Análise dos Sistemas Integrados de Gestão da UFRN
sob a perspectiva da Nova Gestão pública

Analysis of UFRN's Integrated Management
Systems from the perspective of the New Public Management

Amanda Farias Galvão Santos.

Mestranda em Direito. Universidade Federal
do Rio Grande do Norte (UFRN) – Brasil. [email-masked].

RESUMO

O presente
artigo objetiva investigar como a Universidade Federal do Rio Grande do Norte
porta-se diante das modernas práticas de administração pública, as quais pregam
a superação das disfunções burocráticas, aumento da eficiência operacional e
qualidade na prestação de serviços. O estudo desenvolve-se a partir da revisão
teórica relativa ao modelo nominado como Nova Gestão Pública (NGP) e
levantamento de dados obtidos nos Portais da UFRN (ufrn.br), com enfoque nos Sistemas Integrados de Gestão. Como metodologia,
empregou-se as técnicas de pesquisa bibliográfica e documental. Feita a análise
comparativa entre teoria e prática, conclui-se que o desenvolvimento e
implantação do SIG-UFRN incorpora valores da NGP na gestão institucional, na
medida em que a ferramenta promove transparência, celeridade, eficiência e
economia no uso de recursos.

Palavras-chave: Nova Gestão Pública. Ensino
superior. SIG-UFRN.

ABSTRACT

The
present article aims to analyze how the Federal University of Rio
Grande do Norte behaves towards the modern public administration practices,
which preach the overcoming of bureaucratic dysfunctions, in pursuit of
efficiency and quality in public services. The study is developed from the theoretical review about New Public
Management (NGP) and survey of data obtained from the UFRN Portals (ufrn.br),
with focus on Integrated Management Systems. The methodology used was
bibliographical and documentary research. After a comparative analysis between theory and practice, it was
concluded that the development and implementation of the SIG-UFRN incorporates
NGP values ​​in institutional management, insofar as the tool promotes transparency,
agility, efficiency and economy in the use of resources.

Keywords: New Public
Management. Higher Education. SIG-UFRN.

Recebido
em 28/07/2020.  Aprovado em 06/09/2020.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da APA.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-13.1363

1 INTRODUÇÃO

O modelo da Nova Gestão Pública surge no
esteio de um conjunto de estudos e experiências inovadoras volvido à
transposição e adequação de boas práticas da administração privada para a
pública. Alberga conceitos como competitividade, eficiência, economicidade,
transparência, celeridade, controle de resultados e accountability.

No Brasil, essa onda reformista adquiriu
relevo com o advento do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado,
formulado pelo então Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE),
sob o comando de Luiz Carlos Bresser-Pereira. O intuito desse projeto era
reduzir a máquina estatal, fortalecer o núcleo estratégico, publicizar
atividades não essenciais, aprimorar a prestação de serviços e consagrar a
eficiência como princípio administrativo.

Com a inserção de novas premissas, ações e
projetos foram iniciados com o escopo de elevar a qualidade dos resultados e
satisfação dos cidadãos. Todavia, inexiste o costume de avaliar os impactos
dessas medidas no processo de implantação do gerencialismo, de modo que muitas
são encerradas ou deixam de ser aprimoradas por ausência de estudos de
acompanhamento e revisão.

Sob esse mote, o escopo desta pesquisa
consiste em identificar a presença de pressupostos e características da NGP nas
ferramentas de gestão adotadas pela Universidade Federal do Rio Grande do
Norte. Porém, com o fulcro de evitar generalizações e facilitar a associação
entre teoria e prática, fez-se mister a restrição do objeto: análise de pacote
de software integrado ERP (Enterprise Resource Planning)
elaborado e utilizado dentro dos quadros da instituição.

Nesse esteio, inserido no contexto hodierno
de desenvolvimento e popularização das Tecnologias da Informação e Comunicação
(TICs) nos ambientes de ensino/aprendizagem para gerenciar dados e processos
organizacionais, o presente estudo investiga a hipótese de que os Sistemas
Integrados de Gestão SIG-UFRN albergam
valores da Nova Gestão Pública.

2 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS

A metodologia empregada no desenvolvimento
deste estudo adequou-se aos meandros da pesquisa descritiva qualitativa
produzida. No decorrer da preparação, construção e finalização do trabalho
foram utilizadas as técnicas de pesquisa bibliográfica e análise documental.

No processo de elaboração, três etapas foram
adotadas. Na primeira, realizou-se a pesquisa bibliográfica, com consulta de livros,
periódicos, teses e dissertações, a fim de fundamentar o estudo e identificar as
diretrizes da Nova Gestão Pública.

Na segunda, procedeu-se com a coleta de dados
secundários nos portais da UFRN, com ênfase no “sigaa.ufrn.br”,
“sigrh.ufrn.br”, “sipac.ufrn.br”. Entre os meses de janeiro e abril de 2020, as
operações presentes no sistema SIG foram catalogadas para subsidiar a descrição
analítica.

