Inclusão da Diversidade na Força de Trabalho
das Instituições de Ensino Superior

Inclusion of Diversity in the Work Force of
Higher Education Institutions

Bruna Ariane Rizzi

Mestranda em Administração. Universidade de
Passo Fundo (UPF) – Brasil. [email-masked]

Daniela Siqueira Colet

Mestre em Administração. Universidade de
Passo Fundo (UPF) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Este
artigo buscou analisar as práticas de gestão de pessoas voltadas para a inclusão
da diversidade na força de trabalho das instituições de ensino superior
comunitárias (IESC), no estado do Rio Grande do Sul. Visando atender ao
objetivo delineado, realizou-se um estudo de caso múltiplo em onze IESC,
caracterizando-se como uma pesquisa qualitativa, de natureza exploratória e
descritiva. Os dados foram coletados por meio de questionário semiestruturado e
analisados por meio de análise de conteúdo. Os resultados revelam que as IESC
pesquisadas reconhecem a importância da diversidade nas equipes de trabalho.
Além disso, de acordo com os dados obtidos, as instituições procuram oferecer
tratamento igual para todos os perfis de pessoas, em todas as ações de gestão
de pessoas, o que se configura em um fator relevante para oportunizar igualdade
de acesso a oportunidades e desenvolvimento. No entanto, constatou-se que as
práticas de gestão de pessoas com foco específico na inclusão da diversidade
estão direcionadas apenas para as pessoas com deficiência. Isso significa que a
diversidade consta como um tema relevante para as IESC investigadas e que, por
outro lado, precisa ser priorizada a ponto de se traduzir em políticas e
práticas plurais e ampliadas, efetivamente implementadas, de forma a impactar
positivamente no enfrentamento das desigualdades constatadas nesse campo.

Palavras-chave:
Diversidade. Inclusão. Políticas e práticas de gestão de
pessoas

ABSTRACT

This article sought to analyze the
practices of people management aimed at the inclusion of diversity in the
workforce of community higher education institutions (IESC), in the state of
Rio Grande do Sul. In order to meet the objective outlined, a multiple case
study in eleven IESC, characterized as a qualitative research, exploratory and
descriptive in nature was carried out. Data were collected using a
semi-structured questionnaire and analyzed using content analysis. The results
reveal that the researched IESC recognize the importance of diversity in the
work teams. In addition, according to the data obtained, the institutions seek
to offer equal treatment to all people profiles, in all people management
actions, which is a relevant factor to provide equal access to opportunities
and development. However, it was found that people management practices with a
specific focus on the inclusion of diversity are directed only at people with
disabilities. This means that diversity is a relevant theme for the researched
IESC and, on the other hand, it needs to be prioritized to the point of being
translated into plural and expanded policies and practices, effectively
implemented, in order to positively impact the confrontation of the
inequalities found in that field.

Keywords: Diversity. Inclusion. People management policies and
practices

Recebido
em 12/05/2020.  Aprovado em 19/07/2020.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-19.1282

1 INTRODUÇÃO

A temática da
diversidade é discussão relevante nos espaços organizacionais, uma vez que
existe uma maior articulação política dos grupos de minoria (mulheres, negros,
homossexuais, entre outros), exigência ao cumprimento legal de cotas para
pessoas com deficiência e, ainda, pela percepção da diversidade como uma
vantagem competitiva. Trata-se de uma questão que cada vez mais necessita do
olhar da área gestão de pessoas (GP). Nas instituições, a diversidade tem sido
atribuída como aspecto de responsabilidade social, como uma prática que apoia e
oportuniza a inserção profissional de pessoas oriundas de grupos minoritários
(BITENCOURT et al., 2010; SANTOS et al. 2019).

Existem muitas
maneiras de definir a diversidade. Nkomo e Cox (1999, p.337) concebem a
diversidade como “um misto de pessoas com identidades de grupo diferentes
dentro do mesmo sistema social”. Assumir que existem outras formas de viver em
grupo, de acordo com valores e opiniões diferentes, com diversas vivências
pessoais e profissionais é, também, diversidade (BITENCOURT et al., 2010). Kreitz (2008, p. 102)
resumiu esses pontos sob a definição de diversidade como “qualquer diferença
que distingue um indivíduo do outro”. Nesse sentido, relacionar as práticas de
GP acaba por aproximar uma organização de um real processo de inserção da
diversidade (BITENCOURT et al.,2010;
SANTOS et al. 2019). Diante da multiplicidade
da diversidade, a seguir contextualiza-se o cenário em que algumas diferenças
se encontram.

As mulheres, que são
maioria, representadas por 51,4% da população brasileira, estão sub -
representadas no ambiente empresarial e enfrentam desigualdade nos salários em
relação aos homens. Há, ainda, o fenômeno “teto de vidro”, no qual se registra
incidência de menor representatividade feminina quanto mais elevada é a
instância de poder. E isso ocorre mesmo que as mulheres tenham as competências
necessárias para tanto, como evidencia a pesquisa realizada pelo Instituto
Ethos, em 2015. A mesma pesquisa mostra que o cenário é semelhante para os
negros, que são 52,9% da população do Brasil e, assim como as mulheres, estão
em situação de sub - representação, desigualdade e rara presença nos cargos
superiores.

A inclusão de
pessoas com deficiência nas organizações ultrapassa o simples cumprir da Lei de
Cotas (8.213/91), que em 1991 obrigou as empresas com mais de cem funcionários
a reservar de 2% a 5% das vagas para pessoas com deficiência (BRASIL, 1991). Políticas
públicas convertem a inclusão para relações mais justas, por meio do
reconhecimento da igualdade de direitos, orientando o comportamento social e
institucional (SILVA, 2019), assegurando o direito ao trabalho, que deve ser
exercido em condições de segurança, dignidade e equiparação de oportunidades. Organizações
preocupadas com o cumprimento da Lei de Cotas devem ter uma gestão da
diversidade de fato efetiva e alinhada com todos os aspectos da política de GP
da organização, em especial no que tange às práticas de recrutamento, seleção,
remuneração e treinamento, bem como cultura organizacional (MACALLI et al., 2015).

Atrelada à
diversidade, a GP visa à cooperação de quem atua nas organizações para o
alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais (GIL, 2014).
Para Fleury (2000), uma das finalidades da gestão da diversidade é a
administração das relações de trabalho, das práticas de emprego e da composição
da força de trabalho com o intuito de atrair e reter talentos. A autora afirma
ainda que esse processo pode ser realizado por meio de políticas de GP, entre
elas a de recrutamento e seleção, com a qual é possível reunir os critérios da
diversidade cultural encontrados no mercado de trabalho.

As instituições de ensino superior não diferem
de outros tipos de organização e nestas se encontram uma grande diversidade de
trabalhadores. No entanto, o debate sobre a gestão da diversidade nessas
instituições ainda é pouco explorado e geralmente se refere à inclusão de
estudantes na academia ambiente, acessibilidade, direitos de diferentes grupos
minoritários, entre outros (SANTOS et al.
2019).

Diante do exposto,
tem-se como objetivo analisar as práticas de gestão de pessoas voltadas para a
inclusão da diversidade na força de trabalho das instituições de ensino
superior comunitárias (IESC) no estado do Rio Grande do Sul. A justificativa
deste estudo encontra-se nas potenciais contribuições teóricas, práticas e
sociais para as áreas de GP das IESC. Em termos teóricos, a pesquisa sobre
diversidade em instituições de ensino superior ainda é pouco explorada e os
resultados desta pesquisa podem despertar interesse em outras pesquisas que se
orientem para desafios específicos dessas organizações, a fim de gerir a
diversidade.

