Implicações do trabalho remoto em uma empresa
de base tecnológica

Implications of remote work in a
technology-based company

Ana Luiza Leite

Mestranda em
Administração. Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) – Brasil. [email-masked]

Taiana Beatriz
Junkes da Silveira

Mestranda em
Administração. Universidade do Estado de Santa Catarina (UDESC) – Brasil.
[email-masked].

Dannyela da Cunha
Lemos

Doutora em
Administração. Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil.
[email-masked]

RESUMO

Esse trabalho
objetivou avaliar as implicações do trabalho remoto em uma equipe de
desenvolvedores de software de uma empresa de base tecnológica (EBT) na
cidade de Florianópolis. Os dados coletados advêm de um questionário
disponibilizado pelo Google Forms e respondido, entre 28/10/2019 e 04/11/2019,
por nove colaboradores que trabalham remotamente em tempo integral, constando
45 perguntas (quatro discursivas e 41 de múltipla escolha). Também foi
realizada uma entrevista com o gestor da equipe, presencialmente, com um
roteiro semiestruturado (sete questões discursivas) em 19/11/2019. Verificaram-se
o perfil dos respondentes, suas motivações e personalidade. Também foi
investigada a modalidade de trabalho remoto exercida, caracterizada por home
office e trabalho realizado durante os dias úteis. Analisou-se o modo como
funciona o trabalho remoto na organização no que se refere a controle de
resultados, informações sobre a modalidade e comunicação. Por último,
apresentaram-se as mais diversas vantagens agregadas a essa forma laboral, e os
inúmeros desafios à organização e aos colaboradores.

Palavras-chave:
Trabalho Remoto. Teletrabalho. Gestão de Pessoas. Empresa de Base Tecnológica -
EBT.

ABSTRACT

This paper aims to evaluate the
implications of remote work in a team of software developers of a
technology-based company (TBC) in the city of Florianópolis. The data collected
comes from a questionnaire made available by Google Forms and answered, between
10/28/2019 and 11/04/2019, by nine employees who work remotely full time, with
45 questions (four discursive and 41multiple choice). An interview with the
team manager was also carried out, in person, with a semi-structured script
(seven discursive questions) on 11/19/2019. Respondents' profile, motivations
and personality were verified. The modality of remote work exercised,
characterized by home office and work performed during working days, was also
investigated. An analysis of how remote work in the organization works
regarding control of results, information about the modality and communication
was  analyzed. Finally, the most diverse
advantages added to this form of work and the number of challenges to the organization
and employees were presented.

Keywords: Remote Work. Teleworking. People management. Technology Based Company
- TBC.

Recebido em 16/06/2020.  Aprovado
em 16/07/2020. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado
conforme normas da xxx.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-15.1318

1 INTRODUÇÃO

A crescente
utilização das tecnologias de informação e comunicação (TIC) tem possibilitado
a realização do trabalho em qualquer lugar (ROCHA;
AMADOR, 2018). O trabalho, então, tem sido realizado a distância por
diferentes motivos e com diversas ferramentas. O trabalho remoto é um conjunto
de situações em que os colaboradores podem trabalhar ou não na sede da empresa
com ou sem utilização de tecnologias da informação e comunicação (NOGUEIRA; PATINI, 2012).

Na pesquisa Human Capital Trends (DELLOITE, 2018) verifica-se que o segundo programa de
gestão de pessoas mais valorizado é o teletrabalho com 70%, enquanto apenas 27% dos empregadores oferecem essa
modalidade de trabalho (DELLOITE, 2018). As empresas que adotam
flexibilidade no trabalho têm uma enorme vantagem competitiva em relação à
produtividade e à retenção, entretanto, é verificado um novo conjunto de
desafios: dificuldades na colaboração e vínculo (LINKEDIN, 2019).

As empresas de base
tecnológica (EBT), por sua vez, que se destacam pela incorporação de inovações
tecnológicas no desenvolvimento de produtos, têm gerado grande interesse para
diversos atores no mercado. Sua importância como espaço de atuação profissional
é reconhecida por engenheiros e cientistas há muito tempo, os quais têm
pesquisado sobre as especificidades de tais empresas (CÔRTES
et al., 2005). As EBT podem ser entendidas como uma classificação de
empresas, que surgem para distinguir as empresas em relação às bases
subjacentes como o conhecimento e a tecnologia (PESCIO;
PETRASIC, 2016). As EBTs têm enfrentado problemas que dificultam as
iniciativas de inovação como: a falta de fundos e mecanismos de financiamento,
uma infraestrutura adequada de acesso a fontes de conhecimento, maturidade
legal, estabilidade macroeconômica, apoio governamental, disponibilidade de mão
de obra educada e qualificada, bem como resistências organizacionais para
inovar (MELO et al., 2015).

Nesta esteira,
encontra-se uma empresa de base tecnológica, que faz o uso de trabalho remoto
como alternativa a retenção e atração de colaboradores especificamente
qualificados, em um contexto de mercado que tem enfrentado a concorrência por
este tipo de mão de obra.  Objetivou-se,
então, avaliar as implicações do trabalho remoto de uma equipe de
desenvolvedores de software de uma empresa de base tecnológica na cidade
de Florianópolis a fim de esclarecer como tem sido a experiência nesse tipo de
empresa e quais as diferenças encontradas de acordo com estudos sobre o tema.
Inicialmente, apresentam-se estudos acerca do tema e os procedimentos
metodológicos utilizados para a realização da pesquisa. Por fim, são
identificados os resultados encontrados e as considerações finais observadas.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação
teórica está dividida em quatro tópicos abordados pela literatura na pesquisa
sobre a temática do trabalho remoto. Inicialmente apresentam-se características
relacionadas ao perfil de colaboradores que buscam o trabalho remoto. Na
sequência descrevem-se aspectos do ambiente e periodicidade do trabalho remoto,
bem como questões relacionadas a seu funcionamento. Por último, são apresentados
os impactos do trabalho remoto.