Apresentados os aspectos conceituais e
características da NGP, bem como o contexto organizacional assinalado, a
terceira etapa transcorreu com a avaliação do sistema SIG-UFRN em consonância
com as diretrizes encontradas na primeira etapa da investigação ou revisão
teórica.

Nesse ínterim, para o tratamento dos dados coletados
(leitura, seleção de informações e interpretação), adotou-se a técnica de
análise de conteúdo preconizada pela professora Laurence Bardin (2010) e
estruturada em três fases: pré-análise; exploração do material; identificação e
exposição dos resultados.

Adequado o esquema ao presente estudo, restou
delineado o seguinte caminho: leitura flutuante; descrição analítica (do
SIG-UFRN); codificação por categorias; separação por fio condutor comum
(aproximação ou afastamento dos fundamentos da NGP). Após, com base na soma dos
elementos comuns, infere-se a confirmação ou negação da hipótese segunda a qual
o SIG-UFRN atende parâmetros da NGP.

Nesse mote, a perspectiva associativa foi
elegida como estratégia para ressignificar o conteúdo das informações obtidas.
Para cada característica da Nova Gestão Pública passível de aplicação aos
sistemas informatizados de gestão foi atribuído um código com indicador
relativo a sua promoção/aumento ou não, entre eles: eficiência (↑ ou ↓);
qualidade na prestação de serviços (↑ ou ↓); competitividade (↑ ou ↓);
transparência (↑ ou ↓). Por derradeiro, os dados foram selecionados e separados
em obediência a esses critérios. Panorama delineado, as conclusões puderam ser
inferidas.

3 REVISÃO TEÓRICA

Existe um liame entre a definição do papel do
Estado e o modelo de gestão pública utilizado (Oliveira, 2019). Liberalismo
clássico, intervencionismo e neoliberalismo, esta foi a linha seguida pela
maioria dos países quanto ao primeiro aspecto, guardadas as diferenças de tempo
e grau. Por sua vez, atinente ao aperfeiçoamento no uso da estrutura e recursos
estatais, reconhece-se três tipologias: patrimonialista, burocrática e
gerencial (Junquilho, 2010; Lourenço, 2016).

Associado ao conjunto de reformas na máquina
pública inspirado no setor privado e estruturas do mercado, o movimento New
Public Management (NPM) segue a esteira do desenvolvimento do Estado
Regulador em substituição ao Estado de Providência Social. Consoante Geoffrey Shepherd e Sofia Valencia (1996, p. 108), também
recebe outras denominações: “gerencialismo, novo gerencialismo, nova gerência
pública ou gerência baseada no desempenho”.

3.1 O surgimento da
Nova Gestão Pública

A crise econômica
mundial, influenciada pelas crises do petróleo de 1973 e 1979, impulsionou a
derrocada do modelo de Estado intervencionista. A era de prosperidade pós
Segunda Guerra Mundial havia acabado. O cenário econômico, social e político
era outro: crise fiscal em virtude do aumento do déficit público; dificuldade de
o Estado atender as crescentes demandas sociais; fortalecimento do setor
privado com o aumento do poder das empresas multinacionais e consequente
enfraquecimento da capacidade dos Estados ditarem políticas macroeconômicas.

Diante desses
fatores, houve a necessidade de redefinir o papel do Estado nas dimensões
econômica, social e administrativa. O intervencionismo estatal deu lugar ao
Estado Regulador. Nesse novo modelo, o Estado deixa de monopolizar alguns
setores, participando apenas de maneira indireta, fomentando a iniciativa
privada a fornecer serviços e atuar nos setores que eram, antes, de incumbência
do Estado, sem deixar, contudo, de regular e fiscalizar a atuação dessas
empresas no mercado por intermédio de órgãos estatais.

Frente ao
esgotamento do modelo burocrático de inspiração weberiana, foram introduzidos,
em larga escala, padrões gerenciais na administração pública, com o escopo de
agilizar e flexibilizar a engessada máquina pública. Não se trata de anular
fatores positivos como racionalidade, combate ao nepotismo e controle, mas
corrigir disfunções e flexibilizar a prestação do serviço em prol da qualidade
e eficiência.

O sucesso e as
estratégias no implemento dessas políticas variaram conforme as peculiaridades
locais. Iniciado durante as décadas de 1970 e 1980 em países anglo-saxônicos
como Estados Unidos, Reino Unido, Austrália e Nova Zelândia (Junquilho, 2010,
p. 58), o modelo restou copiado por nações latino-americanas, como o Brasil,
por volta da década de 1990.

Nos Estados Unidos,
segundo Ferlie, Asburner e Fitzgerald (1999, p. 37), “a pressão pela reforma do
setor público antecedeu a eleição de Reagan, com a Lei de Reforma do Serviço
Público, de 1978, aprovada na administração Carter” (Partido Democrata).
Inobstante, o implemento efetivo da NGP como padrão de atuação ocorre no
governo Reagan (Partido Republicano).