A pesquisa mostra-se
viável posto que a presença da diversidade na força de trabalho de uma
organização e sua correta gestão pode constituir, na visão de diversos autores,
fatores importantes para o seu desenvolvimento competitivo. Também pelo fato de
que as universidades comunitárias – universo deste estudo – são instituições
que, além de prestar serviços de interesse público e gerar emprego e renda para
a comunidade, são protagonistas em difundir valores de coesão e inclusão social
que orientam o comportamento humano (SCHMIDT, 2017).

Na prática, visa
contribuir para que cada universidade de caráter comunitário reflita o
propósito das práticas que pode adotar para valorizar a diversidade e promover
a equidade no ambiente de trabalho. Trata-se de contribuições sociais, uma vez
que implicam na construção de um ambiente de justiça social onde todos tenham
suas necessidades e identidades respeitadas, possam desenvolver plenamente o
seu potencial cumprindo propósitos coletivos e onde pessoas e grupos sejam
ajustados entre si.

Após esta
introdução, o artigo contempla a abordagem teórica, que fornece suporte para a
pesquisa empírica e auxilia para uma melhor compreensão sobre a temática deste
estudo. Na seção seguinte, apresentam-se os procedimentos metodológicos que
orientaram os caminhos seguidos para realização da pesquisa. Por fim, os dados
são analisados e interpretados para, posteriormente, as considerações finais
serem apresentadas.

2
REFERENCIAL TEÓRICO

Neste
capítulo são apresentadas as abordagens teóricas que dão suporte para a
pesquisa e direcionam para explicar e melhor compreender a temática que este
estudo abarca. Ou seja, aqui está a fundamentação teórica utilizada para
realização desta pesquisa. Dessa forma, procurou-se apresentar as políticas e
práticas de gestão de pessoas e, por fim, a diversidade no trabalho.

2.1
Políticas e práticas de gestão de pessoas

Organizações são
feitas de pessoas para pessoas, declara Limongi- França (2014). Os modelos de
gestão de pessoas adotados pelas organizações são sempre únicos, influenciados
por vários acontecimentos históricos e específicos de cada organização. Gerir a
diversidade significa planejar políticas e sistemas de gestão de pessoas com
base na aceitação das diferenças existentes entre os indivíduos e no tratamento
delas como um potencial a ser desenvolvido, promovendo mudanças culturais, o
que implica na construção de um ambiente de justiça social onde todos tenham
suas necessidades atendidas e respeitadas (JABBOUR et al., 2011). A GP vai além dos tradicionais subsistemas de
recursos humanos (seleção, treinamento, remuneração, movimentação das pessoas
etc.), pois incorpora os princípios, as políticas, as práticas, os conceitos e
as prioridades em uma organização. E isso é o que fundamenta a escolha e a
aplicação de ferramentas de gestão para orientar o comportamento humano no
trabalho e pensar nas pessoas como potencial de contribuição criativa e fonte
de vantagem competitiva (MASCARENHAS, 2009).

Nesse sentido, cada
organização busca a adequação de gestão de pessoas, impulsionando
comportamentos coerentes por meio das suas políticas e práticas nessa área,
implantando melhorias, inovações gerenciais e estruturais no ambiente de
trabalho, visando ao bem - estar dos trabalhadores (LIMONGI-FRANÇA, 2014) e de
maneira a permitir desempenhos melhores no cenário competitivo (MASCARENHAS,
2009).

As pesquisas de
Rynes, Gerhart e Minette (2004), Cardoso (2006) e de Ribeiro, Roglio, e
Pécora-Junior (2013) acentuam que algumas políticas e práticas de GP
relacionadas a treinamentos adequados, sistema de recompensas eficientes,
programas de desenvolvimento, além de sistemas de comunicação ajustados às
necessidades do colaborador, podem contribuir de forma efetiva nos resultados
da organização. Com relação às contribuições para as equipes de trabalho,
Robbins et al. (2014) preconizam que
os gestores devem ampliar a rede de recrutamento de novos trabalhadores, buscar
candidatos com perfis diversos em fontes de recrutamento não tradicionais como
redes de trabalho para mulheres, clubes de terceira idade, organizações de
direitos dos homossexuais, entre outras.

Nesse sentido,
Limongi-França (2014) conceitua as principais práticas de gestão de pessoas,
conforme pode ser visualizado no Quadro 1.

Quadro 1 – Práticas de conceitos de GP

Práticas de GP

Definição

Recrutamento e seleção

Processos que fazem parte da
rotina de preenchimentos de uma vaga em aberto, nos procedimentos de admissão
pessoal.

Cargos, salários e benefícios

Compõem a remuneração do colaborador. Salário é parte
fixa da remuneração, recebido em dinheiro. Benefícios incluem
assistência-médica, vale-alimentação, vale-transporte etc.

Aprendizagem, treinamento e
desenvolvimento

Preparar as pessoas para produzir
melhor e se sentir autoconfiantes. Promover a aquisição de habilidades.
Aperfeiçoar capacidades e motivações.

Avaliação de performance e competências

Julgamento e apreciação a partir dos objetivos da
gestão de pessoas.

Comunicação e endomarketing

Referem-se ao controle, à
motivação, à expressão emocional e às informações.

Qualidade de vida, saúde e ergonomia

Diagnósticos, implantação de melhorias e inovações
gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho.

Relações e direito do trabalho

Práticas legais na busca do equilíbrio entre empregado
e empregador.

Fonte:
Limongi-França (2014) – organizado pelas autoras.

Se a gestão de pessoas visa à cooperação de
quem atua nas organizações para o alcance dos objetivos organizacionais e
individuais, as organizações devem valorizar políticas, práticas de gestão de
pessoas que buscam atender às necessidades de todos os indivíduos (PEREIRA;
HANASHIRO, 2007). Ademais, nesse contexto de valorização das políticas e
práticas nas organizações, Robbins et al.
(2010, p.38) consideram que: “Não somos todos iguais. Isso é bastante óbvio,
mas os gestores às vezes se esquecem de que precisam reconhecer essas
diferenças”.

Considerando as práticas de GP apresentadas
na literatura, para este estudo optou-se por trabalhar com recrutamento e
seleção, carreira e remuneração, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, qualidade de vida e comunicação e endomarketing.

2.1
Diversidade no trabalho

A Constituição Federal de 1988, Art. 5°,
assegura que: “Todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer
natureza, garantindo-se aos brasileiros e aos estrangeiros residentes no País a
inviolabilidade do direito à vida, à liberdade, à igualdade, à segurança e à
propriedade [...]”. Todas as pessoas podem rogar os direitos e as liberdades da
igualdade proclamados na nossa Constituição, sem distinção alguma de raça, cor,
sexo, língua, religião, origem nacional ou social, fortuna, nascimento ou outro
estatuto.

Foi no final da década de 1990, a partir de
uma agenda pública, pautada na Constituição de 1988 e no exercício do princípio
da igualdade previsto na Declaração dos Direitos Humanos, na qual reconhece a
importância das diferenças, que as organizações do setor privado iniciaram
programas de diversidade (SILVA, 2019). Dessa forma, inicialmente, a gestão da
diversidade nas organizações foi uma resposta à necessidade de cumprir exigências
legais, evoluindo para uma melhor compreensão dos gestores em como lidar com um
ambiente mais heterogêneo e plural. Em seguida, é vista como um possível
diferencial na gestão de pessoas (GP) e da qualidade do clima das relações de
trabalho (FLEURY, 2000; PEREIRA; HANASHIRO, 2010).

