Análise Comparativa das Práticas de Gestão do
Conhecimento de Processos Organizacionais entre Prefeituras de uma Região do
Brasil e de uma Província do Equador

Comparative Analysis of Knowledge Management
Practices in Organizational Processes between City Halls of a Region of Brazil
and a Province of Ecuador

Rejane Sartori

Doutorado. Centro Universitário de Maringá
(UNICESUMAR). Instituto Cesumar de Ciência, Tecnologia e Inovação (ICETI) –
Brasil. [email-masked]

Arthur Gualberto Bacelar da Cruz Urpia

Brasil. [email-masked]

Ana Santos Delgado

Doutorado. Universidad Técnica Particular
de Loja (UTPL) – Ecuador. [email-masked]

Viviana Marilú Chávez Capa

Graduada. Universidad Técnica Particular de
Loja (UTPL) – Ecuador. [email-masked]

RESUMO

A Gestão do
Conhecimento contribui para tornar as organizações mais competitivas. No setor
público pode aumentar a eficiência, inovar processos e melhorar a qualidade dos
serviços ofertados. Porém, consultas a bases de dados
demonstram que são poucos os autores especializados nesse campo e o nível de
colaboração entre eles e de comparações internacionais é baixo; é pequeno
também o número de publicações em revistas da América Latina que tratam do
assunto e a literatura pouco contribui para implementar a Gestão do
Conhecimento em organizações públicas. Assim, o objetivo deste artigo é
analisar comparativamente o nível de implantação e de alcance das práticas da
Gestão do Conhecimento de processos organizacionais em prefeituras de uma
região do Brasil e de uma província do Equador. Este é um estudo de casos
múltiplos, com abordagem quantitativa, e quanto aos objetivos caracteriza-se como
uma pesquisa exploratória. A coleta de dados ocorreu por meio de um
questionário elaborado pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada. Os
resultados revelam que as prefeituras do Equador possuem, na média, um maior
nível de implantação e de alcance das práticas de Gestão do Conhecimento
associadas a processos organizacionais do que as brasileiras. O nível de
implantação dessas práticas é baixo para as prefeituras dos países analisados.
O nível de alcance é médio para as prefeituras do Equador e baixo para as
brasileiras. Assim, conclui-se que há necessidade de criar estratégias em ambos
os países para ampliar o nível de implantação e de alcance dessas práticas.

Palavras-chave:
Gestão do Conhecimento. Práticas de processos organizacionais. Setor público.

ABSTRACT

Knowledge Management contributes to making
organizations more competitive. In the public sector, it can increase efficiency,
innovate processes and improve the quality of services offered. However,
consultations with databases show that there are few specialized authors in
this field and the level of collaboration between them and international
comparisons is low; the number of publications in Latin American journals
dealing with the subject is also small and the literature contributes little to
implementing Knowledge Management in public organizations. This paper aims to
conduct a comparative analysis of the level of implementation and reach of
Knowledge Management practices of organizational processes in city halls in a
region of Brazil and in a province of Ecuador. This is a multiple case study,
with a quantitative approach and, as for the objectives, it is characterized as
being an exploratory research. Data collection took place through a
questionnaire prepared by the Institute of Applied Economic Research. The
results show that Ecuador's city halls have, on average, a higher level of
implementation and reach of Knowledge Management practices associated with
organizational processes than their counterparts in Brazilian. The level of
implementation of these practices is low for the municipalities of the
countries analyzed. The reach level is medium for Ecuador's city halls and low
for the Brazilians ones. Thus, it is concluded that there is a need to create
strategies in both countries to increase the level of implementation and reach
of these practices.

Keywords: Knowledge management; organizational processes practices; public
sector.

Recebido
em 16/07/2020.  Aprovado em 27/082020.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-16.1354

1 INTRODUÇÃO

A crescente
importância do conhecimento como principal fator de produção e recurso gerador
de riqueza tem sido amplamente defendida na sociedade contemporânea. O
conhecimento não é algo novo, contudo, ganhou destaque a partir do momento em
que foi reconhecido como um dos responsáveis pela sobrevivência das empresas (SCHREIBER,
2015). Assim, cabe aos gestores fomentar o desenvolvimento de conhecimentos
úteis ao dia a dia das organizações para que sejam criadas formas de agir, de
responder às demandas dos vários stakeholders,
de aprimorar os processos internos e os produtos e serviços aos clientes.

Desse modo,
gerenciar adequadamente o conhecimento é um dos grandes desafios para as
organizações na atualidade, pois esse recurso é capaz de determinar a capacidade
da organização para sobreviver, adaptar-se e competir na sociedade. Segundo
Matos et al. (2016), o principal
desafio dos gestores é o de reexaminar e reorganizar a cultura, estruturas,
tecnologias da informação e processos de negócios das suas organizações a
partir da perspectiva do conhecimento. Nesse sentido, a Gestão do Conhecimento,
que consiste na administração do conhecimento organizacional, contribui com os
atores envolvidos nessa tarefa (URPIA; SARTORI; TENÓRIO, 2018).

A Gestão do Conhecimento
é uma prática adotada por diversas organizações para gerir o conhecimento com
vistas a alcançar a eficiência e efetividade de seus processos.
Becerra-Fernandez e Sabherwal (2010) argumentam que a Gestão do Conhecimento se
refere a fazer o que é necessário para tirar o máximo proveito dos recursos de
conhecimento; contribui para promover a criação, o compartilhamento e a
alavancagem do conhecimento da corporação.

Para as organizações
privadas, a Gestão do Conhecimento passa a ser uma necessidade, pois se trata
de gerir um dos recursos fundamentais para que possam continuar a oferecer
produtos e serviços diferenciados capazes de agregar valor aos clientes e aos
seus negócios, obtendo, assim, diferenciais competitivos e capacitando-as para
enfrentar a concorrência (GASPAR et al.,
2016). Para o setor público, pode contribuir para melhorar a qualidade e a
efetividade social; a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade,
princípios básicos da administração pública; e para que o cidadão e a sociedade
civil participem ativamente do processo de tomada de decisão na administração
pública (BATISTA, 2014). De acordo com o Presidente do Instituto de Pesquisa
Econômica Aplicada, a Gestão do Conhecimento pode aumentar a eficiência, inovar
processos de trabalho e melhorar a qualidade dos serviços públicos (SOUZA,
2014).

