Gestão da Inovação Tecnológica no Exército
Brasileiro: estudo de caso do projeto COBRA

Management of Technological Innovation in the
Brazilian Army: case study of the COBRA project

Jaisler Gonçalves Arantes

Especialista em Ciências Militares. Escola
de Aperfeiçoamento Militar, ESAO - Brasil. [email-masked]

Rodrigo Franklin Frogeri

Doutor em Sistemas de Informação e Gestão
do Conhecimento. Universidade FUMEC – Brasil. [email-masked]

Pedro dos Santos Portugal Júnior

Pós-Doutor em Economia. Universidade de
Campinas, UNICAMP – Brasil. [email-masked]

RESUMO

O Exército
Brasileiro (EB) vem buscando se atualizar tecnologicamente diante das inovações
de Materiais de Emprego Militar (MEM) ocorridas nas últimas décadas. Em virtude
das missões que o EB participou como integrante das Forças de Paz das Nações
Unidas e a realização de atividades conjuntas com militares de outros países,
observou-se uma considerável defasagem dos Materiais de Emprego Militar no EB.
O Projeto Combatente Brasileiro (COBRA) foi criado pelo Exército Brasileiro com
o objetivo de agilizar o processo de adoção de novas tecnologias, o
desenvolvimento de novos uniformes, armamentos e equipamentos individuais ao
combatente brasileiro. Nesse contexto, este estudo tem como objetivo
compreender e analisar a gestão da inovação tecnológica no projeto COBRA do
Exército Brasileiro. Este intento foi conseguido a partir de uma abordagem
qualitativa realizada por meio de um estudo de caso, epistemologia
interpretativista e lógica indutiva. Realizou-se entrevistas semiestruturadas
com responsáveis por todo o gerenciamento físico, financeiro, aquisições e
distribuição das entregas do projeto COBRA. Os resultados evidenciaram um
alinhamento entre as práticas de gestão da inovação adotadas no projeto e a
literatura. Destacou-se das análises que a inobservância de um plano de
inovação associado a políticas de Pesquisa e Desenvolvimento é a principal
fraqueza das práticas de gestão da inovação praticadas pelo EB.

Palavras-chave: Exército Brasileiro.
Projeto COBRA. Inovação Tecnológica. Gestão da inovação.

ABSTRACT

Brazilian Army has been seeking to update itself technologically in what
concerns innovations of Military Employment Materials (MEM) that have occurred
in recent decades. Due to missions in which the Brazilian Army participated as
a member of the Peacekeeping forces of the United Nations and the realization
of joint activities with military personnel from other countries, a
considerable lag of Brazilian Army Military Employment Materials was observed.
The Brazilian Combatant Project (COBRA) was created by Brazilian Army with the
objective of expediting the process of adopting new technologies, the
development of new uniforms, armaments and individual equipment to the
Brazilian combatant. In this context, this study aims to understand and analyze
the management of technological innovation in the Brazilian Army COBRA project.
This purpose was achieved through a research of qualitative approach, performed
via a case study, of interpretive epistemology and inductive logic.
Semi-structured interviews were conducted with those responsible for all
physical, financial management, acquisitions and distribution of Cobra project
deliveries. Results showed an alignment between the innovation management
practices adopted in the project and the literature. The analysis highlighted
that the non-observance of an innovation plan associated with Research and
Development policies is the main weakness of practices in innovation management
in the Brazilian Army.

Keywords: Brazilian Army. COBRA Project. Technological Innovation. Innovation
management.

Recebido em 23/04/2020.  Aprovado em 23/06/2020. Avaliado pelo
sistema double blind peer review.
Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-18.1255

1 INTRODUÇÃO

O Exército Brasileiro
(EB) vem buscando se atualizar tecnologicamente diante das inovações de
materiais de emprego militar ocorridas nas últimas décadas. O Projeto
Combatente Brasileiro (COBRA) foi criado em meados de 2008 pelo Estado-Maior do
Exército (EME), após a constatação da acentuada defasagem tecnológica sofrida
pelos Materiais de Emprego Militar (MEM) do soldado combatente operacional
(soldado qualificado) em relação aos meios empregados em outros exércitos, tais
como o Exército Norte-americano (US Army),
Britânico (British Army), e Francês (Armée de Terre)[1] (KENKEL; MARTINS FILHO, 2015). Essa
constatação aconteceu em virtude das missões que o Exército Brasileiro
participou como integrante das Forças de Paz das Nações Unidas, contando com um
expressivo contingente. A participação de atividades em conjunto com militares
de outros países evidenciou a defasagem dos Materiais de Emprego Militar do
Exército Brasileiro. O maior exemplo dessa situação é a participação do EB como
líder da Missão das Nações Unidas para
a Estabilização no Haiti (MINUSTAH). Foi relatado, em diversas
oportunidades, por intermédio de Relatórios de Desempenho de Material (RDM), a
má qualidade dos equipamentos que eram distribuídos a fim de serem utilizados
pela tropa, “a ponta da linha”, no jargão do EB.