A promessa de gerenciar a diversidade é a
conquista de maior igualdade e inclusão organizacional por meio da aplicação de
“ferramentas” de gerenciamento e iniciativas de melhores práticas. Como
ilustram os estudos de Klarsfeld et al.
(2016), esses benefícios são experimentados no nível individual (como níveis
mais altos de satisfação e comprometimento) e no nível da equipe (como
criatividade aprimorada e tomada de decisões mais efetiva), bem como no nível
organizacional (como melhorias no desempenho, reputação corporativa e
engajamento das partes interessadas).

A diversidade, usada por Nkomo e Cox Jr.
(1999), vem acompanhada do termo multidimensionalidade para afirmar que os
indivíduos possuem várias identidades e, raramente, os membros de um grupo são
distintos em uma única dimensão. Em uma definição de Thomas (1991, p. 10),
"a diversidade inclui todos, não é algo que seja definido por raça ou
gênero. Entende-se à idade, história pessoal e corporativa, formação educacional,
função e personalidade". Somando-se a essa definição de diversidade, o
autor sustenta que "inclui estilo de vida, preferência sexual, tempo de
serviço, origem geográfica, status de privilégio ou não privilégio,
administração ou não administração".

Sobre as categorias de diversidades
evidenciadas pelas organizações, os autores Alves e Galeão- Silva (2004) e
Fleury (2000) apontam que diferenças na força de trabalho – orientação sexual,
raça, etnia, crença religiosa, gênero, escolaridade, idade ou limitações
físicas, entre outras – têm inquietado as instituições em todo o mundo, pois
indicam a diversificação nas organizações. Nesse sentido, Pereira e Hanashiro
(2007) sugerem desenvolver nas organizações modelos de gestão da diversidade em
que seria necessário fazer as pessoas perceberem que há mais semelhança entre
elas do que diferenças. Muitas organizações têm apresentado uma postura de
rejeitar o preconceito e tratado a diversidade como uma contribuição de
criatividade e inovação que as diferenças podem trazer às equipes e ao
desempenho da organização em geral (BITENCOURT et al., 2010).

Para exemplificar um pouco as “diferenças”
nas organizações, resgata-se a conjuntura em que se encontram algumas
categorias. Sobre a orientação sexual, a discriminação no trabalho é definida
por Chung (2011) como um tratamento injusto e negativo dos trabalhadores
baseado em características pessoais que são irrelevantes ao desempenho laboral.
A origem desse tipo de discriminação tem sido tratada na literatura concernente
a grupos oprimidos, como mulheres, minorias étnicas, pessoas lésbicas, gays e
bissexuais. A maioria dos homossexuais são parcialmente assumidos, poucos
assumidos totalmente e há, ainda, aqueles não assumidos. Todos utilizam de
diferentes estratégias de sobrevivência no ambiente de trabalho, o que
evidencia que são de fato discriminados (IRIGARAY, FREITAS 2013).

Outra categoria considerada nas pesquisas na
área de gestão de pessoas refere-se às pessoas com deficiência, definida como
“alteração completa ou parcial de um ou mais segmentos do corpo humano,
acarretando o comprometimento das funções física, auditiva ou visual”
(CARVALHO-FREITAS, 2009, p. 124). A partir de 1991, a legislação brasileira
determinou que as empresas com cem empregados ou mais preenchessem parte de
seus cargos com pessoas deficientes. Para Pereira, Bizelli e Leite (2017), isso
confere um caráter de inclusão dentro das organizações e alento àqueles que
buscam um mercado de trabalho menos preconceituoso no que se refere ao trato
com as pessoas com deficiências.

A luta pela igualdade de gênero na
contemporaneidade centraliza-se sobre dois aspectos fundamentais. O primeiro e
mais significativo para este estudo envolve o aumento da participação das
mulheres no mercado de trabalho e a busca pela igualdade econômica e social; o
segundo baseia-se no pressuposto de uma contribuição igual dos homens dentro do
ambiente familiar (MAUME, 2016). Somando-se ao primeiro aspecto apresentado, as
organizações entram em cena, pois, segundo Melo (2016), há uma inclinação
comportamental das empresas em conferir relevância e adotar ações para reduzir
a desigualdade na contratação de força de trabalho de homens e mulheres,
descaracterizando tais medidas como responsabilidade social e firmando-as como
necessárias.

Gerenciar a diversidade vai além de dar
oportunidade iguais de trabalho para os grupos minoritários, uma vez que é
preciso alinhar os objetivos individuais com os da organização, de maneira que
o potencial existente, tanto das diferenças, bem como das semelhanças entre os
indivíduos, colabore para melhores resultados da empresa (PATRICK; KUMAR,
2012). A perspectiva dos benefícios organizacionais é, portanto, o foco do
conceito de gestão de diversidade, a qual envolve o planejamento sistemático de
ações que são concebidos para melhorar a interação entre os diversos
indivíduos, especialmente pessoas de diferentes etnias, sexos, ou culturas; e
para fazer esta diversidade uma fonte de criatividade, melhor desempenho e uma
maior eficácia organizacional, ao invés de uma fonte de tensão, conflito, falta
de comunicação, ou restrição sobre a eficácia, progresso e satisfação dos
trabalhadores (SABHARWAL, 2014).

Para Bond e Haynes (2014), os benefícios da
diversidade são diretamente orientados pelo contexto organizacional e são
provavelmente percebidos quando o valor da diversidade está integrado em todas
as práticas organizacionais. Essas são práticas formalizadas, desenvolvidas e
implementadas pelas organizações para gerenciar a igualdade e a inclusão,
contribuindo assim para o sentimento que as pessoas são importantes e
respeitadas independentemente de sexo, idade, etnia ou qualquer outra diferença
(LIN et al., 2014). Nessa mesma linha de raciocínio, o manual da diversidade do
Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social (2000, p. 22) aponta: “Ao
estimular a diversidade e atuar contra a discriminação, a empresa está
fortalecendo o respeito mútuo entre as pessoas, o reconhecimento de suas
particularidades e o estímulo à sua criatividade e cooperação”.

As diferenças de raça, etnia, gênero,
orientação sexual, cultura, idade e deficiência têm tornado a força de trabalho
heterogênea e impulsionam as organizações a articularem sobre como gerenciar a
própria diversidade (IRIGARAY, 2008). Essa necessidade é destacada por Pereira
e Hanashiro (2007), ao reconhecerem que a sociedade é cada vez mais
heterogênea, exigindo uma gestão eficiente por parte das organizações para
administrar a força de trabalho diversa, o que é um desafio para os líderes.

Para as lideranças das organizações, Wailes e
Michelson (2008) alertam que a prática de políticas de diversidade sem uma base
genuinamente ética, sem o comprometimento da gerência em todos os níveis e sem
considerar as demais pessoas do processo é em si apenas uma concordância às
exigências legais ou políticas. E, assim, não somente se distancia dos
benefícios possíveis da diversidade como pode causar danos aos resultados da
organização, ao passar para os trabalhadores mensagens incessantes sem coerência
entre práticas e discurso.

Já dizia Santos (2003, p. 38) “temos o
direito a ser iguais quando a nossa diferença nos inferioriza; e temos o
direito a ser diferentes quando a nossa igualdade nos descaracteriza. Daí a
necessidade de uma igualdade que reconheça as diferenças e de uma diferença que
não produza as desigualdades”. Dessa forma, reconhece-se que não basta rejeitar
a discriminação; é necessário promover práticas de inclusão.