Do mesmo modo, a
adesão concreta na Inglaterra ocorreu durante a era Thatcher (Partido
Conservador). Entre as iniciativas, destacavam-se as privatizações, a
descentralização estatal com separação entre núcleo estratégico e atividades de
execução, a redução no quadro de funcionários, a terceirização de serviços
públicos, o incentivo à capacidade profissional dos recursos humanos e as
avaliações de desempenho.

Diferente da Inglaterra, Ana Paula Paes de Paula (2005)
disserta que, na Nova Zelândia, as primeiras medidas foram introduzidas por
governo trabalhista. Entre elas: concessão de maior autonomia aos burocratas;
privatização de atividades comerciais e contratualização de recursos humanos.
Outrossim, a partir do State Sector Act (1988) e do Public Finance
Act (1989), promoveu-se a accountability mediante a obrigação de
planejamento detalhado e avaliação de desempenho (controle de resultado).

Na Austrália, o
marco integrador da NGP foi o Public Service Reform Act de 1984, o qual
pregava a reorganização do serviço público. Entretanto, ainda na fase da
campanha eleitoral de 1982, a tendência reformista já estava manifestada no
lema do Partido Trabalhista (vencedor no pleito): “dirigir o Estado como uma
empresa” (Mesquita & Ferreira, 1997, p. 41).

Embora estejam
embebidas nas premissas do pensamento econômico neoclássico, avesso à expansão
das políticas keynesianas, a Nova Gestão Pública e a doutrina neoliberal nem
sempre estão diretamente associadas. As primeiras tentativas de implementar a
NGP demonstram a superação da fronteira política. Tanto governos de partidos
trabalhistas, quanto de partidos conservadores acederam ao novo paradigma, com
a devida adaptação ao seu plano governamental.

Diante do conceito
de bem-estar social (welfare state), as demandas e as expectativas da
população cresciam em níveis exponenciais. O aumento do gasto público e inchaço
do quadro de pessoal culminou em aumento de impostos e inflação. A situação
tornou-se insustentável com uma ampla massa de insatisfeitos. Entre as
alternativas para resolver esse imbróglio econômico, político e social, emergiu
a necessidade de reestruturar o Estado e tornar eficiente o uso dos
recursos.

3.2 Conceito e
características do modelo

Um dos primeiros trabalhos
acadêmicos a estabelecer uma base conceitual para a NGP foi o artigo “A
public management for all seasons?”, escrito por Christopher Hood e
publicado em 1991. Em seu texto, o autor indica sete componentes relativos ao
modelo: 1) administração pública profissional, proativa e responsiva; 2)
definição clara de metas e avaliação por indicadores de desempenho; 3) ênfase
no controle de resultados; 4) descentralização do setor público; 5) introdução
de competição; 6) incorporação de práticas gerenciais do setor privado; 7)
estímulo à disciplina e parcimônia no uso de recursos (Hood,
1991).

Por sua vez, Donald Kettl (2000) enumera seis características que
ressaltam a passagem de um paradigma burocrático para outro mais gerencial: 1)
ênfase na produtividade (eficiência); 2) serviço orientado para o resultado
(qualidade) e para o cidadão (participação social); 3) redução de gastos,
transparência e accountability; 4) descentralização (delegar
responsabilidades); 5) adoção de mecanismos de mercado para a melhoria do
desempenho; 6) necessidade de participação dos gestores em todo o ciclo de
políticas públicas (formulação – execução – avaliação).

Ao discorrer sobre
os objetivos desse modelo alternativo de estruturação da gestão pública,
Matias-Pereira (2016) assinala os seguintes: 1) alcançar maior qualidade e
eficiência na prestação de serviços aos cidadãos; 2) descentralizar e
flexibilizar procedimentos; 3) elevar o nível de transparência das operações
administrativas; 4) conferir competitividade; 5) orientar serviços para o
cumprimento de metas; 6) favorecer o controle social; 7) promover accountability.

Em síntese, a Nova
Gestão Pública vincula-se ao conjunto de reformas e novas práticas
administrativas, com inspiração no setor privado, volvido para a melhoria da
eficiência, qualidade e eficácia na prestação de serviços públicos (Lapuente
& Walle, 2020). Em termos de estrutura organizativa, transforma a
composição da Administração Pública, altera valores e redefine papéis.

Se a burocracia
volta-se para os meios/processos e realça o controle preventivo (a priori),
a NGP orienta-se para os resultados (controle a posteriori) e às
necessidades do cidadão. Como estratégias para alcançar seus objetivos, propõe:
o planejamento estratégico, a redução de custos, a flexibilidade gerencial, a
descentralização administrativa, a competição interna, o incentivo ao
desenvolvimento de inovações e uso de tecnologias de informação e comunicação
(TICs).

Algumas das grandes
desvantagens do emprego da burocracia eram o formalismo excessivo, a papelada
desnecessária e o apego cego às normas, o que terminava por afastar e oprimir o
cidadão. As instituições ficavam estagnadas e não acompanhavam as mudanças do
ambiente externo. Em consequência disso, o Estado distanciava-se do seu escopo
maior, qual seja, a busca do bem comum.

