Compartilhamento
de conhecimento como fator de inovatividade em empresas graduadas de uma
incubadora tecnológica

Knowledge sharing as a innovativeness factor in
graduated companies from a technology incubator

Vandoir Welchen

Mestre em Administração. Universidade de
Caxias do Sul (UCS) – Brasil. [email-masked]

Joel Tshibamba Mukendi

Caxias do Sul (UCS) – Brasil. [email-masked]

Fabiano Larentis

Doutor em Administração. Universidade de
Caxias do Sul (UCS) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Esta pesquisa
investigou como as empresas graduadas de incubadoras estabelecem seus processos
de Compartilhamento de Conhecimento (CC) para alcançar a inovatividade
organizacional. Para isso, foi desenvolvida uma pesquisa qualitativa genérica.
Como técnicas de coleta dos dados, foram utilizadas entrevistas individuais em
profundidade, observação não participante e fontes secundárias. Assim,
investigaram-se quatro empresas graduadas de uma incubadora de Caxias do Sul –
RS. Como técnica de análise foi utilizada a análise de conteúdo. Os resultados
apontam que o CC não é um processo estruturado em todas as empresas e falta
transformar ou aproveitar as oportunidades que ele oferece em inovações, por
meio de colaboração/cooperação com a incubadora e outros agentes do seu setor,
e gerar vantagem competitiva – inovatividade organizacional. Logo, para que
essa interação entre o CC e inovatividade organizacional se estabeleça de forma
eficaz nas empresas investigadas e outras empresas dos ramos e características
semelhantes a estas – MPEs de base tecnológica, sugere-se que elas alinhem o
desenvolvimento dos meios de CC ao planejamento estratégico, o que pode
facilitar uma cultura voltada para a inovação nesse setor.

Palavras-chave:
Gestão do Conhecimento. Compartilhamento do Conhecimento. Inovatividade Organizacional.
Incubadoras. Empresas Graduadas.

ABSTRACT

This research investigated how
graduate companies from incubators establish their knowledge sharing processes
to achieve organizational innovativeness. As data collection techniques,
individual in-depth interviews, non-participation observation and secondary
sources were used. For this purpose, we investigated four graduated companies
in an incubator in Caxias do Sul - RS. Content analysis was used as analysis
technique. The results indicate that knowledge sharing is not a structured
process in all companies and there is a need to transform or take the
opportunities it offers to innovations, through collaboration/cooperation with
the incubator and other agents in its sector, and to generate competitive
advantage - organizational innovativeness. Therefore, in order for this
interaction between knowledge sharing and organizational innovation to be
effectively established in the companies researched and other companies in the
branches and characteristics similar to these - technology-based micro and
small enterprises, it is suggested that they align the development of knowledge
sharing means to strategic planning, which can facilitate a culture focused on
innovation in this sector.

Keywords: Knowledge Management. Knowledge Sharing.
Organizational Innovativeness. Incubators. Graduated Companies.

Recebido
em 23/04/2020.  Aprovado em 29/06/2020.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-19.1256

1 INTRODUÇÃO

O
conhecimento é um dos fatores de diferenciação organizacional, agregação de
valor e destaque entre os concorrentes. O seu compartilhamento é considerado
relevante nas organizações por Tonet e Paz (2006). Mesmo que seja um processo
de difícil concretização, segundo Binotto, Nakayama e Siqueira (2013), o
Compartilhamento do Conhecimento (CC) ocorre do nível individual para o
coletivo, organizacional e entre organizações. No entanto, esforços para
identificar os impactos da Gestão do Conhecimento (GC) na inovatividade e no
resultado das empresas foram discutidos anteriormente por Decarolis e Deeds
(1999), Almashari, Zairi e Alathari (2002) e Bogner e Bansal (2007).

Inovatividade
é definida como as condições organizacionais habilitadoras da inovação.
Organizações inovadoras que desenvolvem aspectos da cultura organizacional,
liderança e processos de aprendizagem, apresentam desempenho superior no
desenvolvimento e implantação de inovações (QUANDT; BEZERRA; FERRARESI, 2015).
Essas características são percebidas em incubadoras, organizações que têm por
finalidade difundir a cultura empreendedora e ser uma alternativa de geração de
novos negócios, empregos e renda.

Dados
da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores
(ANPROTEC) indicam a existência de 369 incubadoras de empresas em todo o
Brasil, que reúnem cerca de 2.310 empresas incubadas e 2.815 empresas graduadas
– termo usado para definir negócios que já passaram pelo processo de incubação
(ANPROTEC, 2016). A relação entre as empresas incubadas e graduadas e o desenvolvimento
local pode ser reafirmado a partir de uma avaliação do perfil desses
empreendimentos. Do total de empresas incubadas no país, 96% são Micro e
Pequenas Empresas (MPE), no caso das empresas graduadas esse percentual é de
85,9% (ANPROTEC, 2016). A participação dessas empresas no desenvolvimento local
também é percebida no número de empregos gerados: o número de empresas que
empregam mais de 10 pessoas aumenta de 6,4% (incubados) para 19,9% (graduados)
(ANPROTEC, 2016). Avaliando estes indicadores, percebe-se que empresas adquirem
maturidade ao passar pelo processo de incubação, que impacta no faturamento e
número de colaboradores.

Ainda,
segundo o Sebrae (2015) as MPEs geram 27% do PIB do Brasil e respondem por mais
da metade dos empregos privados no país. Em 2016, 99% dos estabelecimentos
pertenciam ao grupo das MPEs. Essas empresas foram responsáveis também por mais
da metade dos empregos no setor privado não agrícola formal (54,5%) e pelo
pagamento de 44,3% da massa de salários no país (SEBRAE, 2018). Nesse sentido,
torna-se necessário pesquisar a respeito da inovatividade organizacional em
diversos setores da economia, em países emergentes e, principalmente, em MPEs
(WERLANG; ROSSETTO; SAUSEN, 2015).

Universidades
são ambientes de construção e compartilhamento de conhecimento. Para Pedrinho et al. (2020) universidades são atores
importantes e ativos nos ambientes de inovação, pois agregam valor aos
processos de desenvolvimento regional, uma vez que apoiam a relevância do
conhecimento no ecossistema de inovação, ou seja, geram inovação a partir do
conhecimento. Pedrinho et al. (2020) também
relacionaram a colaboração universidade-indústria como a dimensão mais
importante de um ecossistema de inovação e os resultados de sua pesquisa
revelaram que deve haver maior interação entre governo, indústria e
universidades dentro de um contexto inovador.

Além
disso, um fator relevante do fenômeno da inovatividade organizacional é o CC,
como preditor da inovação (SATO, SILVA; DRAGO, 2013). As empresas com
mecanismos efetivos de CC estão sujeitas a ser mais inovadoras (MICHNA, 2018).
Outros estudos também confirmaram a ligação entre o CC e inovatividade (LIN,
2007; CHEN; HUANG; HSIAO, 2010; GUNU; AJAYI, 2015). Assim, esta pesquisa foi
norteada pela seguinte questão de pesquisa: como as empresas graduadas de
incubadoras estabelecem seus processos de CC para alcançar a inovatividade
organizacional?

Portanto,
o objetivo desta pesquisa foi explorar como o CC pode gerar inovatividade
organizacional em empresas graduadas de incubadoras. Para produzir resultados
concretos relacionados a inovação, experiências e informações precisam ser aplicados
na prática. O método de pesquisa aplicado para atingir o objetivo foi uma
pesquisa qualitativa genérica, com quatro empresas graduadas de uma incubadora
do sul do Brasil. Além dessa introdução, esse artigo apresenta na sequência o
referencial teórico, os procedimentos metodológicos utilizados, seguidos da
apresentação da análise e discussão dos resultados. Por último, apontam-se as
considerações finais do estudo que abordam as implicações teóricas, gerenciais,
assim como as limitações da pesquisa e sugestão de pesquisas futuras.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta
seção são apresentados os conceitos centrais deste estudo. Primeiro elencamos
conceitualmente a gestão e o compartilhamento do conhecimento. Em seguida,
apresentamos a teoria relacionada à inovatividade organizacional. Por fim,
relacionamos a gestão e o compartilhamento de conhecimento com a inovatividade
organizacional.

