Práticas de gestão do conhecimento em comércio
eletrônico do segmento de vestuário e acessórios

Practices of knowledge management in e-commerce
of clothing and accessories

Simone Oliveira dos Santos Cardoso

Mestre em Gestão do Conhecimento nas
Organizações pela Unicesumar, Centro Universitário de Maringá – UNICESUMAR.
[email-masked]

Ely Mitie Massuda

Doutora em Economia. Professora do Programa
de Pós-Graduação em Gestão do Conhecimento nas Organizações, Centro
Universitário de Maringá – UNICESUMAR. Pesquisadora do Instituto Cesumar de
Ciência, Tecnologia e Inovação – ICETI. [email-masked]

Arthur Gualberto Bacelar da Cruz Urpia

Doutor em Economia. Universidade Federal do
Rio de Janeiro (UFRJ) – Brasil. Professor do Programa de Pós-Graduação em
Gestão do Conhecimento nas Organizações, Centro Universitário de Maringá –
UNICESUMAR. Pesquisador do Instituto Cesumar de Ciência, Tecnologia e
Inovação – ICETI.
[email-masked]

Flávio Bortolozzi

Professor do Programa de Pós-Graduação em
Inovação – ICETI. [email-masked]

RESUMO

O objetivo da
presente pesquisa foi identificar as práticas de gestão do conhecimento em
micro, pequenas e médias empresas de comércio eletrônico do setor do vestuário
e acessórios na cidade de Maringá-PR. O estudo é de natureza exploratória e de
caráter descritivo, a ocorrência das práticas de gestão do conhecimento foi
analisada através da utilização de questionário traduzido e adaptado da tese da
vietnamita Nguyen (2011). Dentro do universo pesquisado houve uma participação
de vinte e nove pessoas jurídicas tendo o perfil de micro, pequenas e médias
empresas, de um total de trinta e uma organizações do setor do vestuário e
acessórios em atividade no município pesquisado. Como principais resultados, identificaram-se
práticas da gestão do conhecimento que, mesmo sendo utilizada em um estágio
inicial, foram consideradas como essenciais para a sustentabilidade das
empresas frente ao mercado competitivo global no qual estão inseridas. Os dados
coletados também permitiram observar que as seguintes etapas do ciclo da GC de
Bukowitz e Williams se fazem presente nas empresas participantes da pesquisa: a
primeira etapa (de obter e utilizar o conhecimento); a segunda etapa (aprenda);
a terceira etapa (contribua); a quinta etapa (construa e mantenha). Todas essas
etapas apresentaram um nível de presença forte.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento.
Comércio eletrônico. Micro, Pequenas e Médias Empresas.

ABSTRACT

The objective of the present
research was to identify the knowledge management practices in micro, small and
medium e-commerce companies in the clothing and accessories sector in the city
of Maringá-PR. The study is exploratory and descriptive. The occurrence of
knowledge management practices was analyzed through the use of a questionnaire
translated and adapted from the Vietnamese thesis Nguyen (2011). Within the
universe surveyed, there were twenty-nine legal entities having the profile of
micro, small and medium enterprises, out of a total of thirty-one organizations
in the clothing and accessories sector in activity in the municipality under
investigation. Knowledge management practices were identified that, even if
used at an early stage, were considered as essential for the sustainability of
the companies due to the global competitive market in which they are inserted.
The data collected also allowed us to observe that the following stages of the
Bukowitz and Williams KM cycle are present in the companies participating in
the research: the first stage (to obtain and use knowledge); the second stage
(learn); the third stage (contribute); the fifth step (build and maintain). All
of these stages had a strong presence level.

Keywords: Knowledge Management. E-commerce.
Micro, Small and Medium Companies.

Recebido
em 11/05/20202.  Aprovado em 23/06/2020.
Avaliado pelo sistema doubleblindpeer
review. Publicado conforme normas da APA.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-16.1278

1 INTRODUÇÃO

A comunicação e a
tecnologia de informação mudaram o mundo, de pessoas mais isoladas para grupos
que reúnem interesses em comuns constituídos pela criação e compartilhamento de
informações (Aghamirian, Dorri & Aghamirian, 2015). Com o avanço nos
serviços de internet banda larga, os indivíduos passaram a se comunicar com
maior frequência por esse meio e outras ferramentas disponíveis nas redes
virtuais. A viabilidade de acesso da população ao computador pessoal e aos dispositivos
móveis, tais como smartphones e tablets, dinamizaram a produção e
troca de informações, tornando os relacionamentos entre pessoas, sejam elas
físicas ou jurídicas, mais próximos.

A convergência
desses elementos viabilizou as trocas comerciais através do comércio eletrônico
(CE) que, a princípio, surgiu como mais uma alternativa do varejo tradicional. O
Brasil, nos últimos anos, tem se sobressaído ao apresentar elevado volume de
venda, mesmo diante do cenário de recessão vivenciado desde meados de 2014.

[O CE] (...) é a realização de toda a cadeia
de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da
aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos
objetivos de negócio. Os processos podem ser realizados de forma completa ou
parcial, incluindo as transações negócio-a-negócio, negócio-a-consumidor e
intraorganizacional, numa infraestrutura predominantemente pública de fácil e
livre acesso e baixo custo (Albertin, 2010, p. 3).

Frente as
possibilidades geradas pela tecnologia ofertada, bem como a disponibilidade de
acesso às informações, as micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) têm
procurado atrair parte destes consumidores disponíveis no CE. A popularização
de informações viabilizou às MPMEs a captura de informações disponíveis
tornando possível a interpretação das ações dos internautas que podem ser úteis
para decisões estratégicas (Haro, Gândara, Horrillo, & Mondo, 2014), como
por exemplo, o lançamento de uma promoção.

A possibilidade de
as empresas conseguirem dialogar diretamente com seu consumidor através das
redes sociais ocasiona uma nova necessidade, a criação de relacionamento entre
cliente e organização (Kotler, Kartajaya, & Setiawan, 2017). Assim sendo, o
fluxo de conhecimento contínuo dirigido das organizações para os clientes é
pré-requisito para auxiliá-lo na tomada de decisão de compra. Nesse contexto,
as MPMEs buscam explorar o CE pela viabilidade de se beneficiarem de nichos de
mercado. Com menor burocratização e pela maior flexibilidade, essas empresas
conseguem direcionar e, caso necessário, redirecionar as suas decisões em um
curto espaço de tempo, sendo este um fator relevante na dinâmica do CE.