2.1 Ambiente e
periodicidade do trabalho remoto

O trabalho remoto
inclui vários modos de trabalho a distância com ou sem uso de tecnologias.
Desta forma, é necessário que seja definido o local de trabalho (SILVA, 2014), pois verificam-se as seguintes
distinções: (i) Home office (AGUILERA et al., 2016): trata da peculiaridade de ser
realizado na casa do trabalhador; (ii) Escritórios satélites: extensões
atomizadas da empresa central (TREMBLAY, 2002);
(iii) Telecentros, coworkings:
estabelecimentos próximos à moradia dos trabalhadores que suportam postos de
trabalho de empregados de uma ou várias organizações (TREMBLAY, 2002); (iv)
Trabalho móvel: trabalho longe do principal centro de trabalho e da moradia,
por meio de viagens de negócios, trabalho de campo ou em instalações do cliente
(ROSENFIELD; ALVES, 2011).

No que tange ao
ambiente de trabalho, seja onde for, deve ter aspectos que permitam a
realização do trabalho com segurança e conforto. Deve ser um ambiente calmo,
onde não há interrupções de pessoas familiares, ter mesa e cadeira de maneira
ergonômica, ter a mesa de trabalho organizada, boa luminosidade e limpeza
adequada (SILVA, 2004). Além disso, a organização deve instruir os
colaboradores que irão realizar o trabalho remoto, principalmente no que tange às
medidas para evitar futuras doenças e acidentes de trabalho (BRASIL, 2017).
Apresenta-se como alternativa a Gestão de Qualidade de Vida no Trabalho para
melhoria das condições do ambiente em que os colaboradores desempenham suas
tarefas (SILVA, 2004).

Em relação ao tempo
e periodicidade de trabalho remoto, podem ser: (i) parcialmente (AGUILERA et
al., 2016), por meio de algumas horas do dia ou alguns dias da semana e (ii)
totalmente, todos os dias em teletrabalho. O horário em que se trabalha também
é algo a se verificar, já que pode ocorrer melhor produtividade sentida em
diferentes horários (HILL; FERRIS; MÄRTINSON, 2003). Ainda, a percepção dos
colaboradores em relação ao tempo trabalhado remotamente pode ser verificada. Maruyama, Hopkinson e James (2009) verificaram que a
maioria dos colaboradores em trabalho remoto perceberam uma jornada de trabalho
maior do que a padrão.

2.2 Perfil do
trabalhador remoto

Os estudos empíricos
sobre o tema normalmente traçam os perfis sobre o trabalhador remoto. Por
exemplo, Hau e Todescat (2018), em sua análise de uma
organização pública, verificaram que a maioria dos teletrabalhadores era
casado, do sexo feminino e tinha filhos. Referente a motivação para realizar o
trabalho a distância foram citados: relação familiar, deslocamento e
flexibilidade (HAU; TODESCAT, 2018). Nilles (1988) corrobora
esses achados ao afirmar que a propensão ao trabalho remoto é proporcional ao
tempo de deslocamento trabalho-casa.

Sullivan e Lewis (2001) enquadram a motivação para o
teletrabalho em dois grupos: razões domésticas e familiares e razões laborais e
individuais. No que tange a razões domésticas e familiares, percebe-se a
motivação em trabalhar remotamente pelo fato de: ter filhos, ser casado, estar
grávida e/ou buscar maior relacionamento familiar (HAU, TODESCAT, 2018). No que
tange a razões laborais e individuais, verifica-se a motivação em busca de
autonomia no trabalho (HILL; FERRIS; MÄRTINSON, 2003), redução
de deslocamento e flexibilidade (HAU; TODESCAT, 2018).

Também é importante
as organizações estabelecerem mecanismos para avaliar como são as condições de
vida do colaborador antes de incluí-lo na modalidade de teletrabalho. Visto que
o trabalho remoto tem a característica de ocasionar melhor equilíbrio entre
trabalho e família (ILLEGEMS; VERBEKE; S’JEGERS, 2001) deve-se
buscar informações acerca da responsabilidade do colaborador em casa. Essas
informações são importantes, pois se o colaborador tem responsabilidades
maiores em casa, a organização e o colaborador devem definir juntos possíveis
estratégias para prevenir a interferência da família no trabalho (SOLÍS, 2017).

Ainda, referente ao
perfil do colaborador, há certas características que são necessárias para o
trabalho remoto. Pinto (2003) elenca oito atributos
pessoais e suas respectivas definições, que devem ser analisados em potenciais
teletrabalhadores: (i) Automotivação: demonstração de interesse e entusiasmo
capazes de contagiar os colegas; (ii) Autodisciplina: capacidade de
controlar-se a si próprio, de impor-se um comportamento apropriado; (iii)
Confiança: crença nas próprias qualidades e na potencialidade de resolver
problemas com eficácia; (iv) Flexibilidade: capacidade de adequar-se às novas
circunstâncias e abertura a novos conhecimentos; (v) Independência: capacidade
de tomar decisões por conta própria, responsavelmente; (vi) Bom senso:
demonstração de equilíbrio nas suas colocações, nas emoções e nas atitudes;
(vii) Confiabilidade: capacidade de despertar a confiança de outrem pela
ponderação de suas colocações e atitudes; (viii) Adaptabilidade: capacidade de
ajustar-se a qualquer ambiente sem problemas.

2.3 Funcionamento do
trabalho remoto

As experiências
podem ser analisadas antes e depois do trabalho remoto considerando a
satisfação profissional, a qualidade de vida e o desempenho das tarefas. São
aspectos importantes de serem medidos, pois apresentam mudanças estabelecidas
pela alteração de modelo de trabalho (SILVA, 2004).