2.1
Gestão e Compartilhamento do Conhecimento

Empresas
bem-sucedidas precisam ter habilidade de criar, reunir e frutificar
conhecimento entre as pessoas e as unidades operacionais. Nessa perspectiva, a
colaboração se propõe como um caminho potencial quanto a criação de
conhecimento. Entretanto, essa criação se analisa como um processo dinâmico,
que envolve interações em diversos níveis organizacionais, e abrange uma
comunidade de pessoas, que aspiram ampliar e disseminar seus conhecimentos (INKPEN,
1996).

Deste
modo, o conhecimento é analisado como o principal recurso produtivo da empresa
e a função da GC consiste em integrar os conhecimentos das pessoas, visto que
as capacidades organizacionais são manifestações dessa integração. Grant (1996)
destaca algumas propriedades do conhecimento, como transferibilidade,
capacidade de agregação, apropriabilidade, especialização na aquisição de
conhecimento a partir de um processo de transformação. Em vista disso, a GC tem
sido reconhecida como um elemento que possibilita implantar a inovação, a
criação, o armazenamento, a transferência e a aplicação do conhecimento (HONARPOUR; JUSOH; NOR, 2012).

Uma
das principais propostas da GC consiste em reforçar a inovação, sabendo que
esta acelera soluções criativas e procedem da acumulação de novos conhecimentos
em uma empresa. O conhecimento acumulado na empresa é empregado, por
indivíduos, por meio de quatro grandes processos de GC
que podem provocar capacidades de inovação da empresa: descoberta, captura, CC
e aplicação do conhecimento (OLOGBO; NOR, 2015).

Conforme
o propósito deste estudo, foi abordada somente a fase de CC, por se compreender
que esta é fundamental para se alcançar vantagem competitiva nas organizações.
Quanto a isso, os termos empregados em relação a essa fase são: a transmissão
(ALAVI; LEIDNER, 2001), distribuição, comunicação, disseminação ou colaboração
(HEISIG, 2009). Desta forma, o processo de CC concebe-se como uma troca recíproca de conhecimento
entre pessoas, que leva a um novo conhecimento produzido conjuntamente (HOOFF; HENDRIX,
2004; SIAKAS, GEORGIADOU, BALSTRUP, 2010).

Nessa
perspectiva, os processos referentes ao CC são os responsáveis por proporcionar
o conhecimento aos integrantes da organização (MAGNIER-WATANABE, 2011), com
finalidade de auxiliar na geração de sinergias,
aprendizagem coletiva, inovação (CHEN; HUANG; HSIAO, 2010), harmonia e interação entre os atores (PEREZ-LOPEZ;
ALEGRE, 2012). Logo, a organização pode incentivar ações que promovem o
CC, tais como: evidenciar compromisso com um âmbito aberto, envolver as
lideranças (CABRERA; CABRERA, 2002) e conferir autonomia às pessoas
(SRIVASTAVA; BARTOL; LOCKE, 2006).

Estudos
revelam a necessidade de construir uma cultura de
colaboração para estimular o comportamento de CC dos colaboradores para promover
positivamente as capacidades de inovação em uma organização (YANG; NGUYEN; LE, 2018).
Líderes de empresas, como diretores e gerentes, devem
assumir o protagonismo na criação desses ambientes que facilitem as atividades
de CC, para que estes contribuam significativamente para melhorar as
capacidades de inovação de suas empresas (LE; LEI, 2019).

Economias
se tornaram mais dependentes de empresas inovadoras e intensivas em
conhecimento. Logo, compreender a interação entre o conhecimento e melhorar o
desempenho inovador é cada vez mais importante. O estudo de Tassabehji, Mishra
e Dominguez-Péry (2019) apresenta uma visão das MPEs que operam no setor de
desenvolvimento de software, altamente intensivo em conhecimento e inovadoras,
e sugerem que estas empresas estão na vanguarda do setor criativo, precisamente
devido ao seu tamanho menor. O CC pode ser fundamental para o desempenho
inovador, especialmente para players menores com recursos limitados,
como as MPEs (TASSABEHJI; MISHRA; DOMINGUEZ-PÉRY, 2019).

De
maneira semelhante, Kaabi, Elanain e Ajmal (2018) também observaram uma relação
positiva entre o CC e desempenho percebido da inovação nas empresas. O
conhecimento e o desempenho motivam as organizações a lançar novos produtos e
serviços inovadores para sustentar as vantagens competitivas no mercado. Para
Oyemomi et al. (2019) o papel da cultura organizacional com uma estratégia
inovadora no CC contribui diretamente para a melhoria do desempenho
organizacional.

2.2
Inovatividade Organizacional

O
processo de CC está relacionado à inovatividade de modo indireto pela
capacidade absortiva (LIAO; FEI; CHEN, 2007). Essa capacidade consiste em um
processo abrangente de aprendizagem que possibilita a implementação de novas
ideias, produtos ou processos, de maneira que um clima positivo de aprendizagem
se torna benéfico para empresas que aspiram sobressair das demais (CALANTONE;
CAVUSGIL; ZHAO, 2002). Assim, a inovatividade organizacional conceitua-se e
mede-se de diversas formas, e uma delas se baseia na teoria da difusão da
inovação (ROGERS, 2003; OVERSTREET et al., 2013).

Segundo
Rogers (2003) a inovatividade pode ser conceituada como o grau em que uma
organização adota uma inovação mais cedo em comparação aos seus concorrentes.
Deste modo, os gestores obrigam-se a incentivar os colaboradores a utilizar o
tempo na organização com finalidade de buscar o conhecimento, que pode estar
fora do ambiente imediato de seu trabalho, pela integração interfuncional, em
que os colaboradores aprendem e desenvolvem novas capacidades, assim como
compartilham conhecimentos existentes, os quais são fundamentais para o
desenvolvimento de produtos (NONAKA, 2008).

Por
definição, inovatividade é um traço organizacional. Organizações
verdadeiramente inovadoras são aqueles que exibem comportamento inovador
consistentemente ao longo do tempo. Qualquer medida válida de inovatividade
deve, portanto, captar esta dimensão temporal da inovação. Além disso, os
resultados mostram que a inovatividade melhora, de fato, o desempenho
organizacional (SUBRAMANIAN; NILAKANTA, 1996). A inovatividade organizacional é
uma característica das organizações que faz parte da cultura da empresa e
reflete sua intenção de explorar novas oportunidades, o que gera a capacidade
de inovar e, posteriormente, de introduzir as inovações efetivas na empresa (SUBRAMANIAN; NILAKANTA, 1996).

A
relação entre inovatividade organizacional e desempenho da empresa tem sido
estudada extensivamente e as associações encontradas foram principalmente
positivas, embora Jaakson, Aljaste e Uusi-Kakkuri (2019) e Crhová e Matołková
(2019) não encontraram influências decisivas da inovatividade organizacional no
desempenho financeiro das empresas em seus estudos. O complexo e competitivo
ambiente empresarial de hoje restringe os gestores a planejarem
estrategicamente o seu futuro. Assim, a abordagem de orientação estratégica
está tomando o lugar da abordagem tradicional da gestão nas organizações, ao difundir
o pensamento estratégico para os colaboradores como uma cultura corporativa.
Inovatividade pode ajudar significativamente uma empresa a melhorar seu
desempenho financeiro (ACAR; ÖZŞAHIN, 2018).