No contexto da
evolução tecnológica, na década de 1980, o EB desenvolveu o Projeto ASTROS II,
que dotou o Exército de um sistema de lançadores múltiplos de foguete
desenvolvido pela empresa de defesa nacional AVIBRAS. Posteriormente, na década
de 1990, o EB desenvolveu o Projeto Leopard, que atualmente ainda está em
andamento, com o intuito de renovar os blindados da Força com a aquisição de
carros de combate usados na década de 70, originados da Bélgica e da Alemanha.
Contudo, nenhum projeto foi desenvolvido para a atualização do material do
combatente individual. O projeto COBRA, apesar da sua criação no ano de 2008,
teve a sua efetivação realizada por intermédio da Portaria Nº 220, do
Estado-Maior do Exército, Publicada no Boletim do Exército Nº 39 de 25 de
setembro de 2015, que aprovou a Diretriz de Implantação do Projeto Combatente
Brasileiro. A finalidade do projeto COBRA é de agilizar o processo de adoção de
novas tecnologias, o desenvolvimento de novos uniformes, armamentos e
equipamentos individuais.

Segundo Soares (2018,
p. 10) “a inovação é um processo criativo e adaptativo, ao mesmo tempo
destrutivo. A construção do novo envolve a destruição do velho  e esta transição não é necessariamente
tranquila ou desprovida de ônus para a organização. É comum que ocorram
práticas organizacionais que tendem a inibir a maior parte das expressões da
criatividade e a introdução de inovações”. De acordo com Schumpeter (1939), o
processo de inovação acontece por ondas ou saltos inovadores. As observações de
Schumpeter tiveram como base a teoria dos Ciclos Longos de Kondratieff (1922),
em que as ondas de inovação tendem a ocorrer em um prazo cada vez mais curto.
As inovações tecnológicas dos Materiais de Emprego Militar também atravessam
ciclos de evolução cada vez mais curtos por se basearem em materiais e produtos
dotados de tecnologias. Observa-se relação semelhante às ondas inovativas
citadas por Schumpeter (1939). Nesse contexto, o EB se encontra diante de uma
necessidade por aceleração no seu processo de inovação tecnológica,
especialmente em relação aos Materiais de Emprego Militar (MEM).

Considerando a
necessidade do EB em adotar novas tecnologias e desenvolver práticas
inovativas, a seguinte pergunta de pesquisa foi estabelecida: como o EB aplicou
princípios de gestão da inovação tecnológica no projeto COBRA?  O objetivo do estudo foi compreender e
analisar a gestão da inovação tecnológica no projeto COBRA do Exército
Brasileiro. Este intento foi conseguido por meio de uma abordagem qualitativa,
realizada por meio de pesquisa bibliográfica e entrevistas semiestruturadas aos
4 (quatro) membros do projeto COBRA e 2 (dois) membros do programa “Obtenção da
Capacidade Operacional Plena (OCOP)”. Os dados foram analisados à luz da
análise de conteúdo (BARDIN, 2011).

Este trabalho se
justifica em dois planos, o acadêmico e o organizacional. Para o plano
acadêmico, o estudo pode contribuir com uma temática que se demonstra pouco
desenvolvida no lócus de pesquisa em que foi realizado, o Exército Brasileiro.
Para o plano organizacional, acredita-se que os achados deste estudo poderão
auxiliar no desenvolvimento de conhecimentos associados à inovação e projetos
que envolvem a adoção de novas tecnologias no âmbito do EB e mesmo na
Administração Pública brasileira.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

O referencial teórico do estudo
foi organizado em cinco seções. Inicialmente, discutiu-se o conceito de
Inovação e a integração entre universidade,
indústria e governo. Na sequência é apresentada a temática Gestão da Inovação
Tecnológica com destaque para o Processo de gestão da inovação, sugerido
por Carvalho, Reis e Cavalcante (2011). A terceira seção discute as barreiras à
inovação tecnológica na administração pública. De forma a situar a temática
central do trabalho no lócus do estudo, a seção quatro apresenta o Exército Brasileiro
e suas práticas de inovação tecnológica. Por fim, na seção cinco, o Projeto
COBRA é caracterizado.