Diante disso, restou necessária a adoção de
uma abordagem gerencial. Aposta-se, assim, na gestão de competências
para os recursos humanos: identifica saberes, define responsabilidades, cria
indicadores de desempenho, adota modelos de avaliação conforme a função
exercida, além de investir na autonomia e capacitação para estimular a
criatividade dos servidores, conferir dinamismo e garantir o atendimento das
especificidades de uma sociedade plural.

Não obstante a
introdução de novas diretrizes, verifica-se a permanência de alguns postulados
da administração burocrática, a exemplo da meritocracia como principal via de
admissão, da estruturação do quadro em carreiras, da avaliação de desempenho e
da ênfase em treinamento do pessoal.

Atinente ao desenho
institucional, a Nova Gestão Pública prega a redução da máquina pública sem a
perda da eficiência, eficácia e efetividade na prestação dos serviços públicos.
Para tanto, propugna-se a descentralização, a desregulamentação, a orientação
para resultados, a adoção de regimes de incentivo à competitividade, a inclusão
de atores e parceiros privados, maior responsividade e minimização dos custos
(Guerrero, 2019).

Com a delimitação da
ação estatal ao planejamento e funções estratégicas, pode-se transferir
serviços não exclusivos para entidades privadas por contratos e parcerias, além
de reservar-lhes a produção prioritária de bens e serviços. Como medidas
auxiliares, cite-se: a privatização das empresas estatais; a terceirização das
atividades de apoio e o downsizing.

Ademais, para a
construção de uma administração pública mais eficiente e voltada para atender
os anseios populares, a NGP pugna por uma maior participação social, tanto na
formulação quanto na avaliação de políticas públicas, bem como maior
transparência a fim de viabilizar o controle social.

No plano de
aplicação dessas propostas, pode-se mencionar: participação direta da sociedade
em conselhos de administração; criação de portais com a disponibilização dos
dados governamentais para acesso e controle social; realização de audiências e
consultas públicas; definição de canais de atendimento, como ouvidorias.

A conformação de uma
administração mais responsiva ao cidadão aliada à priorização do controle a
posteriori trouxe o conceito de accountability para a agenda das atividades
estatais. Consoante Tomio e Robl Filho (2013, p. 30), o
termo indica “a necessidade de uma pessoa ou instituição que recebeu uma
atribuição ou delegação de poder prestar informações e justificações sobre suas
ações e seus resultados, podendo ser sancionada política, pública, institucional
e/ou juridicamente por suas atividades”.

3.3 O ingresso da NGP
no Brasil

A propagação das
ideias reformistas entranhadas no movimento Nova Gestão Pública adentrou em
terras brasileiras na década de 1990. Em que pese a inexistência de consumação
de um Estado de Bem-Estar Social no país, havia um padrão de desenvolvimento
econômico por intervenção estatal, bem como uma mescla de práticas burocráticas
com patrimonialistas na gestão.

Impactado pelas
crises econômicas mundiais, rigidez normativa, crise fiscal e inflação, no
primeiro governo do ex-presidente Fernando Henrique Cardoso criou-se o
Ministério da Administração e Reforma do Estado (MARE), pasta comandada por
Luiz Carlos Bresser-Pereira e encarregada de delinear uma proposta de
reorganização institucional fulcrada na redução de custos, promoção de
eficiência e qualidade dos serviços prestados.

Fruto dos estudos
realizados, emerge o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE) em
1995, o qual adotou o termo administração gerencial para o modelo pautado em
metas de eficiência e qualidade que pretendia construir. Pregava o
redimensionamento do Estado, a descentralização, a superação das disfunções
burocráticas, a flexibilização da gestão e a integração dos cidadãos nos
processos. Acerca da alteração referente ao novo foco do controle ser os
resultados e não os meios, o projeto explicitava que a:

administração
pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente de
seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque
os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a
administração pública burocrática, mas porque as necessidades do
cidadão-cliente estão sendo atendidas (Brasil, 1995, p.17).

Como ponto de
partida para reorganização da estrutura estatal, dividiu-a em quatro setores:
núcleo estratégico; atividades exclusivas; serviços não exclusivos e produção
de bens de serviços para o mercado. Para as duas últimas, indicava o repasse
das atividades para o setor público não estatal (publicização) ou para o setor
privado. Recomendava também a formalização de parcerias para atuação conjunta.

Nesse ponto, o PDRAE
representou uma quebra na visão dicotômica público-privada tradicional, pois
apoiava-se na atuação conjunta e articulada entre Estado e setores diversos da
sociedade (Brasil, 1995). As organizações sociais e o terceiro setor são
exemplos desses novos arranjos jurídico-institucionais e organizacionais
propostos.

Entretanto, a
implantação do Plano Diretor sofreu alguns revezes diante da resistência do
Congresso Nacional, funcionalismo e parcela do povo. A iniciativa acerca da ampla
criação de organizações sociais e agências autônomas (reguladoras e executivas)
não alcançou a projeção esperada.