Outro ponto a ser
analisado no trabalho remoto são as interações profissionais, com colegas de
trabalho e gestor (SILVA, 2004). Collins, Hislop e
Cartwright (2016) verificaram que embora os trabalhadores remotos nem
sempre abordaram supervisores para ajudar, preferindo consultar outros
teletrabalhadores, pouco mais da metade dos trabalhadores remotos tiveram uma
relação mais pessoal com o líder de equipe, que fornece, até mesmo, apoio
emocional. Em relação aos colegas de trabalhadores remoto, estes precisam
entender as necessidades do colaborador remoto e buscar a melhor maneira de se
comunicar com eles (KATZ, 1987). O trabalho remoto
tem o potencial para melhorar a comunicação entre o colaborador e o gestor,
como também a comunicação lateral com o colega de trabalho (DUXBURY; NEUFELD, 1999).

O trabalho remoto
tem introduzido novas formas de controle. O controle por resultados ou objetivos
sugere que a possibilidade reduzida de monitorar o comportamento dos
colaboradores pode ser compensada por uma ênfase crescente nos controles de
saída (GROEN et al., 2018). Mross (2016) acredita que a análise do
desempenho do teletrabalhador deve ser objetiva,
baseada exclusivamente no resultado da tarefa, considerando o prazo de execução
e a qualidade do trabalho. A confiança que
se credita no colaborador remoto se torna peça- chave para que eles possam agir
com flexibilidade enquanto trabalham, o que pode levar a níveis mais altos de
proatividade e adaptabilidade a mudanças (SOLÍS, 2017). Em relação à produtividade, existem alegações
contraditórias entre os colaboradores remotos e a literatura acadêmica até o
momento não oferece respostas satisfatórias (DUTCHER, 2012). Mross (2016)
verificou que há organizações que solicitam aumento de produtividade aos
trabalhadores remotos, enquanto outras não.

Assim como há
preocupação com o perfil dos colaboradores em trabalho remoto, há a necessidade
de se estabelecer quais atividades são possíveis de serem realizadas à
distância. A relação de atividades não deve ser demasiadamente detalhista a
ponto de engessar o estabelecimento das tarefas, tampouco deve ser genérica
demais, que permita a inclusão de tarefas não passíveis de mensuração objetiva
em termos de prazos e qualidade (MROSS, 2016).

2.4 Impactos da
realização do trabalho remoto

A literatura tem
disposto impactos positivos e negativos com a aplicação do trabalho remoto
(LEITE; LEMOS; SCHEINDER, 2019). A experiência do
trabalho remoto pode alterar sensações como: ansiedade, depressão, desamparo,
desespero, irritação, mau humor, cansaço e dor (física). Silva (2004) verificou
que a realização do trabalho remotamente trouxe maior ansiedade aos
participantes, por exemplo.

No que se refere aos benefícios para os
colaboradores em nível pessoal são citados: (i) qualidade de vida em família;
(ii) organização do tempo livre; (iii) menos estresse com trânsito e (iv)
redução de gastos com alimentação, vestuário e deslocamento (HAU; TODESCAT,
2018). Benefícios em nível profissional: (i) melhora em competências
individuais: agilidade, proatividade e responsabilidade (ADERALDO;
ADERALDO; LIMA, 2017); (ii) maior concentração; (iii) flexibilidade (HAU;
TODESCAT, 2018); (iv) aumento de satisfação do trabalho (ABDULLAH;
ISMAIL, 2012); (v) menor número de interrupções (TREMBLAY;
THOMSIN, 2012), e (vi) aumento da produtividade  (ILLEGEMS; VERBEKE, 2004). Em relação aos
benefícios para a organização apresentam-se: (i) aumento de produtividade; (ii)
diminuição de absenteísmo e rotatividade; (iii) maior amplitude no recrutamento
de pessoas; (iv) maior motivação e (v) redução de custos com infraestrutura
(HAU; TODESCAT, 2018).

No que tange aos impactos negativos aos
colaboradores que exercem o trabalho remoto são verificados em nível pessoal:
(i) isolamento social; (ii) transferência dos custos (HAU; TODESCAT, 2018);
(iii) distração com família e atividades domésticas (HAZAN;
MORATO, 2018) e (iv) redução da interação pessoal presencial (ILLEGEMS;
VERBEKE, 2004). Em nível profissional há: (i) dificuldade de participação em
geração de ideias e discussões (TUNG; TURBAN, 1996);
(ii) redução da interação profissional (HAU; TODESCAT, 2018); (iii) aumento de
pressão (TREMBLAY; THOMSIN, 2012); (iv) perda de espírito de equipe (TREMBLAY;
THOMSIN, 2012) e (v) redução da possibilidade de promoção (HAU; TODESCAT,
2018).

À organização são verificadas desvantagens
como: (i) vulnerabilidade de dados e (ii) contratos diversificados de trabalho
para administrar (HAU; TODESCAT, 2018). Observa-se que a segurança de dados,
privacidade e confidencialidade não pode ser negligenciada quando o trabalho é
realizado em casa (TUNG; TURBAN, 1996), sendo um ponto a ser analisado pela
organização antes de implementar essa modalidade laboral.

3 PROCEDIMENTOS
METODOLÓGICOS

A pesquisa foi
realizada em uma empresa de base tecnológica, sediada na capital do estado de
Santa Catarina - Florianópolis, que tem se consolidado, no cenário nacional e
internacional, como polo tecnológico e de inovação (BBC News, 2009; PMF). De acordo
com a PMF, o desenvolvimento dessa atividade econômica é destaque na economia
do município, tornando-se um importante componente para o desenvolvimento
local. A cidade conta com incubadoras - CELTA e MIDI Tecnológico, parques
tecnológicos - Alpha e Sapiens Parque e quatro universidades, que tem
contribuição direta sobre o reconhecimento no que diz respeito a essa atividade
econômica e para a formação de profissionais altamente qualificados.