2.1 Inovação

Para discutir o tema inovação, parte-se do
princípio que o conhecimento é um elemento predecessor às práticas inovativas (FROGERI
et al., 2019). A
principal fonte de geração de conhecimento são as Universidades, gênese das
pesquisas básicas e aplicadas. O conhecimento gerado nas instituições de ensino
só se transforma em inovação a partir do momento que são industrializados e
transformados em um produto útil (ETZKOWITZ;
LEYDESDORFF, 2000). A
industrialização ou a viabilização de projetos inovativos devem ser fomentados
de alguma forma; nesse momento entram as agências de fomento, estas mantidas por
políticas governamentais (CASSIOLATO;
LASTRES, 2005).

Segundo o Manual de Oslo, inovação se refere a
mudanças planejadas nas atividades da organização com o intuito de melhorar o seu
desempenho. O mesmo manual define quatro tipos de inovações que envolvem um
amplo conjunto de mudanças nas atividades das organizações, a saber: inovações
de produto, processo, organizacionais e de marketing (OCDE, 2005). As
atividades de inovação são conceituadas como “etapas científicas, tecnológicas,
organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir, à
implementação de inovações” (OCDE, 2005, p. 56).

Etzkowitz e Leydesdorff (2000)
discutem a dinâmica de inovação em sistemas nacionais por meio da tríplice
hélice das relações universidade-indústria-governo. Etzkowitz e Leydesdorff (2000) apresentam
diferentes modelos para explicar como a inovação pode se configurar. Etzkowitz e Leydesdorff (2000) propõem um modelo inicial conhecido por TH2
(Triple Helix 2 – Tríplice Hélice 2).
Esse modelo é caracterizado como laissez-faire[2], as
relações entre governo, empresa e universidade são fictícias. Há certo
desenvolvimento econômico e social, mas de forma isolada e por ações
descoordenadas. Um outro modelo proposto por Etzkowitz e Leydesdorff (2000) é o TH3 (Triple Helix 3 – Tríplice
hélice 3), esse é o modelo que melhor representa a mudança paradigmática da
sociedade industrial para a do conhecimento. O TH3 se configura como um modelo
relacional efetivo entre universidade, empresa e governo. O desenvolvimento do
conhecimento está relacionado às necessidades das empresas e governo. O Estado
pode atuar como empresa, enquanto universidades podem ter características de
empresas, e vice-versa; é o que Etzkowitz e Leydesdorff (2000) chamam de
organizações híbridas.

Como uma evolução do
modelo anterior, Etzkowitz e Zhou (2006) apresentam o modelo das tríplices hélices
gêmeas. A reconfiguração do modelo se deu devido a emergente demanda da
sociedade por inovações não só econômicas, mas também relacionadas à
sustentabilidade, meio ambiente, o planeta e a vida. A ideia das tríplices
hélices gêmeas parte do princípio que as ações tradicionais de inovação (modelo
TH3) devem interagir com um modelo não só voltado para empresas, mas também às
necessidades sociais específicas. Em outras palavras, as inovações devem
considerar as aspirações da sociedade e questões de sustentabilidade, de forma
a não comprometer o futuro das novas gerações. Nas palavras de Etzkowitz e Zhou
(2006, p. 78, tradução nossa) “a inovação, envolvendo mudanças no ambiente
físico e social, inevitavelmente levanta questões de sustentabilidade, a
capacidade de satisfazer - ... as necessidades do presente sem comprometer a
capacidade das gerações futuras em atender as suas necessidades”.

Discute-se que a
adequação por parte do Estado ao modelo de inovação que melhor represente a
realidade e objetivos do país pode desenvolver práticas de inovação em
organizações privadas ou públicas ou mesmo inibi-las. Para Etzkowitz e Zhou (20062002)
“a organização nacional do sistema de inovação tem sido historicamente
importante na determinação da concorrência, reorganizações em todos os setores
industriais e estados nacionais, no entanto, são induzidas por novas
tecnologias, biotecnologia e Tecnologias da Informação e Comunicação”.

2.2 Gestão da Inovação Tecnológica

Segundo Leske (2013,
p. 39):

A inovação
tecnológica pode ser considerada como a busca, descoberta, experimentação,
desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, processos e novas formas
organizacionais, que correspondem a processos que geralmente estão envoltos em
grande incerteza, já que seu resultado técnico não pode ser conhecido ex-ante. Essa é uma definição ampla que
tenta captar a diversidade do conceito, sem menosprezar a importância dos
diversos fatores, seja de forma absoluta ou relativa.

Tratando
especificamente da inovação no serviço público, Koch e Hauknes (2005)
consideram que a inovação seria a execução de uma nova atividade ou a
implementação de ações sociais por uma entidade dentro de seus objetivos e
funcionalidades. A Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento
(OCDE, 2005, p. 55), por meio do Manual de Oslo, considera que “inovação é a
implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado,
ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método
organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou
nas relações externas”.