Não obstante, as
matrizes propositivas perduraram e foram aprimoradas ao longo dos anos.
Algumas, inclusive, por alterações legislativas. A título de exemplo, a
eficiência foi erigida como princípio da administração pública no art. 37, caput,
da Constituição Federal de 1988 pela Emenda Constitucional nº 19/1998. Por sua
vez, noções de equilíbrio fiscal e accountability ganharam vigor com a
Lei de Responsabilidade Fiscal (LC nº 101/2000) complementada pela Lei de
Transparência (LC nº 131/2009).

4
ANÁLISE DA INOVAÇÃO: OS SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO GRANDE DO NORTE

A Nova Gestão
Pública trouxe à baila a necessidade de desenvolver ferramentas e ações
inovadoras, notadamente para a promoção da eficácia, eficiência e controle de
resultados. Nessa senda, os sistemas digitais encontram seu fundamento,
unificam fontes de dados, agilizam processos, reduzem gastos e resíduos de
produção.

Diante disso, o foco
desse capítulo será a análise de uma iniciativa inovadora em gestão pública
desenvolvida na Universidade Federal do
Rio Grande do Norte, instituição de ensino criada pela Lei Estadual (RN) nº 2307/1958
e federalizada pela Lei nº 3848/1960. Trata-se dos Sistemas Integrados
de Gestão SIG-UFRN.

4.1 Descrição da
inovação

Os Sistemas
Integrados de Gestão da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (SIG-UFRN)
constituem um conjunto de sistemas corporativos informatizados desenvolvidos e
remodelados pela Superintendência de Informática (SINFO) nos últimos dezessete
anos (2003-2020).

Trata-se de um Enterprise
Resource Planning (ERP), software capaz de integrar todos os dados e
processos de uma organização em sistema único. Além de evitar inconsistências e
redundâncias, possui padrão flexível, pois a construção dos módulos dar-se-á em
consonância com o tipo de negócio/serviço da empresa/instituição (Caiçara Jr,
2015).

No caso da UFRN,
compõe-se por três sistemas principais, cada qual com uma função precípua:  SIGAA (gestão de atividades acadêmicas);
SIGRH (gestão de recursos humanos) e SIPAC (gestão de patrimônio, administração
e contatos).

Em acréscimo, insta
mencionar o SIGAdmin (Gestão da Administração e Comunicação), o qual possui
acesso restrito e é responsável por gerenciar fatores comuns aos sistemas:
“usuários, permissões, unidades, mensagens, notícias, gerência de sites e
portais, dentre outras funcionalidades” (UFRN, 2020).

Existe um perfil
padrão relacionado ao(s) vínculo(s) da pessoa com a instituição: estudante,
servidor técnico, professor, gestor, secretário, pró-reitor. O vínculo
determina para qual(is) sistema(s) haverá acesso. Por exemplo, mediante
aposição da matrícula e senha, estudantes adentrarão no portal discente do
SIGAA.

Atinente às
permissões, cada portal do sistema possui módulos específicos com
funcionalidades direcionadas ao usuário. Desta feita, caso haja a necessidade
de acrescer atribuição, será necessária a solicitação e concessão pelos
administradores do sistema.

Concebidos como uma
ferramenta para auxiliar na gestão dos processos, os sistemas SIG-UFRN
armazenam e compartilham informações em uma base de dados comum, com acesso
unificado (login e senha iguais) e um
mesmo padrão de visualização. Ademais, restam sincronizados com sistemas
governamentais externos, como o SIAFI (Sistema Integrado de Administração
Financeira do Governo Federal), conforme apresentado na figura abaixo:

Figura 1 – Áreas do Sistema SIG-UFRN

Fonte: UFRN (2020c, p. s/n).

Procedimentos das
atividades-meio e das atividades-fim foram abrangidos pelo SIG. A título de
exemplo, férias, avaliação funcional, frequência e capacitação de servidores
passaram a ser gerenciadas pelo SIGRH, sendo resguardada a interação com o
Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos do Governo Federal
(SIAPE) quando devido.

No SIPAC, operações
relacionadas com protocolo e acompanhamento de processos, memorandos, contratos
e patrimônio da instituição foram informatizados. Cada unidade administrativa
visualiza o orçamento a ela distribuído, podendo planejar e acompanhar as
despesas realizadas por gráficos e valores numéricos.

Noutra toada, o
SIGAA orienta-se para a organização e execução das atividades-fim da
instituição, ou seja, a área acadêmica. Possui módulos de graduação,
pós-graduação, formação complementar, ensino técnico, médio e infantil. Na área
pública, acessível a qualquer interessado, os principais documentos e
informações sobre o funcionamento dos cursos ofertados, processos seletivos,
acervo das bibliotecas, bem como acerca das ações de pesquisa e extensão estão
disponíveis.