Portanto, percebe-se que não há um consenso
na literatura sobre a definição de diversidade. No entanto, comumente tem-se
usado como definição as diferenças entre grupos de indivíduos que para o presente
estudo serão representados por:  negros, índios, mulheres, LGBT (lésbicas,
gays, bissexuais, travestis, transexuais e transgêneros), imigrantes e pessoas
com deficiência.

3
PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Com relação ao procedimento técnico, o método
adotado é o estudo de casos múltiplos, que segundo Yin (2001) é fundamental,
para um bom resultado, que se realize o estudo de mais de um caso, o que
possibilita comparações entre ambos, validando e tornando a pesquisa mais
confiável. No que se refere ao objetivo, esta pesquisa caracteriza-se como
exploratória, pois a temática da inclusão da diversidade nas IESC ainda é pouco
explorada, proporcionando uma visão geral acerca do fenômeno em questão (GIL,
2002) e descritiva por possibilitar o estabelecimento de relações entre as
diversas variáveis, assim como delinear fatos e fenômenos (VERGARA, 2003).

Quanto à abordagem do problema, este estudo
se caracteriza como qualitativo. A pesquisa qualitativa pode ser considerada
como a tentativa de compreensão de uma forma mais detalhada dos significados e
das características situacionais apresentadas pelos entrevistados, apreendendo
a natureza de um fenômeno social que envolve os seres humanos e suas
intrincadas relações sociais, estabelecidas em diversos ambientes (FLICK,
2009).

No estado do Rio Grande do Sul são 15
(quinze) instituições que estão organizadas no Consórcio das Universidades
Comunitárias Gaúchas (COMUNG). Das 15 IESC contatadas, 11 participaram do
estudo e, portanto, constituíram-se no campo de pesquisa. Os nomes das IESC
participantes foram preservados e substituídos por nomes fictícios, de modo a
manter o sigilo das informações apresentadas. Assim, denominadas IESC1 a
IESC11.

Justifica-se esse campo de pesquisa tendo em
vista que o caráter comunitário se expressa fortemente na inserção da
universidade na comunidade local, na relação permanente com a sociedade civil e
o poder público regional. Desse modo, Schmidt (2017) aponta a importância das instituições
em favor da inclusão social e do desenvolvimento, na participação efetiva da
comunidade nas tomadas decisões da universidade, bem como na gestão democrática
das instituições. Essas instituições, além de prestar serviços de interesse
público e gerar emprego e renda para a comunidade, são protagonistas na difusão
de valores de coesão e inclusão social, os quais orientam o comportamento
humano (SCHMIDT, 2017). Isso significa que sua relevância pública está tanto
nos serviços prestados quanto nos valores que difunde na comunidade.

Os participantes da pesquisa são os
profissionais que trabalham com GP, indicados pelas próprias IESC para
participarem da pesquisa, em razão do envolvimento com as atividades
relacionadas às práticas de GP. Cada IESC indicou um participante para a
pesquisa. Para a coleta dos dados, inicialmente foi realizado um pré-teste com
três professoras da área de gestão de pessoas pesquisadoras do tema da
diversidade, com o propósito de verificar a melhor forma de aplicar o
questionário e o nível de entendimento do conteúdo desse. Após a validação,
foram feitas adequações textuais, visando uma melhor compreensão das questões
pelos respondentes. Na sequência foi enviado, por e-mail, o link com o
questionário composto de questões abertas e fechadas para os participantes,
além das orientações da pesquisa.

Para a
análise dos dados, utilizou-se o método de análise de conteúdo (BARDIN, 2009).  O objetivo da análise de conteúdo é “compreender
criticamente o sentido das comunicações, seu conteúdo manifesto ou latente, as
significações explícitas ou ocultas”, Afirma Chizzotti (2006, p. 98).  As categorias analíticas foram construídas de
acordo com o referencial teórico a priori, sendo elas: recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, carreira e remuneração, avaliação de desempenho,
qualidade de vida e comunicação e endomarketing.  Esse método consiste em um conjunto de
técnicas de análise das comunicações dos sujeitos pesquisados, que visam obter
indicadores que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições
de produção e recepção dessas mensagens (BARDIN, 2009).

4 APRESENTAÇÃO E
DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Destina-se
este capítulo para a apresentação e análise dos resultados, organizado em  três subseções. Inicialmente apresentam-se as
IESC comunitárias e os participantes da pesquisa. Na sequência, aborda-se as
práticas de gestão de pessoas adotadas pelas IESC de acordo com as categorias
analíticas: recrutamento e seleção,
treinamento e desenvolvimento, carreira e remuneração, avaliação de desempenho,
qualidade de vida e comunicação e endomarketing.

4.1 Conhecendo as
IESC comunitárias

O ensino, a pesquisa e a extensão são pilares de todas
as IESC participantes deste estudo. O Quadro 2 apresenta-se a caracterização
das IESC e dados do relatório de sustentabilidade, no qual constam informações
sobre trabalhadores negros, cargos de gestão ocupados por mulheres e pessoas
com deficiência.

Quadro
2 –
Dados das IESC

Nome
fictício

Número
de trabalhadores

Número
de negros

Número
de cargos de gestão

Cargos
de gestão ocupados por mulheres

Número
de pessoas com deficiência

IESC
1

1.515

20

62

37

58

IESC 2

476

19

30

16

14

IESC
3

2.142

30

178

79

91

IESC 4

2.076

Não
informado

175

30

100

IESC
5

1.089

4

106

58

55

IESC 6

1.400

27

131

68

88

IESC
7

2.043

22

163

84

96

IESC 8

2.162

72

103

42

96

IESC
9

3.259

270

250

112

96

IESC 10

667

15

21

14

12

IESC
11

142

2

18

12

2

Fonte: dados da pesquisa
(2020).

De acordo com os dados
apresentados, percebe-se que o número de trabalhadores (técnicos
administrativos e professores) varia entre 142 a 3.259, sendo que a IESC 11
apresenta o menor número, com 142 trabalhadores, e a IESC 9 apresenta o maior com
3.259 trabalhadores.

No que se refere à quantidade de
“negros” nas organizações varia entre 2 (IESC 11) até 250 (IESC 9) em relação à
quantidade total de trabalhadores. A IESC 4 não informou os dados. O item
“cargos de gestão ocupados por mulheres”, em sua maioria, 6 IESC, são
superiores a metade do total de cargos de gestão existentes nas instituições,
sendo a IESC 11 a que tem a maior ocupação de mulheres com 12 cargos do total
de 18 cargos da instituição.

As instituições, em sua maioria,
não acatam o que está estabelecido pela legislação brasileira com relação ao
número de pessoas com deficiência (PCD). A Lei 8213/91 determina que
organizações
com 100 ou mais funcionários devem preencher o percentual da cota de
2% a 5% de suas vagas para esse perfil de trabalhadores. Apenas as IESC
5 e 6 cumprem a obrigação legal, apresentando percentual que leva em
consideração a proporção de trabalhadores com deficiência em comparação com o
total de trabalhadores contratados na instituição.

4.2 Conhecendo os
participantes

Os participantes desta pesquisa
atuam diretamente com as políticas e práticas de gestão de pessoas dentro das
IESC e ocupam diferentes cargos. Trata-se, como demonstra o Quadro 3, de
gerentes de RH, psicóloga, supervisora de desenvolvimento de pessoas, analista
de RH, assessores de reitoria, assistente social, subcoordenador de RH e líder
de gestão de pessoas.