O conceito de
inovação se mostra amplo na literatura e pode ser aplicado a distintos
contextos. Chibás, Pantaleon e Rocha (2013, p. 20) discutem a gestão do
processo inovativo “como um processo estruturado e contínuo que possibilita que
uma organização vislumbre novas formas de criar valor e de antever demandas e
tendências sociais e tecnológicas”. O processo de inovação articula a
identificação de oportunidades tecnológicas com as oportunidades sociais e de
mercado. Dessa articulação nasce a potencial oportunidade empreendedora.

Segundo Carvalho,
Reis e Cavalcante (2011), o processo de inovação tecnológica inicia pelo
levantamento de ideias, passa a etapa de seleção e alinhamento aos objetivos
estratégicos da organização até chegar à definição dos recursos e à sua
implantação. A aprendizagem é a fase final do processo inovativo, em que as
práticas, erros e acertos são discutidos para aprimorar o processo e reiniciar
o ciclo.

Na Figura 1, abaixo,
são apresentadas as fases do processo de gestão da inovação conforme Carvalho,
Reis e Cavalcante (2011).

Figura 1 - Processo de gestão da inovação

Fonte: Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p.
56).

A
fase de levantamento está associada à visão além do óbvio, busca em
perspectivas distintas observar oportunidades de inovação. Nesta fase acontece
a prospecção contínua de oportunidades, sendo as principais ações: enxergar
além do visível, perceber novos canais para distribuição de seus produtos e
serviços, identificar sinais que podem implicar mudanças em produtos e
negócios, identificar oportunidades para eliminar desperdícios e efetuar
comparações entre os concorrentes em aspectos críticos.

A
seleção é o momento de definir quais ideias mais se adéquam às estratégias de
inovação da organização e deve ser realizada com a participação dos principais
tomadores de decisão. Nesta fase vislumbram-se as seguintes ações: entender os
parâmetros chave de competitividade do setor, entender o diferencial de suas
competências, do conhecimento disponível, analisar as opções e oportunidades de
inovação, escolher uma ou mais opções e oportunidades de inovação, definir a
estratégia de inovação, passar a visão do novo produto/inovação para a equipe,
envolver todas as pessoas no processo de inovação e envolver os fornecedores
desde o início do processo de inovar.

A
terceira etapa do processo de gestão da inovação abarca a definição de recursos
humanos, financeiros, de infraestrutura e tecnológicos para a implementação da
ideia selecionada na fase anterior. As principais ações desta fase são: a
definição do conjunto de recursos necessários, a compatibilização dos recursos
necessários com as competências internas, realizar a compra, o licenciamento e
a contratação de novidades externas à instituição e a identificação das formas
de acesso aos recursos necessários.

A
fase de implementação é composta pela preparação, execução e acompanhamento das
ações que serão definidas. Nesta fase, as principais ações desenvolvidas serão:
a definição de escopo do projeto de inovação a ser introduzido, o
estabelecimento de datas e formas de acompanhamento, a preparação para o
lançamento da inovação e o alinhamento das atividades de introdução da
inovação.

A
última fase do processo, a aprendizagem, relaciona-se a revisar ações, avaliar
e registrar os pontos positivos e negativos dos eventos. Nesta fase são
desenvolvidas as seguintes ações: a reflexão sobre o processo de inovação como
um todo, o registro das lições aprendidas e o estímulo ao reinício do processo
(CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).

Para
ampliar a ótica sobre os modelos de gestão da inovação, Silva, Bagno e Salerno
(2013) elencaram os principais modelos de gestão da inovação da literatura.
Segundo o estudo de Silva, Bagno e Salerno (2013) cada modelo apresenta
objetivos distintos, com poucas semelhanças quanto à estrutura completa.  Existem muitos modelos para compreender a
gestão da inovação na literatura e cada um deles apresenta um foco, com a
aplicação de diferentes processos.

Diante
da diversidade de modelos para a gestão da inovação (SILVA; BAGNO; SALERMO,
2013) e práticas que podem direcionar esse processo (CARVALHO; REIS;
CAVALCANTE, 2011), faz-se necessário compreender as barreiras e
particularidades associadas ao ambiente a ser gerido.