No Portal do
Discente e do Docente, uma importante inovação foi a criação das Turmas
Virtuais, ambientes digitais de aprendizagem, onde estão reunidas todas as
informações de uma determinada turma, como participantes, plano da disciplina,
fóruns, chats, frequência, notas, materiais e atividades. Aumentou,
portanto, a interação entre alunos e professores no processo de ensino e
apreensão do conhecimento.

Criado sob padrões
de usabilidade e com design participativo, o SIG-UFRN apresenta uma linguagem
simples e objetiva, possui interfaces gráficas interativas e possibilita a
participação dos usuários, com o escopo de entender e atender suas
necessidades, de sorte que o sistema permanece em constante evolução, com o
desenvolvimento de novos módulos e funcionalidades.

Os docentes e
discentes, antes de consolidar turmas e efetivar matrículas para o próximo
semestre letivo respectivamente, devem preencher a Avaliação Institucional. O
próprio sistema impõe a obediência a esse ciclo, posto que surge
automaticamente como etapa antecedente. A comunidade externa pode contribuir
com avaliações, denúncias e sugestões de aprimoramento de práticas
institucionais pelo canal de ouvidoria integrado ao portal eletrônico
“fala.br”.

Ao assegurar o
acesso à informação e participação de todos, o sistema propicia o controle
social. Ademais, com a adesão à programas de avaliação continuada promove o
autoconhecimento com identificação de progressos e falhas, bem como fornece
subsídios para aprimorar a gestão administrativa e a qualidade acadêmica.

Em que pese a
relevância da implementação do SIG para o gerenciamento dos processos
acadêmicos e administrativos da Universidade Federal do Rio Grande do Norte ser
inegável, existem alguns pontos a serem melhorados. Em algumas oportunidades,
verificou-se a ausência de informações ou presença de dados antigos.

Com o fulcro de
ilustrar esse problema, colaciona-se a seguir a página pública disponível no
SIGAA para a apresentação das informações do Departamento de Ciências Sociais
da instituição. Retirada no dia 26 de maio de 2020, a imagem demonstra que a
última notícia postada se refere ao período de matrículas para o semestre
2016.1. Além disso, embora a universidade possua uma extensa dimensão
territorial, observa-se a ausência de indicação do endereço físico completo
(com inclusão de setor e sala). Tampouco existe a indicação do endereço
eletrônico da unidade.

Figura 2 – Página do Departamento de Ciências
Sociais no portal público do SIGAA-UFRN

Fonte: UFRN (2020a, p. s/n).

4.2 Resultados: Análise
comparativa entre teoria e ferramenta

A mudança do modo de
atuação do governo e de sua máquina administrativa em prol da superação dos
entraves burocráticos e adoção da administração gerencial destaca o relevo do
desenvolvimento e utilização de tecnologias da informação e comunicação como
alternativas estratégicas relativas à governança, posto que aumentam a
capacidade das organizações de prestarem seus serviços com qualidade,
celeridade e lisura, atendendo as demandas sociais e incentivando o controle
social, a transparência e práticas anticorrupção.

No âmbito das
políticas de governo eletrônico, a gestão do conhecimento e informação pode ser
compreendida como um conjunto de processos sistematizados capazes de assegurar
a criação, coleta, organização e compartilhamento de conhecimentos produzidos
por todos, diretores, servidores e cidadão, os quais podem auxiliar na tomada
de decisões estratégicas (Brasil, 2004).

Sem dúvida, este é o
panorama onde o sistema SIG-UFRN está inserido, visto que se constitui em uma
importante ferramenta administrativa, volvida para a melhoria da qualidade dos
serviços públicos prestados ao conferir agilidade na tramitação dos processos,
redução de custos, aumento da segurança e confiabilidade dos dados dispostos.

Antes do sistema em
comento, a maioria das operações eram manuais, o grau de informatização era
reduzido, a papelada era abundante e havia dificuldade na obtenção da
informação, visto que os dados não estavam armazenados em uma base comum e
algumas vezes se perdiam entre pilhas de documentos (Ferreira, 2011).

As soluções eram
precárias e setorizadas, em virtude da dificuldade de implantar um sistema de
gestão do conhecimento uníssono. Decerto, a reunião e análise dos dados e
informações geradas por toda a universidade era custosa e praticamente
impossível, reduzindo a eficiência no serviço prestado para a comunidade
acadêmica em algumas áreas e dificultando o planejamento estratégico.

Diante disso,
tornou-se imperioso agregar valor às atividades institucionais mediante a
exploração intensiva de TI, pois seu uso fornece “aos dirigentes públicos mais
informações e de melhor qualidade, como apoio às suas decisões” e torna “a
administração pública mais transparente, garantindo-lhe um caráter mais
democrático e orientado para o cidadão” (Bresser-Pereira, 1998, p. 303).