Nesse contexto, a
implementação das práticas de Gestão do Conhecimento de processos
organizacionais nos órgãos públicos pode trazer vários benefícios, uma vez que
essas práticas funcionam como facilitadores da geração, retenção, organização e
disseminação do conhecimento organizacional (BATISTA; QUANDT, 2015). Com isto,
estas práticas podem proporcionar às organizações públicas, dentre outros
benefícios, a implementação de uma cultura de mudança e desenvolvimento pessoal
e organizacional, o alinhamento das competências individuais aos interesses e
competências requeridas pela organização, além de facilitar os processos de
tomada de decisão no nível estratégico (BATISTA; QUANDT, 2015; MACHADO, 2017).

A Gestão do
Conhecimento no setor público, como área de pesquisa, cresceu em importância
nos últimos anos, contudo, ainda são poucos os autores especializados nesse
campo e o nível de colaboração entre eles e de comparações internacionais é
baixo; é pequeno o número de publicações em revistas da América Latina que
tratam do assunto e a literatura pouco contribui para implementar a Gestão do
Conhecimento em organizações públicas (MASSARO; DUMAY; GARLATTI, 2015).

Nesse sentido, o
objetivo deste estudo é realizar uma análise comparativa do nível de
implantação e de alcance das práticas de Gestão do Conhecimento de processos
organizacionais em prefeituras de uma região do Brasil e prefeituras de uma
província do Equador. A pesquisa é relevante uma vez que contribui para
identificar práticas de Gestão do Conhecimento em organizações públicas de
distintos países da América Latina, haja vista a escassez de pesquisas sobre
esse tema (BATISTA, 2012; BATISTA, 2014; MASSARO; DUMAY; GARLATTI, 2015).

Este artigo está
estruturado em cinco seções. Além desta introdução, a próxima seção contém o
embasamento teórico relativo à Gestão do Conhecimento e suas práticas. A
terceira seção relata os procedimentos metodológicos empregados e a quarta
apresenta os resultados da pesquisa e discussão. Por fim, a quinta seção contém
as considerações finais, seguida das referências.

2 GESTÃO DO
CONHECIMENTO - CONCEITOS E PRÁTICAS

Gestão do
Conhecimento é um campo de estudos recente e em constante evolução, não havendo
consenso em relação à definição conceitual desse termo. É uma área
multidisciplinar que se preocupa com a gestão das pessoas, da infraestrutura e
dos processos organizacionais para uma melhoria dos processos de conhecimento.
Seu propósito é ajudar a organização a atingir os seus objetivos estratégicos.

A Gestão do
Conhecimento consiste na capacidade de uma empresa de criar conhecimento,
difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e
sistemas (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Trata-se de um conjunto de políticas de
gestão cuja finalidade está em favorecer a criação de conhecimento, sua
transferência para todos os membros da organização e sua posterior aplicação,
com vistas a obter competências distintivas que poderão viabilizar, para as
empresas, vantagens competitivas (PINHO; REGO; CUNHA, 2012). Neste sentido, a
Gestão do Conhecimento “(...) envolve o gerenciamento da cultura
organizacional, com base nos princípios de aprendizado organizacional” (MATOS et al., 2016, p. 29).

Dalkir (2011)
explorou diversas pesquisas de distintos autores que abordavam sobre o processo
de Gestão do Conhecimento e concluiu que se trata da coordenação deliberada e
sistemática de pessoas, tecnologias, processos e estrutura da empresa na busca
da criação de valor através do recurso do conhecimento e inovação. Essa
coordenação é realizada por meio dos processos de criação, compartilhamento e
aplicação do conhecimento, com vistas a alcançar os objetivos organizacionais.
Gaspar et al. (2016) argumentam que
nas corporações a Gestão do Conhecimento ganha importância na medida em que o
conhecimento tácito se torna mais explícito de maneira tal que possa ser
facilmente comunicado e entendido pelas pessoas.

No setor público, um
dos maiores desafios deste século é a capacidade de desenvolver práticas
sistemáticas para atender novas demandas sociais por bens e serviços públicos (FREITAS,
2017). Assim, modernizar a administração pública torna-se fundamental para
atingir os patamares de eficiência e eficácia das sociedades mais
desenvolvidas, pois para fazer a gestão da complexa cadeia de atividades do
setor público – regulações, terceirizações, concessões, parcerias, relações com
a cidadania – é necessário que se faça uma reformulação nos seus processos e na
forma de trabalhar (WADA, 2014).

Desse modo, a Gestão do Conhecimento na administração
pública é descrita como um método de “(...) criar, compartilhar e aplicar o
conhecimento para aumentar a eficiência; melhorar a qualidade e a efetividade
social; e contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e
publicidade na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro” (BATISTA,
2012, p. 49). Assim, pode contribuir para que o cidadão e a sociedade
participem efetivamente do processo de tomada de decisão da administração
pública, uma vez que sua função é buscar a efetividade social e o
desenvolvimento econômico e social (FREITAS, 2017).

Um programa de
Gestão do Conhecimento deve considerar um conjunto de práticas que, somadas,
estimulem os colaboradores a atuarem em cada um dos processos para que a
informação e o conhecimento efetivamente circulem na organização. Como afirmam
Kianto e Andreeva (2014, p. 222), as práticas de Gestão do Conhecimento são um
“conjunto de atividades ou rotinas intencionais conduzidas pela organização com
o objetivo de melhorar a eficácia e a eficiência dos recursos de conhecimento
organizacional”. Desse modo, a Gestão do Conhecimento se realiza por meio de
práticas gerenciais aplicadas aos processos de criação, compartilhamento e
aplicação do conhecimento dentro de uma organização.