Quadro
3 – Perfil dos respondentes

IESC

Cargo
do respondente

Idade
(anos)

Gênero

Escolaridade

Tempo
de IESC (anos)

Cor

Possui
deficiência?

IESC 1

Analista de RH

De 31 a 45

Feminino

Pós-Graduação

De 13 a 20

Branca

Não

IESC
2

Assessora Pró-Reitoria de ADM –
Gestão de Pessoas

De 51 a 65

Feminino

Pós-Graduação

De 13 a 20

Branca

Não

IESC 3

Assistente Social

De 51 a 65

Feminino

Pós-Graduação

Mais de 20

Branca

Não

IESC
4

Psicóloga

De 31 a 45

Feminino

Pós-Graduação

De 5 a 8

Branca

Não

IESC 5

Gerente de RH

De 51 a 65

Masculino

Pós-Graduação

Mais de 20

Branca

Não

IESC
6

Subcoordenador de RH

De 31 a 45

Feminino

Pós-Graduação

De 13 a 20

Branca

Não

IESC 7

Assessora da
Pró-Reitoria de Administração

De 31 a 45

Feminino

Pós-Graduação

De 13 a 20

Branca

Não

IESC
8

Supervisora de Desenvolvimento

De 31 a 45

Feminino

Pós-Graduação

De 5 a 8

Branca

Não

IESC 9

Gerente de GP

De 51 a 65

Feminino

Pós-Graduação

Menos de 5 a 8

Branca

Não

IESC
10

Supervisora de RH

De 31 a 45

Feminino

Pós-Graduação

Menos de 5

Branca

Não

IESC 11

Líder de GP

De 31 a 45

Feminino

Graduação

De 5 a 8

Branca

Não

Fonte: dados da pesquisa
(2020).

Como se observa nos dados apresentados, a faixa etária
dos participantes é entre 31 a 45 anos e trabalham nas IESC de 13 a 20 anos. Sobre
gênero, destaca-se que as mulheres são maioria, o que reforça o aspecto posto
por Maume (2016) quando menciona que, na luta pela igualdade de gênero, há o
aumento da participação das mulheres no mercado de trabalho e a busca pela
igualdade econômica e social. Quanto à escolaridade, todos os 11 respondentes
possuem ensino superior, sendo na sua maioria pós-graduados.  Outra característica que fica evidente é que
todos os respondentes são de cor branca e não possuem qualquer deficiência.
Após apresentar as instituições e os participantes da pesquisa, apresentam-se,
na sequência, as práticas adotadas pelas áreas de GP nas IESC.

4.3 Práticas adotadas pelas áreas de gestão de pessoas
das IESC

Esta
seção propõe-se a compreender as práticas presentes na gestão de pessoas das
IESC voltadas para a inclusão da diversidade na força de trabalho. Cabe
reforçar que, para o presente estudo a diversidade é definida como as
diferenças entre grupos de indivíduos e que aqui estão representados por:  negros, índios, mulheres, LGBT (lésbicas,
gays, bissexuais, travestis, transexuais e transgêneros), imigrantes e pessoas
com deficiência.

4.3.1 Recrutamento e seleção

Inicialmente os participantes foram
questionados sobre as ações que as IESC adotam na prática de recrutamento e
seleção. A Tabela 1 demonstra os resultados a que se chegou pelas respostas dos
participantes.

Tabela
1 –Recrutamento
e seleção nas IESC

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Número de indicações

Diversifica as formas de anunciar as vagas para atrair negros,
índios, mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com deficiência.

9

No processo seletivo, valoriza a diversidade dos
candidatos.

8

Apoia ou realiza projetos na comunidade para qualificar
profissionais para o mercado de trabalho, especificamente para negros,
índios, mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com deficiência.

8

Capacita profissionais que trabalham com recrutamento e
seleção para que melhorem o entendimento do tema da diversidade e os
princípios de igualdade de oportunidades.

8

Proporciona a oferta de vagas específicas negros,
índios, mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com deficiência, visando a eliminação de barreiras e a ampliação da
participação em processos seletivos.

11

Realiza outra ação para a gestão da diversidade na
política de recrutamento e seleção que não foi mencionada nos itens
anteriores.

3

Fonte: dados da pesquisa
(2020).

No que diz respeito às práticas de recrutamento e
seleção nas IESC, a questão relacionada à oferta de vagas para negros, índios,
mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com deficiência, apresentam a maior
representatividade, presente em todas as IESC. Questionados sobre como são
anunciadas essas vagas específicas nas IESC, os participantes indicam que as
ofertas se destinam aos PCD e que são divulgadas no site da universidade e/ou outros meios de comunicação e espaços
internos dos quais a instituição dispõe. Também são divulgadas em instituições
de classe, hospitais e coletivos urbanos. Em algumas instituições, a inscrição
para o processo seletivo e entrega do currículo realizam-se de modo on-line.

Essas práticas evidenciam que a ampliação da
participação da diversidade nos processos seletivos está direcionada somente e
tão somente para captação de PCD. O que nos leva a considerar que esta política
de GP converge para o cumprimento da Lei de Cotas nº 8.213/91, uma vez que não
foi mencionado por nenhum respondente outra diversidade na oferta de vagas
específicas. Nesse sentido, a pressão das ações governamentais confere um
caráter inclusivo dentro das organizações, ao mesmo tempo em que se acredita
dar alento àqueles que buscam um mercado de trabalho menos preconceituoso no
que se refere ao trato com as pessoas com deficiências (PEREIRA et al., 2017).

A prática que apresenta a diversificação nas formas de
anunciar as vagas foi a segunda mais exercida, presente em 8 IESC. Ao discutir
sobre essa prática, Robbins et al.
(2014) sintetizam a necessidade de que os gestores busquem fontes de
recrutamento não tradicionais, as quais incluem centros de formação para PCD,
organizações de direitos para homossexuais, clubes da terceira idade etc. Sobre
a capacitação de profissionais para o entendimento do tema, 8 instituições
demonstraram praticar essa ação. As questões relacionadas à valorização da
diversidade no processo seletivo e ao apoio a projetos na comunidade também foi
prática apontada por 8 instituições.

Com relação à prática de valorizar
a diversidade nos processos seletivos, percebe-se que algumas GP não
privilegiam, porém buscam atender às necessidades de todos sem distinção: “Não
tratamos com diferença nenhum tipo de candidato na nossa seleção [...]” (IESC
4). “Todos são respeitados de igual forma [...]” (IESC 5). “Todos têm as mesmas
condições de participar” (IESC 8). Este foi o relato da IESC 7:

Procuramos focar nos requisitos exigidos para desempenho de
uma função [...]. Buscamos candidatos com vistas a atender as demandas de uma
vaga que possui atividades bem definidas, sem fazer pré-julgamento de sexo,
raça, cor, gênero. [...]. Entende-se que independente de fazer parte de um
grupo minoritário ou não, o foco está na avaliação das competências de cada um.
E ainda, competências podem ser desenvolvidas por qualquer pessoa. Os
candidatos precisam ser avaliados pelas suas aptidões, não por índices
demográficos, sua aparência, sexo ou idade.