2.3 Barreiras à inovação tecnológica na
administração pública

Segundo Brandão e
Faria (2013), a globalização, o combate à desigualdade, o respeito à
diversidade e a busca pela boa governança e por uma gestão pública eficiente
são alguns dos desafios enfrentados pelos governos no século XXI, que exigem
criatividade e abordagens inovadoras. Brandão e Faria (2013) apresentam três
razões para estimular a inovação no setor público, a saber: a primeira está
associada ao fato de que na maioria dos países da OCDE, o setor público é um
componente significativo da macroeconomia, contribuindo com parcela
significativa (entre 20 e 50%) do Produto Interno Bruto (PIB). A segunda razão
tem fundamentos na observação de que o setor público é responsável por prover
serviços para cidadãos e empresas e a inovação pode apoiar o alcance de
melhores resultados por meio de novas maneiras de resolver problemas. Por fim,
a terceira razão tem relação aos sistemas nacionais de inovação. O Estado como
promotor de inovação no setor público atuando sobre a definição das políticas
de fomento à inovação no setor privado.

Segundo Potts
(2009), o déficit de inovação no setor público brasileiro em relação ao setor
privado pode ser explicado como uma consequência não intencional da busca pela
eliminação do desperdício por meio da eficiência, accountability (prestação
de contas) e transparência. Potts (2009) destaca que esta pode ser uma
falsa eficiência, dado que também elimina o “bom desperdício”, que por sua vez
é um custo necessário da experimentação; a dificuldade da administração pública
em prover os custos referentes a um processo de inovação em virtude da
eficiência. É importante lembrar que, em longo prazo, esses custos podem ser
revertidos em função dos ganhos com as inovações (POTTS, 2009). Brandão e Faria
(2013) discutem que o setor público deveria agir sobre conhecimentos
previamente testados e não sobre hipóteses; deveria experimentar novas ideias
em ambientes controlados para minimizar danos não intencionais em vez de buscar
maximizar o valor agregado esperado. Brandão e Faria (2013) consideram que a
inovação no setor público deve se concentrar menos nas boas práticas do setor
privado e mais em métodos científicos.

Como fator que
também pode interferir na inovação da administração pública é a reação dos
próprios servidores públicos que vêm no novo a saída da sua zona de conforto e
tentam antever apenas o lado negativo do processo (SIMANTOB; LIPPI, 2003). Essa
situação gera a necessidade de uma liderança eficaz para incorporar aos
funcionários um espírito de inovação.
Segundo Chibás, Pantaleon e Rocha (2013, p. 21) “a implementação de
qualquer mudança, seja no processo, procedimentos ou no uso de determinadas
ferramentas gera impacto direto sobre as pessoas envolvidas”.

Chibás, Pantaleon e
Rocha (2013, p. 21) observam que “a dificuldade para inovar é maior em
departamentos mais fechados e normatizados, como os administrativos, ou
naqueles em que a precisão é fundamental”. Neste caso, as instituições
militares, por suas próprias características, são vítimas dessa realidade. Suas
cadeias de comando hierarquizadas, com moldes fixados de tratamento e centralização
de decisões “engessam”, muitas vezes, a capacidade de inovar. Chibás, Pantaleon
e Rocha (2013, p. 24) sugerem a necessidade de se voltar a atenção para os
“fatores positivos (potencializadores) e negativos (dificultadores) da gestão
da inovação para que não se coloque em risco a implantação de práticas
inovativas”.

2.4 O exército brasileiro e as práticas de
inovação tecnológica

Para Guerra (2015, p. 285) “na segunda metade
do século XX, a humanidade observou o surgimento de valiosas tecnologias e
inovações de uso civil, derivadas das pesquisas conduzidas para fins militares”.
Nesse período, observa-se que a ação direta de órgãos governamentais com
financiamento para a Pesquisa e o Desenvolvimento (P&D) e buscando o
envolvimento das indústrias, institutos e universidades, criou condições para a
geração de inovações e aperfeiçoamento de materiais e serviços que aceleraram a
aplicação dos conhecimentos científicos e tecnológicos (GUERRA, 2015).

A busca por inovações tecnológicas e o esforço
na produção de bens pela indústria de defesa, situam-na como um importante ator
do sistema de inovação, em particular em países onde esses investimentos são
muito elevados, como no caso dos Estados Unidos da América (LESKE, 2013). Dosi
(1987) observou que, no caso dos Estados Unidos, os efeitos do considerável
volume de recursos tecnológicos originados de projetos militares como a
internet e os semicondutores fizeram da indústria de defesa uma grande fonte de
novas tecnologias, inclusive para o setor civil.

