BPM estejam corroborando com os objetivos estratégicos.

·       Burocracia;

·       Complexidade;

·       Ausência
de visão estratégica;

·       Falta
de padronização;

·       Regras
de Negócio sem Clareza

Estruturar a
governança para simplificar a entrega de valor para a sociedade, reduzindo-se
burocracia nos serviços prestados.

7 - Projetar recursos, rotinas, métodos e ferramentas
do EP

Definição dos
recursos humanos, tecnológicos, orçamento, padrões, rotinas, ferramentas,
métodos, técnicas e modelos que serão utilizados pelo EP.

·       Burocracia;

·       Complexidade

Agilizar a
implementação do EP através das definições dos recursos necessários. Projetar
simplicidade nas rotinas de trabalho, facilitando a relação entre os
departamentos nos processos da organização.

8 - Realizar capacitação em BPM

Capacitação
interna para implementação do EP e cursos permanentes em gestão de processos.

·       Estabilidade
dos empregados

Engajar os
empregados no BPM, através de cursos permanentes sobre o assunto, fazendo-os
se sentir importantes e necessários para a organização.

9 - Planejar execução da implementação

Definição da
estratégia e etapas da implementação do EP.

·       Estabilidade
dos empregados;

·       Burocracia;

Planejar a
execução da implementação de forma a simplificar os processos. Escolher se a
implementação será executada de uma só vez ou será executada “em ondas”.

10 - Criar comitê de desempenho e melhoria contínua

Definição de um
comitê responsável por definir as métricas, KPIs e metas para acompanhamento
do desempenho dos processos e melhoria contínua.

·       Interesse
político;

·       Estabilidade
dos empregados;

Criar o comitê e
responsabilizá-lo pela estruturação de reuniões de acompanhamentos e
discussões dos resultados obtidos nos projetos de melhoria de processos.

Elaborado pelos Autores (2020)

4.2 Aplicação do
Artefato na “Empresa A”

Conforme apresentado
na seção 3, para a aplicação do artefato na “Empresa A”, foram realizadas
reuniões para a definição de um plano de ação para a implementação de um EP na
organização. Para a definição das ações a serem realizadas em cada etapa, o
grupo observava a descrição da etapa, bem como seus pontos críticos e as
diretrizes para superá-los. Permitiu-se que todos pudessem se manifestar sobre
a ação a ser realizada. Ao final, as ações escolhidas eram validadas por todo o
grupo. O plano de ação construído está apresentado no Quadro 6.

Quadro 6 – Plano de Ação para Implementação do
EP para a “Empresa A”

1 - Realizar sensibilização em BPM

- Realização de workshops nas
diretorias e gerentes de todas as unidades, tendo como público-alvo
diretores, gestores, assessores e assistentes com o objetivo de buscar apoio
ao projeto;

- Realização de mini workshops
para os funcionários operacionais a fim de explicar a ação que estava sendo
desenvolvida;

- Criação de um conteúdo EAD no
portal da Universidade Corporativa sobre o que é o BPM, a função do EP, seus
benefícios e importância.

2 - Criar projeto de implementação do
EP

- Criação do projeto e definição do sponsor.
Obs: espera-se que o sponsor seja o presidente da companhia a fim de
mitigar quaisquer problemas relacionados a tensões políticas dentro da
organização;

- Definição do gerente do projeto,
que deve ser, preferencialmente, um colaborador de carreira, que tenha, no
mínimo, 10 anos de trabalho na organização, com experiência como gestor e
vasto conhecimento dos processos;

- Definição do escopo e objetivo do
projeto, o qual deve estar focado na melhoria da geração de valor à sociedade
com a implementação do EP;

- Definição dos entregáveis do
projeto e prazos, os quais devem ser executados durante o período de vigência
da atual gestão (o qual, geralmente, é o mesmo período do governador do
estado);

- Definição do orçamento do projeto,
o qual deve respeitar a lei orçamentária (definido pelo governador do estado
e assembleia legislativa);

- Definição da equipe de
implementação do projeto e a qual se espera que irá compor o EP;

- Realização de entrevistas com os
possíveis membros a fim de avaliar o grau de conhecimento em BPM e dos
processos da organização;

- Realização de licitação e
contratação de consultoria para auxiliar no processo de implementação.