Corroborando esse entendimento,
em estudo sobre o implemento do Sistema Integrado de Gestão de Atividades
Acadêmicas (SIGAA) em programas de Pós-Graduação da Universidade Federal do
Pará, José Nilberlanio Vieira (2018, p. 33-34) acrescenta que:

as TIC podem colaborar para oportunizar serviços que antes eram prestados
ao cidadão somente de forma presencial, por meio de canais digitais, como a
internet, de maneira mais rápida e eficiente, objetivando permitir uma relação
de maior proximidade entre o Estado e a sociedade, além de aumentar a qualidade
do atendimento ao cidadão, reduzir a complexidade dos processos internos e
ainda promover uma redução significativa de custos operacionais para o governo
e também para o usuário.

Nessa esteira,
porquanto o SIG seja uma plataforma em tempo real, os dados são gerados
continuamente, permitindo a atualização e confiabilidade das informações. De
fato, semestre a semestre, os coordenadores e diretores da universidade podem
monitorar quantos alunos evadiram, reprovaram, trancaram disciplinas, entre
outros aspectos.

Do mesmo modo, o
controle orçamentário pode ser realizado com maior rigor pela análise dos
balanços financeiros gerados paulatinamente pelo sistema após cômputo de
compras ou outras despesas. E, pelo mesmo motivo, a base de dados sobre os
recursos humanos permanece atualizada.

Outrossim, cumpre
ressaltar que diante da implementação do projeto dos sistemas integrados de
gestão, os procedimentos em papel foram paulatinamente substituídos pelos
eletrônicos, reduzindo custos operacionais (material, tempo e esforço) e
atendendo ao Decreto nº 8539/2015, o qual pugna pela migração de processos
administrativos para o meio digital.

O aumento da
conectividade permite uma intercomunicação e interoperabilidade dos diversos
usuários com um menor consumo de tempo e recursos, otimizando os processos de
trabalho inerentes à gestão acadêmica e atividades meio, dando concretude aos
princípios da economicidade e eficiência aplicados na Administração Pública.

Diversas operações
foram descentralizadas pelo sistema de gestão. A depender do perfil de acesso
ao sistema, as permissões (padronizadas ou acrescentadas) conferem maior
autonomia e o percurso necessário para o atendimento de uma solicitação pode
ser reduzido. Diante disso, os recursos humanos e materiais restaram
otimizados.

Quando se
automatizam processos, o atendimento adapta-se às necessidades das pessoas,
visto que oferece aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, o que
torna a experiência mais agradável, principalmente quando as ferramentas são
simples e intuitivas. Com o acesso ao SIGAA, por exemplo, os alunos podem
interagir nos fóruns e turmas virtuais, bem como obter histórico e outros
documentos sem necessidade de carimbos e assinaturas físicas.

Além de atender às
necessidades da comunidade acadêmica, o SIG-UFRN possui áreas públicas com
informações e serviços úteis aos cidadãos em geral, inclusive com a
possibilidade de entrar em contato com a ouvidoria. Demandas por informações
podem ser cumpridas em tempo recorde em face da base integrada de dados (Gadelha,
2020).

Referida ferramenta
caminha na esteira das modernas práticas de gestão pública, possibilitando
maior fiscalização, controle e responsabilização das práticas dos gestores
perante a sociedade. Por fortalecer o processo de elevação da transparência e
aperfeiçoar a gestão fiscal, constitui mecanismo auxiliar para o cumprimento
das exigências da Lei de Responsabilidade Fiscal.

Trata-se, portanto,
de um mecanismo de accountability, a qual exige maior transparência das ações
dos servidores e a garantia do direito de acesso à informação ao público,
voltando-se para a eventual responsabilização, revisão de atos e
desenvolvimento de práticas democráticas.

Ademais, assiste
razão à Juan Moreira e Celio Lopes (2016) quando agregam as questões de
responsabilidade social e desenvolvimento sustentável ao papel das Instituições
de Ensino Superior (IES), revertendo tanto na difusão de conhecimento, quanto
na adoção de práticas concretas, pois a entidade precisa assumir uma postura de
referência perante a comunidade.

Como instituição
pública federal, a universidade precisa adotar práticas administrativas abertas
e transparentes capazes de atender o interesse público. Os portais com
informações acessíveis a todos, além de mecanismo de gestão, cumprem a Lei nº
12.527/2011 que, em seu art. 8, reza que “é dever dos órgãos e entidades
públicas promover, independentemente de requerimentos, a divulgação em local de
fácil acesso, no âmbito de suas competências, de informações de interesse coletivo
ou geral por eles produzidas ou custodiadas”.

Nesse diapasão, de
acordo com notícia publicada em 8 de maio de 2020 por Gadelha (2020):

A Universidade
Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) é a primeira colocada entre as
universidades brasileiras com mais conjuntos de dados no Portal Brasileiro de
Dados Abertos, ferramenta do governo federal que disponibiliza informações
públicas para acesso e utilização pelos cidadãos. Apenas a UFRN dispõe de 83
conjuntos, que reúnem informações sobre áreas diversas da instituição –
servidores, alunos, ensino, pesquisa, extensão, entre outras.