A empresa estudada
tem quase 3 décadas de atuação no desenvolvimento de software para
organizações públicas e privadas. Atualmente conta com cerca de 1900
colaboradores, sendo que aproximadamente 140 trabalham diretamente na unidade
de negócio que atende organizações privadas, a qual se refere este estudo. A
unidade atua no desenvolvimento e comercialização de uma plataforma
especialista em gestão de empresas da construção civil e dentre os desafios
enfrentados nos últimos três anos, destaca-se a dificuldade na contratação de
profissionais voltados ao desenvolvimento de software.

Os profissionais
dessa unidade de negócio estão divididos em três grandes equipes: Operações,
Tecnologia e Ecossistema, conforme demonstra a Figura 1.

Figura 1 - Organograma consolidado da unidade de
negócio

Fonte: produção própria (2019).

Por atuar com o
desenvolvimento de software, uma das principais necessidades, no que diz
respeito a composição do seu corpo de trabalho, é de profissionais voltados à
área técnica, especificamente para o desenvolvimento de seu produto. E, nos
últimos 3 anos, frente a maior valorização destes profissionais no mercado
mundial, a empresa tem enfrentado dificuldades para reter e, principalmente,
contratar novos. Uma das alternativas para que a Unidade de Negócio em questão
continuasse em pleno crescimento, foi aderir, em 2018, ao trabalho remoto e às
políticas de contratação a ele relacionadas. Desta forma, a área de
“Tecnologia” atualmente conta com 9 colaboradores atuando na modalidade de
trabalho remoto de forma integral. Além disso, os demais colaboradores podem
ajustar com o gestor flexibilidade de trabalho ou até mesmo trabalho remoto
parcial.

A presente pesquisa
se caracteriza com abordagem qualiquantitativa. A coleta de dados foi
estabelecida por meio de dois públicos: entrevista ao gestor realizada em 19/11/2019
presencialmente, e questionário, desenvolvido no Google Forms, enviado aos nove
teletrabalhadores, respondido entre 28/10/2019 e 04/11/2019. O questionário (45
questões, sendo 4 discursivas e o restante de múltipla escolha) e roteiro de
entrevista (sete questões discursivas) foram desenvolvidos com base nos
questionários aplicados por Hau e Todescat (2018), Silva (2004) e Pinto (2003),
além de aspectos críticos em relação ao tema encontrados na literatura. No
primeiro bloco de perguntas do questionário foram solicitados dados básicos em
relação ao perfil (HAU; TODESCAT, 2018) e atributos pessoais (PINTO, 2003), nos
quais os colaboradores avaliaram diversas sentenças relacionadas por meio de
uma escala de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente). No segundo
bloco são questionados sobre o ambiente da empresa e o atual ambiente de
trabalho remoto (SILVA, 2004), assim como onde exercem as atividades e em quais
períodos. No terceiro bloco, são questionados sobre a interação com colegas e
chefia (DUXBURY; NEUFELD, 1999), controle de resultados (GROEN et al., 2018) e
utilização das TICs (TUNG; TURBAN, 1996). No quarto bloco, são questionados
sobre a satisfação profissional e qualidade de vida antes e depois do trabalho
remoto (HAU; TODESCAT, 2018), sensações que sentem antes e depois do trabalho
remoto (SILVA, 2004) e os benefícios e dificuldades encontrados pelos
trabalhadores remotos. A entrevista realizada com o gestor foi semiestruturada,
e teve como intuito identificar os objetivos da empresa com a adoção do
trabalho remoto, o acompanhamento do trabalho e das jornadas dos trabalhadores
remotos, da qualidade do seu trabalho, a percepção de aumento de eficiência e
produtividade, facilidades e dificuldades observadas com relação aos colaboradores
que trabalham a distância.

Para a análise dos
dados verifica-se a utilização de análise de conteúdo categorial
(BARDIN,
2004), onde utiliza-se
procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das entrevistas
e questionários por meio de categorizações que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições das variáveis identificadas. Ainda,
para as questões fechadas do questionário, utilizou como análise de dados
estatística descritiva por meio do software Excel. As categorias
analisadas foram: perfil do trabalhador remoto, ambiente e periodicidade do
trabalho remoto, funcionamento do trabalho remoto e os impactos da realização
do trabalho remoto.

Em relação ao perfil
dos respondentes, observa-se que todos estão inseridos na faixa etária de 26 a
45 anos, sendo 2 solteiros e 7 casados. Todos são do sexo masculino, 5
graduados e 4 pós-graduados em áreas de formação ligadas à tecnologia: ciências
da computação, sistemas da informação, análise e desenvolvimento de sistemas.
Apenas um colaborador reside a menos de 30 km da empresa, os demais residem há
mais de 50 km: residentes em Palhoça, Tubarão, Porto Alegre e Foz do Iguaçu. Em
relação ao tempo de trabalho no cargo, 6 colaboradores estão há mais de 5 anos,
enquanto 3 estão entre menos de 1 ano e 3 anos. Percebe-se que o tempo em
trabalho remoto também é, de certa forma, recente: 4 colaboradores estão nessa
modalidade há menos de um ano e 5 colaboradores há mais de 1 ano e menos que 3
anos. A ida presencialmente à empresa é feita com pouca frequência: em média de
3 a 4 vezes por ano.

Caracterizado os
respondentes, destaca-se que estes colaboradores exercem o trabalho remoto em
tempo integral e têm como local de trabalho a própria residência ou de parentes
(AGUILERA et al., 2016), sendo que dois mesclam essa localização com coworking (TREMBLAY, 2002). Por fim,
informa-se que todos fazem parte da EBT analisada, ou seja, o trabalho é
assalariado por uma organização (TREMBLAY, 2002).

4
RESULTADOS

Nesta
seção são apresentadas informações sobre os perfis dos trabalhadores remotos
investigados, como também aspectos sobre o ambiente, a periodicidade e o
funcionamento dessa nova forma laboral na organização. Por fim, identificamos
os impactos, tanto positivos quanto negativos, da realização do trabalho remoto
aos funcionários.