O rápido
processamento de informações do ambiente virtual tem provocado maior competição
entre as empresas, o que reforça a concorrência no nível global. Ganha vantagem
aquele que consegue reunir um número relevante de informações sobre seus
clientes, fornecedores e concorrentes. A organização deve ter a capacidade de
gerir este know-how estrategicamente para obter vantagem e se posicionar
frente aos concorrentes.

Nessa perspectiva, a
gestão do conhecimento (GC) tem como principal desafio levar a empresa a
proceder de maneira mais assertiva, adotando estratégias que objetivam
assegurar a sua viabilidade, conseguindo extrair o máximo de seus recursos
alcançando uma constante renovação. No CE, a informação tem um papel
determinante durante todo o processo de compra e de entrega do produto.

A disponibilização
de opiniões de clientes e demais interessados formam uma teia de relacionamento
que poderá ser essencial na decisão de comprar on-line. O poder coletivo
dos consumidores, ao ser monitorado em redes sociais, viabiliza identificar e
corrigir falhas que possam ocorrer dentro de todos os processos.

Sendo assim, o
objetivo da presente pesquisa foi de identificar as práticas de gestão do
conhecimento em micro, pequenas e médias empresas de comércio eletrônico do
setor do vestuário e acessórios em Maringá (PR). A região em que se localiza o
município foi importante produtora de algodão no país nas décadas de 1970 a
1990, cuja característica produtiva determinou iniciativas de instalação de uma
cadeia têxtil liderada por cooperativas agroindustriais em que, uma vez
dissipada a produção da matéria-prima, os empreendimentos voltaram-se para a
indústria do vestuário (Massuda, 2005). Atualmente, a região comporta o segundo
maior polo de confecção do país cuja atividade representa uma das principais
geradoras de postos de trabalho na região (Ipardes, 2017; Sindivest, 2018).
Salienta-se que, diante da atual pandemia de Covid-19, o CE se tornou vital
para que as empresas, incluindo as MPMEs, mantenham seus negócios viáveis, uma
vez que diversos prefeitos e governadores emitiram decretos de distanciamento
social, o que afetou o funcionamento dessas empresas. Com isto, torna-se ainda
mais relevante discutir sobre práticas de GC para o CE.

2 A ECONOMIA E A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Na
era da sociedade industrial, a ênfase era dada à geração de riqueza baseada nos
fatores de produção: terra, capital e trabalho. Na atual sociedade da
informação, o conhecimento passou a ser o diferencial competitivo, muitas vezes
um fator de posicionamento estratégico para o crescimento e desenvolvimento
sustentável das organizações da atualidade. Para Coutinho e Lisbôa (2011), a
sociedade contemporânea é “aprendente”, o êxito dos indivíduos e das
organizações está relacionado a sua capacidade de gerir e processar informações
e, quando houver a necessidade, adaptar-se às mudanças.

A
sociedade do conhecimento tem um caráter agregador, de forma que as pessoas
venham a contribuir para somar e assim desenvolver novas ideias. Ao ter contato
com outros indivíduos existe uma troca de informações e a consequente
construção do conhecimento. Ele pode ser transferido, acumulado, multiplicado e
assim gerar valor. Devido a essas transformações, a forma pela qual as
corporações passaram a gerir o conhecimento tem se tornado um fator
determinante do seu sucesso (Coyte, Riccieri, & Guthrie, 2012).

Para
Sousa (2014), a GC surgiu como uma prática organizacional no sentido de agregar
valor à informação e para tornar mais fácil o seu fluxo em toda empresa,
gerando interatividade e viabilizando a competitividade. Conforme Dalkir
(2011), a GC possui mais de uma centena de conceitos. Sua natureza
interdisciplinar explica esse volume, podendo se adequar ao contexto e a
abordagem específica dentro das organizações e nas diversas áreas do saber
(Ngyyen, 2011). Nessas definições, o conhecimento também é abordado sob uma
perspectiva de capital intangível, de forma que a maior sinergia entre os
departamentos viabilizará a geração, codificação e transferência de
conhecimento (Davenport & Prusak, 1998).

A
definição adotada por Valentim (2002, p. 5) explica que “a gestão do
conhecimento é um conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e
utilizar ativos de conhecimento a fim de auxiliar na geração de ideias, solução
de problemas e tomada de decisão”.

De
acordo com Oliva (2014), muitos processos podem ser racionalizados e os projetos
melhor conduzidos quando a organização possui uma memória organizacional
preservada. A sistematização das informações viabiliza o uso assertivo do
conhecimento no cotidiano da empresa, sendo um capital ilimitado àqueles que
souberem melhor administrá-lo (Sousa, 2014). Os colaboradores da empresa podem
acumular conhecimento e assim terem novas ideias para a solução dos novos
problemas. Nada se perde durante a produção de conhecimento, os recursos são
infinitos de forma que se acumula e dissemina ao se produzir novas informações.
A GC auxilia as empresas na ocupação de nichos de mercado, no crescimento e no
posicionamento de vanguarda na área em que atua (Scharf & Soriano-Sierra,
2008).

As
práticas existentes dentro da GC abarcam o desenvolvimento de habilidades,
técnicas e ferramentas tecnológicas voltadas ao uso estratégico do conhecimento
e tem o seu foco direcionado para a aprendizagem organizacional e inovação nos
processos. Nas MPMEs, segundo Nguyen (2011), a GC precisa de integração com as
atividades cotidianas, tornando-se inicialmente uma prática organizacional de
apoio à resolução de problemas. De acordo com a autora, nas MPMEs o
compartilhamento de informações e de conhecimento tende a ser mais informal.

A
GC poderá ser desenvolvida dentro da MPME apoiada por fatores sociais, tais
como a confiança, o comprometimento emocional e a qualidade das relações entre
os indivíduos que constituem essa organização (Nguyen, 2011).

Em
grande parte das MPMEs, o gerente também é o proprietário da empresa, o que
facilita o processo de desenvolvimento da GC (Nguyen, 2011). O proprietário
deve se comprometer no uso da GC e implantar essa prática na cultura
organizacional, de modo que a gerência assegure que os colaboradores busquem a
utilização contínua dos seus conhecimentos dentro da rotina de trabalho (Lee
& Wong, 2015).

Perante
a possibilidade de acesso às informações disponíveis através dos diversos
canais de comunicação, o desafio atual torna-se a seleção daquelas realmente
úteis à organização. Bukowitz e Williams (2002) destacam a importância da
organização na gestão estratégica desse ativo para transformá-lo em
conhecimento e valor para as empresas.