No Brasil, desde o início do século XX, as
atualizações de material sempre foram realizadas por intermédio de Missões
Militares, que repercutiam não apenas na Doutrina, mas também nos materiais de
uso individual. A partir da década de 1970, quando o EB começou a desenvolver
sua própria doutrina militar, a renovação do material militar individual se
tornou mais lenta.  Esse fato ocorreu em
virtude de diversos fatores, tais como a falta de recursos financeiros e a falta
de uma base industrial de defesa no país. Segundo Leske (2013), a existência de
barreiras à entrada de produtos interfere em práticas de inovação por parte do
EB. Os produtos com maior exigência por tecnologia tecnologização
requerem grande escala de produção e elevado custo para capacitação
tecnológica. A isso se somam ainda as restrições relacionadas à
comercialização, seja por questões técnicas ou políticas. As questões técnicas
referem-se ao cerceamento tecnológico em decorrência de fatores econômicos
(segredo industrial) ou político (interesses de defesa nacional) (LESKE, 2013).
As questões políticas estão relacionadas à proibição pelo governo da venda de
produtos militares a determinados países devido a questões políticas e/ou de
segurança nacional (LESKE, 2013).

No Quadro 1, abaixo,
são apresentados alguns Sistemas de Material de Emprego Militar (SMEM) que
estão em utilização no EB, e o Estado da Arte em utilização no Exército dos
Estados Unidos da América organizados em ordem cronológica.

Quadro
1 - Comparativo entre SMEM do EB com e do Exército Americano (US Army)

SMEM

Ano
de Fabricação

Ano de
introdução EB (Brasil)

SMEM
Estado da Arte (US Army)

Ano
de Fabricação

/Introdução

Leopard
1

1965

1997

M1A2
SEP Abrams

1999

M
109 A5 AP

Década
de 80

2016

M109
A7

2013

Obuseiro 155 mm M 114 AR

1940

1970

M777

2005

Fuzil
FAL

1964

1964

Fuzil
M4

1993

Pistola
9mm

Tecnologia
1911

1973

SIG Sauer M17

2017

Fonte: Desenvolvido pelos autores (2019).

Pode-se observar a morosidade na introdução
de novos armamentos no EB por meio da comparação entre o ano de fabricação do
SMEM e a o ano de introdução no respectivo Exército. O EB apresenta uma média
de atraso no uso dos SMEM de 25 anos. Outro fator importante a ser
considerado é a dificuldade das
empresas nacionais em produzir materiais de defesa. Segundo Leske (2013), a
baixa demanda das Forças Armadas brasileiras para aquisição de Materiais de
Emprego Militar redunda em uma indústria de defesa incipiente e que o
Ministério da Defesa deveria atuar na coordenação das aquisições de SMEM das
Forças Armadas. Contudo, essa realidade não se consumou. Apesar da criação do
Ministério da Defesa nas aquisições de SMEM, as Forças Armadas continuam
atuando de forma independente (LESKE, 2013).

Lima (2007) observa que existem
influências externas na aquisição dos Materiais de Emprego Militar (MEM), não
só as dificuldades da indústria nacional, mas também para a aquisição de
material em mercados no exterior. Lima (2007, p. 104) destaca que “apesar
de relatos de influências externas inerentes à administração pública, chamaram
atenção os obstáculos internacionais existentes no que diz respeito ao MEM.
Qualquer aquisição de Material de Emprego Militar envolve grandes somas e
tecnologias que podem alterar o equilíbrio do poder entre as nações”

Zouain (2001)
considera que a ciência e a tecnologia são essenciais para o desenvolvimento
econômico de um país, o investimento na ciência como atividade geradora de
conhecimento provoca o surgimento de inovações tecnológicas no processo
produtivo. Nesta perspectiva, Lima (2007) conclui que a um MEM adquirido no
mercado internacional promove aumento do poder e desenvolvimento do país
fornecedor em detrimento daquele que adquire.

As
discussões permitem observar que a diretriz do Comando do EB direciona a Força para uma visão de inovação
tecnológica. Contudo, existem barreiras de todos os matizes, desde a
dificuldade da Indústria de Defesa em oferecer soluções, bem como das
restrições orçamentárias e conjunturais inerentes ao Brasil.

2.5 O projeto COBRA

A
inspiração do Projeto COBRA no EB veio por intermédio de projetos mais antigos
e já bastante adiantados em países com exércitos modernos. O programa de
modernização do soldado alemão SystemSoldat
- Infanterist der Zukunft – IdZ (Sistema de Infantaria do Futuro) foi
lançado em 1997, baseado na iniciativa da Organização do Tratado do Atlântico
Norte (OTAN) de modernização de sistemas de soldado desmontado. O programa IdZ
tem o objetivo de melhorar a efetividade da missão do soldado desmontado e
prepará-lo para o campo de batalha digital com o uso de novas tecnologias, com
uma abordagem sistêmica, conceito modular com requerimentos de missão
específicos e com potencial de crescimento considerando as necessidades do
usuário e incorporação rápida de avanços tecnológicos (BRASIL, 2018).