Inovatividade
organizacional também é conceitualizada como a propensão comportamental de uma
organização para produzir produtos e serviços inovadores (RIIVARI;
LÄMSÄ, 2019). Além disso, ela envolve a capacidade e habilidade para
inovar, além dos conhecimentos essenciais que se encontram postos com a
finalidade de tirar vantagem das oportunidades de mercado em relação à concorrência
(LYNCH; WALSH; HARRINGTON, 2010). Nesse sentido, a inovatividade
compreende-se como o resultado de um conjunto de recursos, comportamentos e
atividades que permitem o desenvolvimento de novos produtos, processos e
sistemas (QUANDT; BEZERRA; FERRARESI, 2015).

2.3
Compartilhamento de Conhecimento e Inovatividade Organizacional

O
papel do conhecimento para a introdução de uma inovação é enfatizado na
literatura. Luo e Bhattacharya (2006) indicaram que a
capacidade de inovação de uma empresa provém da sua habilidade em aplicar seu
estoque de conhecimento interno para produzir novas tecnologias e novos
produtos/serviços. O conhecimento está incorporado em diferentes indivíduos e
ele precisa ser compartilhado em uma empresa por colaboradores para estabelecer
novas rotinas e modelos mentais (CHEN; HUANG; HSIAO,
2010).

O
CC entre os colaboradores e os diferentes departamentos em uma organização
contribui para a aprendizagem coletiva e gera benefícios sinérgicos, com
impacto positivo na capacidade de inovação de uma empresa (LIN, 2007; CHEN;
HUANG; HSIAO, 2010). Liu e Phillips (2011) notaram que
em qualquer processo de trabalho, a cooperação entre indivíduos combinando seus
conhecimentos complementares, habilidades e perspectivas, pode favorecer para
que o processo de inovação seja realizado em seu pleno potencial. Portanto, as
empresas com mecanismos efetivos de CC e cooperação entre os colaboradores são
suscetíveis a ser mais inovadoras.

Para
desenvolver inovações, gerentes devem incentivar os colaboradores a
compartilhar o conhecimento tácito e explícito com o outro. CC eficaz melhora a
capacidade da empresa para introduzir produtos e serviços novos ou melhorados,
que por sua vez aumenta a satisfação dos clientes (MICHNA,
2018). Crhová e Matołková (2019) encontraram evidências de que o CC está
significativamente relacionado à inovatividade organizacional, envolvimento dos
colaboradores e os benefícios percebidos do CC.

Ainda,
se uma vantagem competitiva é construída com base na inovação, a comunicação
bilateral entre supervisores e seus subordinados, incluindo a comunicação das
intenções da alta gerência e das ideias dos colaboradores é essencial, pois
facilita o CC entre eles (CRHOVÁ; MATOŁKOVÁ, 2019).
Por fim, Colovic e Williams (2020) encontraram relações positivas entre
a cultura de grupo – que enfatiza a orientação, o trabalho em equipe e a
lealdade – e a inovação nas organizações. A cultura de grupo promove o CC e a confiança,
propícios à criatividade e colaboração, conjuntos necessários para o processo
de inovação.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Essa pesquisa teve uma abordagem qualitativa (FLICK,
2009). Quanto ao nível da pesquisa, o estudo foi exploratório, pois focou em
buscar informações a respeito da inovatividade organizacional pelo CC em
empresas graduadas. Foi descritiva porque observou, registrou, analisou e
relacionou fatos sem manipulá-los. Em outros termos, procurou-se descobrir a
conexão com que a inovatividade ocorre por meio do CC em empresas graduadas
(TRIVIÑOS, 1987).

Assim,
como estratégia de pesquisa, foi utilizado o estudo qualitativo genérico
(PERCY; KOSTERE; KOSTERE, 2015), que buscou descobrir e compreender um
fenômeno, um processo, ou as perspectivas e visões do mundo dos indivíduos
envolvidos (MERRIAM, 2009). Diante disso, as empresas graduadas que
constituíram as unidades de análise são caracterizadas e apresentadas, assim
como os entrevistados no Quadro 1. Além da relação trabalhista do entrevistado
(a) com as quatro empresas participantes do estudo, foram relacionadas
informações referentes ao ramo de atuação; tempo de graduação da empresa;
cidade e estado de localização e tempo e páginas transcritas.

Quadro 1 – Unidades de análise e dados dos entrevistados

Entrevistado

Ramo e Tempo de Graduação da Empresa

Tempo de Entrevista

Páginas de Transcrições

Cidade / Estado

Empresa
A – Sócio e Diretor

Consultoria
e assessoria, na área de gestão.

Acima
de 3 Anos.

45:10

14
páginas

Caxias
do Sul/RS

Empresa
B – Sócio e Diretor

Desenvolvimento
de produto têxtil (marca).

Acima
de 3 Anos.

52:10

17
páginas

Caxias
do Sul/RS

Empresa
C -

Sócio e
Diretor

Pesquisa
e desenvolvimento de insumos e inoculantes para agricultura. Acima de 3 Anos.

32:28

9
páginas

Caxias
do Sul/RS

Empresa
D – Sócia e Diretora

Montagem
de placas eletrônicas.

Acima
de 3 Anos.

40:19

13
páginas

Caxias
do Sul/RS

Fonte: elaborado pelos autores (2020).

As
unidades de análise investigadas foram sugeridas e indicadas pelo diretor da
Incubadora Tecnológica de Caxias do Sul (ITEC-UCS), porque no período da
pesquisa (2019) já eram graduadas e apresentavam maturidade em seus mercados. A
incubadora integra a estrutura do Parque de Ciência, Tecnologia e Inovação da
Universidade de Caxias do Sul (TecnoUCS). Nesse sentido, as entrevistas foram
agendadas conforme a disponibilidade dos entrevistados, que são todos sócio
proprietários, criadores ou cocriadores das respectivas empresas e, atuavam
como diretores. As entrevistas com os diretores das Empresas A e C ocorreu em
uma sala de reunião, disponibilizada pela incubadora. Já os diretores das
Empresas B e D receberam os pesquisadores nas suas respectivas empresas.

Os
dados foram coletados pelas entrevistas individuais em profundidade, baseadas
em um roteiro semiestruturado. Esse roteiro foi adaptado de Chiarello (2002),
que tratou da temática de CC e de Abreu (2007), que abordou o esforço para a
inovação tecnológica e as relações de cooperação para inovação. Depois disso, o
roteiro foi validado por uma doutora da área da inovação, pesquisadora que foca
as suas pesquisas sobre inovatividade, e uma doutora da área de GC.

Em
todos os casos, foi utilizada a observação não participante, durante a
aplicação das entrevistas (DENZIN; LINCOLN, 2008). As entrevistas foram
gravadas e posteriormente transcritas para análise, bem como as notas oriundas
das observações realizadas durante as entrevistas. Este material foi lido,
conferido e importado no software
Nvivo® versão 12, para auxiliar na organização e análise dos dados coletados.

Para
confiabilidade do estudo, recorreu-se a triangulação como abordagem para a
coleta de dados, ao buscar a evidência a partir de fontes diferentes de coleta
de dados: a partir da teoria, entrevistas individuais em profundidade e
observação não participante. Deste modo, foram levadas em consideração as
anotações da observação não participante no momento da análise das entrevistas,
que foram realizadas com base na teoria consultada. Por conseguinte, esse
processo proporcionou aos pesquisadores novos modos de comparação para obter
múltiplas percepções da realidade que se investigou, com a finalidade de reduzir
as formas de interpretação dos dados (KUZEL, 1999; STAKE, 2000; FLICK, 2009).

A
análise dos dados coletados seguiu a orientação de Bardin (2013), que indica
três fases para a análise de conteúdo: a pré-análise, que se caracterizou pela
organização do material disponível, ou seja, os dados coletados foram
sistematizados para facilitar insights e a elaboração de um plano de análise. A
exploração do material, que consistiu em operações de codificação do material,
a partir da teoria e emergente dos dados, seguindo as regras da codificação
aberta, axial e seletiva, conforme indicam Strauss e Corbin (1990) e Gibbs
(2009). Por fim, o tratamento dos resultados obtidos e a interpretação (BARDIN,
2013).