4.1 Perfil do
trabalhador Remoto

Observou-se que
apenas uma pessoa prefere trabalhar sozinha e outras duas preferem trabalhar em
equipe. Para as demais o trabalho individual ou em equipe é indiferente.
Nota-se que nem sempre o trabalho remoto é escolhido devido a sua forma de
trabalho, mas como alternativa para o momento da vida em que o colaborador está
passando.

A maioria dos
colaboradores percebe oportunidades de crescimento na empresa, mesmo
trabalhando remotamente, contrariando com os achados da pesquisa de Hau e Todescat
(2018). Quatro colaboradores afirmaram que têm facilidade de realizar várias
tarefas ao mesmo tempo, três colaboradores não têm facilidade e outros dois
mantiveram uma posição neutra. Isso pode ter acontecido em razão de a empresa
trabalhar com o uso de metodologias ágeis, onde se busca não trabalhar em
várias tarefas ao mesmo tempo.

A maioria dos
colaboradores afirmam que são autodisciplinados, automotivados, têm facilidade
de iniciar novas atividades e têm facilidade de concentração, características
favoráveis a realização de trabalho remoto (PINTO, 2003). Todos
afirmam que conseguem administrar as relações familiares e profissionais no
mesmo espaço em que vivem e trabalham, o que se torna importante nessa
modalidade de trabalho, ocasionando melhor equilíbrio entre trabalho e família
(ILLEGEMS; VERBEKE; S’JEGERS, 2001).

Os motivadores do
trabalho remoto podem ser classificados entre família, custo de vida e
qualidade de vida por não precisar se deslocar até o trabalho. Confirma-se então, que a propensão ao trabalho remoto é
proporcional ao tempo de deslocamento trabalho-casa (NILLES, 1988). Os
motivadores citados compreendem questões pessoais e não necessariamente pela
identificação de se trabalhar a distância.

4.2 Ambiente e
periodicidade do trabalho remoto

Todos os
trabalhadores remotos percebem o ambiente de trabalho remoto como melhor ou
igual ao ambiente de trabalho na sede da empresa (antes do trabalho remoto). Também
foram avaliados de forma positiva os aspectos do ambiente de trabalho remoto,
afirmando que não há interrupções de pessoas familiares, o local de trabalho
tem mesa e cadeira de maneira ergonômica, mesa de trabalho organizada, boa
luminosidade e limpeza adequada. Silva
(2004) apresenta esses elementos analisados antes e depois do teletrabalho com
grande ênfase para que haja a continuidade do bem-estar do colaborador. Além disso,
sete colaboradores afirmaram que não há responsabilidade de cuidar de outras
pessoas enquanto trabalha (SOLÍS, 2017). Contudo, percebe-se que apenas
quatro colaboradores informam que trabalham em um ambiente sem ruídos.

Destaca-se que estes
colaboradores exercem o trabalho remoto em tempo integral e têm como local de
trabalho a própria residência ou de parentes (AGUILERA et al., 2016),
sendo que dois mesclam essa localização com coworking
(TREMBLAY, 2002).

Além da localização,
torna-se importante ter a ciência sobre o tempo de trabalho remoto. A maioria
dos colaboradores afirmou que realiza o trabalho remoto nos períodos
comerciais: matutino e vespertino. Porém houve
trabalhadores que afirmaram trabalhar a noite e durante a madrugada. Isso
ocorre devido a melhor produtividade sentida em diferentes horários (HILL;
FERRIS; MÄRTINSON, 2003). No que diz respeito aos dias da semana em que
realizam o trabalho remoto, todos os trabalhadores concentram seu trabalho em
dias úteis, sendo que nem todos trabalham remotamente nas segundas e
sextas-feiras. Infere-se que os colaboradores têm tido uma boa gestão de tempo
para não deixar trabalho para o final de semana, como ainda, conseguem fazer
uma jornada mais condensada durante a semana prolongando o final de semana como
observado em um caso. A percepção dos colaboradores em
relação ao tempo trabalhado remotamente é vista pela maioria dos colaboradores
como uma jornada de trabalho maior do que a padrão, o mesmo identificado por
Maruyama, Hopkinson e James (2009).

4.3 Funcionamento do
trabalho remoto

Dentre os
pesquisados, um afirmou não conhecer as orientações de segurança dos dados
solicitadas pela organização. Verifica-se que a
segurança de dados é de grande importância para a empresa. Mesmo que apenas um
não tenha o conhecimento sobre essas orientações, torna-se importante
intensificá-las e divulgar ainda mais as práticas de segurança dos dados.
Afinal, a segurança de dados, privacidade e confidencialidade não pode ser
negligenciada quando o trabalho é realizado em casa (TUNG; TURBAN, 1996). Todos
os pesquisados afirmaram ter dispositivos e conexão adequados ao trabalho
remoto, não sendo reportados problemas com as tecnologias da informação e
comunicação utilizadas.

A maioria dos
pesquisados afirmou que a interação com os colegas da equipe de trabalho é a
mesma (2) ou maior (5) que anteriormente, confirmando a contínua comunicação
com os colegas de trabalho (KATZ, 1987). Apenas dois colaboradores relataram
ser mais baixa do que antes do trabalho remoto.
Já, no que diz respeito a interação com colegas de outras equipes, a maioria
afirmou que é menor que anteriormente (7), enquanto o restante afirmou que a
interação continua a mesma. Por um lado, percebe-se que há um aumento na
comunicação entre a equipe, e por outro, o colaborador remoto acaba perdendo
contato com as demais equipes.

Quando questionados
sobre a comprovação do trabalho remoto, os colaboradores afirmaram que ela
ocorre por meio da entrega de resultados (GROEN et al., 2018). Existem
acordos e interações constantes com o time que suportam esta comprovação, tudo
isso com uma relação de confiança entre os membros das equipes (SOLÍS, 2017).
Segundo um dos colaboradores “[...] é uma relação muito baseada na confiança, e
acho isso positivo. A minha comprovação de estar trabalhando se dá através da
entrega das minhas atividades dentro dos limites de prazo acordados com o meu
time”.