Com o objetivo de
adequar a implementação de práticas de Gestão do Conhecimento na administração
pública para produzir resultados em prol do cidadão, Batista (2012) identificou
diversas práticas dessa área de estudos relacionadas aos aspectos de recursos
humanos, processos organizacionais e base tecnológica e funcional, que
facilitam a identificação, a criação, o armazenamento, o compartilhamento e a
aplicação de conhecimento. Segundo esse autor, as práticas da gestão de
recursos humanos facilitam a transferência, a disseminação e o compartilhamento
de informações e de conhecimento; aquelas ligadas aos
processos organizacionais funcionam como facilitadores da geração, retenção,
organização e disseminação do conhecimento organizacional; e as que têm
como foco a base tecnológica e funcional servem de suporte à Gestão do
Conhecimento organizacional.

Em relação à
categoria de processos organizacionais, foco desta pesquisa, Batista (2012)
identificou as seguintes práticas de Gestão do Conhecimento: banco de
competências individuais, benchmarking
interno e externo, gestão do capital intelectual, mapeamento do conhecimento,
melhores práticas, memória organizacional e sistema de gestão por competências.
No Quadro 1 apresenta-se uma descrição dessas práticas e possíveis implicações
administrativas para as organizações em razão da baixa implantação ou alcance
dessas práticas.

Quadro 1 - Práticas de Gestão do Conhecimento
relacionadas a processos organizacionais

Prática

Descrição

Possíveis implicações administrativas

Banco de competências individuais

Repositório
de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural
das pessoas.

Problemas
de eficiência no setor administrativo, como, por exemplo, o não
aproveitamento efetivo das potencialidades de cada funcionário.

Dificuldades
nos processos de tomada de decisão, com relação ao aperfeiçoamento das
competências dos funcionários, dadas as lacunas informacionais.

Benchmarking
interno e externo

Busca
sistemática das melhores referências para comparação aos processos, produtos
e serviços da organização.

Dificuldades
de avaliação quanto às práticas que contribuem para o alcance de melhores
níveis de eficiência em atividades administrativas.

Dificuldades
na implementação de outras práticas de Gestão do Conhecimento como, por
exemplo, as melhores práticas.

Dificuldades
de mensuração quanto à eficiência do setor administrativo.

Gestão do capital intelectual

Recursos
disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação e mensuração,
mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prática
pode incluir mapeamento e gestão dos ativos do conhecimento.

Dificuldades
nos processos de gestão de recursos humanos que envolvem: recrutamento,
seleção, treinamento, avaliação de desempenho etc., e, portanto, problemas
quanto ao aperfeiçoamento do capital humano dos funcionários.

Defasagem
ou não aproveitamento da capacidade efetiva dos ativos estruturais
(equipamentos, programas, processos, bases de dados, estrutura
organizacional, concessões legais, patentes e propriedade intelectual),
ocasionando problemas de eficiência.

Mapeamento ou auditoria do conhecimento

Registro
do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e
relacionamento com os clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores do
conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a
organização como um todo.

Gastos
desnecessários de recursos e de tempo pela realização ou aquisição de ativos
de conhecimento de natureza tácita ou explícita que a organização já possui,
mas não sabe.

Dificuldades
na implementação de outras práticas de Gestão do Conhecimento, como por
exemplo: Banco de competências individuais, sistema de gestão por
competências, gestão do capital intelectual.

Melhores práticas

Procedimento
validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. São
documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes.

Dificuldade
de promover uma cultura organizacional que priorize a adoção de práticas
avaliadas e validadas empiricamente e com base em melhores referências.

Dificuldade
em implementar uma cultura de mudança e
desenvolvimento pessoal e organizacional.

Memória organizacional

Registro
do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e
relacionamentos com os clientes.

Gastos
desnecessários de recursos e de tempo com retrabalhos, decorrentes de
problemas de codificação e de armazenamento de documentos, processos,
rotinas, procedimentos formais e informais e informações outrora possuídas,
mas não registradas.

Dificuldades
de organização e acesso ao conhecimento, com vistas a sua reutilização como
subsídio à tomada de decisão.

Sistemas de gestão por competências

Estratégia
de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício de atividades
de determinado posto de trabalho e remuneração pelo conjunto de competências
efetivamente exercidas.

Problemas
no alinhamento das competências individuais aos
interesses e competências requeridas pela organização.

Problemas referentes à motivação de funcionários,
decorrentes da ausência de identificação, reconhecimento e gratificação, a
partir das competências dos funcionários e das equipes.

Dificuldades
no processo de desenvolvimento e mudança
organizacional.

Sistemas de inteligência organizacional

Transformação
de dados em inteligência com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam
extrair inteligência de informações por meio da captura e conversão das
informações em diversos formatos e a extração do conhecimento a partir da
informação.

Dificuldades
nos processos de tomada de decisão no nível
estratégico pela falta de auxílio informacional sobre as realidades,
tendências e demandas contingentes.

Barreiras
na concepção de abordagens inovadoras baseadas em tendências.

Distanciamento
das tendências de gestão, que envolvem abordagens sociotécnicas, resultando
em perdas de tempo, recursos e oportunidades, pela desconexão entre os fatores
humanos e estruturais.

Fonte: Adaptado de Batista
e Quandt (2015) e Machado (2017).

Assim, essas práticas de Gestão do Conhecimento permitem o
uso de ativos de conhecimento que as organizações possuem e que lhes propiciam
gerar benefícios em termos de eficiência, eficácia e produtividade.

3 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS

Esta pesquisa
analisa o nível de implantação e de alcance das práticas de Gestão do
Conhecimento de processos organizacionais em prefeituras de uma região do
Brasil e prefeituras de uma província do Equador. Para tanto, tem natureza
aplicada e configura-se como exploratória e quantitativa. Quanto aos
procedimentos técnicos, caracteriza-se como estudo de casos múltiplos.

O diagnóstico do
nível de implantação e de alcance das práticas de Gestão do Conhecimento de
processos organizacionais foi realizado em prefeituras de uma região do Brasil
e em prefeituras de uma província do Equador. A escolha dessas regiões foi
efetuada por acessibilidade ou conveniência.

Para a coleta dos
dados em território brasileiro foi efetuada uma investigação junto aos sites das prefeituras de cada um dos 30
municípios vinculados à Associação dos Municípios do Setentrião Paranaense
(Amusep), visando, assim, identificar aquelas que possuíam Secretarias de
Administração e Secretarias de Planejamento. Cabe destacar que, conforme o
Conselho Federal de Administração, as Secretarias de Administração são órgãos
responsáveis por promover e monitorar a implantação de políticas públicas de gestão
das prefeituras municipais. Já as Secretarias de Planejamento são incumbidas
por planejar e coordenar a ação governamental, mediante a elaboração, o
acompanhamento e o controle de programas e projetos, visando à viabilização e
gerenciamento dos recursos e ferramentas de gestão (CFA, 2012).