Ainda,
em relação a quantidade de entrevistas, Fontanella, Ricas e Turato (2008)
recomendam o critério de amostragem por saturação, para estabelecer ou fechar o
tamanho final de fontes de dados, interrompendo a captação de novos
componentes. Com auxílio do Nvivo, identificou-se quantos participantes
(entrevistados) corroboraram em cada categoria/código criado, o que demonstra
que a saturação foi atingida. Assim, no Quadro 2 estão relacionadas as
contribuições de cada um dos quatro entrevistados nas respectivas categorias, a
priori (em negrito) e emergentes.

Quadro 2 – Saturação dos dados

Categorias

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

Gestão
e compartilhamento do conhecimento

·
Comunicação
externa

·
Comunicação
interna

·
Dificuldades

·
Proteção
do conhecimento

·
Trabalho
em equipe

10

6

8

10

3

5

18

7

10

11

5

9

12

1

7

0

0

4

6

4

6

2

0

2

Inovatividade

·
Interação
universidade e incubadora

8

11

17

3

6

5

3

1

Fonte: elaborado pelos autores (2020) a partir do
Nvivo  .

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Nesta
seção são apresentadas a análise e discussão dos resultados a partir das
categorias de análise do Quadro 2, da seção 3, juntamente com categorias
emergentes após a categorização no Nvivo. Primeiro são apresentadas categorias
relacionadas à GC e CC nas quatro empresas graduadas das incubadoras que
fizeram parte da pesquisa. Em seguida, é apresentada a percepção dos
entrevistados em relação a inovatividade. Também, durante as análises, são
apresentadas as relações que demonstram a relação e o impacto que o CC tem
sobre a inovatividade.

4.1
Gestão e Compartilhamento do Conhecimento

O
primeiro passo para qualquer organização transformar o conhecimento em recurso
produtivo, ou seja, extrair valor e aplicar em produtos e serviços, é
estabelecer processos para gerenciá-lo (HONARPOUR; JUSOH; NOR, 2012; OLOGBO;
NOR, 2015). O armazenamento foi relatado pelos entrevistados como parte
principal do processo de GC nas suas respectivas empresas, com auxílio da
tecnologia e normas, como a ISO 9001, destacada pelos entrevistados EA, EC e
ED. Porém, Luo e Bhattacharya (2006) e Michna (2018) afirmaram que o conhecimento
armazenado nas organizações precisa ser aplicado em novas tecnologias, produtos
e serviços, para, aí sim, ser considerado o principal recurso produtivo de uma
empresa. A EB apresenta uma estrutura menos formal, mas revelou que a GC é
realizada em sua empresa.

Além
disso, foi destacado como o armazenamento do conhecimento facilita a GC e o CC,
etapas que precedem a inovação (OLOGBO; NOR, 2015). Todos os entrevistados
destacaram como e a importância de fazer a GC em suas empresas, conforme pode
ser observado nos trechos a seguir:

A própria
norma ISO 9001 obriga a empresa a exercer esse CC. Se não fizer isso, está em
desacordo com um dos requisitos da norma, então tem que fazer e tem que
registrar. Eu acho que as empresas deveriam adotar, mesmo as que não tem ISO, o
registro desse conhecimento. (EA).

Estamos
num programa de qualidade para montar uma organização de processos com uma
consultoria de qualidade, montamos certos padrões. [...] todos esses processos buscamos
melhorar, todos já existem de uma maneira mais simples, uns um pouco mais
desenvolvidos, mas todos registrados, estamos otimizando-os. (EC).

Temos um
início de ISO, então já partimos para a documentação. Os colaboradores recebem
as informações por sistema ou por e-mail, ou por telefone ou pelas reuniões,
depende de quais setores. (ED).

O
EA e EB ainda destacaram a importância de gerir o conhecimento de suas empresas
e compartilhar conhecimento com outras empresas (INKPEN, 1996). Esse processo
pode ser benéfico e refletir nos resultados das empresas a partir do momento
que ações sobre novos produtos podem ser “[...] pensados e planejados em
conjunto com outras empresas, onde podemos ter exemplos do que não fazer e
exemplos do que fazer, como fazer e como não fazer” (EA). EB ainda
complementou: “empresas que fazem GC e CC, ‘conseguem se diferenciar’”. Esses
relatos convergem com a teoria no sentido de que o CC é uma troca recíproca de
conhecimento entre pessoas, que produz novos conhecimentos conjuntamente
(HOOFF; HENDRIX, 2004; SIAKAS, GEORGIADOU, BALSTRUP, 2010). Além disso, uma
cultura de colaboração pode estimular o CC, influenciando positivamente as
capacidades de inovação em uma organização (YANG; NGUYEN; LE, 2018).

Um
aspecto negativo relacionado à GC destacado pelos entrevistados é a perda de
conhecimento nas empresas, ou seja, dificuldade de reter conhecimento ou
transformar conhecimento tácito em explícito, para que possa ser armazenado e
aproveitado posteriormente. Esse aspecto pode ser associado ao não cumprimento
de seu papel de líder nas empresas, de diretores e gerentes, que devem assumir
o protagonismo na criação de ambientes que facilitem as atividades de CC, que
por sua vez podem contribuir para melhorar as capacidades de inovação (LE; LEI,
2019). Essa dificuldade, segundo os relatos dos entrevistados, se deve ao fato
de que o processo depende das pessoas, um agente que precisa se adaptar a
cultura de GC e CC de uma empresa, etapa que nem sempre é vencida pelos
empregadores. A seguir é apresentado um relato do EA que evidencia essa dificuldade:

Teve uma
empresa que eu trabalhava, levou 6 meses pra conseguir fazer mais ou menos
parecido com que aquele colaborador fazia, porque ele não deixou nenhum
conhecimento escrito, não deixou nada registrado, o que falta nas empresas é
justamente o registro. O conhecimento organizacional, o conhecimento em geral,
ele muitas vezes está na cabeça do dono, ele não repassa. Eles (donos de
empresas) preferem que alguém vá chamá-los quando der algum problema e aí eles
vão lá resolver. [...] a GC não é fácil, ela é um aspecto complexo, porque ela
depende da vontade das pessoas de fazer essa gestão, vontade das pessoas de
transmitir esse conhecimento, fazer com que isso seja difundido, seja divulgado.
(EA).

Ologbo
e Nor (2015) apresentam quatro processos de GC que podem provocar capacidades
de inovação da empresa: descoberta de conhecimento, captura de conhecimento, CC
e aplicação do conhecimento. A ausência do processo de captura/registro de
conhecimento nas empresas prejudica o processo de GC, conforme EB relatou sobre
a importância do registro de dados e informações, que quando estes não são
armazenados, fazem falta na hora de tomar decisões: “[...] às vezes ficamos
muito na opinião, no achismo, procuramos cuidar muito pra fugir do achismo um
pouco, fugir da opinião, para que consigamos efetivamente chegar em dados”
(EB). ED também destacou que na sua empresa quase tudo é registrado, “[...] mas
tem coisas que não são registradas”, quando se remeteu à falta que dados e
informações podem fazer quando o processo não é seguido.

4.1.1
Impacto da GC e CC nos Resultados

Em
relação a cultura das empresas e o papel da liderança no que tange a GC e CC,
as empresas precisam estar abertas a esse movimento, que pode impactar
positivamente nas capacidades de inovação e, consequentemente, nos resultados
da empresa (YANG; NGUYEN; LE, 2018). Para ED, o fluxo das informações na
empresa é incentivado, faz parte da cultura: “temos muito essa cultura, das
pessoas que entram nos trazerem as informações, nos trazerem as mudanças, então
nós somos abertos a isso, eu acho que somos uma empresa bem aberta a novos
conhecimentos”. EB também reforçou os resultados positivos que a participação
de todos gera na sua empresa: “sentimos bastante em termos de resultados, que a
participação efetiva de todos gera resultados melhores, porque ela traz
contribuições”.