No que diz respeito à
gestão, não há um acompanhamento próximo do trabalho e a jornada de trabalho
dos colaboradores em regime remoto. Segundo o gestor as equipes têm autonomia
para fazer o acompanhamento, pois são “autogerenciáveis”. E ainda, o
profissional “não tem mais prestação de contas, não bate ponto, não tem hora
extra e nem banco”.

4.4 Impactos da
realização do trabalho remoto

A qualidade de vida
geralmente é notada pela permissão em gerir seu tempo e se beneficiar na
dispensa do deslocamento (HAU; TODESCAT, 2002). Observou-se que a maioria dos
colaboradores (8) percebeu uma melhora na qualidade de vida depois de aderir ao
trabalho remoto. Apenas um colaborador não sentiu essa melhora. Do mesmo modo,
para a maioria (7), houve um aumento na satisfação profissional dos
colaboradores que aderiram ao trabalho remoto (ABDULLAH; ISMAIL, 2012). Dois colaboradores mantiveram a satisfação
profissional em relação ao trabalho presencial.

No que se refere às
sensações do colaborador, observa-se que alguns sentimentos como irritação, mau
humor, cansaço e dor física, que ocorriam eventualmente ou sempre, passaram a
ocorrer para menos colaboradores e de forma eventual no trabalho remoto. Os
Gráficos 1 e 2, a seguir, apresentam as sensações antes de realizar o trabalho
remoto e depois.

Gráfico 1 - Sensações
antes do trabalho remoto

Fonte: produção própria (2019).

Gráfico 2 - Sensações a partir do trabalho
remoto

Fonte: produção própria (2019).

Comparando os
gráficos, percebe-se que o trabalho remoto pode ter ajudado a reduzir a
frequência das diversas sensações negativas: ansiedade, depressão, desespero,
irritação, mau humor, cansaço, dor física. Apenas o item desamparo manteve-se
igualmente nas duas ocasiões. Reduz, até mesmo a ansiedade, contrariando os achados
de Silva (2004). Este, pode ser melhorado por meio de práticas de assistência e
atenção de colaboradores presenciais aos colaboradores remotos.

Dentre os
colaboradores há a percepção de que a organização não transmite orientações de
saúde e ergonomia referente ao trabalho remoto (5), não transmite orientações
psicológicas referente ao trabalho remoto (8) não desenvolve cursos úteis para
a realização do trabalho remoto (gestão do tempo, desenvolvimento de
disciplina, comunicação à distância etc.) (8). Sugere-se então, o
desenvolvimento de práticas e orientações sobre esses temas, sendo possível
melhorar, por consequência, o item desamparo sentido pelos colaboradores
remotos. A organização deve instruir os colaboradores
que irão realizar o trabalho remoto, principalmente no que tange às medidas
para evitar futuras doenças e acidentes de trabalho (BRASIL, 2017).

No que diz respeito
aos benefícios profissionais percebidos pelos colaboradores, destacam-se,
principalmente: maior concentração; diminuição de estresse com deslocamento
(HAU; TODESCAT, 2018); menor número de interrupções (TREMBLAY;
THOMSIN, 2012); e aumento de produtividade (ILLEGEMS;
VERBEKE, 2004) (Gráfico 3). Ao todo, nove benefícios profissionais foram
citados.

Gráfico 3 - Benefícios profissionais
percebidos

Fonte: produção própria (2019).

Em relação aos
benefícios pessoais foram percebidos, principalmente, melhor utilização do
tempo e economia financeira com deslocamento (HAU; TODESCAT, 2018). Ao todo,
nove benefícios pessoais foram citados (Gráfico 4):

Gráfico 4 - Benefícios pessoais percebidos

Fonte: produção própria (2019).

Percebe-se que o
trabalho remoto possui a possibilidade de trazer benefícios à vida pessoal do
colaborador, como também em seu desenvolvimento profissional. A gestão se
beneficia com a maior facilidade na contratação de colaboradores, a
disponibilidade para contato com o colaborador e a melhora na comunicação em
geral. Então, melhora o recrutamento e retenção de colaboradores (LINKEDIN,
2019).

Contudo, essa
modalidade de trabalho também ocasiona novos desafios aos colaboradores e à
organização. Foram percebidas como principais dificuldades profissionais
relacionadas ao trabalho remoto a redução da interação
profissional (HAU; TODESCAT, 2018), seguida da dificuldade
de participação em geração de ideias e discussões (TUNG; TURBAN, 1996) (Gráfico
5).

Gráfico 5 - Dificuldades profissionais
percebidas

Fonte: produção própria (2019).

Foram citadas,
ainda, sete dificuldades profissionais ocorridas em função do trabalho remoto,
principalmente no que tange aos aspectos relacionados à interação profissional,
como participação, comunicação e pertencimento na equipe. Quanto às dificuldades
pessoais, a diminuição de interação pessoal e sentimento de isolamento social
(HAU; TODESCAT, 2018) foram os principais destaques entre os respondentes.

Gráfico 6 - Dificuldades pessoais percebidas

Fonte: produção própria (2019).

Destaca-se que a
transferência de custos (HAU; TODESCAT, 2018) que ocorre no trabalho remoto não
foi muito citada pelos respondentes. Para a gestão da empresa, corroborando com
as respostas dos colaboradores, as principais dificuldades relacionadas ao desenvolvimento
do trabalho remoto são a falta de interação pessoal
presencial (ILLEGEMS; VERBEKE, 2004), a colaboração, a integração, o
contato, a colaboração com os outros times e o convívio entre as equipes.