Por derradeiro,
insta consignar a relevância da adoção da tecnologia da informação em comento
como instrumento de apoio à Administração Pública, ao possibilitar maior
alcance na oferta de serviços e abrir espaço para o exercício da cidadania e
controle social. No plano organizacional, a gestão da informação e conhecimento
tornou-se mais efetiva, tendo em vista que facilitou a aquisição, organização,
controle, propagação e uso dos dados para apoiar a tomada de decisões.

Não se pode olvidar
que, sob o prisma da Nova Gestão Pública, observa-se a essencialidade do
planejamento estratégico, uma vez que as decisões e ações devem ser orientadas
para resultados, com foco nas demandas dos usuários/cidadãos (Leite, 2019).
Nessa senda, pela análise dos problemas e falhas no sistema educacional ou
administrativo da UFRN, pode-se criar políticas de ensino/gestão, reduzir
erros, bem como estimular a participação acadêmica na geração de resultados.

Urge destacar que a
importância estratégica desta tecnologia extrapola as fronteiras da
universidade. Com o sucesso da ferramenta na gestão acadêmica e administrativa,
a UFRN ganhou competitividade e tornou-se referência, sobretudo para entidades
correlatas. Diante disso, passou a licenciar e transferir o conhecimento e
apoio técnico necessário para a implantação e uso do sistema em outras instituições
mediante parcerias e contratos (UFRN, 2020b).

5
CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente artigo
discorreu sobre o implemento dos Sistemas Integrados de Gestão desenvolvidos
pela Universidade Federal do Rio Grande do Norte como instrumento de planejamento
e execução das atividades de ensino, pesquisa e extensão desenvolvidas pela
instituição. O objetivo era investigar se a inovação atendia aos princípios e
características do modelo administrativo nominado como Nova Gestão Pública.

Consoante delineado
ao longo do trabalho, a NGP baseia-se na introdução de mecanismos de mercado,
adoção de ferramentas de gestão privada, promoção de competição entre
fornecedores de bens e serviços públicos, redução de gastos, aumento da
participação social, flexibilização do aparato estatal e elevação da qualidade,
eficiência e transparência na prestação do serviço.

Embasada nessas
diretrizes, a inovação constitui elemento fundamental para modernizar a máquina
pública, bem como atender as demandas de uma sociedade diversificada e cada vez
mais exigente. As respostas precisam ser rápidas. A atuação, transparente.
Dados devem ser disponibilizados em plataformas de fácil acesso a fim de
permitir o exercício do controle.

Diante desse
contexto, verifica-se que o SIG-UFRN engloba diversas características da NGP:
reduz custos e desperdícios; melhora o desempenho, eficiência e qualidade na
prestação do serviço; concretiza a transparência e publicidade dos dados;
permite o controle social; traz ferramentas de gestão participativa por
avaliações continuadas e canais de comunicação como a ouvidoria.

Vale destacar que as
diversas mudanças no modo de gerir a coisa pública trazem à baila a necessidade
de uma utilização cada vez maior dos recursos tecnológicos para gestão da
informação e conhecimento. Nessa linha, a publicidade e transparência alcançada
pelos portais fomenta o acesso ao conhecimento produzido e simplifica o
compartilhamento de informações entre os entes públicos e privados. Ademais,
aumenta a interação entre administradores, usuários e  sociedade.

Em suma, a
iniciativa em fomento facilita a realização e controle das atividades
institucionais. A otimização dos processos acarretou melhorias em três níveis:
redução de tempo, redução de custos e melhoria da qualidade dos serviços.
Resultado que se aproxima da premissa do discurso gerencialista, segundo a qual
uma gestão eficiente permite alcançar resultados positivos mais rapidamente,
satisfazendo o público alvo com menores custos.

Todavia, o uso
integral das potencialidades do SIG-UFRN esbarra em algumas deficiências da
instituição. Cumpre ressaltar a existência de informações errôneas no sistema,
sobretudo quando a atualização dos dados depende dos gestores das unidades
acadêmicas. Nessa senda, coordenações e departamentos de curso com localização
errada ou sem especificação de sala em uma universidade com ampla extensão
territorial fragiliza o atendimento ao público.

Outro problema
relacionado ao ambiente organizacional reside na resistência de alguns
servidores técnicos e docentes aderirem plenamente às mudanças. As razões podem
ser diversas, tais como: dificuldade em operar sistemas informatizados,
notadamente para servidores mais antigos; desconhecimento de alguma ferramenta;
ausência de cursos específicos para algumas funcionalidades; falta de tempo ou
estímulo para a qualificação.

Feitas tais considerações, resta patente o quanto os
Sistemas Integrados de Gestão da UFRN contribuíram para a organização e
compartilhamento de dados, melhoria do desempenho operacional e qualidade dos
resultados obtidos. Contudo, resistências individuais à mudança organizacional
e erros na disponibilização das informações podem comprometer o uso eficiente
da ferramenta e, consequentemente, a qualidade do serviço público oferecido.

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