3 - Mapear contexto da organização

- Identificação dos objetivos estratégicos
da companhia que tem relação com o projeto de implementação do EP;

- Mapeamento da cadeia de valor da
empresa;

- Identificação do contexto político
atual e como este impacta o projeto.

4 - Definir posicionamento organizacional
do EP

- Criação de um setor de assessoria à
presidência, onde o EP deve estar posicionado.

5 - Criar canal da gestão da mudança

- Solicitação que a consultoria
realize um diagnóstico nas diretorias e áreas de negócio para avaliar o nível
de maturidade em BPM na organização;

- Criação de slogan para o
projeto;

- Encaminhamento semanal de e-mail
para toda a organização sobre a importância, benefícios e valorização dos
colaboradores no processo de implementação do BPM;

- Planejamento da gestão de pessoas:

- Reposicionamento do quadro em
virtude de eliminação de funções ou criação de novas;

- Realização de um informativo para a
alta gestão sobre o andamento do projeto e as melhorias esperadas com o
avanço de cada etapa.

6 - Criar cartilha de governança em
BPM

- Definição do tipo de estrutura do
EP, o qual recomenda-se que seja o centralizado para diminuir os impactos da
burocracia;

- Definição dos serviços oferecidos
pelo EP, o qual recomenda-se que sejam os de modelagem de processos com
vistas à gestão do conhecimento, melhoria de processos e capacitações sobre
BPM;

- Delimitação a área de atuação do EP
e relação com as demais áreas de negócio da organização. Recomenda-se que o
EP dê pareceres técnicos de melhorias, sob as quais os gestores devem tomar
as decisões;

- Recomenda-se a criação dos
seguintes atores para o funcionamento do BPM na organização: Conselho de BPM
(responsável por tomar as decisões nos processos de alto impacto estratégico),
Comitê de Processos (responsável por tomar as decisões nos processos de baixo
impacto estratégico);

- Construção de uma matriz de risco
dos processos e forma de atualização dessa matriz;

- Com base na análise da matriz de
risco e cadeia de valor, definição dos processos prioritários, que impactam
diretamente o cliente para atuação direta e manutenção dessa análise de
prioridades;

- Definição método de
acompanhamento/andamento dos processos, com objetivo de averiguar se está atendendo
aos objetivos estratégicos. Recomenda-se que o Comitê de Desempenho e
Melhoria Contínua (apresentado na etapa 10) seja o responsável por esta ação.

7 - Projetar recursos, rotinas,
métodos e ferramentas do EP

- Definição dos recursos humanos, com
avaliação do perfil e competências necessárias para o EP, preferencialmente
com sólidos conhecimentos dos processos e em BPM, e boa interlocução com as
áreas;

- Definição dos recursos tecnológicos
necessários para a instalação do EP. providenciar o processo de aquisição via
licitação ou modalidade prevista na legislação vigente;

- Definição do orçamento do EP com
base na sua estrutura e serviços que serão prestados;

- Definição de métodos, técnicas,
ferramentas, notação para modelagem, padrões e rotinas para a gestão de
processos. Recomenda-se a utilização de softwares livre, dada a
orientação da companhia, no entanto, se não for possível, providenciar o
processo de aquisição via licitação ou modalidade prevista na legislação
vigente.

8 - Realizar capacitação em BPM

- Realização de treinamentos de
preparação para implementação do EP, por meio de cursos por diretoria na sede
e nas unidades do interior do estado, contendo:

- Como se dará a implementação do EP;

- O que vai mudar na Companhia e
processos;

- Como avaliar os processos; e

- Acompanhamento do desempenho dos
processos.

- Criação de curso permanente,
atualizado, em BPM para capacitação interna dos atuais e novos colaboradores.

9 - Planejar execução da
implementação do EP

-Definição da estratégia de
implementação;

- Realização da implementação em
ondas;

- Com base na análise da matriz de
risco e cadeia de valor, selecionar os processos prioritários que impactem
diretamente o cliente para a 1ª fase, preferencialmente, deve conter
processos de todas as diretorias;

- Mapear os processos que serão
implementados nas demais fases;

- Definir como será o mapeamento dos
processos;

- Definição, em conjunto com o canal
da gestão da mudança, a comunicação institucional da implementação.