Por fim, os
colaboradores que participaram da pesquisa citaram algumas sugestões para o
desenvolvimento do trabalho remoto. Destaca-se a possibilidade de a empresa
incentivar a prática de atividades esportivas, assim como melhorar a
comunicação e processos que envolvam pessoas em locais físicos distintos.
Torna-se importante, ainda, maximizar a proximidade dos RH para com os
colaboradores remotos e desenvolver alguns programas para melhorar a sua
inclusão.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o estudo foi
possível perceber que o trabalho remoto tem ajudado a EBT no recrutamento e
retenção de pessoas qualificadas considerando a concorrência no mercado. O
trabalho remoto é uma tendência que veio para ficar e pode ser aplicada e
desenvolvida para praticamente todos os segmentos econômicos, tanto do setor
privado, quanto do setor público. Para EBT, ele se mostra como o
desenvolvimento natural na modernização das formas de trabalho, face a grande
necessidade de flexibilidade atualmente. Observa-se que as EBTs, por utilizarem
tecnologia de ponta e metodologias ágeis tornam o trabalho remoto uma
modalidade de trabalho normal em seu meio.

A pesquisa
identificou o perfil dos respondentes, suas motivações personalidade e a
modalidade de trabalho remoto exercida na empresa (caracterizada por home
office e trabalho realizado durante os dias úteis). E ainda, analisou-se o
modo como o trabalho remoto funciona na organização no que se refere a controle
de resultados, informações sobre a modalidade e comunicação.

Os resultados deste
estudo podem ser utilizados como base para outras empresas que desejam
implantar a modalidade de trabalho remoto, especialmente as EBTs, por se
referirem a um segmento específico e que tem enfrentado dificuldades
semelhantes no que se refere a contratação de trabalhadores qualificados.
Sugere-se para essas empresas, alguns pontos que devem ser verificados e
analisados em relação a disponibilização do trabalho remoto aos seus
colaboradores. A seguir: (i) Gerar orientações e manter os colaboradores
atualizados sobre elas no que tange à segurança da informação, local de
trabalho ergonômico, segurança do trabalho e saúde no trabalho; (ii) Manter a
Gestão de Pessoas próxima ao colaborador remoto a fim de sanar quaisquer
dúvidas e auxiliar em quaisquer situações, inclusive fornecer treinamentos
referentes ao trabalho remoto e apoio psicológico; (iii) Acompanhar
periodicamente a experiência do colaborador nessa modalidade laboral com o
intuito de promover constantes melhorias; (iv) Verificar se os mecanismos de
comunicação são suficientes e utilizados; (v) Verificar se as formas de
controle de resultados e trabalho são objetivas e suficientes; (vi) Impacto na
satisfação profissional, qualidade de vida e comprometimento do colaborador;
(vii) Impacto na qualidade do trabalho realizado; (viii) Auferir nível de
isolamento do colaborador remoto e disponibilizar atividades de integração.

Ademais, foi
possível perceber que o funcionamento do trabalho remoto na EBT não se
diferencia em grande escala do que acontece em outros tipos de organizações, inclusive
públicas. Enfatiza-se a flexibilidade e confiança depositada no trabalhador
remoto, o que não ocorre em todas as organizações (SOLÍS, 2017). Ainda,
percebe-se melhorias de sensações sentidas pelos teletrabalhadores remotos após
o ingresso a essa modalidade laboral (SILVA, 2004). Frisa-se que os
participantes da pesquisa são todos do sexo masculino e com nível superior de
escolaridade.

O trabalho remoto
envolve múltiplos atores organizacionais e possui muitas peculiaridades a serem
definidas e desenvolvidas. Acredita-se que esta análise tenha sido útil para
empresas de base tecnológica que possuem colaboradores em trabalho remoto ou
pretendem ter, no sentido de apresentar que com as mais diversas vantagens
agregadas a essa forma laboral, estão atrelados inúmeros desafios à organização
e aos colaboradores.

REFERÊNCIAS

ABDULLAH, H.; ISMAIL, N. Quality of work and life
balance in teleworking. International
Business Management, v. 6, n. 2, p. 119-130, 2012.

ADERALDO,
I. L.; ADERALDO, C. V. L.; LIMA, A. C. Aspectos críticos do teletrabalho
em uma companhia multinacional. Cadernos EBAPE. BR, v. 15, n. 3, p. 511-533, 2017.

AGUILERA, A. et al. Home-based telework in France: Characteristics,
barriers and perspectives. Transportation
Research Part A: Policy and Practice, v. 92, p. 1-11, 2016.

BARDIN, L. Análise de Conteúdo. 4. ed. Lisboa: Rev. Atual, 2004.

BBC NEWS. Brazil's bid for
tech-powered economy. United Kingdom, 2 de outubro. 2009. Disponível em: http://news.bbc.co.uk/2/hi/programmes/click_online/8284704.stm. Acesso em: 19
jan. 2019.

BRASIL. Lei Nº 13.467, de 13 de Julho de 2017. Altera
a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), aprovada pelo Decreto-Lei no 5.452,
de 1o de maio de 1943, e as Leis nos 6.019, de 3 de janeiro de 1974, 8.036, de
11 de maio de 1990, e 8.212, de 24 de julho de 1991, a fim de adequar a
legislação às novas relações de trabalho. Brasília, 2017. Disponível em: http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2017/lei/l13467.htm. Acesso em: 09 jun. 2019.

COLLINS, A. M.; HISLOP, D.;
CARTWRIGHT, S. Social support in the workplace between teleworkers, office‐based colleagues and
supervisors. New Technology, Work and Employment, v. 31, n.
2, p. 161-175, 2016.

CÔRTES, M. R., et al. Cooperação em
empresas de base tecnológica: uma primeira avaliação baseada numa pesquisa
abrangente. São Paulo em Perspectiva,
v. 19, n. 1, p. 85-94, 2005.

DELLOITE. Human Capital Trends. 2018. Disponível
em: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/at/Documents/human-capital/at-2018-deloitte-human-capital-trends.pdf.
Acesso em: 20 nov. 2019.

DUTCHER, E. G. The effects of
telecommuting on productivity: An experimental examination. The role of dull
and creative tasks. Journal of Economic Behavior & Organization,
v. 84, n. 1, p. 355-363, 2012.