Nesse
sentido, o método utilizado por Bukowitz e Williams (2002) que abrange a área
tática e a estratégica, é composto de duas partes. A tática compreende a
utilização de conhecimento no cotidiano para atender as necessidades ou as
oportunidades de mercado. A estratégica abrange o processo, em um maior prazo,
de combinar o intelectual com as exigências estratégicas. Essa estruturação
contém em si um modo simplificado de como as organizações podem gerar, manter e
dispor de reserva de conhecimento. Os elementos que integram essas etapas do
ciclo precisam ser geridos de maneira sinérgica entre elas, tornando possível
atingir a mistura e a quantidade necessária de conhecimento e a competência de
distribuí-lo.

As
etapas que compõem o ciclo da GC de Bukowitz e Williams (2002) são: obtenha,
utilize, aprenda, contribua, avalie, construa e mantenha, descarte. Dentre
essas etapas, obter, utilizar, aprender e contribuir compõem a área tática. As
outras etapas, avaliar, construir, manter e o descarte, já são atribuições para
a área estratégica. A primeira etapa abrange informações que fazem parte do
cotidiano dos indivíduos ao desempenharem suas atividades rotineiras dentro da
organização. Dessa forma, ao se utilizarem do conhecimento na geração de valor,
ocorre o aprendizado com o que se cria e, posteriormente, será possível
devolver esse conhecimento ao sistema para que outros o utilizem na resolução
de seus próprios problemas.

As
fases do processo possuem um conjunto de atividades que estão coerentes entre si,
de forma que seja viável distinguir cada passo que venha a seguir. A primeira
fase da parte tática envolve a capacidade de se obter as informações. O desafio
consiste na identificação dos recursos de conhecimento relevante e quais as
informações indispensáveis para as necessidades da organização, tendo em vista
o volume disponível. Dessa forma, as empresas podem tornar esse processo mais
eficiente ao disponibilizar instrumentos e serviços aos seus membros.

No
processo de utilização do conhecimento, na segunda fase, os indivíduos deverão
combinar a informação de maneira nova e interessante, promovendo a inovação
organizacional (Dorow et al., 2015). As pessoas que integram a organização
devem ser estimuladas a procurar novas formas de utilizar a informação com
criatividade, no experimento de novos caminhos ao buscar alternativas que ainda
não foram exploradas, e ser receptivos a novas ideias. Nessa etapa, o foco
volta-se aos indivíduos e grupos.

Aprender,
na terceira fase dentro deste ciclo está relacionado à capacidade dos
colaboradores adquirem habilidades e conhecimentos de maneira formal, partindo
de práticas como meio para desenvolver vantagem competitiva. Nesse
entendimento, a organização aprende com os sucessos ou com os fracassos
enfrentados. Todas as experiências deverão servir de base ao aprendizado, sejam
boas ou ruins. O processo de aprendizagem representa uma fase intermediária
entre a implementação de ideias e a geração de novas ideias (Dorow et al.,
2015). Bukowitz e Williams (2002, p. 26) ressaltam que “o desafio para as
organizações é encontrar maneiras de integrar o processo de aprendizagem à
maneira como as pessoas trabalham”.

Na
quarta fase, o processo “contribua” envolve a alimentação, por parte dos
funcionários, do que eles aprenderam na base do conhecimento coletivo
organizacional, nos chamados repositórios do conhecimento. Sendo assim, essa é
uma etapa em que a organização pode enfrentar dificuldades, tendo em vista a
barreira que algumas pessoas ainda possuem para compartilhar as melhores
práticas e lições aprendidas para que outros colaboradores não venham a cometer
os mesmos erros (Dorow et al., 2015). Nessa etapa, a tecnologia viabiliza a
melhor organização, envio e transferência de informações relevantes para a
empresa (Bukowitz & Williams, 2002).

A
quinta fase que consiste em avaliar, construir, manter e o descarte, são a parte
estratégica da estruturação do processo desse ciclo da GC que propõe a
organização do conhecimento da empresa na utilização da tomada de decisões
estratégica (Dorow et al., 2015). No decorrer desse processo, torna-se
necessário avaliar o capital intelectual que existe comparado às necessidades
futuras da empresa.

Nas
MPMEs, o desenvolvimento da GC poderá ser apoiado através de um processo que
reconhece e incorpora o pensamento e as prioridades do projeto de
desenvolvimento sustentável. Sendo assim, o capital intelectual será valorizado
pela empresa, estando contido nas pessoas, derivando de processos, sistemas e
cultura organizacional. Assim sendo, neste ciclo, a tecnologia viabiliza a
troca de informações, assim como o processo de codificar o conhecimento
existente nos indivíduos para que seja possível torná-lo em conhecimento
explícito.

3 O COMÉRCIO ELETRÔNICO
EM MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS

O CE inovou
ao desenvolver a capacidade das empresas de se comunicarem com seus clientes
mediante multicanais, o que viabiliza a antecipação de necessidades que esse consumidor
venha a desenvolver. Os multicanais utilizados no CE envolvem o atendimento por
plataforma de vendas da loja, assim como as redes sociais e aplicativos
desenvolvidos para dispositivos móveis.

O varejo
virtual pode ser uma necessidade no atual cenário econômico, o qual tem
mostrado níveis crescentes de competição e saturação comercial e,
principalmente, com as medidas de restrição social decretadas com a pandemia de
Covid-19. No Quadro 1 é possível observar os fatores relevantes a serem
considerados na adoção do CE.

Fator
determinante

Benefício

Aumento do fluxo de serviços

Resposta
mais rápida ao processamento de pedidos dos clientes e ligação com
fornecedores.

Novas necessidades dos consumidores

Sistemas
que consigam suportar inovações demandadas pelos consumidores.

Redução da mão de obra

Otimização
de processos, sobretudo baseado em operações que necessitem de intervenção
humana.

Quadro
1. Fatores relevantes para investimento em novas tecnologias para o CE

Fonte: Adaptado de Costa, Melo, Cardoso, &
Ferreira (2012, p. 19).

Samsudeen e
Gunapalan (2015) destacam que o CE é uma ferramenta importante para o
crescimento das MPMEs de países em desenvolvimento, pois na viabilização desse
segmento, o custo operacional é menor que o do varejo tradicional com loja
física. O estudo desenvolvido por Rahayu e Day (2015) sobre os fatores
determinantes na adoção do CE nas MPE da Indonésia apontam quatro contextos
relevantes ao estabelecimento desse tipo de varejo: tecnológico,
organizacional, ambiental e individual de cada organização.

O contexto
tecnológico consiste na identificação de compatibilidade do CE com a
infraestrutura tecnológica disponível, a cultura organizacional, assim como os
valores e práticas de trabalho já existentes na empresa. O tecnológico inclui
os custos a serem investidos na implantação e manutenção do aparato tecnológico
necessário ao funcionamento do varejo virtual envolvendo sistemas (softwares,
plataformas de vendas, blogs, redes sociais etc.) aos computadores e
equipamentos exigidos para o gerenciamento de estoques.