Além
da cultura e o papel das pessoas, principalmente dos líderes que devem assumir
o protagonismo (LE; LEI, 2019), EA complementou e destacou a importância e o
valor que o CC pode gerar para as empresas, se este for compartilhado:

[..] os
resultados são mais efetivos, na minha visão, quando o conhecimento é passado
de forma estruturada, funciona melhor. Pra mim, nenhum conhecimento tem valor
se não for passado adiante. [...] um conhecimento, vamos dizer da tua cultura,
é um conhecimento do teu negócio, é um conhecimento de tecnologia, todos eles
são conhecimentos e eles tem que ser passados pra frente. GC e CC depende de
pessoas, da vontade das pessoas e processos apoiados por tecnologia para gerar
valor para as empresas. Temos aqui no Brasil, por falta de recursos, por uma
série de coisas, sabemos que dentro das universidades, muito conhecimento é perdido,
guardado dentro de gavetas. (EA).

4.1.2
Processo de Colaboração/Cooperação

Os
entrevistados destacaram a cooperação entre vários agentes de seu meio, como
internamente os colaboradores, externamente os clientes, fornecedores,
instituições como a incubadora e entidades como o SENAI e SEBRAE, que
contribuem de alguma forma com o desenvolvimento de produtos e,
consequentemente, com os resultados das empresas, o que converge com Inkpen (1996),
Heisig (2009) e Yang, Nguyen e Le (2018). Além disso, alguns descreveram como
ocorre o processo de cooperação entre as partes citadas, que fazem parte do
contexto das empresas. Os relatos do EC deixam bem evidente todo esse processo,
enquanto o EB complementa sobre resultados alcançados:

A prática
mais comum que temos são reuniões de equipe ou gerais, onde trabalhamos, chamamos
todo mundo e compartilhamos (conhecimento). As reuniões de equipe às vezes são
pra montagem, criação ou também só pra compartilhar determinada informação que
é útil pra todos. [...] buscamos trabalhar em equipe, fazer reuniões, montar os
projetos juntos e refletir depois a cada passo que vamos dar. Trabalhamos muito
nesse compartilhamento porque ele é a base da nossa evolução, de conseguir
pesquisar e criar um produto. [...] as várias visões sobre um assunto só tem a
acrescentar, porque na verdade o nosso negócio é multidisciplinar, esse
consenso entre todos que vai tornar alguma coisa funcional ou não (novo
produto). [...] todas as ocasiões em que ocorreu alguma cooperação, algum
resultado que veio nos serviu pra alguma coisa, então não consigo achar uma
dificuldade. [...] eu acredito que na verdade tem que haver uma aproximação
maior dos centros de pesquisas das universidades com as empresas, eles podem se
ajudar mutuamente, eu vejo que essa relação é muito importante pro
desenvolvimento, até brasileiro, da inovação. (EC).

[...] três
ou quatro casos de produtos que desenvolvemos em parceria com fornecedor. Levamos
nosso conhecimento, pegamos conhecimento do fornecedor e fazemos um produto
exclusivo. Claro, antes de desenvolver já acordamos como vai ser, quem vai
comercializar, a quem pertence, como é que vai ser etc. Já fizemos
desenvolvimento assim com parceiros e é muito positivo, porque pegamos o melhor
do cara e colocamos nosso melhor também, gera muitas vezes um processo bem
bacana. (EB).

As
parcerias com entidades ligadas ao setor público, como o SENAI e SEBRAE,
relacionadas ao CC, tendo em vista sua aplicação em produtos e serviços, foram
lembradas pelo EA: “[...] se criou um grau muito grande de conhecimento, de
transferência de conhecimento, de tecnologias com o pessoal do SENAI [...]”.
Além disso, o EA destacou a importância de buscar conhecimento externo (NONAKA,
2008), “adquirir conhecimento pra utilizar em cima de produtos dos meus
clientes”, fazer benchmarking, ou seja, estudar concorrentes ou empresas
líderes do seu setor para buscar as melhores práticas de gestão que possam ser
replicadas, isso inclui missões internacionais das empresas incubadas e
graduadas:

Muitos
empresários, pegaram e saíram daqui, foram viajar, pros Estados Unidos, França,
África, vários outros lugares do mundo, pesquisar sobre seu negócio. Pra China,
que é a bola da vez, o SEBRAE fazia missões de empresas [...] e eu acho que
isso é fundamental, tem que continuar fazendo. (EA).

Porém,
relações de parceria para desenvolvimento de produtos nem sempre são bem vistas
por empresas, que “têm uma dificuldade em enxergar uma outra empresa como uma
parceira, ao invés de um concorrente” (EB). Isso pode estar relacionado a
experiências negativas, como relatou EB: “[...] quando se desenvolve um produto
tu tem que ter um parceiro confiável a ponto de daqui a pouco ele não oferecer
aquela solução pra um concorrente teu. Tivemos casos de parceiros que descartamos
após um período porque não sentimos que era positivo”.

O
trabalho em equipe foi destacado como outro ponto positivo do CC, pela
finalidade de auxiliar na geração de sinergias entre os profissionais,
aprendizagem coletiva, inovação (CHEN; HUANG; HSIAO, 2010), harmonia e
interação entre os atores (PEREZ-LOPEZ; ALEGRE, 2012). EB e EC comentaram sobre
o trabalho em equipe e seu impacto nas empresas e a ED lembrou como ocorre o CC
e o trabalho em equipe na sua empresa:

Sentimos
bastante que a participação efetiva de todos gera resultado melhor, até porque
ela traz contribuições. Aqui não, todo mundo tem como objetivo que o projeto dê
lucro, dê dinheiro, porque volta pra todo mundo, entende? É uma participação
bem construtiva, pra estruturar ideias e trabalhar junto, de forma
colaborativa. Analisamos o problema, conversamos, tentamos chegar numa
conclusão, alguém cede um pouco, para chegar em dados e fatos. (EB).

Buscamos
trabalhar em equipe, nas reuniões, montar os projetos juntos e refletir depois
a cada passo que vamos dar [...] trabalhamos bastante por projetos. (EC).

Tem coisas
que muitos (colaboradores) vem nos solicitar, alguma informação do que acontece
no momento, principalmente mais a área produtiva, tem alguma situação, então
eles me pedem. (ED).

O
CC ocorre quando o trabalho integra equipes, inclusive quando conseguem agregar
conhecimento com outros agentes externos como a incubadora, conforme destacou o
EA: “[...] essa maneira que existe aqui no contexto da incubadora, de agregar
várias empresas em conjunto, faz com que teu crescimento seja estruturado”.
Esse depoimento vai de encontro com Liu e Phillips (2011), que afirmaram que empresas
com mecanismos efetivos de CC e cooperação são mais suscetíveis à inovação.

4.1.3
Comunicação/Troca de Conhecimento

A
comunicação também foi destacada pelos entrevistados como fundamental em
ambientes de CC e geração de valor para o negócio, por meio de uma troca
recíproca de conhecimento entre pessoas, que leva à um novo conhecimento
produzido conjuntamente (HOOFF; HENDRIX, 2004; SIAKAS, GEORGIADOU, BALSTRUP,
2010). Essa “troca” citada pelos entrevistados ocorre no ambiente interno e
externo, com os mesmos objetivos: agregar conhecimento para aplicar em
produtos, levar ao mercado e conquistar vantagem competitiva. Partindo dos
agentes externos para os internos, os entrevistados revelaram com quem, o porquê
e como ocorre esse CC.