Os resultados dessa
investigação indicaram que na região da Amusep: (a) 14 prefeituras possuem
Secretarias de Administração; (b) quatro não possuem Secretarias de
Administração, mas contam com Secretaria de Planejamento; (c) seis não possuem
nem Secretaria de Administração e nem de Planejamento; e (d) seis não
disponibilizam informações de suas Secretarias e/ou sua estrutura
organizacional em seus sites. Assim,
foram consideradas para esta pesquisa 18 prefeituras brasileiras situadas na
região da Amusep que possuem Secretarias de Administração e/ou de Planejamento. Para a constituição da amostra, participaram apenas os gestores
das Secretarias, pois se acredita que, de forma geral, estes tenham formação
acadêmica em áreas relacionadas à gestão organizacional, como economia,
administração, contábeis, aproximando-se assim do campo de estudos desta
pesquisa, i.e., Gestão do Conhecimento. Os pesquisadores entraram em contato
com esses profissionais por telefone para informá-los sobre a pesquisa e
solicitar participação, sendo que, após obter a concordância, enviaram mensagem
eletrônica informando o link para
acesso ao instrumento de coleta de dados, uma vez que foi elaborado na
plataforma Google Forms. Nessa
oportunidade também se buscou conhecer, de maneira informal, se esses
profissionais possuem formação em áreas relacionadas à gestão organizacional.

Já para a coleta dos
dados em prefeituras do Equador, efetuou-se um levantamento de cinco das sete
prefeituras da Província de Zamora Chinchipe, localizada no sudeste da Amazônia
equatoriana. As cinco prefeituras possuem Secretarias de Planejamento com dois
a cinco anos de experiência. Para a constituição da amostra, participaram os
alcaides, que são os indivíduos que chefiam a administração de um município,
portanto, o prefeito municipal. Do mesmo modo que no caso brasileiro,
inicialmente os pesquisadores contataram os gestores por telefone para
informá-los sobre a pesquisa e solicitar a participação, sendo que, após obter
anuência, visitaram pessoalmente os gestores para conduzir o instrumento de
coleta de dados. Cabe destacar que, a fim de manter o sigilo das informações,
tanto os gestores brasileiros quanto equatorianos participantes da pesquisa não
são identificados.

O instrumento de
coleta de dados utilizado foi um questionário elaborado pelo Instituto de
Pesquisa Econômica Aplicada (BATISTA et
al., 2007, p. 93-95) e amplamente utilizado em diversos estudos (BATISTA,
2012; BATISTA et al., 2007; BATISTA,
2014). Este questionário é formado por uma lista com vinte e sete práticas de
Gestão do Conhecimento elaboradas a partir de exemplos concretos observados em
diversas organizações de todo o mundo, que englobam aplicações práticas,
técnicas, processos e ferramentas (BATISTA et
al., 2007).

As práticas e ações
contidas nesse questionário, conforme classificação utilizada por Batista et al. (2007), podem ser agrupadas em
três categorias: recursos humanos, processos organizacionais e base funcional e
tecnológica. Diante do objetivo desta pesquisa, somente a segunda categoria foi
analisada. Para a apresentação dos dados relativos ao estágio de implantação
das práticas de Gestão do Conhecimento, a seguinte escala foi utilizada: [0]
Não existem planos para implementação da prática; [1] Existem ações planejadas
para a implementação da prática no futuro; [2] A prática está em processo de
implementação; [3] A prática já está implantada; [4] A prática já está
implantada e apresenta resultados importantes e relevantes para a organização. Já
para a apresentação dos dados relativos ao nível de alcance das práticas de
Gestão do Conhecimento, a seguinte escala foi utilizada: [1] Poucas iniciativas
isoladas dentro da organização; [2] Alguns departamentos usam a prática; [3]
Muitos departamentos usam a prática; [4] Amplamente disseminada na organização.

A análise dos dados
coletados pelo questionário foi efetuada a partir de uma abordagem
quantitativa. Os resultados foram apurados por meio de técnicas de estatística
descritiva, tais como análise de distribuição de frequência absoluta e relativa
dos dados, média aritmética e média ponderada. A organização dos dados e o
cálculo das estatísticas foram efetuados por meio do Programa Microsoft Excel
(2010).

Para classificar o
nível de implantação e de alcance das práticas de Gestão do Conhecimento foi
utilizado como parâmetro a média ponderada das respostas, tal como consta na
Tabela 1. Este método é apropriado uma vez que representa uma medida de posição
ou de localização e fornece valores que caracterizam o comportamento de uma
série de dados, permitindo a comparação entre amostras de tamanhos diferentes,
como o caso dessa pesquisa.

Para tanto, para o
nível de implantação os seguintes pesos foram utilizados: [0] Não existem
planos para implementação da prática; [1] Existem ações planejadas para a
implementação da prática no futuro; [2] A prática está em processo de
implementação; [3] A prática já está implantada; [4] A prática já está
implantada e apresenta resultados importantes e relevantes para a organização.
Já para o nível de alcance foram utilizados os seguintes pesos: [1] Poucas
iniciativas isoladas dentro da organização; [2] Alguns departamentos usam a
prática; [3] Muitos departamentos usam a prática; [4] Amplamente disseminada na
organização.

Tabela 1 - Parâmetro para determinar o nível
de implantação e de alcance das práticas de Gestão do Conhecimento

Intervalo
de valor

Nível
de implantação e de Alcance

Igual ou superior a 3,0

Alto

Entre 2,0 e 3,0

Médio

Inferior ou igual a 2

Baixo

Fonte: Elaboração própria

Como se pode
verificar na Tabela 1, as médias ponderadas cujos valores sejam inferiores ou
igual a 2,0 apontam para um baixo nível de implantação e de alcance de Gestão
do Conhecimento nas prefeituras; entre 2,0 e 3,0 indicam um nível médio; e
igual ou superior a 3 demonstram um alto nível de implantação e de alcance.