O item
organizacional é a capacidade que o empresário tem de ver o CE como um negócio
vantajoso e lucrativo, ou seja, esse conceito está relacionado ao grau de
aceitação das possíveis vantagens proporcionadas à empresa (Rahayu & Day,
2015). Os autores concluíram que o benefício percebido é um dos fatores
determinantes na adoção do varejo virtual nas MPEs da Indonésia.

No que se
refere ao contexto ambiental, as variáveis pesquisadas foram clientes e
fornecedores, a pressão da concorrência e o apoio externo. Observou-se que
essas variáveis não influenciam diretamente na decisão de abrir a loja on-line
(Rahayu & Day, 2015). Quanto a variável que trata sobre o contexto
individual, verificou-se que a adoção do CE pelo proprietário das MPEs está
sujeita à aceitação da tecnologia e do CE por parte do proprietário do negócio.
Para tal, este deve confiar nos benefícios que esse novo segmento de atuação
oferece.

Samsudeen e
Gunapalan (2015) destacam que o êxito da implantação do CE está relacionado ao
nível de sofisticação da infraestrutura de tecnologia da informação e
comunicação e das práticas organizacionais. Os autores afirmam que a empresa
precisa oferecer um suporte adequado aos seus clientes para não gerar
insatisfação. Alguns obstáculos podem ser destacados durante a implantação do
CE: a baixa disseminação da internet, a infraestrutura tecnológica em condições
precárias disponíveis no país, a falta de reconhecimento dos benefícios
oriundos das compras via internet, a segurança dos dados pessoais dos clientes,
assim como a proteção dos dados eletrônicos da empresa.

3.1 Comércio eletrônico no segmento de vestuário
e acessórios

Na década de
1990, período em que se inicia a expansão do CE no Brasil, o setor de vestuário
sofreu certa resistência dos consumidores em comprar peças de roupas pela
internet. A impossibilidade de provar as peças e certificar-se do caimento
adequado criava obstáculos. Porém, após algumas medidas adotadas para a
segurança do consumidor, o número de vendas do setor de vestuário e acessórios
através do CE têm crescido semestre após semestre desde então (E-bit, 2017;
Nascimento, 2011).

Ao final de
2010, houve registro de elevado número de reclamações nos órgãos de defesa do
consumidor de compras realizadas por meio do CE, pois houve um grande atraso
nas entregas de produtos no Natal daquele ano. Após esse ocorrido foram
adotadas medidas legais para amparo ao consumidor.

A aplicação
do artigo 49 do Código de Defesa do Consumidor – CDC (Brasil, 1990), o qual
disciplina sobre o Direito do Arrependimento, fez os consumidores se sentirem
mais seguros quanto a escolha do produto via CE. Caso o consumidor não tenha
suas expectativas atendidas uma vez recebido o produto, existe o prazo de até
sete dias corridos para o arrependimento da compra e informação a empresa do
desejo de devolução. Até então, a devolução e troca do item adquirido era
burocrática e dificultada pela ausência de amparo.

A segurança
do consumidor em devolver o produto, caso ele não se encaixe no padrão esperado
e descrito na plataforma do CE, torna a experiência de compra menos arriscada.
Sendo assim, para apoiar e regulamentar o CE, em 2013, foi aprovado o Decreto
7.962/13 (Brasil, 2013), que trata do CE brasileiro. Essas normas abrangem
problemas enfrentados como o prazo estabelecido para a entrega do produto,
assim como a troca e reembolso ao consumidor final, dentre outros (Sebrae,
2014a).

O setor de vestuário
e acessórios está em primeiro lugar no volume total de pedidos efetivados
através do CE (Ebit, 2017). Mas, quando o critério de avaliação é o valor total
faturado, o setor encontra-se na sexta colocação (Ebit, 2017). Esse critério de
avaliação de volume de pedidos e de volume de faturamento é denominado como share
de categorias.

Em pesquisa
realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae,
2016), uma em cada três empresas de CE participantes atuava no segmento de vestuário.
Esse setor encontra no CE uma facilidade maior ao ofertar novos produtos aos
seus consumidores, uma vez que a dinâmica das redes sociais estreita o
relacionamento do lojista com sua clientela ao receber novos produtos.

Também,
através de aplicativos como WhatsApp e Instagram, os consumidores são
alcançados e até podem realizar o fechamento da compra por esses canais. A
procura por produtos dentro das redes sociais e da plataforma de compras
proporciona às MPMEs conhecimento sobre os itens que tem maior saída. Essas
informações podem proporcionar um gerenciamento de estoques mais assertivo,
pois o empresário conhecerá o que tem maior aceitação.

As páginas de
internet das lojas virtuais possuem a web site que são integradas ao software
que, por sua vez, conecta-as às informações da loja física com os dados sobre
estoque, disponibilidade de produtos, dados de produtos a serem separados,
embalados e os prazos para entrega de mercadorias. As lojas de CE estão
disponíveis para o consumidor acessar todas as informações sobre os produtos.

Os sites são
responsivos, ou seja, eles já estão planejados para se auto ajustarem à forma
de navegação do cliente, seja através de navegadores no computador, desktop,
notebook, tablet ou smartphone sendo que o próprio site se ajusta
para atendê-lo adequadamente. Para França (2015), o uso de sites responsivos é
uma obrigatoriedade para que todos os usuários sejam alcançados dentro da Web.
As adaptações em sites responsivos devem apresentar alterações no layout,
as principais ferramentas devem ser acessíveis aos usuários de forma que
facilite a navegação em telas menores, sendo preciso aumentar o espaço entre links
para que o dedo não encoste em dois links ao mesmo tempo quando se
navega através do celular ou do tablet.

3.2 A importância da GC para o Comércio
Eletrônico (CE)

Atualmente,
as organizações “não têm mais controle total sobre suas marcas, pois agora
estão competindo com o poder coletivo dos consumidores” (Kotler, Kartajaya,
& Setiawan, 2010, p. 11). Dessa forma, a GC é uma prática organizacional
capaz de criar valor e competitividade às MPMEs de CE. A organização poderá
utilizar a GC de forma estratégica para que estejam prontas a se adaptarem às
constantes mudanças nas preferências, expectativas e no comportamento de seus
consumidores, assim como do posicionamento estratégico perante seus
concorrentes (Dorow et. al., 2015).