Nesse sentido, a percepção dos respondentes vai ao
encontro do que Pereira, Hanashiro (2007) apontam no modelo de dissolução das
diferenças, no qual não importa quem seja a pessoa, mas, sim, suas
competências, suas contribuições ao grupo. Ou seja, valorizam-se as necessidades
de todos abraçando o desenvolvimento de suas competências com finalidade no
indivíduo inserido em uma cultura que o estimule a participar, ouvir e tomar
decisões.

Analisadas as práticas de recrutamento e seleção
adotadas pelas IESC, na próxima seção busca-se compreender como é trabalhada a prática
de treinamento e desenvolvimento para a gestão da diversidade.

4.3.2 Treinamento e desenvolvimento

Como segunda prática, os
participantes foram questionados sobre as ações que as IESC adotam sobre treinamento
e desenvolvimento, cujos resultados são apresentados na Tabela 2.

Tabela
2 – Treinamento e desenvolvimento nas
IESC

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Número
de indicações

Oferece
bolsas de qualificação, formação e aprimoramento aos funcionários.

11

Capacita
gestores(as) e equipes no tema da diversidade e princípios de igualdade de
oportunidades e suas implicações no âmbito do trabalho.

9

Estabelece
programas de capacitação profissional que visem melhorar a qualificação de negros,
índios, mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com deficiência para que possam exercer as suas atividades com
plenitude.

4

Incentiva
e estimula funcionários negros, índios,
mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com deficiência a desfrutarem das ofertas de bolsas oferecidas pela
universidade.

7

A IES
possui um serviço de acompanhamento da integração e inclusão dos
funcionários negros, índios, mulheres, LGBT, imigrantes
e pessoas com deficiência.

9

Realiza
outra ação para a gestão da diversidade na política de treinamento e
desenvolvimento que não foi mencionada nos itens anteriores.

0

Fonte:
dados da pesquisa (2020).

Observa-se na Tabela 2 que as 12
instituições pesquisadas utilizam a prática de ofertar bolsas de estudos aos
trabalhadores, promovendo o desenvolvimento na instituição. Isso, talvez,
esteja atrelado a um dos tipos de benefícios oferecidos por organizações que
têm como caráter do negócio a educação. Em contrapartida, 7 IESC incentivam
e/ou estimulam funcionários negros, índios, mulheres, LGBT, imigrantes e
pessoas com deficiência a desfrutarem das ofertas de bolsas.

Duas práticas estão presentes em 9
IESC: capacitar gestores e equipes no tema da diversidade e possuir um serviço
de acompanhamento da integração e inclusão dos funcionários negros, índios,
mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com deficiência. Bitencourt et al., (2010) preconiza ser
imprescindível incluir na educação gerencial o debate sobre a inclusão da
diversidade nas equipes de trabalho e estimular o desenvolvimento de
competências gerenciais para o trabalho nas organizações e para a mitigação das
violências nas relações.

Das universidades comunitárias estudadas, 4
delas estabelecem programas de capacitação profissional que visam melhorar a
qualificação da diversidade para que possam exercer as suas atividades com
plenitude. Com relação aos programas oferecidos, foram apontados pelas
instituições programas que atendem à diversidade geracional: “Aprendiz Melhor,
com duração de 18 meses, envolvendo aulas teóricas, práticas e estágios em
diferentes setores da instituição; cursos de qualificação, que fazem parte do
Plano de Desenvolvimento Continuado (PDC); palestras e workshops” (IESC
2) e novamente projetos direcionados para pessoas com deficiência: “Realizamos
ações para qualificar a integração dos PCD, a compreensão das suas dificuldades
e como os demais colegas podem auxiliá-los na realização de suas tarefas [...]”
(IESC 3), o que, de certa forma, também foi afirmado pelas IESC 5 e 10.

Para Robbins et al. (2010), uma vez que a maior diversidade da força de trabalho
traz consequências para as práticas de gestão, a oferta de treinamentos
distintos deve atender às diferentes necessidades da equipe. Ou seja, é preciso
que as organizações não tratem todos como sendo iguais, mas que reconheçam as
diferenças existentes no ambiente, incluindo práticas que assegurem aos
indivíduos uma maior produtividade e retenção de trabalhadores.

Nenhuma das IESC apontou promover
outra ação na prática de treinamento e desenvolvimento que vise à gestão da
diversidade. Os respondentes afirmam que os programas de capacitação são abertos
a todos os públicos, uma vez que todos os trabalhadores têm as mesmas condições
e oportunidades dentro da organização. É nesse sentido o relato da IESC 4: “Não
especificamente para negros, índios, mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com
deficiência, uma vez que os programas de capacitação são promovidos a todos,
sem distinção, de acordo com os cargos e atividades exercidos”. Em outras
palavras, essa informação também está presente na realidade das instituições 6,
7 e 8.

Contrariando-se fragmentos da opinião dos respondentes de que
“não se faz distinção” e de que “todos são tratados da mesma forma”, Pereira e
Hanashiro (2007) também apontam o modelo de valorização das diferenças. Os
autores constatam que seria necessário criar políticas de inclusão da diversidade
com base em critérios ao recrutamento e à seleção. Da mesma forma, ter a
prática de treinamentos diferenciados para ter as mesmas chances de
desenvolvimento, ascensão e participação que os grupos historicamente
privilegiados dentro das organizações.

Percebidas as práticas de treinamento e desenvolvimento, a
seguir busca-se compreender as práticas desenvolvidas na política de carreira e
remuneração.

4.3.3 Carreira e remuneração

Na sequência, o questionamento aos
participantes foi sobre as ações que as IESC adotam de carreira e remuneração.
A Tabela 3 apresenta o resultado a partir das respostas dos participantes.

Tabela
3 –  Carreira e remuneração nas IESC

CARREIRA
E REMUNERAÇÃO

Número
de indicações

Realiza
ações afirmativas que favorecem o crescimento na carreira, voltadas,
sobretudo, para negros,
índios, mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com deficiência.

3

Tem
política de concessão de benefícios iguais para casais do mesmo sexo.

3

Desenvolve
atualmente alguma política visando à gestão da igualdade de oportunidades
para os negros,
índios, mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com deficiência.

4

A
IESC possui negros, deficientes físicos ou LGBT em cargos de gestão.

11

Realiza
outra ação para a gestão da diversidade na política de carreira e remuneração
que não foi mencionada nos itens anteriores.

2

Fonte:
dados da pesquisa (2020).

Registram-se na Tabela 3 – práticas
de carreira e remuneração – as menores proporções de ações adotadas pelas IESC,
ou seja, a maioria das instituições não adere a essas ações para a inclusão da
diversidade. Em números absolutos, são apenas quatro de onze IESC que possuem
alguma prática para inclusão, salvo a ação de possuir negros, deficientes ou
LGBT em cargos de gestão, que é apontada por todas das instituições, nos cargos
hierárquicos.

Quando instigadas a mencionar se há
outra prática na IESC, 2 apontam que sim, porém não citam quais são as ações.
As demais instituições justificam novamente que: “Todos possuem os mesmos direitos e
deveres [...]” (IESC 4). “Não fazemos distinção” (IESC 6). A ação de
desenvolver alguma prática visando à gestão de oportunidades para os grupos é
atuante em 4 das IESC. Foi indicada também, por 3, a adoção de políticas de
concessão de benefícios iguais para casais do mesmo gênero e a realização de
ações afirmativas que favorecem o crescimento na carreira. Apresentadas as práticas
de carreira e remuneração, a política de avaliação de desempenho é trabalhada
na sequência.