10 - Criar comitê de desempenho e
melhoria contínua

- Definição das métricas, KPIs e
metas para acompanhamento do desempenho dos processos;

- Avaliação se o desempenho dos
processos está alinhado as estratégias da companhia;

- Definição do relacionamento deste
comitê com conselho de BPM;

- Definição de como executar a
melhoria contínua dos processos;

- Definição de como será executada a
avaliação de novas oportunidades e/ou proposição de projetos.

Elaborado pelos Autores (2020).

Conforme demonstrado
no plano de ação, as atividades propostas em cada etapa visam sanar o impacto
das características das organizações públicas. Além disso, como a maturidade em
BPM tem alto impacto na implementação do EP, algumas etapas do plano de ação visam
a elevar os conhecimentos sobre BPM dentro da empresa. Nesse sentido, para a
primeira etapa, os objetivos são engajar os funcionários para contribuir com a
implementação do EP e apresentar os conceitos de BPM e EP. Portanto, para essa
etapa, foram propostos workshops, palestras, treinamentos com
avaliações, debates e possibilidades de aprendizado sobre BPM e EP por parte
dos empregados.

Por consequência, a
segunda etapa objetiva a criação do projeto de implementação do EP. Nessa etapa
são definidos os gerentes do projeto, o sponsor, seu escopo e objetivo,
além de questões como entregáveis, orçamento e equipe. Os envolvidos no projeto
precisam ter conhecimento em BPM, dos processos, dos objetivos estratégicos e
que possuam no mínimo dez anos de trabalho para a companhia, garantindo assim,
um escopo de projeto alinhado com a estratégia a ser seguida.

Na terceira etapa, o
objetivo do plano de ação é minimizar o impacto que a complexidade dos
processos possa ter no desempenho das atividades executadas pela organização
por meio do mapeamento do contexto da empresa. Assim, essa etapa busca alinhar
o grupo do EP e colaboradores à estratégia a ser seguida pela companhia. Já a
quarta etapa tem por finalidade possibilitar que o EP desempenhe suas
atividades com autonomia, bem como avalie em qual o grau de maturidade em BPM a
empresa se encontra, tendo em vista, que poderá haver ações sendo executas de
forma isolada dentro da organização.

A quinta etapa trata
da criação do canal da gestão da mudança. Nesta etapa, é muito importante criar
um canal aberto de comunicação dentro da empresa, fazendo o funcionário sentir
parte essencial nesse processo. Na sequência, a sexta etapa tem o objetivo de
estruturar a governança em BPM na organização. Portanto, nesta etapa, alguns
atores, objetivos, estruturas, serviços, relacionamentos e responsabilidades
precisarão ser definidos pela organização para que a prática em BPM seja
realizada na companhia.

Com objetivo de
minimizar a complexidade e reduzir a burocracia, a sétima etapa proposta, prevê
que sejam definidos os recursos humanos que irão compor a equipe do EP. Nesta
etapa, também são definidos os recursos tecnológicos que o EP irá precisar para
atuar. Já a oitava etapa prevê a capacitação mais ampla em BPM para a empresa,
onde o objetivo é preparar toda a organização para a implementação do EP. Ou
seja, informar como irá ocorrer a implementação e o que mudará na companhia a
partir da implementação, como será a avaliação/acompanhamento do desempenho dos
processos pós implementação, e criar em conjunto com o canal de gestão de
mudanças a comunicação mais impactante sobre essa etapa.

A nona etapa trata
especificamente sobre a implementação do EP na organização, onde o objetivo é
realizar a implementação do EP após avaliação da matriz de risco e cadeia de
valor, definidas na sexta etapa. Essa etapa visa a definir como ocorrerá o
mapeamento dos processos na organização a partir da implementação do EP, se a
implementação será realizada inicialmente pelo EP ou pelas áreas de negócios
com apoio do EP, além de comunicar a implementação do EP para a empresa em
conjunto com o canal da gestão da mudança. Por fim, a décima e última etapa
proposta prevê a continuidade da organização em trabalhar com processo. Isto é
proposto através de método de acompanhamento do desempenho dos processos e de
ciclos de melhoria contínua.