A definição
adotada por Valentim (2002, p. 5) explica que “a gestão do conhecimento é um
conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de
conhecimento a fim de auxiliar na geração de ideias, solução de problemas e
tomada de decisão”. A GC torna-se relevante às decisões, assim como ao
posicionamento estratégico que a empresa pretende adotar. Todo o planejamento
organizacional deve ser desenvolvido e implementado com o auxílio das
informações que o próprio sistema da loja virtual disponibiliza ao coletar os
dados de cadastro dos clientes. A Figura 1 foi adaptada do ciclo
informação/conhecimento desenvolvido por Valentim, Jorge e Ceretta-Soria
(2014).

Figura 1. Ciclo informação/conhecimento
e conhecimento/informação

Fonte: Adaptado de Valentim et al.
(2014).

O ciclo
apresenta a atuação da gestão da informação e do conhecimento desde o início do
processo, na etapa da coleta de dados até o estágio de explicitação do
conhecimento. O ciclo contempla atividades que permite aos gestores acessar os
dados disponíveis em bases internas, no sistema de cadastro de clientes e
repositórios, sendo possível organizar, tratar e serem de fácil recuperação. Na
etapa seguinte, a organização atribui significado e contexto ao tornar esses
dados em informação relevante e dessa forma internalizar o conhecimento que
será selecionado para apoiar a tomada de decisão dos indivíduos da empresa.
Após esse estágio, será possível gerar novo conhecimento ou conhecimento
incremental. Na última etapa, os indivíduos da organização poderão ou não
explicitar o novo conhecimento gerado, disseminando-o através de recursos
informacionais (Valentim et al., 2014).

De acordo com
Jakubik (2011), a criação de conhecimento acontece quando pessoas desenvolvem
conceitos, ideias e modelos e quando descobrem as relações entre essas ideias
através da leitura, especulação, invenção, conversação e interação. A
popularização do acesso às informações tornou viável que MPMEs capturem esse
conhecimento disponível com menor custo para utilizá-lo de forma eficiente
durante o andamento de seus negócios. Um exemplo são as informações obtidas nos
relatórios da E-bit[1] que são
publicados semestralmente e disponibilizadas gratuitamente.

A adoção das
tecnologias de informação e comunicação no comércio eletrônico das MPMEs
associado à GC pode trazer vantagem competitiva a essas organizações. As
tecnologias da informação proporcionam velocidade e eficiência nos processos e
operações organizacionais e reduz os custos de transação comercial (Valentim et
al., 2014). A GC assegura que o conhecimento produzido dentro da empresa seja
utilizado estrategicamente, proporcionando o gerenciamento eficiente do
comércio eletrônico.

No CE a
informação tem uma atribuição decisiva durante todo o processo de compra e
entrega do produto ou serviço, tendo em vista que os clientes estão cada vez
mais informados e mais exigentes, o que requer da empresa busca contínua na
qualidade dos bens ofertados e a disponibilização de produtos e serviços
inovadores.

4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A população alvo da pesquisa
constitui-se de micro, pequenas e médias empresas de CE de Maringá-PR. Frente a
dificuldade de se obter dados sobre essas lojas nos órgãos oficiais do
município, tais como a Associação Comercial e Empresarial de Maringá (ACIM),
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) do Paraná,
SEBRAE de Maringá, Sindicato dos Lojistas do Comércio Varejista de Maringá
(SIVAMAR), Sindicato da Indústria do vestuário de Maringá (SINDVEST) e da
existência do número oficial de empresas atuantes no segmento do estudo, o
levantamento foi realizado por meio de marketplaces, redes sociais como
Facebook, Instagram e WhatsApp.

Inicialmente, foram
identificadas 33 lojas de CE com plataforma de vendas. Quatro haviam encerrado
suas atividades, totalizando, portanto, 29 organizações em funcionamento cujos
endereços físicos localizam-se no município de Maringá-PR. Para classificação
do porte de empresa adotada considerou-se os dados sobre o faturamento anual da
organização segundo o SEBRAE e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES) conforme segue no Quadro 2.

CLASSIFICAÇÃO DO PORTE DE EMPRESA

TIPO

RECEITA OPERACIONAL BRUTA ANUAL OU RENDA ANUAL

Microempresa –
ME

Menor ou igual a R$ 360
mil.

Pequeno Porte – EPP

Maior que R$ 360 mil e menor ou igual a
R$ 3,6 milhões.

Médio porte – EMP

Maior que R$ 3,6 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões.

Quadro 2. Classificação
do porte de empresa no Brasil

Fonte: Adaptado de BNDES (2017); Sebrae (2017).

O instrumento de coleta de
dados foi um questionário adaptado da tese de Nguyen (2011), o qual teve o
propósito de identificar a existência das práticas das MPMEs compatíveis com a
GC. A referida tese procurou apontar a forma pela qual a GC pode ser a prática
organizacional estratégica apropriada ao crescimento das MPMEs de países em
desenvolvimento.

Questões

Descrição

1 a 5

Porte e perfil da empresa

6

Distribuição de utilização
das plataformas de comércio eletrônico

7 a 10

Registro de dados e
informações sobre clientes, fornecedores, mercado e concorrentes

11 a 25

Compartilhamento e
utilização de conhecimento na formação do colaborador e na execução das
tarefas e rotinas diárias

26 a 28

Participação das empresas
em comunidades e associações de comércio eletrônico

Quadro 3. Práticas
das MPMEs compatíveis com a GC

Fonte: adaptado de Nguyen (2011).

A coleta de dados e
informações ocorreu por meio de questionário com perguntas de múltipla escolha,
utilizando a escala de Likert. O questionário foi enviado via on-line pela
ferramenta do Google Forms aos 29 diretores, gerentes e/ou proprietários e
houve retorno de 93%, perfazendo 27 organizações que participaram da pesquisa.
O link da ferramenta de coleta de dados foi expedido para os e-mails dos
responsáveis das MPMEs e, para aqueles que não responderam, uma segunda
tentativa foi realizada por mensagem através do Messenger, ferramenta de
mensagem instantânea do Facebook. Dentre os participantes, um total de 11
respondeu ao questionário diretamente por meio do link disponibilizado,
enquanto as demais 16, apesar de terem recebido o link, só participaram
da pesquisa quando foram abordados pessoalmente pela pesquisadora respondendo
ao questionário físico.

As análises dos resultados
obtidos com o questionário foram calculadas a partir média ponderada de cada um
dos itens. No Quadro 4 mostra-se o exemplo da média ponderada do item 7 do
questionário aplicado.

Questão 7 – Minha
empresa armazena/reúne informações sobre meus clientes.

Frequência
(f)

Peso
(p)

f.p

Concordo totalmente

7

5

35

Concordo parcialmente

14

4

56

Sem opinião

2

3

6

Discordo parcialmente

4

2

8

Discordo totalmente

0

1

0

Total

27

-

105

Média (divisão da soma de
f.p, 105 pelo valor total da amostra, 27).