Compartilhar
conhecimento externamente para os entrevistados é se relacionar com outras
empresas, como relatou ED, que participa de feiras de negócios organizadas pelo
SEBRAE; se relacionar com a incubadora e a Universidade, que oferecem
oportunidades de relacionamento por meio de sua infraestrutura; além de ouvir o
que o mercado tem a dizer em relação a empresa, por meio dos clientes e
fornecedores. Esse entendimento dos entrevistados converge com Inkpen (1996),
que avalia a colaboração como um caminho para a criação de conhecimento, não só
entre níveis organizacionais, mas abrangendo uma comunidade. O relato do EA
sobre a incubadora deixa bem evidente o quão rica essa troca de conhecimento
pode ser, desde que aproveitado tudo o que uma instituição dessas tem a
oferecer:

[...] o
que a incubadora faz hoje, compartilha o conhecimento que existe. Na própria
universidade, temos aqui um campus universitário, na época que eu estava
incubado aqui, e ainda hoje eu faço isso. Eu utilizei o campus universitário,
eu utilizei os laboratórios e ainda utilizo, porque eu estava aqui dentro e
fazia parte desse contexto e acho que é isso que cada um pode fazer também aqui
incubado: usufruir disso. Uma pena que todos não saibam disso, nem todos
queiram usufruir. Para mim isso é compartilhar o conhecimento, isso é fazer com
que o conhecimento não fique retido dentro de uma sala de aula. Tem um amigo
meu que dizia e eu digo a mesma coisa: ‘nenhum conhecimento tem valor se ele
não puder ser compartilhado, se ele não puder ser espalhado para os outros ele
não vale nada, porque você pode morrer com aquele conhecimento e não vai
compartilhar com ninguém, então não é um conhecimento, é uma coisa que tu
adquiriu, ficou pra ti’. [...] eu me diferencio delas (outras empresas) por
esse relacionamento que eu tenho com a universidade, por esse relacionamento
que eu tenho com a incubadora, por esse relacionamento que eu tenho com as
empresas que estão na incubadora. (EA).

Mas,
como ainda complementa EA, em nada acrescenta à um indivíduo ou organização,
adquirir conhecimento e não compartilhar, permitir que possa chegar em mais
pessoas e ser aplicado, convergindo com a necessidade apresentada por Luo e
Bhattacharya (2006) e Michna (2018): “então todo o conhecimento que eu adquiro,
eu transmito ele, transformo em cursos, eu transformo isso em treinamentos, o
conhecimento é repassado. [...] adquiro conhecimento pra utilizar em cima de
produtos dos meus clientes”. Além dos relatos do EA, o EB e a ED acrescentam
sobre a importância de estar aberto, no individual e organizacional, para essa
troca de conhecimentos:

[...]
externamente quando buscamos informações [...] muitas vezes entramos em
embates, discussões, oferecemos algumas coisas, muitas vezes se traz também
coisas externas, entende? [...] compartilhamento de informações externas faz
muito tu se ver, porque uma coisa é como nós nos enxergamos e outra coisa é
como o mercado nos enxerga. (EB).

[...] nós
somos muito abertos a escutar e a entender eles (fornecedores e clientes), sabemos
da importância, porque eles estão inseridos naquele meio, eles conhecem aquele
contexto, o que que eles vão fazer, então nada melhor do que eles nos trazer
essas informações. (ED).

Internamente,
os entrevistados revelaram que a comunicação para CC mais eficaz ocorre quando
é realizada por meio de processos formais, principalmente em reuniões e
treinamentos, com o uso de ferramentas para armazenar, gerir e compartilhar
esse conhecimento. Esse processo é importante porque o conhecimento, dos
indivíduos e das empresas, precisa ser compartilhado para estabelecer novas
rotinas e modelos mentais (CHEN; HUANG; HSIAO, 2010). Ainda, além disso, também
foram revelados cuidados com conhecimentos sensíveis, como ocorre a comunicação
desses conhecimentos em suas respectivas organizações:

Reuniões e
treinamentos internos. Não repassamos individualmente por ser mais oneroso,
então se passa o conhecimento de forma coletiva [...] em pequenas doses, porque
se tu for falar todo conhecimento num dia só, a cabeça das pessoas não absorve,
não adianta. Também é registrada uma ata de reunião, então ali tem todos os
tópicos. [...] eu acho que precisa ter uma forma estruturada de passar um
conhecimento. Passar um conhecimento em conversas informais, ele não fica
gravado na mente, a forma de gravar ele na mente é utilizar recursos, o maior
número de recursos disponíveis, principalmente recurso audiovisuais. (EA).

[...] usamos
muitas ferramentas de modelos mentais pra jogar nossas ideias. Você trabalha em
tudo, mas fica conhecimento restrito com a gente. Avaliamos quantas coisas
podem ser divulgadas, podem ser abertas. [...] temos uma reunião semanal toda
segunda-feira [...] compartilhamos muita informação, tanto pelo contato direto,
por reunião, como também por ferramentas específicas de gestão de projetos.
[...] procuramos fazer esse compartilhamento, essa troca de informações, manter
todos atualizados, para não acontecer de pegar alguém de surpresa. (EB).

[...]
buscamos trabalhar em equipe, com reuniões, montar os projetos juntos e refletir
depois a cada passo que vamos dar. Fica registrado dentro de uma base de dados
que depois podemos pesquisar, em forma de arquivos [...] muitas coisas surgem
em conversas informais, porém não pode ficar só numa conversa informal. (EC).

[...] hoje
temos duas reuniões semanais, com a direção mais as áreas de apoio, que são as
áreas dos supervisores, os coordenadores de cada área, são passadas essas
informações, colocamos isso em ata, em documentação nossa, de instrução de
trabalho ou se tem que ser uma coisa mais informal de cartazes, mural. Depois
enviado por sistema ou por e-mail, ou por telefone ou pelas reuniões. (ED).

EA
ainda complementou com a lembrança de um caso em que um colaborador se desligou
da empresa, onde fica evidente o prejuízo que podem ocorrer quando o
conhecimento não é compartilhado: “Não compartilhou, esse conhecimento foi
perdido e isso foi culpa da empresa, a empresa precisa fazer com que esse
conhecimento não se perca, ele tem que ser compartilhado, é necessário que ele
seja compartilhado” (EA).

Além
disso, dificuldades foram citadas pelos entrevistados quanto a falta de
comunicação nas empresas. Talvez esse problema tenha origem, como destacou ED
na sua empresa, no distanciamento entre líderes e colaboradores, ao contrário
do que revelaram (CRHOVÁ; MATOŁKOVÁ, 2019), entre equipes que não possuem
sinergia para se comunicar e trabalhar em equipe, divergindo de Chen, Huang e
Hsiao (2010), que pregam a sinergia entre equipes, como resultado de bons
processes de CC. EA foi mais enfático em relação a essa dificuldade: “o maior
problema de todas essas empresas, a origem do problema, é a falta de
comunicação. A falta de comunicação gera outros problemas enormes, com relação
a repasse do conhecimento” (EA).

EA
ainda citou a crise político-econômica que o Brasil enfrenta desde 2014, que
resultou em recessão econômica, como outra dificuldade, pois “[...] na crise,
as empresas cortam consultoria ou não gastam mais dinheiro em treinamento,
[...] não buscam mais incrementar sua tecnologia, incrementar seu conhecimento
com aquilo que elas enxergam lá fora, que é o benchmarking” (EA).

Outro
cuidado que as empresas precisam ter é em relação à proteção do conhecimento.
No momento que ocorre a troca de conhecimento, interna ou externamente, sempre
há casos em que algo não pode ser compartilhado, como “[...] segredo
industrial, novos projetos, protótipos, são coisas que as indústrias não querem
compartilhar, porque são segredos delas, são formas de fazer que não são
compartilhadas” (EA). Sempre importante deixar essas condições registradas e
claras para todos os envolvidos nos processos, de maneira ética e transparente,
como destacou mais uma vez EA: “[...] quando eu faço o contrato com uma
empresa, eu assino um contrato de confidencialidade, então eu não posso
repassar isso sob pena de eu quebrar o contrato”.