No
fim da década de 90, a Força de Defesa Israelense lançou o programa Future Infantry Warrior (Guerreiro de
Infantaria do Futuro) para testar novos conceitos de soldado do futuro. O
programa é dividido em um subsistema de armas e um subsistema de integração
digital, que possibilita ao militar uma consciência situacional do campo de
batalha.

O
Projeto Sistema Combatente Brasileiro, criado em 2008, passou por diversas
transformações ao longo dos 10 anos de sua existência. Em sua concepção atual,
que tem por missão desenvolver os sistemas e materiais de emprego militar
(SMEM) capazes de agregar ao combatente da Força Terrestre, braço operacional
do EB, um SMEM moderno, dotado de adaptabilidade, flexibilidade e modularidade
e propiciando o atendimento das necessidades Operacionais das diferentes
frações da Força Terrestre. Para isso, o Projeto atende aos seguintes objetivos
estratégicos contidos no Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEX):
implantar um novo e efetivo Sistema Operacional Militar Terrestre; e implantar
um novo e efetivo Sistema de Ciência, Tecnologia e Inovação e fortalecer a
dimensão humana.

Em
sua primeira versão, o projeto não tinha um escopo definido, existia apenas um
conceito de proporcionar ao combatente brasileiro um nível de operacionalidade
equivalente aos de grandes exércitos, contudo, o alto custo de implantação e as
restrições orçamentárias existentes acabaram sendo um empecilho para atingir
seus objetivos. Em 2014, o Projeto passou a pensar no combatente do futuro.
Isso levou a equipe do Projeto a planejar, não apenas o que o soldado necessita
agora, mas também o que ele necessitará mais adiante no tempo para um combate
moderno. Com isso, o Projeto foi desdobrado em 2 (dois) subprojetos: o Projeto
COBRA 1.0 (material atual) e o Projeto COBRA 2020 (material para o futuro).
Esta mudança realizada pela Autoridade Patrocinadora (Estado-Maior do Exército
- EME) teve como principal objetivo fomentar a Pesquisa e Desenvolvimento
(P&D) dentro do projeto por intermédio do Departamento de Ciência e
Tecnologia (DCT). Em 2016, o projeto migra do EME para o DCT, órgão mais
adequado ao apoio do Projeto dentro de seu escopo de P&D. Em 2017, ocorreu
uma nova mudança no alinhamento hierárquico do Projeto, quando passou a ocupar
as instalações físicas no Comando de Operações Terrestres (COTER), órgão de
direção operacional do EB. Em 2017, mais uma mudança no escopo do projeto, a
concepção antiga de dois subprojetos é abandonada e cria-se o Projeto Sistema
Combatente Brasileiro, subordinando-o ao Programa Estratégico do Exército “Obtenção
da Capacidade Operacional Plena” (Prg EE OCOP). As últimas mudanças ocorreram
para aproximar o Projeto do cliente (usuário do material dentro da Força
Terrestre) (BRASIL, 2018).

3
METODOLOGIA

Este
estudo se caracteriza quanto ao objetivo como descritivo, com uma abordagem
qualitativa, epistemologia interpretativista e lógica indutiva. O método para o
levantamento de dados se baseou em entrevistas semiestruturadas. Os dados foram
analisados à luz da análise de conteúdo, conforme Bardin (2011).

Segundo
Silva e Menezes (2001), a pesquisa qualitativa é o tipo apropriado para quem
busca o entendimento de fenômenos complexos específicos, em profundidade, de
natureza social e cultural, mediante descrições, interpretações e comparações,
sem considerar os seus aspectos numéricos em termos de regras matemáticas e
estatísticas. Para Weber (2004), os pesquisadores interpretativistas reconhecem
que o conhecimento que constroem reflete seus objetivos, cultura, experiência,
história e assim por diante. Já para Godoy (1995), a interpretação envolve uma
visão holística dos fenômenos analisados, demonstrando que os fatos sociais sempre
são complexos, históricos, estruturais e dinâmicos. De acordo com Diniz e Silva
(2008, p. 3) o método indutivo “prevê que pela indução experimental o
pesquisador pode chegar a uma lei geral por meio da observação de certos casos
particulares sobre o objeto (fenômeno/fato) observado”.

De acordo com
Triviños (1987), a entrevista semiestruturada tem como característica o
questionamento básico; que são apoiados em teorias ou hipóteses que se
relacionam ao tema da pesquisa. Manzini (1991) destaca que esse tipo de
entrevista pode fazer emergir informações de forma mais livre e as respostas
não estão condicionadas a uma padronização de alternativas.