3,89

-

-

Quadro 4. Média
ponderada do nível de presença das práticas de GC

Fonte: adaptado de Richardson (1999).

Posteriormente ao exame das
frequências e a média das respostas encontradas após as análises dos
questionários, foi possível classificar o nível de presença das práticas de GC
das empresas participantes da pesquisa em fraco, médio e forte. Para tal, foi
utilizado um parâmetro adaptado de Matheus (2003), conforme Tabela 1.

Intervalo de valor

Nível de presença das
práticas de GC

Superior a 4,1

Forte

Entre 3,1 e 4,0

Médio

Inferior a 3,0

Fraco

Tabela 1. Intervalo
de valores para determinação do nível de presença das práticas de GC

Fonte: adaptado de Matheus (2003).

Faz-se importante
salientar que o parâmetro apresentado na Tabela 1 é muito utilizado para
classificar respostas obtidas por questionários que utilizam da escala de
Likert e, como técnica de análise dos dados, realizam o cálculo estatístico da
média ponderada, como é o caso dessa pesquisa.

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

A GC no CE viabiliza a produção de novas
soluções, o que pode ocasionar em produtos e serviços inovadores. As MPMEs
dentro do CE, ao utilizarem o conhecimento de forma estratégica, podem se
tornar competitivas e em condições de ganhar uma parcela de consumidores, tendo-se
em vista que a GC auxilia as organizações a ocupar nichos de mercado e crescer,
posicionando-se na vanguarda do seu segmento de mercado (Scharf et al., 2008).

No Brasil, as MPMEs
estão entre as principais geradoras de riqueza no comércio, representando 53,4%
do Produto Interno Bruto do setor. De acordo com o SEBRAE (2014b), as MPMEs
respondem por 70% dos empregos gerados nessa prática mercantil.

No que se refere ao
conjunto de itens pesquisados, que envolve a armazenagem de informações sobre
clientes, fornecedores, mercado e concorrentes, ou seja, dos stakeholders, o valor obtido evidencia
um nível médio de ocorrência das práticas de GC. Na Tabela 2 apresenta-se a
média ponderada dos dados coletados e o percentual de concordância de cada item
pesquisado, de acordo com o questionário adaptado do original de Nguyen (2011).

Itens

Elemento pesquisado

Média ponderada

Percentual de concordância

Nível de presença das práticas de GC

Q 7

Armazena
informações sobre clientes

3,88

77,80%

Médio

Q 8

Armazena
informações sobre fornecedores

3,85

77,80%

Médio

Q 9

Armazena
informações sobre mercado

3,22

44,40%

Médio

Q 10

Armazena
informações sobre concorrentes

3,25

40,70%

Médio

Q 11

Treinamento a
colaborador após contratação

3,88

66,60%

Médio

Q 12

Treinamento a
colaborador durante o trabalho

4,14

81,40%

Forte

Q 13

Não existência
de política de treinamento

3,14

44,40%

Médio

Q 14

Colaboradores
estimulados a atualizar rotinas após treinamento

3,48

55,50%

Médio

Q 15

Satisfação com
o compartilhamento de conhecimento entre colaboradores

3,55

59,20%

Médio

Q 16

Todos os colaboradores
podem fazer recomendações de melhorias na rotina de trabalho

4,62

92,60%

Forte

Q 17

Colaboradores
estimulados a oferecerem sugestões de melhorias às rotinas da empresa

4,4

85,20%

Forte

Q 18

O empresário compartilha
o aprendizado profissional e experiências com colaboradores

4,33

88,20%

Forte

Q 19

O empresário
incentiva o compartilhamento de informações e experiências entre
colaboradores

4,18

74,00%

Forte

Q 20

O empresário acredita
que o compartilhamento de informações contribui para o sucesso da empresa

4,85

96,30%

Forte

Q 21

A troca de
conhecimento resultou em melhorias

4,59

92,60%

Forte

Q 22

Participação
em comunidade de conhecimento sobre gestão

3,03

40,70%

Médio

Q 23

A empresa
realiza reuniões entre colabores e especialistas

3,07

44,40%

Médio

Q 24

Existência de
manual de conduta

2,51

33,30%

Fraco

Q 25

Consulta a
fontes de pesquisa para a realização do trabalho

4,18

81,40%

Forte

Q 26

Participação
como membro de comunidade de redes sociais de CE

3,46

57,70%

Médio

Q 27

Participação
como membro de associação de CE

1,66

11,10%

Fraco

Q 28

Participação
de congresso/seminário sobre CE

3,33

59,20%

Médio

Tabela 2. Média ponderada, percentual de concordância e
nível de presença das práticas de GC

Fonte: elaborado
pelos autores (2020).

As questões de 7 a
10 identificaram o registro de informações de clientes, fornecedores e
concorrentes. Nesse conjunto a média de concordância para o registro dessas
informações foi de 63,84%. Essas informações serão necessárias nas rotinas
diárias das organizações, para que seja possível a essa responder às demandas
ou oportunidades manifestas pelo mercado (Bukowitz & Williams, 2002).

As questões de 11 a
25 tem como propósito identificar o compartilhamento e utilização do
conhecimento nas empresas pesquisadas. Foi possível observar que a maior parte
das organizações estimulam os colaboradores para que examinem e atualizem as
rotinas após a finalização de sessões de treinamento, assim como existe uma
atenção maior dessas organizações para a melhoria de seus processos. Esse
conjunto de questões obteve média geral de 70% de concordância em prática de
GC.

O ambiente dinâmico
do CE exige uma resposta rápida aos problemas que ocorrem, em especial, ao que
se refere às dúvidas de clientes ou de eventuais devoluções após a venda de um
produto. A contribuição dos colaboradores com sugestões de melhorias nas
rotinas de trabalho e com o conhecimento que aprenderam durante a execução de
suas funções é uma fase que compõe a parte tática do ciclo da GC de Bukowitz e
Williams (2002). O processo “contribua” abrange a alimentação, por parte dos
colaboradores, do que se aprendeu na base do conhecimento coletivo
organizacional. As autoras também ressaltam que nessa etapa a tecnologia
facilita a organização, envio e transferência de informações.