4.3 Avaliação do Plano
de Ação Gerado

Neste momento,
visou-se avaliar o produto gerado pelo artefato (i.e., o plano de ação de
implementação). Para isso, foram realizadas reuniões com os gestores da
companhia aplicada a fim de verificar se as atividades propostas estavam
adequadas para a implementação de um EP na organização. Inicialmente, foram
realizadas reuniões individuais com os gestores e, em seguida, outra reunião
com o grupo todo. Em ambas, foram demonstrados o artefato proposto e o plano de
ação detalhado de cada etapa.

De posse dos dados
coletados, foi avaliada a viabilidade de cada etapa nos seguintes critérios:
viável, parcialmente viável ou não viável. Além disso, foram identificadas
melhorias ao modelo proposto inicialmente, as quais estão apresentadas nos
parágrafos a seguir.

A primeira etapa foi
avaliada como parcialmente viável de aplicação na empresa. A sensibilização
proposta aos gestores, foi bem recepcionada, porém realizar mini workshops com
todos os funcionários da companhia foi visto como custoso e muito demorado.
Dessa forma, o ideal é manter a sensibilização com os gestores e
funcionários-chave. Com relação ao EAD, a opção foi bem recepcionada, mas
sugeriram em formato de minivídeos informativos sobre BPM.

Para a segunda
etapa, o grupo avaliou que as atividades propostas são viáveis de aplicação,
sendo sugerido introduzir uma política de responsabilização por parte dos
diretores pelos resultados/entregáveis. Já, na terceira e quarta etapa, todas
as atividades propostas foram consideradas viáveis pelo grupo. Na quinta etapa,
sugere-se envolver a área de gestão de pessoas na criação do canal de gestão da
mudança e capacitar os funcionários para que desenvolvam as competências
necessárias em BPM e EP.

Para a sexta etapa,
avaliou-se a aplicação como viável, sugerindo-se que fosse atribuída uma
atividade de criação de política de responsabilidades e resultados para os
envolvidos nos processos. Para a matriz de risco, foi sugerido que os critérios
para avaliação dessa matriz fossem definidos, tendo em vista que nesta etapa
ainda não se teriam todos os processos mapeados. Na etapa sete, todas as
atividades foram consideradas como viáveis e sugeriu-se envolver as áreas de
apoio para a definição dos recursos propostos, como, por exemplo, envolver área
de TI para definir os recursos tecnológicos.

A oitava etapa foi
avaliada como viável de aplicação pelo grupo. No entanto, sugeriu-se criar
algum tipo de incentivo para que as pessoas realizem o curso de capacitação de
BPM e sejam valorizadas pela execução, criando uma linha de sucessão para os
membros do EP. Similarmente à oitava etapa, a nona etapa também foi avaliada
como vaiável. O grupo sugeriu que essa etapa deveria conter uma atividade de
mapeamento inicial dos processos, definindo-se os principais processos de cada
área, para posterior análise da matriz de risco possibilitando assim a
priorização de quais os processos seriam implementados em primeiro momento.

Por fim, a etapa dez
foi julgada como viável e foi muito bem recebida pelo grupo, salientando,
inclusive, que o monitoramento e avaliação contínua dos processos servirão para
avaliar o desempenho e atingimento da estratégia, bem como identificação de
novas oportunidades. Sugeriu-se que fossem criados indicadores de atendimento e
execução das etapas de implementação do EP na modelagem proposta.

5 DISCUSSÃO

Existe
crescente interesse pelo aumento da produtividade e eficiência das organizações
públicas, e diversos trabalhos já dispuseram esforços para analisar e propor
melhorias nessas empresas (SILVA, 2014; CAMPANÁRIO et al., 2014; BANDARA
et al., 2018). Compilando as respostas obtidas junto ao grupo de
gestores onde o artefato foi aplicado, observa-se que, praticamente, todas as
atividades propostas no plano de ação são viáveis de serem aplicadas,
sugerindo-se apenas alterações na execução de algumas etapas. No entanto, após
a aplicação, algumas etapas do modelo apresentaram-se críticas e merecem um
destaque, o qual é apresentado nos parágrafos abaixo.