De
maneira complementar, EB também discorreu sobre proteção de conhecimento em sua
empresa. Na sua opinião, conhecimentos sensíveis geralmente são definidos em
seus projetos e ficam concentrados à alta gerência da empresa. Ademais, o EB
revelou que: “[...] salvo a questão de confidencialidade, eu nunca tive
problema que as pessoas saibam fazer tudo que eu sei fazer, entende, me força a
ter que buscar coisas novas e estar sempre à frente”. A seguir podem ser
acompanhados mais trechos relacionados à proteção do conhecimento, segundo EB:

[...] tu
faz uma troca de informações, um compartilhamento, mas existe sempre um nível
que tu pode compartilhar e um nível que tu não pode, isso definido com as
características do projeto, que é o core do projeto. [...] todos os
projetos que desenvolvemos, todos os fornecedores que vão ter acesso a um
projeto, fazemos antes disso um contrato de confidencialidade, que o objetivo é
que ele não compartilhe aquela informação com ninguém que não seja conosco.
[...] você trabalha em tudo, mas fica conhecimento restrito com a gente. Avaliamos
quantas e quais coisas podem ser divulgadas, podem ser abertas. [...] alguns
conhecimentos eles têm que ficar restritos dentro da empresa, até por uma
questão de confidencialidade, de desenvolvimento. (EB).

Essas
empresas podem recorrer à proteção do conhecimento, por meio da Propriedade
Intelectual (PI), para se proteger de situações de CC e resultados oriundos de
projetos compartilhados. A PI abrange os direitos em relação à produtos e/ou
processos do conhecimento, tangíveis ou intangíveis.

4.2
Inovatividade Organizacional

Para
os entrevistados a inovatividade é vista como um processo que busca a inovação,
o que vai de encontro com Rogers (2003) e Lynch, Walsh e Harrington (2010),
para se destacar perante os concorrentes. Essa visão foi relatada pelo EB:
“[...] sempre me remete como se fosse uma situação, uma característica, uma
capacidade. Inovação seria a realização em si”. De maneira complementar, EC
relatou que na sua empresa o processo da inovatividade inicia pelo
compartilhamento, que faz a empresa evoluir em suas pesquisas e proporciona o
desenvolvimento de novos produtos, ou seja, inovar (EC), corroborando com a
ideia de Riivari e Lämsä (2019).

O
processo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) é executado pelos
entrevistados, alguns de maneira estruturada, por outros informalmente, mas
percebeu-se que todos o consideram como a base para a inovação. Para isso,
foram destacados o aperfeiçoamento contínuo e a busca por ideias que solucionem
problemas reais. Nos relatos do EB os processos são explicados, além de uma
diferenciação entre inovação e invenção:

[...] em
termos da inovatividade, sempre estudamos, nos aprofundamos, porque a inovação
está nas pequenas coisas muitas vezes, ela está nos detalhes. [...] o pessoal
fala que para inovar tem que olhar aqui (na empresa), onde tem o problema, e
achar uma solução pra ele. Mas, às vezes não é tão simples assim surgir essas
ideias, uma coisa que seja viável, funcional, prática, que de fato o consumidor
tenha interesse. [...] tem que ser uma coisa que tenha necessidade no mercado e
o mercado consiga identificar isso, senão não passa de uma ideia só. [...] não
basta ter um projeto no foco, o produto precisa ficar bom, vendível, acessível
ao mercado. (EB).

Para
resultados efetivos nesse processo, a cultura de uma empresa, sustentada pelos
seus líderes, precisa incorporar o processo de CC, para gerar inovação,
sustentando o posicionamento de Colovic e Williams (2020). Além das empresas,
um país precisa assumir a inovação e incorporá-la em sua cultura e políticas,
fomentar esse processo, senão o reflexo será o atual cenário do Brasil, quando
empresas inovam somente pelo empenho interno das lideranças e colaboradores,
sem apoio externo, com políticas públicas “engatinhando” nesse tema. Segundo
EB, quando empresas inovam, “[...] por algum motivo inovaram, mas não existe
uma cultura de fomento”. EA complementou sobre sua percepção em relação à
cultura de inovação:

[...] no
Brasil as pessoas são muito inovadoras, as pessoas são muito criativas, mas às
vezes essa criatividade é tolhida, ela é decepada, vamos dizer assim, por falta
de recurso, por falta de incentivo, por falta de condições, [...] às vezes não
tem recurso pra jogar esse projeto pra frente ou pra fazer com que essa
inovação saia da área de projeto e vire um produto. (EA).

A cultura
de uma empresa que pode levá-la a inovar, pode apresentar traços que colaboram
com os resultados positivos no processo da inovatividade, como defendido por
Subramanian e Nilakanta (1996). Internamente, os entrevistados destacaram o
trabalho em equipe com uma troca de conhecimento efetiva (EA; EB), e
externamente, em parcerias com outras empresas, como ações que podem impactam
positivamente em seus resultados (EB; EC). Essas trocas convergem com Liu e
Phillips (2011), que defendem que em qualquer processo de trabalho, a
cooperação entre indivíduos combinando seus conhecimentos complementares,
habilidades e perspectivas, pode favorecer para que o processo de inovação seja
realizado com o seu pleno potencial. Os relatos do EB confirmam essas relações
internas e externas, bem como seus impactos:

[...] a
participação efetiva de todos gera resultado melhor. [...] aqui todo mundo têm
o objetivo de que o projeto dê lucro, porque volta pra todo mundo, então é uma
participação bem construtiva, é uma forma de aprimorar, de avançar e melhorar.
[...] internamente fazemos reuniões, discussões sobre o assunto, utiliza muito
da nossa rede corporativa pra estudar ideias e trabalhar junto, de forma
colaborativa. Ganhamos tempo e know-how. Muitas vezes é o fornecedor que
tem know-how em determinado assunto que não temos e ganhamos tempo em
desenvolvimento, acelera, porque às vezes pra ganhar aquele know-how (saber
fazer) ia precisar de tempo. [...] três ou quatro casos de produtos que desenvolvemos
em parceria com fornecedor. Então o que acontece é que levamos nosso
conhecimento, pegamos o conhecimento do fornecedor e fazemos um produto
exclusivo. [...] desenvolvimento com parceiros é muito positivo, porque tu pega
o melhor do cara e colocamos nosso melhor também, gera muitas vezes um processo
bem bacana. (EB).

Para
fortalecer o aspecto do CC na cultura da empresa, a boa comunicação se faz
necessária. EA e EB relataram esse aspecto em suas entrevistas e relacionaram
ao contexto da região em que suas empresas estão inseridas. Além disso, o EA
lamentou que entre as MPEs do seu contexto essa prática foi diminuindo: “[...]
muita comunicação, muita conversa, muita mente aberta. Aqui em Caxias existia
há uns anos, hoje eu não vejo mais isso aí, é raro enxergar os empresários
fazer isso, mas as grandes empresas fazem” (EA), convergindo com Tassabehji,
Mishra e Dominguez-Péry (2019), que defenderam o CC como fundamental para o
desempenho inovador de empresas desse porte e setor. “Brincamos que às vezes na
informalidade, uma conversa, um bate-papo, alguma troca de ideia, ela carrega
algumas coisas que não conseguiria talvez numa sessão formal”, concluiu o EB,
quando lembrou da importância da informalidade.