4.3.4 Avaliação de desempenho

Como quarta prática, foi
questionado aos participantes sobre as ações que as IESC adotam de avaliação de
desempenho, cujos resultados são apresentados na próxima tabela.

Tabela
4 – Avaliação de desempenho nas IESC

AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO

Número
de indicações

Inclui
quesitos de diversidade e princípios de igualdade de oportunidades nas
ferramentas de avaliação de desempenho da IESC, que permitam identificar a necessidade
de ações específicas.

2

Estabelece
ferramentas e procedimentos de avaliação específicos para a diversidade.

1

Busca
identificar posturas discriminatórias dos funcionários durante os processos
avaliativos.

5

Oportuniza
o diálogo e a manifestação das pessoas sobre situações de discriminação e
ausência de oportunidades no ambiente de trabalho.

6

Implementa
mecanismos de correção e feedback visando eliminar situações de
discriminação e preconceito.

7

Realiza
outra ação para a gestão da diversidade na política de avaliação e desempenho
que não foi mencionada nos itens anteriores.

0

Fonte:
dados da pesquisa (2020).

Nos dados da Tabela 4, verifica-se
que a implantação de mecanismos de correção e feedback visando eliminar situações de discriminação é considerada
uma ação altamente executada pelas GP, pois 7 das IESC apontam para este item
como prática na avaliação de desempenho. Mascarenhas (2009) enfatiza que essa
ferramenta é a base para a definição de diversos critérios de gestão de pessoas
e deveria ser utilizada para o planejamento das várias atividades e processos
da área de RH.

Alinhado a isso, 6 das IESC afirmam
oportunizar o diálogo e a manifestação das pessoas sobre situações de
discriminação e ausência de oportunidades no ambiente de trabalho. As IESC 2 e
8 descrevem ser possível essa manifestação através de avaliações de reação, atendimentos no
RH e registros na Ouvidoria.

Buscar identificar posturas discriminatórias durante
os processos avaliativos é prática de 5 das GP. A postura discriminatória, de
acordo com Robbins et al. (2010),
pode ocorrer de várias maneiras e é difícil identificar a origem de algumas
delas, como a exclusão e a incivilidade. Os respondentes afirmam reconhecer
essa prática na avaliação de desempenho, uma vez que analisam a pontuação
destinada às competências comportamentais e às informações coletadas através do
preenchimento de questões abertas e descritivas. Também identificam posturas
discriminatórias através de conversas com os gestores, no acompanhamento social
do funcionário, mas, por outro lado, realizam eventos para reforçar conceitos
como integração, inclusão, solidariedade.

Nenhuma das IESC sinaliza na avaliação de desempenho
estabelecer ferramentas e procedimentos para desenvolvimento na carreira de
pessoas pertencentes a negros, índios, mulheres, LGBT, imigrantes e pessoas com
deficiência. Sinalizam que: “As condições são as mesmas, durante o processo de
avaliação de desempenho anual [...], os trabalhadores são chamados
individualmente para feedback,
oportunizando que comentem e complementem suas colocações” (IESC 2). Ou seja,
também nesta política de avaliação de desempenho, algumas instituições apontam
que não há distinção de práticas e mantém-se a postura de que “todos são
iguais” e “têm as mesmas condições”.

Sobre a possibilidade de existir outra ação promovida
pela GP da instituição para a gestão da diversidade na avaliação de desempenho,
não houve relatos dos respondentes. Avaliadas as práticas de avaliação de
desempenho, na sequência apresenta-se a percepção sobre a política de qualidade
de vida e saúde da GP das universidades comunitárias.

4.3.5 Qualidade de vida e saúde

A quinta prática questionada é
sobre as ações que as IESC adotam no quesito qualidade de vida e saúde. A
Tabela 5, na sequência, demonstra os resultados a partir das respostas dos
participantes.

Tabela 5 – Qualidade de vida e saúde nas IESC

QUALIDADE
DE VIDA E SAÚDE

Número
de indicações

Estabelece
missão, código de conduta, compromissos e valores da organização que
incorporem o tema da diversidade e os princípios de igualdade de
oportunidades.

8

Identifica
e divulga boas práticas internas de gestão e relacionamento que promovam
direitos humanos e respeito a diversidade.

9

Dissemina
o tema da diversidade visando à inclusão e ao respeito.

11

Realiza
outra ação para a gestão da diversidade na política de qualidade de vida e
saúde que não foi mencionada nos itens anteriores.

0

Fonte:
dados da pesquisa (2020).

Observa-se com destaque a elevada
proporção em cada uma das ações da política de qualidade de vida e saúde
mencionadas na Tabela 5. O que indica certa atenção das instituições em suas
ações no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais e estruturais no
ambiente de trabalho visando ao bem-estar dos trabalhadores, conforme Limongi -França
(2014) preconiza.

Todas as IESC afirmam disseminar o
tema da diversidade para garantir a inclusão e o respeito. Ao encontro dessa
ação, 9 sinalizam identificar e divulgar boas práticas internas de gestão e
relacionamento que promovam direitos humanos e respeito a diversidade.
Somando-se a elas, 8 das GP estabelecem missão, código de conduta, compromissos
e valores da organização que incorporem o tema da diversidade e os princípios
de igualdade de oportunidades.

Embora não sinalizado no
questionário pelos respondentes, apontam-se outras ações específicas de cada
instituição que marcam a presença da diversidade na política de qualidade de
vida e saúde no trabalho. Entre elas está a “política de inclusão para pessoas
com deficiência e resolução da reitoria sobre acessibilidade (IESC 3)”. Outras
ações também foram mencionadas:

Assinatura do acordo de cooperação para a instituição do
pacto nacional universitário pela gestão do respeito à diversidade, da cultura
de paz e dos direitos humanos. Política de Responsabilidade Social
Universitária, Programa de Qualidade de Vida, Oficina Vivências de Acessibilidade,
Curso De Libras, Curso De Informática Básica, Programa Diversidade Igualdade Na
Diferença (PCDs), integrações[...] (IESC 8).

Nesse sentido, infere-se que
qualidade de vida no trabalho está ligada a um plano organizacional estratégico
e deve ter como meta uma organização mais humanizada. Nela o trabalho deve
articular-se com autonomia e responsabilidade demandadas pelo recebimento de feedback, pelos cargos, pela variedade,
pelo enriquecimento do trabalho e pela devida importância no desenvolvimento pessoal
dos empregados (BITENCOURT et al.,
2010).

Após
as práticas de qualidade de vida e saúde no trabalho, segue-se para a
compreensão de comunicação e endomarketing.

4.3.6
Comunicação e endomarketing

Por fim, os participantes foram
questionados sobre as ações que as IESC adotam sobre comunicação e
endomarketing, cujos resultados se apresentam na Tabela 6.

Tabela
6 –Comunicação e endomarketing nas IESC

COMUNICAÇÃO
E ENDOMARKETING

Número
de indicações

Tem
canais de reclamação (como Ouvidoria) para receber e solucionar queixas em
relação a problemas como assédio moral e casos de preconceito.

11

Divulga
seus compromissos com a diversidade e os princípios de igualdade de oportunidades
nos canais de comunicação internos.

8

Zela
para que a comunicação e o marketing da IESC não produzam nem utilizem
campanhas com conteúdo discriminatório e preconceituoso.

10

A
instituição investe nas questões da diversidade, sem visar unicamente
publicidade ou marketing social.

6

Fonte:
dados da pesquisa (2020).