4 RESULTADOS E
DISCUSSÃO

Os processos de
gestão impactam fortemente na qualidade dos serviços prestados pelas
organizações públicas. Diante disso, as práticas de Gestão do Conhecimento
podem contribuir para a melhoria dos serviços prestados pela Administração
Pública, uma vez que a Gestão do Conhecimento é descrita como um método capaz
de aumentar a eficiência desse setor ao criar, compartilhar e aplicar o conhecimento.
Nesse contexto, segundo Batista (2006), as práticas de Gestão do Conhecimento
de processos organizacionais contribuem para melhorar a eficiência do serviço
público, por auxiliar na execução dos procedimentos, normas e regras das
organizações públicas.

Apesar da
importância dessas práticas para as organizações públicas, os resultados
obtidos a partir do diagnóstico realizado com as prefeituras brasileiras
pertencentes à região da Amusep demonstram que todas as práticas de Gestão do
Conhecimento associadas aos processos organizacionais pesquisadas possuem um
baixo nível de implantação, como pode ser observado na Tabela 2.

Tabela 2 - Nível de implantação das práticas
de processos organizacionais nas prefeituras brasileiras

Ação
ou Prática

Estágio
de Implantação

0

1

2

3

4

MP

Benchmarking
interno e externo

55,6%

11,1%

11,1%

0,0%

22,2%

1,221

Melhores práticas

66,7%

0,0%

11,1%

11,1%

11,1%

0,999

Mapeamento do conhecimento

66,7%

0,0%

11,1%

22,2%

0,0%

0,888

Sistema de gestão por competência

55,6%

0,0%

11,1%

22,2%

11,1%

1,332

Banco de competências individuais

77,8%

0,0%

0,0%

11,1%

11,1%

0,777

Memória organizacional

66,7%

0,0%

11,1%

11,1%

11,1%

0,999

Sistemas de inteligência organizacional

55,6%

11,1%

11,1%

22,2%

0,0%

0,999

Gestão do capital intelectual

55,6%

11,1%

11,1%

0,0%

22,2%

1,221

Média

63%

4%

10%

12%

11%

1,05

Nota: [0] Não existem planos de implantação; [1]
Planejada para o futuro; [2] Em processo de implantação; [3] Já está
implantada; [4] Implantada e apresentando resultados relevantes; [MP] Média
ponderada.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos
dados da pesquisa.

A partir dos dados da Tabela 2, verifica-se que a prática
com maior média ponderada foi sistema de gestão por competências, com 1,332.
Esta prática consiste na criação de estratégias de gestão baseada nas
competências requeridas para o exercício de atividades de determinado posto de
trabalho e remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas (BATISTA;
QUANDT, 2015). Portanto, é de grande importância para ampliar a eficiência do
serviço público, principalmente por ser uma prática que age no sentido de
promover uma gestão baseada na perspectiva do conhecimento (MATOS et al., 2016), uma vez que possibilita ao
gestor designar o colaborador com maiores competências para a resolução de um
determinado problema. Porém, não só o nível de implantação dessa prática foi
baixo, como apenas 11,1% dos gestores das prefeituras pesquisadas afirmaram que
a prática está implantada e apresentando resultados relevantes. Este resultado
é crítico, pois o baixo nível de implantação desta prática pode resultar nas
seguintes implicações administrativas: “problemas referentes à motivação de
funcionários, decorrentes da ausência de identificação, reconhecimento e gratificação
[...]; dificuldades no processo de desenvolvimento e mudança organizacional; e
falta de eficácia no alcance dos resultados das ações estratégicas” (MACHADO,
2017, p. 114).

Já banco de competências individuais, que é
um repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística
e cultural das pessoas (BATISTA; QUANDT, 2015), foi a prática com a menor média
ponderada, 0,777. Este resultado é problemático, pois pode resultar em
consequências administrativas para as prefeituras, tais como: problemas de
eficiência burocrática, devido à dificuldade de alocação de pessoal para
atividades e funções de acordo com as competências e, principalmente, para a
solução de problemas; dificuldades para a criação de estratégias por parte do
setor de recursos humanos no que condiz à disponibilidade de capacitações e
treinamentos aos servidores das prefeituras (MACHADO, 2017), entre outras.

Com o intuito de facilitar a compreensão dos
resultados expostos na Tabela 2, relativos às práticas de Gestão do
Conhecimento associadas aos processos organizacionais utilizadas pelas
prefeituras brasileiras pesquisadas, estes são expressos visualmente na Figura
1.

Figura
1 - Nível de implantação das práticas de Gestão do Conhecimento de processos
organizacionais nas prefeituras brasileiras.

Fonte:
Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa.

O diagnóstico de
Gestão do Conhecimento realizado nas prefeituras brasileiras analisadas
demonstrou que não só o nível de implantação das práticas de Gestão do
Conhecimento de processos organizacionais é baixo, como também o nível de
alcance de todas as práticas pesquisadas nas prefeituras, tal como pode ser
observado na Tabela 3.

Tabela 3 - Nível de alcance das práticas de
processos organizacionais nas prefeituras brasileiras

Ação
ou Prática

Nível
de Alcance

1

2

3

4

MP

Benchmarking
interno e externo

55,6%

33,3%

0,0%

11,1%

1,67

Melhores práticas

66,7%

33,3%

0,0%

0,0%

1,33

Mapeamento do conhecimento

66,7%

22,2%

0,0%

11,1%

1,56

Sistema de gestão por competência

77,8%

0,0%

11,1%

11,1%

1,56

Banco de competências individuais

88,9%

11,1%

0,0%

0,0%

1,11

Memória organizacional

88,9%

11,1%

0,0%

0,0%

1,11

Sistemas de inteligência organizacional

66,7%

11,1%

22,2%

0,0%

1,56

Gestão do capital intelectual

66,7%

11,1%

0,0%

22,2%

1,78

Média

72%

17%

4%

7%

1,46

Nota: [1] Poucas
iniciativas isoladas dentro da organização; [2] Alguns departamentos usam a
prática; [3] Muitos departamentos usam a prática; [4] Amplamente disseminada na
organização; [MP] Média ponderada.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos
dados da pesquisa.