4.2.1
Interação com a Incubadora

As empresas
que participam de um processo de incubação podem usufruir de toda a estrutura
que essa modalidade oferece. Além dessa estrutura, o EA destacou outros fatores
que foram fundamentais para o crescimento e amadurecimento de sua empresa,
inclusive parcerias e relacionamentos que ele aproveita mesmo após a sua
graduação (saída da incubadora): “Eu tenho hoje as universidades como meus
parceiros de cooperação, porque eu uso professores das universidades. [...] eu
me diferencio delas (outras empresas) por esse relacionamento que eu tenho com
a universidade, com a incubadora, com as empresas que estão na incubadora e que
estavam na incubadora” (EA). O EA foi além, destacando como aproveitou o
processo de incubação, cresceu como empresa:

[...] eu
considero um fator fundamental pra minha empresa (incubação). Pra mim foi
fundamental, eu seria uma empresa totalmente diferente se eu não tivesse
passado por aqui (pela incubadora). Eu acho que toda empresa iniciante teria
que passar por um processo de incubação antes. [...] essa maneira que existe
aqui na incubadora, de agregar várias empresas em conjunto, faz com que teu
crescimento seja um crescimento estruturado, e não um crescimento involuntário.
[...] compartilhamos muita coisa aqui, ideias que eu buscava em outras empresas
que vinham pra cá. [...] se criou um grau muito grande de conhecimento, de
transferência de conhecimento, de tecnologias. (EA).

No
relato da ED sobre sua experiência com a incubadora, ele destacou que para sua
empresa “[...] é como se ela fosse um berço, um apoio que nós tivemos no
início”. Outros benefícios foram citados pelos entrevistados que agregaram
valor durante suas passagens na incubadora, como “[...] cursos que a própria
incubadora aqui oferecia” (EA). Além disso, o EC citou sobre a importância de
ter um suporte de uma incubadora ao iniciar sua empresa:

A
incubadora, de certa maneira, dá uma credibilidade no início, até como
estrutura física e até como um parceiro, quando chega, não chega sozinho, tem
alguém que te leva junto, então eu acho um papel fundamental pro início da
empresa. Uma empresa como nós, de base tecnológica, na verdade tem muito a
ganhar no relacionamento com alguma incubadora ou um próprio centro tecnológico.
(EC).

Por
fim, os entrevistados EC e ED relataram alguns desafios para MPEs no cenário
brasileiro da inovação. Destacaram que apesar das estruturas de incubadoras e
universidades disponíveis, ainda falta uma aproximação maior entre essas
organizações e o poder público, no que tange ao fomento de uma cultura de
inovação. Esse distanciamento citado pelos entrevistados entre governo,
indústria e universidades vai de encontro ao que Pedrinho et al. (2020) revelaram
em seus estudos, que deve haver maior interação entre governo, indústria e
universidades dentro de um contexto inovador.

Os
entrevistados reconhecem que ocorrem ações isoladas, porém não suficientes no
âmbito do Brasil para que a inovação não fique só em políticas públicas, mas
seja de fato fomentada e vista como um pilar de desenvolvimento do país. Essa
visão dos entrevistados pode ser relacionada à de Luo e Bhattacharya (2006) e
Michna (2018), que defende que o conhecimento deve ser aplicado, não armazenado
e esquecido, só assim poderá contribuir para gerar novos produtos e serviços.
Os trechos a seguir retratam essas opiniões dos entrevistados:

[...] o
estímulo pra que consigamos cooperar e desenvolver, algumas ações que começaram
nesse sentido, mas digo que falta uma consciência. [...] isso vale para as
universidades, vale pra política, pra nós, vale pra nossas revistas, nossos
meios de comunicação, não existe uma cultura voltada à inovação. Não temos um
polo tecnológico. Aí tu vai dizer: ‘existe a incubadora tecnológica’. Existem
algumas ações isoladas, certo? Mas que elas não têm ainda uma
representatividade legal. Não vemos fomento a uma cultura da inovação, do
desenvolvimento, as universidades fomentarem um curso de inovação, com professores
de altíssimo nível pra dar aula, que seria especialista em inovação. [...]
quando tem uma disciplina de empreendedorismo que o professor não é
empreendedor, começa tudo errado. (EB).

[...] eu
acredito que tem que haver uma aproximação maior dos centros de pesquisas das
universidades com as empresas. [...] eu vejo que essa relação é muito importante
pro desenvolvimento até brasileiro da inovação, porque temos bastante contato
com a universidade, sabemos que muitas coisas as vezes ficam na universidade e
não vão para as empresas. [...] eu vejo que a sequência de uma empresa
tecnológica depois de uma incubadora seria ir para um parque tecnológico, onde
ela pudesse ter um vínculo ainda com a universidade, poder criar relações nesse
nível, então eu acredito que essas uniões, elas seriam muito positivas pra um
desenvolvimento de uma região, o próprio Brasil. (EC).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Essa
pesquisa investigou como as empresas graduadas das incubadoras estabelecem seus
processos de CC para alcançar a inovatividade organizacional. Os resultados
encontrados proporcionam algumas implicações para área de GC, principalmente na
fase de CC e da inovatividade organizacional. Deste modo, a pesquisa contribui
com a compreensão da relação que existe entre o CC e a inovatividade
organizacional no âmbito das empresas graduadas das incubadoras.

De
maneira geral, as empresas compartilham conhecimento, mas falta transformar ou
aproveitar as oportunidades que este oferece em inovações, assim gerar vantagem
competitiva perante os concorrentes – inovatividade organizacional. Também há
as empresas que não têm claras as vantagens e os benefícios que o processo de
GC e CC pode oferecer para elas, aplicando-o em novos produtos e serviços. Para
a relação entre o CC e a inovatividade organizacional, destacou-se a relevância
da colaboração e cooperação que existe nas empresas estudadas e com seus
parceiros, em busca das capacidades para inovar e se destacar perante a
concorrência. Desse modo, as relações de colaboração ou cooperação são
compreendidas, nos contextos investigados, como uma oportunidade de inovar, consequentemente,
para o desenvolvimento dos seus respectivos negócios, da região que estão
inseridas, e num contexto maior, do país.

Contudo,
os resultados indicam que o CC (informações e experiências) não é um processo
estruturado em todas as empresas, principalmente MPEs do contexto estudado. Pelo
contrário, apresenta uma dimensão orgânica predominante no contexto das
empresas investigadas, bem como com os parceiros de negócios. Essa realidade
mostra como seus líderes atrelam seu desenvolvimento a parcerias de
cooperação/colaboração com a incubadora os outros parceiros do mercado. Em
outros termos, encontra-se a relevância da inovação para essas empresas, seja
nos processos organizacionais, construção do produto, ou então, na forma de
vender os seus produtos.

É
possível inferir que o CC planejado de forma eficaz leva à inovatividade
organizacional, ou seja, aumenta as capacidades da empresa para inovar. Nessa
perspectiva, analisou-se a inovatividade como um elemento presente na cultura
organizacional, que proporciona um contexto favorável para desenvolver as
habilidades dos colaboradores no CC. Assim, para que essa interação entre o CC
e inovatividade se estabeleçam de forma eficaz nas empresas investigadas e
outras empresas dos ramos e características semelhantes a estas – MPEs de base
tecnológica, sugere-se que elas alinhem o desenvolvimento dos meios de CC ao
planejamento estratégico, o que pode facilitar uma cultura voltada para a
inovação nesse setor, assim, alcançar a inovatividade organizacional.

Como limitações desta pesquisa, destaca-se a
disponibilidade de tempo dos entrevistados durante as entrevistas, uma vez que
as empresas foram selecionadas por indicação da incubadora e contatadas
previamente, informando tema da pesquisa e tempo aproximado das entrevistas. Com
relação a pesquisas futuras, sugere-se realizar uma pesquisa similar de casos
múltiplos ou de abordagem quantitativa, incluindo as percepções dos outros
sócios e colaboradores das respectivas empresas. Sugere-se um estudo que
investigue as relações da inovatividade
organizacional com outras práticas de negócios e características
organizacionais, no contexto das empresas graduadas de incubadoras. Ainda,
sugere-se analisar como as organizações podem, efetivamente, promover e
permitir a criação de valor através do conhecimento, com base na ISO
30.401:2018. Também sugere-se estudar como ocorre a proteção do conhecimento
que se origina de processos de compartilhamento. Por fim, sugere-se em
um futuro estudo analisar de que modo as diversas formas e níveis de
aprendizagens e conhecimentos influenciam na viabilidade e capacidade de inovar
das empresas.

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