Devido
a ênfase dada pelos gestores consultados, pode-se concluir que as pessoas que
trabalham na organização compõem um fator-chave para o sucesso na
implementação. No entanto, dado que a forma de contratação de pessoal de
organizações públicas limita a liberdade de escolha dos envolvido, é necessário
utilizar o conjunto de funcionários existente para execução da tarefa,
gerenciando-os adequadamente. Sendo assim, as etapas de conscientização dos
envolvidos no projeto e a gestão da comunicação surgem como críticas no modelo.

Os
interesses políticos envolvidos, turnover da alta gestão e a falta de
visão estratégica da organização também se mostraram importantes desafios a
serem superados. Para isso, recomenda-se grande atenção ao adequado
planejamento do projeto, a fim de garantir a correta execução das atividades, e
ao mapeamento profundo do contexto em que a empresa está inserida, de forma que
as ações de implementação consigam gerenciar os riscos inerentes envolvidos. É
importante ressaltar que organizações públicas são altamente impactadas pelo
ambiente político, o que traz grande risco a qualquer projeto de longo prazo.

Por
fim, a burocracia apresenta-se como um problema subjacente ao longo de quase
todas as etapas do modelo. É bem verdade que, diferente das outras
características sinalizadas, a burocracia parece afetar mais a eficiência do
projeto de implementação do que sua eficácia, visto que não impede o
atingimento dos objetivos do projeto, mas o torna muito mais difícil de ser
alcançado. Portanto, é preciso encontrar meios de conduzir o projeto de forma a
evitar os impactos das atividades burocráticas existentes. Além disso, a fim de
garantir o correto funcionamento do EP após sua implementação, é fundamental
que sua rotina de funcionamento seja projetada de forma enxuta.

6 CONCLUSÃO

O presente artigo
propõe a criação de um modelo de implementação de EP para organizações públicas
a fim de contemplar as características específicas deste setor. Para isso,
foram cruzadas as etapas para implementação de EPs com as características de
organizações públicas, ambas obtidas a partir de revisão da literatura. O
modelo proposto tem como produto esperado a criação de um plano de ação para a
implementação de EPs nos órgãos públicos.

Realizou-se a
aplicação do modelo proposto em uma empresa pública a fim de testar sua aplicabilidade.
Os resultados dessa aplicação sinalizaram que o modelo proposto é viável de ser
executado, resguardadas algumas especificidades do ambiente de aplicação.
Constatou-se que o diferencial da implementação de um EP em uma organização
pública comparada a uma organização privada está na forma como as etapas devem
ser executadas. Características específicas do setor público como estabilidade
do quadro de funcionários, turnover da alta gestão, interesses políticos
e burocracia geram significativos impactos na execução do modelo.

Cabe salientar que o
estudo possui algumas limitações. Primeiramente, ressalta-se o fato de o
artefato proposto ter sido aplicado em apenas um caso. Acredita-se que
aplicações em mais organizações públicas (preferencialmente, com
características distintas) poderiam gerar mais conhecimento sobre a
aplicabilidade do artefato. Ressalta-se, também, que o fato de o plano de ação
gerado não ter sido colocado em prática limita as percepções de qualidade do
artefato obtidas a partir da aplicação.

Como pesquisas
futuras, segure-se que o modelo seja aplicado em mais organizações públicas,
sendo recomendada aplicação em instâncias federativas diferentes da realizada
neste estudo, como órgãos municipais e federais. Além disso, se recomenda a
aplicação em organizações com diferentes níveis de controle do poder público,
como na administração direta (e.g. ministérios e secretarias
estaduais/municiais) e em empresas públicas, dado que as influências políticas
e o nível de estabilidade dos funcionários são diferentes em cada uma delas.
Ademais, estudos futuros podem analisar a diferença da implementação do EP
entre organizações públicas com diferentes modelos de negócios (e.g., modelos
focados em produtos e modelos focados em serviços). Por fim, em todos os casos,
recomenda-se que o plano de ação obtido do modelo seja aplicado a fim de se
coletar mais evidências de qualidade acerca da proposta.

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