Observa-se que todas as IESC
possuem canais de reclamação para receber e solucionar queixas em relação a
problemas como assédio moral e casos de preconceito. A ação que inclui zelar
para que a comunicação e o marketing da IESC não produzam, nem utilizem
campanhas com conteúdo discriminatório foi sinalizada por 10 das instituições
participantes.

Questionadas sobre como são
divulgados os seus compromissos com a diversidade e os princípios de igualdade
nos canais de comunicação interno, 8 apontam que o fazem e como fazem: “Através de
mensagens, campanhas, grupos de trabalho, palestras de esclarecimento, rádio,
tv, redes sociais, jornais, newsletter,
e-mails e sensibilização” (IESC 2, 7, 8 e 10). E ainda “nas campanhas
instituições pessoas ligadas aos grupos são convidadas a participar, reforçando
a ideia de que a universidade é composta pelos diferentes grupos” (IESC 5).

Abrir canais de comunicação e de
diálogo entre os diferentes no ambiente de trabalho das organizações estimula o
processo de inclusão e diminui preconceitos. Nesse sentido, a área de GP tem um
papel estratégico no processo de conscientização, criando e renovando suas
políticas e práticas, direcionando-as cada vez mais aos interesses de seus
trabalhadores. Para isso uma política de envolvimento da organização com os
trabalhadores pode criar um vínculo afetivo contribuindo para o bem-estar, em
termos de comunicação, relacionamento e participação do trabalhador (TINTI et
al., 2017).

Investir nas questões da diversidade sem visar unicamente
publicidade ou marketing social é a ação em que se identificam 6 das IESC.
Interrogadas sobre como isso ocorre, não houve relatos que pudessem
exemplificar a ação. Nas organizações, muitas vezes a diversidade tem sido
vista como aspecto de responsabilidade social, como uma prática que apoia e
oportuniza a inserção da diversidade (BITENCOURT et al., 2010).

Por outro lado, Alves e Galeão Silva (2004), em uma abordagem
sobre as dificuldades que as organizações têm em manter postura coerente em
relação à diversidade, atentam para o uso da diversidade como mais um recurso
organizacional em busca de melhores resultados, pois mascara as diferenças e a
utiliza como meio de sensibilização de novos mercados, da retenção de talentos,
do fomento de criatividade e da sensibilidade. Na
próxima seção, as conclusões deste estudo são delineadas.

5
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Abraçar profissionais que fogem ao padrão
construído pela sociedade e assim poder trabalhar com times mais diversos, com
pessoas de diferentes nacionalidades, com vivências distintas, idade, cor,
formação e gênero faz com que as organizações revejam e adaptem suas práticas
de gestão de pessoas.

A
área de GP das IESC do Rio Grande do Sul apresenta pequenas ações voltadas para
a inclusão da diversidade na força de trabalho. Um olhar sobre a diversidade ainda
não é um pilar da GP para determinar ações de inclusão nas suas equipes. Na
política de recrutamento e seleção não há práticas exclusivas para atingir
novos trabalhadores com perfis diversos, fazendo com que todos tenham
oportunidades iguais. Excetua-se, por ser lei, o tratamento de vagas destinadas
aos portadores de necessidades especiais.

Muito
além do recrutar, deve estar o cuidado de receber e acompanhar esses grupos nos
processos de desenvolvimento e de crescimento na carreira. Nesse sentido, as
IESC encontram dificuldades para apresentar programas específicos para tais
grupos ou até mesmo acompanhamento personalizado dos profissionais. Quanto à
carreira, é explícita uma política de valorização das competências, criando
oportunidades de desenvolvimento, reconhecendo as qualidades das pessoas,
independentemente de cor, raça, vivência, gênero ou qualquer outra
característica. Os programas são destinados a todos os trabalhadores tendo a
percepção de que “todos são iguais” e “têm as mesmas condições” de alavancar-se
profissionalmente. Poucas são as IESC que estão realmente inclinadas a
sistematizar processos mais inclusivos e a compreender as diferentes variáveis
envolvendo a diversidade.

A
política de avaliação de desempenho, ferramenta que poderia ser utilizada para
identificar ações específicas, não inclui quesitos de diversidade e princípios
de igualdade de oportunidades. Por outro lado, as IESC utilizam esse programa
como oportunidade de escuta para correção e feedback
sobre situações de discriminação que venham a ocorrer nas equipes de trabalho,
imaginando que isso possibilite às pessoas sentirem-se confortáveis para
conversar e compartilhar qualquer situação que aconteça.

Buscar a diversidade, a inclusão e o
respeito utilizando as políticas de saúde, qualidade de vida, comunicação e endomarketing é prática apontada pelas
GP. Algumas
sinalizam que estabelecem compromissos e valores da organização que reúnem o
tema da diversidade e princípios de igualdade de oportunidades. Porém, é
inerente a essa prática que houvesse a preocupação em criar ambientes nos quais
os trabalhadores sejam valorizados como são e que se sintam encorajados a
expressar-se para atingir todo o seu potencial. Só assim esses valores de
inclusão e respeito estariam sendo estabelecidos pelas organizações.

As IESC pesquisadas afirmam a importância
de ter a diversidade nas suas equipes de trabalho. Porém, relatam que o
tratamento é igual para todos e quando questionadas sobre suas percepções em
relação a ter diferentes grupos, afirmam ser importante para que tenham
igualdade de acesso, desenvolvimento e oportunidades. Isso significa que a
diversidade se insere em uma perspectiva de que é motivada pela realidade e
precisa ser apoiada pelas organizações, mas ainda a real inclusão tem
implicações nas práticas de GP que ainda não estão preparadas para a causa.

Baseadas
em práticas que organizações utilizam em prol da inclusão e aceitação da
diversidade sugerem-se ações que possam atender negros, índios, mulheres, LGBT,
imigrantes e pessoas com deficiência como por exemplo: no processo de
recrutamento e seleção priorizar vagas efetivas para negros e LGBT; nas
práticas de remuneração ampliar benefícios para casais do mesmo gênero; na
prática de desenvolvimento, promover capacitações e sensibilizações para
construir um clima no qual as pessoas se sintam confortáveis e acolhidas pela
organização.

A
partir do exposto, entende-se que esta pesquisa traz importante contribuição
teórica para os estudos sobre inclusão da diversidade, principalmente pelo
debate ainda ser pouco explorado em instituições de ensino superior.  Espera-se que este estudo possa contribuir
para que cada universidade comunitária reflita quais práticas podem adotar para
promover a inclusão diversidade em suas equipes e participar efetivamente da
comunidade na difusão de valores de
coesão e inclusão social.

Entendem-se como limitação desta pesquisa alguns
aspectos relacionados a forma como os dados foram coletados. Tendo em vista a
quantidade de IESC existentes no RS e a intenção do alcance da pesquisa, não se
pode utilizar realizar entrevista, o que não possibilitou um olhar atento para
os respondentes a fim de perceber as suas reações por meio da observação não
participante quando questionados sobre o tema.

Como
possibilidade de estudos futuros, investigar a percepção dos trabalhadores das
universidades comunitárias sobre as práticas de GP adotadas para os diferentes
grupos e como se sentem em relação às ações que são direcionadas a eles ou ao
coletivo, se acreditam que deveria ser diferente. Sugere-se também ampliar este
estudo para as IESC do Brasil para avaliar se há diferenças no tratamento do
tema da diversidade, dependendo da região em que as instituições estão
inseridas.

REFERÊNCIAS

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organizações. RAE-Revista de Administração de Empresas, v. 44, n. 3, p.
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2004.

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