A partir dos dados
da Tabela 3, verifica-se que a prática de processos organizacionais que possui
o maior nível de alcance é gestão do capital intelectual, que apresentou média
ponderada de 1,78, porém, o nível de alcance é baixo. Essa prática é de grande
importância para que as prefeituras possam realizar uma Gestão do Conhecimento
adequada, pois ela realiza o mapeamento e gestão dos ativos do conhecimento (BATISTA;
QUANDT, 2015). Como possível implicação, o baixo nível de alcance dessa
prática, além do já observado baixo nível de implantação, pode acarretar em
“defasagem ou não aproveitamento da capacidade efetiva dos ativos estruturais
(equipamentos, programas, processos, bases de dados, estrutura organizacional,
concessões legais, patentes e propriedade intelectual), ocasionando problemas
de eficiência” (MACHADO, 2017, p. 120) nas prefeituras, além de problemas para
a gestão de pessoas.

Memória
organizacional e banco de competências individuais, que já haviam sido
diagnosticadas como tendo o menor nível de implantação, são as práticas com o
menor nível de alcance, com ambas apresentando uma média ponderada de 1,11. O
resultado obtido para a prática memória organizacional, que é uma prática
importante por realizar o registro do conhecimento organizacional sobre processos,
produtos, serviços e relacionamentos (BATISTA; QUANDT, 2015), também é
preocupante, isto diante das possíveis implicações que essa prática pode
apresentar, tais como gastos de recursos e de tempo com retrabalhos e problemas
para a organização e acesso ao conhecimento, prejudicando a tomada de decisão
(MACHADO, 2017). Portanto, o baixo nível de alcance da prática memória
organizacional, além do seu baixo nível de implantação, prejudica o princípio
constitucional da continuidade, que é um preceito importante para a gestão de
organizações públicas e, consequentemente, para a melhoria da qualidade do
serviço público. A Figura 2 apresenta o nível de alcance das práticas de Gestão
do Conhecimento de processo organizacional.

Figura 2
- Nível de alcance das práticas de Gestão do Conhecimento de processo
organizacional nas prefeituras brasileiras

Fonte:
Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa.

Por sua vez, o
diagnóstico realizado com as prefeituras do Equador demonstra que, na média, as
práticas de Gestão do Conhecimento associadas aos processos organizacionais
possuem um baixo nível de implantação, como pode ser verificado por meio da
Tabela 4.

Tabela 4 - Nível de implantação das práticas
de processos organizacionais nas prefeituras equatorianas

Ação
ou Prática

Estágio
de Implantação

0

1

2

3

4

MP

Benchmarking
interno e externo

20%

40%

0%

40%

0%

1,6

Melhores práticas

0%

20%

40%

40%

0%

2,2

Mapeamento do conhecimento

20%

60%

20%

0%

0%

1

Sistema de gestão por competência

20%

60%

0%

20%

0%

1,2

Banco de competências individuais

60%

40%

0%

0%

0%

0,4

Memória organizacional

20%

60%

0%

20%

0%

1,2

Sistemas de inteligência organizacional

20%

20%

0%

60%

0%

2

Gestão do capital intelectual

60%

0%

20%

20%

0%

1

Média

28%

38%

10%

25%

0%

1,33

Nota: [0] Não existem planos de implantação; [1]
Planejada para o futuro; [2] Em processo de implantação; [3] Já está
implantada; [4] Implantada e apresentando resultados relevantes; [MP]Média
ponderada.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos
dados da pesquisa.

Na Figura 3
visualizam-se os resultados expostos na Tabela 4 referentes ao nível de
implantação das práticas de Gestão do Conhecimento associadas aos processos
organizacionais utilizados pelas prefeituras equatorianas pesquisadas.

Figura 3
- Nível de implantação das práticas de Gestão do Conhecimento de processo
organizacional nas prefeituras equatorianas.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos
dados da pesquisa.

Tal como pode ser
verificado na Figura 3, com exceção de melhores práticas, que apresentou um
nível de implantação médio, as demais práticas têm um nível de implantação
baixo. A prática intitulada melhores práticas consiste em um procedimento
validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Diante
disso, faz-se importante que as prefeituras equatorianas analisadas ampliem o
seu nível de implantação, propiciando, assim, usufruir de todos os potenciais
benefícios que pode proporcionar, tais como: promover uma cultura voltada à
adoção de práticas consideradas inovadoras e de referência para a promoção da
eficiência administrativa; adaptação para posterior utilização de práticas
inovadoras pertencentes ao setor privado; e promoção de uma cultura de mudança
que possibilite o desenvolvimento organizacional (MACHADO, 2017).

A prática banco de
competências individuais, assim como ocorreu em relação às prefeituras
brasileiras, também obteve a menor média ponderada nas prefeituras
equatorianas. Com isto, as mesmas possíveis implicações observadas no contexto brasileiro
podem ocorrer em relação ao Equador, isto é, pode haver, por exemplo, problemas
relacionados à eficiência administrativa e à criação de estratégias para a
realização de capacitações e treinamentos dos servidores das prefeituras (MACHADO,
2017).

Já quanto ao nível
de alcance das práticas, as prefeituras equatorianas analisadas possuem, na
média, um médio nível de alcance, tal como pode ser observado na Tabela 5.

Tabela 5 - Nível de alcance das práticas de
processos organizacionais nas prefeituras equatorianas

Ação
ou Prática

Nível
de Alcance

1

2

3

4

MP

Benchmarking interno e externo

60%

20%

20%

0%

1,6

Melhores práticas

0%

40%

60%

0%

2,6

Mapeamento do conhecimento

20%

80%

0%

0%

1,8

Sistema de gestão por competência

40%

0%

20%

40%

2,6

Banco de competências individuais

60%

40%

0%

0%

1,4

Memória organizacional

20%

20%

60%

0%

2,4

Sistemas de inteligência organizacional

20%

0%

80%

0%

2,6

Gestão do capital intelectual

60%

40%

0%

0%

1,4

Média

35%

30%

30%

5%

2,05

Nota: [1] Poucas
iniciativas isoladas dentro da organização; [2] Alguns departamentos usam a
prática; [3] Muitos departamentos usam a prática; [4] Amplamente disseminada na
organização; [MP] Média ponderada.