DUXBURY, L.; NEUFELD, D. An empirical evaluation of
the impacts of telecommuting on intra-organizational communication. Journal of Engineering and Technology
Management, v. 16, n. 1, p. 1-28, 1999.

GROEN, B. A. C. et al. Managing flexible work
arrangements: Teleworking and output controls. European Management Journal, v. 36, n. 6, p.
727-735, 2018.

HAU, F.;
TODESCAT, M. O teletrabalho na percepção dos teletrabalhadores e seus gestores:
vantagens e desvantagens em um estudo de caso. Navus, v. 8, n. 3, p. 37-52, 2018.

HAZAN, Bruno
Ferraz; MORATO, Amanda Duarte Pereira. Teleworking in
brazilian law: grounds, perspectives and changes promoted by labor reform. Lex Humana, v. 10, n. 1, p. 1-24, 2018.

HILL, E. J.; FERRIS, M.; MÄRTINSON, V. Does it matter
where you work? A comparison of how three work venues (traditional office,
virtual office, and home office) influence aspects of work and personal/family
life. Journal of Vocational Behavior,
v. 63, n. 2, p. 220-241, 2003.

ILLEGEMS, V.; VERBEKE, A. Telework: what does it mean
for management?. Long Range Planning,
v. 37, n. 4, p. 319-334, 2004.

ILLEGEMS, V.; VERBEKE, A.; S'JEGERS, R. The
organizational context of teleworking implementation. Technological forecasting and social change, v. 68, n. 3, p.
275-291, 2001.

KATZ, A. I. The
management, control, and evaluation of a telecommuting project: A case study. Information & Management, v. 13, n. 4, p.
179-190, 1987.

LEITE,
Ana Luiza; LEMOS, Dannyela da Cunha; SCHNEIDER, Wilnei Aldir. Teletrabalho: uma
revisão integrativa da literatura internacional. Contextus: Revista
Contemporânea de Economia e Gestão, v. 17, n. 3, p. 187-210, set./dez. 2019.

LINKEDIN. Global Talent Trends. 2019. Disponível
em: https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/trends-and-research/2019/global-recruiting-trends-2019. Acesso em: 20 jul. 2019.

MARUYAMA, T.; HOPKINSON, P. G.; JAMES, P. W. A
multivariate analysis of work–life balance outcomes from a large‐scale telework programme. New Technology, Work and Employment, v. 24, n. 1, p. 76-88, 2009.

MELO, Paulo et al. Innovation Performance in
Brazil–What is Missing? From the Perspective of Micro and Small
Technology-Based Firms. Journal on
Innovation and Sustainability, v. 6, n. 2, p. 73-96, 2015.

MROSS, Henry. Implantação
de projeto-piloto de teletrabalho na Coordenação-Geral de Informática da
Secretaria da Previdência. 2016. Trabalho de Conclusão de
Curso (Especialização em Administração Pública) – Escola Nacional de
Administração Pública, Brasília, 2016.

NILLES, J. M. Traffic reduction by telecommuting: A
status review and selected bibliography. Transportation
Research Part A: General, v. 22, n. 4, p. 301-317, 1988.

NOGUEIRA, A. M.;
PATINI, A. C. Trabalho remoto e desafios dos gestores. Revista de Administração e Inovação, São Paulo, v. 9, n. 4, p.
121-152, 2012.

PESCIO, H. G.; PETRASIC, V. A. The role of
knowledge-based firms (KBF) and technology-based firms (TBF) for innovation. Revista Gestión
de las Personas y Tecnología, v. 9, n. 27, p.
65-80, 2016.

PINTO, J. O.Avaliação
da viabilidade de implantação do teletrabalho no domicílio: um estudo de
caso no SERPRO. 2003. Dissertação (Mestrado em Engenharia
de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.

PREFEITURA
MUNICIPAL DE FLORIANÓPOLIS (PMF). Secretaria municipal de turismo,
tecnologia e desenvolvimento econômico, Polo Tecnológico. Florianópolis.
Disponível em: http://www.pmf.sc.gov.br/entidades/turismo/index.php?cms=polo+tecnologico&menu=10&submenuid=1733. Acesso em: 19
jan. 2020

ROCHA, C. T. M.;
AMADOR, F. S. O teletrabalho: conceituação e questões para análise. Cadernos EBAPE.
BR, v. 16, n. 1, p. 152-162,
2018.

ROSENFIELD, C. L.; ALVES, D. A.
Autonomy and information work: telework. Dados,
v. 54, n. 1, p. 207-233, 2011.

SILVA,
R. T. O teletrabalho e suas influências na qualidade de vida no
trabalho. 2004. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade de
São Paulo, São Paulo, 2004.

SILVA, J. A. Flexibilidad y teletrabajo: un estudio
bibliométrico sobre la producción científica. Perspectivas em
Ciência da Informação, v. 19, n. 2, p.
159-173, 2014.

SOLÍS, M. Moderators of telework effects on the
work-family conflict and on worker performance. European Journal of
Management and Business Economics, v. 26, n. 1, p. 21-34, 2017.

SULLIVAN, C.; LEWIS, S. Home‐based telework, gender, and the
synchronization of work and family: perspectives of teleworkers and their co‐residents. Gender,
Work & Organization, v. 8, n. 2, p. 123-145, 2001.

TREMBLAY, D.
Organização e satisfação no contexto do teletrabalho. Revista de
Administração de Empresas, v. 42, n. 3, p.
54-65, 2002.

TREMBLAY, D.; THOMSIN, L. Telework and mobile working:
analysis of its benefits and drawbacks. International
Journal of Work Innovation, v. 1, n. 1, p. 100-113, 2012.

TUNG, L.-L.; TURBAN, E. Information technology as an
enabler of telecommuting. International
Journal of Information Management, v. 16, n. 2, p. 103-117, 1996.