As questões 26 a 28 avaliaram
a participação das MPMEs em comunidades e associações de CE. No processo de
levantar informações sobre a participação do empreendedor em alguma comunidade
de redes sociais de CE, o item 26 teve índice médio de presença das práticas de
GC, uma vez que a média ponderada atingiu o valor de 3,46. Sobre esse item é
importante destacar que se encontra à disposição de qualquer usuário da
internet conteúdo relevante sobre a gestão de CE, muitos até de forma gratuita,
além das versões pagas. Existem também e-books
disponíveis gratuitamente, em que o interessado precisa somente cadastrar o
seu nome e e-mail para receber o
conteúdo em sua caixa de mensagem.

A questão 27
consistiu em saber se o respondente do questionário é membro de alguma
associação de CE. A média ponderada de 1,66 destaca a baixa adesão dos
pesquisados em associações de CE, sendo esse o menor índice entre todos os
itens do questionário, o que caracteriza uma baixa presença das práticas de GC.

A questão 28
apresentou de forma positiva a busca de informação e conhecimento por parte dos
integrantes da pesquisa. O item questionava se o respondente já havia
participado de algum congresso/seminário sobre comércio eletrônico (seja ele
presencial ou on-line). A média ponderada de 3,33 enfatiza um cenário
moderado. Torna-se importante destacar a crescente oferta on-line de
palestras, congressos, seminários e dos populares Webinar sobre CE.

Na avaliação geral
dos dados coletados, os resultados da média ponderada indicam a existência da GC
nas organizações pesquisadas. Dentre os 21 itens respondidos que utilizaram a
escala de Likert, 16 apresentaram o nível de percentual de concordância acima
de 55% de conformidade as práticas pesquisadas. No que se refere aos índices
sobre o intervalo de valor considerado, 17 itens apresentaram valores com
indicativo de nível médio e forte das práticas de GC.

Destaca-se que a
obtenção de informações é apontada por Bukowitz e Williams (2002) como a
primeira etapa do processo tático que envolve o ciclo da GC, sendo importante
fazer a triagem de informações confiáveis nessa etapa. Durante o
desenvolvimento da pesquisa, observa-se que as MPMEs reúnem informações sobre
os stakeholders, mas não utilizam as
mesmas para aprimorar os seus conhecimentos diários. O ciclo da GC de Bukowitz e
Williams (2002) considera que os colaboradores precisam reunir as informações,
mas a geração de valor decorrente dessas informações armazenadas deve ser um
propósito essencial para a empresa.

5.1 Inter-Relação entre os Elementos do
Ciclo da GC de Bukowitz & Williams (2002)

Os elementos
iniciais do ciclo da GC de Bukowitz e Williams (2002) envolvem o processo
tático com as etapas descritas como Obtenha, Use, Aprenda e Contribua. Essa
fase tática consiste na junção de informações cotidianas aos colaboradores e a
liderança na realização de suas atividades. Sendo assim, ao empregar o
conhecimento na geração de valor, ocorre o aprendizado com o que se cria e, em
seguida, torna-se possível devolver esse conhecimento ao sistema, para que
outros façam uso desse conhecimento durante a resolução de seus problemas
(Bukowitz & Williams, 2002).

A devolução do
conhecimento ao sistema torna acessível aos demais colaboradores a continuidade
na alimentação do repositório de conhecimento existente no ciclo. Outras informações
são introduzidas para constituírem novas soluções a outros problemas que vierem
a surgir na rotina. Um exemplo prático pode ocorrer no que se refere à solução
de problemas decorrentes de pós-venda no CE.

A organização
precisa monitorar nos sites e blogs de reclamações, se há
registros sobre seus produtos ou serviços e, caso exista, precisa, com
urgência, solucionar o problema relatado e acompanhar essa reclamação até que
seja apontada como solucionada em sites como o Reclame Aqui (Época,
2017). A solução precisa entrar no inventário de conhecimento da empresa e, nas
próximas ocorrências de problemas similares ser resgatada o mais rápido
possível. Outro caminho seria indicar propostas para que, se possível, esse
problema não venha a ocorrer novamente.

O inventário de conhecimento
da organização também pode armazenar indicativos para novos produtos ou
serviços a serem oferecidos por essas lojas de CE. Para exemplificar essa
oferta de novos serviços através do CE, dentre as lojas de vestuário e
acessórios de Maringá-PR, observa-se que uma delas passou a oferecer um brechó on-line.
Após a solicitação dessas peças de roupas usadas, que em bom estado de
conservação tem um preço bem abaixo da peça nova.  A iniciativa partiu de sugestão decorrente da
troca de conhecimento entre colaboradora e liderança da empresa.

É possível observar
como o inter-relacionamento pode trazer melhorias para a organização. A Figura 2
apresenta a influência da colaboração entre os integrantes da empresa na
implantação de melhorias. Por meio da Figura 2, pode-se verificar que apenas um
item, que foi ‘colaboradores estimulados a atualizar rotinas após o
treinamento’, deu um nível de presença de práticas de GC médio, pois apresentou
uma média ponderada de 3,48. Todos os demais itens apresentaram nível forte de
presença das práticas de GC. Desta forma, verifica-se que as práticas de GC têm
contribuído para ampliar o inter-relacionamento e a colaboração entre os
integrantes das empresas pesquisadas, o que proporciona melhorias para essas
empresas.

Figura
2. Inter-relação entre o ciclo da
GC nas MPMEs do CE do setor de vestuário e acessórios de Maringá-PR

Fonte: elaborado pelos autores (2017).

Dessa forma, o
compartilhamento de informações foi apontado como um fator que contribui para o
sucesso da empresa, pois apresentou um nível forte (4,85), assim como os
colaboradores são estimulados a fazerem a atualização de suas rotinas logo após
passarem por treinamento. Essas organizações também incentivam seus
colaboradores a buscarem conhecimento fora de seu ambiente de trabalho.

A consulta a fonte
de pesquisa para a realização do trabalho apresentou um nível forte, como 4,18.
Isto se deu uma vez que os colaboradores buscam informações em comunidades na
internet, em blogs especializados no varejo e CE, assim como na melhoria
da comunicação da empresa com os seus clientes. A comunicação a ser
desenvolvida por essas organizações sempre tem procurado adotar as práticas do Marketing
4.0 (Kotler et al., 2017). A primeira
etapa do ciclo da GC de Bukowitz e Williams (2002),
que abarca o lado tático, envolve os processos de obter
e utilizar o conhecimento, de forma que os colaboradores das MPMEs
pesquisadas são incentivados a se manterem atualizados sobre o segmento de
mercado que estão atuando. Essa utilização combina novas formas da utilização
desse conhecimento dentro da empresa.