Fonte: Elaborado pelos autores a partir dos
dados da pesquisa.

As práticas sistemas
de inteligência organizacional, melhores práticas e sistema de gestão por
competência foram as que apresentaram o maior nível de alcance, com média
ponderada de 2,6. A prática denominada de melhores práticas já havia sido
identificada como tendo o maior nível de implantação nas prefeituras
equatorianas e seus possíveis benefícios já foram listados. No que diz respeito
a sistemas de inteligência organizacional, que é importante para a Gestão do
Conhecimento, uma vez que possui a funcionalidade de transformar dados em
inteligência, objetivando assim melhoria na tomada de decisão (BATISTA; QUANDT,
2015), a elaboração de estratégias que visem a ampliação do seu nível de
alcance se faz necessária, dado os possíveis benefícios que ela pode
proporcionar às prefeituras equatorianas analisadas, principalmente, pelo
auxílio informacional sobre as realidades, tendências e demandas contingentes,
algo que contribui para a melhoria da tomada de decisão no nível estratégico.
Ademais, propicia uma maior conexão entre os fatores humanos e estruturais, o
que pode proporcionar uma otimização de tempo, recursos e oportunidades (MACHADO,
2017).

A Figura 4 apresenta
os resultados expostos na Tabela 5 acerca dos níveis de alcance das práticas de
Gestão do Conhecimento associadas aos processos organizacionais utilizados
pelas prefeituras equatorianas pesquisadas.

Figura 4
- Nível de alcance das práticas de Gestão do Conhecimento de processo
organizacional nas prefeituras equatorianas

Fonte:
Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa.

Através dos dados
apresentados na Tabela 5 e Figura 4 observa-se que as práticas com menor nível
de alcance são banco de competências individuais e gestão do capital
intelectual, sendo que a primeira também foi a prática identificada com o menor
nível de implantação nas prefeituras equatorianas, tal como aconteceu com as
prefeituras brasileiras.

A análise
comparativa do nível de implantação das práticas de Gestão do Conhecimento de
processos organizacionais entre as prefeituras de uma região do Brasil e de uma
província do Equador (Figura 5) demonstra que as prefeituras equatorianas
possuem, na média, um maior nível de implantação destas práticas do que as
brasileiras. Além disso, a única prática que apresentou um nível de implantação
médio, i.e., melhores práticas, foi verificada apenas nas prefeituras do
Equador.

Figura 5
- Análise comparativa do nível de implantação das práticas de Gestão do
Conhecimento de processo organizacional nas prefeituras do Brasil e Equador a
partir do cálculo da média ponderada

Fonte:
Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa.

Já a análise
comparativa do nível de alcance das práticas de Gestão do Conhecimento de
processos organizacionais entre as prefeituras de uma região do Brasil e de uma
província do Equador (Figura 6) demonstra que as prefeituras equatorianas
possuem, na média, um maior nível de alcance destas práticas do que as
brasileiras. Além disso, todas as práticas analisadas nas prefeituras
brasileiras apresentaram um nível de alcance baixo, enquanto quatro práticas
analisadas nas prefeituras equatorianas apresentaram um nível de alcance médio.

Figura 6
- Análise comparativa do nível de alcance das práticas de Gestão do
Conhecimento de processo organizacional nas prefeituras do Brasil e Equador a
partir do cálculo da média ponderada

Fonte:
Elaborado pelos autores a partir dos dados da pesquisa.

De forma geral, as
práticas de Gestão do Conhecimento de processos organizacionais nas prefeituras
da região do Brasil analisadas apresentaram um nível de implantação baixo e, na
média, um nível de implantação também baixo nas prefeituras do Equador. Além
disso, apresentaram um nível de alcance baixo nas prefeituras brasileiras e, na
média, um nível de alcance médio nas prefeituras equatorianas. Desse modo,
verifica-se a necessidade de criação de estratégias, por parte das prefeituras
das regiões analisadas de ambos os países, para ampliação do nível de
implantação e de alcance dessas práticas de Gestão do Conhecimento. Isto se dá
uma vez que essas práticas são de grande importância para a ampliação da eficiência
administrativa do setor público, isto por auxiliar no cumprimento dos
procedimentos e regras organizacionais (BATISTA, 2006).

Segundo Matos et al. (2016, p. 30), “a implementação
de programas de GC [Gestão do Conhecimento] envolve a criação, aceitação e
adoção de processos, valores e sistemas que abrangem toda a empresa ou, no
mínimo, entre funções, departamentos e comunidades”. Desta forma, para que
ocorra a ampliação do nível de implantação e de alcance dessas práticas nas
prefeituras das regiões analisadas e, portanto, o desenvolvimento de forma
eficaz da Gestão do Conhecimento, faz-se necessário a criação de um
planejamento estratégico. Este planejamento precisa levar em conta,
principalmente, os aspectos culturais e a estrutura organizacional de cada
prefeitura, o que significa que irá diferir de um país para o outro. Assim,
segundo esses autores, o primeiro passo para o desenvolvimento de um sistema
eficaz de Gestão do Conhecimento em uma organização envolve a necessidade de
entender como os indivíduos pertencentes à organização percebem o conhecimento.
Portanto, isto deve ser a primeira meta do planejamento estratégico de cada
prefeitura analisada.

5 CONCLUSÃO

O objetivo desta
pesquisa foi realizar uma análise comparativa do nível de implantação e de
alcance das práticas de Gestão do Conhecimento de processos organizacionais em
prefeituras de uma região do Brasil e prefeituras de uma província do Equador.
Para tanto foi realizado um estudo de múltiplos casos por meio de formulários
eletrônicos enviados às Secretarias de Administração e/ou de Planejamento
dessas prefeituras.

Os resultados
obtidos a partir do diagnóstico realizado nas prefeituras da região brasileira
demonstram que todas as práticas de Gestão do Conhecimento associadas aos processos
organizacionais possuem um nível de implantação baixo, sendo que a prática com
maior média ponderada foi sistema de gestão por competências e a com menor
média ponderada banco de competências individuais. Já em relação às prefeituras
equatorianas, os resultados revelam que as práticas possuem um nível de
implantação baixo, com exceção de melhores práticas, que apresentou um nível de
implantação médio. Ademais, a prática banco de competências individuais foi a
que apresentou menor média ponderada, a exemplo do que ocorreu em relação às
prefeituras brasileiras.

Já em relação ao
nível de alcance das práticas de Gestão do Conhecimento de processos
organizacionais, o diagnóstico realizado demonstrou que, de forma geral, as
prefeituras da região brasileira analisadas possuem um nível de alcance baixo,
com as práticas banco de competências individuais e memória organizacional
apresentando os menores níveis, sendo que a primeira também já havia
apresentado o menor nível de implantação. Já nas prefeituras equatorianas
analisadas, na média, o nível de alcance é médio.

A análise
comparativa entre as prefeituras brasileiras da região da Amusep e as
prefeituras equatorianas da província de Zamora Chinchipe evidencia que estas
possuem um maior nível de implantação das práticas de Gestão do Conhecimento de
processos organizacionais do que as brasileiras, além de um maior nível de
alcance. Porém, como o nível de implantação verificado dessas práticas é baixo
para as prefeituras dos países analisados, enquanto o nível de alcance é médio
para as prefeituras do Equador e baixo para as prefeituras brasileiras,
entende-se que estratégias devem ser criadas pelas prefeituras das regiões
analisadas de ambos os países objetivando ampliar o nível de implantação e de
alcance das práticas de Gestão do Conhecimento voltadas aos processos organizacionais.
Tais práticas são de grande importância para a ampliação da eficiência
administrativa do setor público, pois favorecem o aprimoramento do serviço
público, oportunizando importantes benefícios para a população.

Para trabalhos
futuros, observa-se a necessidade de discutir medidas que ampliem o nível
efetivo de implantação e o estágio de amplitude do alcance das práticas de
Gestão do Conhecimento de processos organizacionais nas prefeituras das regiões
analisadas.

REFERÊNCIAS

BATISTA,
Fábio Ferreira. O desafio da gestão do
conhecimento nas áreas de administração e planejamento das instituições
federais de ensino superior (IFES). Texto para Discussão, n° 1181.
Brasília: Ipea, 2006.

BATISTA,
Fábio Ferreira. Modelo de gestão do
conhecimento para a administração pública brasileira: como implementar a gestão
do conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão. Brasília,
DF: Ipea, 2012.

BATISTA,
Fábio Ferreira (org.). Experiências
internacionais de implementação da gestão do conhecimento no setor público.
Rio de Janeiro: Ipea, 2014.

BATISTA, Fábio Ferreira et al. Gestão do Conhecimento em organizações
públicas de saúde. Texto para Discussão, n° 1316. Brasília, DF: Ipea, 2007.

BATISTA,
Fábio Ferreira; QUANDT, Carlos Olavo (Org.). Gestão do Conhecimento na Administração Pública: Resultados da
Pesquisa IPEA 2014 – Práticas de Gestão do Conhecimento. Rio de Janeiro: Ipea,
2015.

BECERRA-FERNANDEZ,
Irma; SABHERWAL, Rajiv. Knowledge
management systems and processes. ME Sharpe, Inc., 2010.

CONSELHO
FEDERAL DE ADMINISTRAÇÃO. Guia da Boa Gestão do Prefeito. Brasília:
CFA, 2012.

DALKIR, Kimiz. Knowledge management theory and practice. Boston, MA: MIT Press,
2011.

FREITAS,
Eliezer da Silva. Gestão do Conhecimento na Administração Pública: tendências
de aprimoramento dos Tribunais de Contas. Revista
Controle, Fortaleza, v. 15, n. 1, p. 424-457, 2017.

GASPAR,
Marcos Antonio et al. Gestão do
conhecimento em empresas atuantes na indústria de software no Brasil: um estudo
das práticas e ferramentas utilizadas. Inf.
& Soc.: Est., João Pessoa, v. 26, n. 1, p. 151-166, 2016.

KIANTO,
Aino; ANDREEVA, Tatiana. Knowledge management practices and results in
service-oriented versus product-oriented companies. Knowledge and Process Management, v. 21, n. 4, p. 221-230, 2014.

MACHADO, Caio Pisconti. Práticas
de gestão do conhecimento de processos organizacionais no contexto escolar: proposta de um modelo teórico-conceitual. 2017.
185 f. Dissertação (Mestrado em Gestão do Conhecimento nas Organizações) - Centro
Universitário de Maringá, Maringá, 2017.

MASSARO, Maurizio; DUMAY, John; GARLATTI,
Andrea. Public sector knowledge management: a structured literature review. Journal of Knowledge Management, v. 19,
n. 3, p. 30-558, 2015.

MATOS, Florinda et al. Knowledge Management in Brazilian, Portuguese and Polish
Organizations: A Comparative Analysis. Online
Journal of Applied Knowledge Management, v. 4, n. 1, p. 29-41, 2016.

NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criação
de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 1997.

PINHO,
Isabel; REGO, Arménio; CUNHA, Miguel Pina e. Improving knowledge management
processes: a hybrid positive approach. Journal
of knowledge management, v. 16, n. 2, p. 215-242, 2012.

SCHREIBER,
Dusan. O compartilhamento do conhecimento entre contratante e contratado no
processo de externalização de atividades de P&D. Perspectivas em Gestão & Conhecimento, João Pessoa, v. 5, n. 2,
p. 127-146, 2015.

SOUZA,
Jessé. Apresentação. In: BATISTA, Fábio Ferreira (Org.). Experiências internacionais de implementação da gestão do conhecimento
no setor público. Rio de Janeiro: Ipea, 2014.

URPIA,
Arthur Gualberto Bacelar da Cruz; SARTORI, Rejane; TENÓRIO, Nelson. As práticas
da gestão do conhecimento por meio de um diagnóstico das bases tecnológica e
funcionais em prefeituras municipais da região da AMUSEP. Revista Tecnologia e Sociedade, Curitiba, v. 14, n. 33, p. 86-106,
2018.

WADA,
Sônia. Apresentação III. In: AGUNE, Roberto et
al. Dá pra fazer – Gestão do
conhecimento e inovação em governo. São Paulo: Secretaria de Planejamento e
Desenvolvimento Regional, 2014.