Durante o processo
de aplicação de questionários foi possível observar que as empresas possuem informações
sobre clientes, fornecedores, concorrentes e mercado. Até existe uso dessas
informações, mas não há uma utilização mais acurada. Em alguns casos,
observa-se a junção dos dados e o seu uso posterior, mas não existe um uso
estratégico sistemático das informações que decorrem do processo de cadastro de
clientes, assim como do levantamento e conhecimento dos seus fornecedores,
concorrentes e do mercado em que atuam. Isto posto, verifica-se que há
interrupção do ciclo de informação/conhecimento e conhecimento/informação
(Valentim et al., 2014) já na fase
inicial de coleta de dados.

O processo “aprenda”
obteve uma participação significativa, pois o nível de presença foi alto com
média ponderada de 4,18, tendo em vista que entre as empresas pesquisadas existe
uma sistematização da consulta a fontes de pesquisa para a execução do trabalho
organizacional. Nessa fase de aprendizado, Dorow et al. (2015, p. 17) destacam que esse é o processo “formal de
aprendizagem a partir de experiências como meio para criar vantagem
competitiva”, sendo uma etapa intermediária entre a implantação e geração de
novas ideias.

Durante a etapa
“contribua” os colaboradores devem ser capazes de registrar o que aprenderam na
base do conhecimento coletivo, ou seja, precisam compartilhar com os demais os
casos de experiências que não obtiveram sucesso, para que esse erro não ocorra
novamente, assim como compartilhar as melhores práticas (Bukowitz &
Williams, 2002). Nas organizações pesquisadas, conforme respostas referentes à
questão 18 (Q18), houve um percentual de concordância de 88,8%. Dessa forma, os
empresários destacaram o compartilhamento do que aprenderam durante a sua
carreira profissional com os colaboradores, visando a melhoria e
desenvolvimento de sua equipe.

A fase de avaliação
do ciclo da GC envolve a definição do conhecimento crítico para que a empresa
cumpra a sua missão (Dorow et al.,
2015). Para essa etapa, os empresários precisam avaliar se a organização está
otimizando a sua gestão através do conhecimento obtido e usado e alcançando
lucros decorrentes dessa gestão estratégica do conhecimento. Sendo possível
constatar qual o impacto desse conhecimento no desempenho da empresa. Para essa
etapa do ciclo da GC não houve nenhuma pergunta específica no questionário
aplicado que viesse a apontar a ocorrência dessas informações dentro das
empresas.

Para a etapa
construa e mantenha do ciclo de Bukowitz e Williams (2002) deve-se considerar
que o conhecimento futuro da empresa será capaz de manter o seu crescimento
sustentável, tornando-a competitiva. De acordo com os dados levantados durante
a pesquisa, nas questões de números 19 e 20, as organizações acreditam e incentivam
o compartilhamento de informações e experiências entre colaboradores. Os dados
coletados demonstram que o compartilhamento de informações contribui para o
sucesso da empresa, uma vez que apresentou um nível de presença alto como 4,18.
Dessa forma os recursos devem ser direcionados para a criação e reforço do
conhecimento que já existe na empresa.

A etapa final do
ciclo da GC de Bukowitz e Williams (2002) consiste no descarte do conhecimento
que não será capaz de criar valor a empresa. Sendo assim, esse conhecimento que
não vai criar valor não terá a necessidade de consumir recursos para sua
manutenção e deverá ser descartado. Os recursos deverão ser utilizados de
outras formas que venham a gerar valor a empresa, contribuindo assim para o
aumento dos lucros. Para essa etapa não houve perguntas para checar as
informações sobre o processo de descarte e eliminação de conhecimento.

Sendo assim, de
acordo com o exposto, foi possível identificar a ocorrência das práticas da GC
em 81% dos itens pesquisados durante a aplicação do questionário. Ressalta-se
que o uso estratégico das informações e do conhecimento originado dentro da
própria organização é um diferencial competitivo para que as MPMEs do setor de
vestuário e acessórios de Maringá-PR tenham um maior alcance de suas atividades
e venha a atingir a sustentabilidade financeira em seu segmento.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Diante
do objetivo geral desta pesquisa, que foi de identificar as práticas de gestão
do conhecimento em micro, pequenas e médias empresas de comércio eletrônico do
setor do vestuário e acessórios na cidade de Maringá-PR, os resultados permitem
confirmar a existência das práticas de GC nas MPMEs ainda em estágio inicial.
Foi possível observar a ocorrência da GC nas MPMEs, sendo importante mencionar
que 93% dos empresários e gestores afirmaram que a troca de informações e
conhecimento já acarretou em melhorias nas organizações pesquisadas.

Um resultado relevante desta
pesquisa é que as práticas de GC têm contribuído para ampliar o inter-relacionamento
e a colaboração entre os integrantes das empresas pesquisadas, o que
proporciona melhorias para essas empresas.  Os
dados coletados também permitiram observar que as seguintes etapas do ciclo da
GC de Bukowitz e Williams se fazem presente nas empresas participantes da
pesquisa: a primeira etapa (de obter e utilizar o conhecimento); a segunda
etapa (aprenda); a terceira etapa (contribua); a quinta etapa (construa e
mantenha). Todas essas etapas apresentaram um nível de presença forte.

O
estudo apresenta alguns fatores limitadores, tais como a escassez de
publicações sobre CE, assim como estudos sobre a GC nas organizações de CE.
Outro fator que limitou o maior aprofundamento dessa pesquisa é a falta de
dados oficiais sobre as lojas desse segmento, uma vez que entidades do
município não possuem registros oficiais sobre as lojas de comércio eletrônico
do setor do vestuário e acessórios de Maringá-PR.

Faz-se
importante destacar que esse estudo, além de mostrar a realidade da GC no
segmento de mercado pesquisado, demonstrando que a GC permite a ampliação do
inter-relacionamento e a colaboração entre os integrantes das empresas
pesquisadas, ainda traz contribuições à literatura, ainda mais diante da
escassez de publicações sobre o tema. Diante disso, destaca-se a relevância
desse estudo, além da sua atualidade, uma vez que, com a pandemia de Covid-19,
o CE tem apresentado um papel cada vez mais relevante para as empresas.

Como
decorrência desse estudo, observa-se que poderão ser desenvolvidas discussões
futuras para aprofundamento do tema pesquisado, assim como melhorados e
adequados para outras análises sobre o CE em MPME.

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processos de Gestão da Informação e do Conhecimento. Em questão, 20(22),
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[1] [1]E-bit é uma companhia que avalia a confiabilidade dos internautas
nos sites de compra on-line disponíveis no Brasil. Através de questionários, os
internautas podem avaliar os sites de acordo com sua navegabilidade, clareza,
segurança, etc. Por fim, a empresa divulga em seu site as avaliações dos
clientes, categorizando as lojas on-line como diamante, ouro, prata e bronze
(Nascimento, 2011).