Os dados da pesquisa
foram analisados de acordo com os fundamentos da análise de conteúdo, conforme
Bardin (2011). Bardin (2011) considera que a utilização da análise de conteúdo
está dividida em três fases fundamentais: a pré-análise, a exploração do
material, o tratamento dos resultados/inferência e a interpretação. A primeira
fase, a pré-análise, pode ser identificada como uma fase de organização.
Segundo Bardin (2011), envolve a leitura “flutuante”, ou seja, um primeiro
contato com os documentos que serão submetidos à análise, a escolha deles, a
formulação das hipóteses e objetivos, a elaboração dos indicadores que
orientarão a interpretação e a preparação formal do material. Na segunda fase,
que compreende a exploração do material, são escolhidas as unidades
decodificação, adotando-se os seguintes procedimentos de codificação,
classificação e categorização (que permite reunir maior número de informações à
custa de uma esquematização e assim correlacionar classes de acontecimentos
para ordená-los). A terceira fase do processo de análise do conteúdo é
denominada tratamento dos resultados e inferência e interpretação. Calcado nos
resultados brutos, o pesquisador procura torná-los significativos e válidos. A
análise de conteúdo usa um instrumento de indução (roteiro de entrevista) para
se investigar as causas (variáveis inferidas) a partir dos efeitos (variáveis
de inferência ou indicadores, referências) (BARDIN, 2011).

Para
estabelecer o roteiro de entrevista e definir as categorias de análise
(Apêndice A), o processo de gestão da inovação tecnológica proposto por
Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) foi utilizado. Acredita-se que o modelo
de  Carvalho, Reis e Cavalcante (2011)
tem maior aderência ao objetivo deste estudo por envolver todas as etapas de um
processo de gestão da inovação, desde o levantamento até o aprendizado das
lições, fato este que não foi observado em parte dos modelos analisados (SILVA;
BAGNO; SALERMO, 2013).

Os sujeitos da pesquisa foram quatro
integrantes do projeto COBRA e dois integrantes do Programa OCOP. Os
integrantes do projeto COBRA foram o seu Gerente e os quatro Supervisores,
militares responsáveis por todo o gerenciamento físico, financeiro, aquisições
e distribuição das entregas do projeto. Os dois membros do Programa OCOP foram
o seu Gerente e o militar responsável pelo cronograma físico e financeiro. Ambos
eram responsáveis pela distribuição de recursos e aprovação da documentação
inerente ao projeto COBRA. A escolha desses sujeitos para o estudo se deu pelo
critério de posição hierárquica ocupada dentro do projeto e participação nos
processos de tomada de decisão. Os sujeitos de pesquisa possuem considerável
conhecimento sobre os processos de execução dos projetos COBRA e OCOP e estiveram
envolvidos em decisões chave.

O Quadro 3 apresenta os dados
sociodemográficos dos sujeitos de pesquisa como a idade, posto no EB, formação,
tempo e local de trabalho. Cada entrevistado foi identificado pela letra “E”
seguido de um número sequencial.

Quadro
3 - Dados sociodemográficos dos entrevistados

Entrevistado

Idade

Posto

Formação

Tempo no local
de trabalho

Projeto

E1

41

Tenente
Coronel

Escola de Comando Estado-Maior (ECEM)

2
anos

COBRA

E2

45

Tenente
Coronel

Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais (EAO)

2
anos

COBRA

E3

49

Coronel

Escola de Comando Estado-Maior (ECEM)

2
anos

COBRA

E4

48

Coronel

Escola de Comando Estado-Maior (ECEM)

1
ano

COBRA

E5

56

General
de Brigada

Escola de Comando Estado-Maior (ECEM)

3
anos

OCOP

E6

49

Coronel

Escola de Comando Estado-Maior (ECEM)

3
anos

OCOP

Fonte: Desenvolvida pelos autores (2019).

Conforme o Quadro 3, os entrevistados possuem
faixa etária entre 41 e 56 anos. Quanto ao tempo no projeto e no programa, os
militares estão, em média, de 2 a 3 anos (6), destacando que o projeto
representa um esforço único, ou seja, um grupo de pessoas que se reúnem para
criar um único produto, serviço ou resultado exclusivo, enquanto no programa há uma diversidade de projetos. Acredita-se que esse tempo favorece
o bom conhecimento dos trabalhos desenvolvidos. Os militares são, em sua
maioria (5), formados em instituições do EB e graduados no Curso de Comando e
Estado-Maior. O tempo das entrevistas variou entre 25 e 50 minutos,
aproximadamente, com um tempo médio de 32,83 minutos e um total de três horas e
vinte e oito minutos.

4
ANÁLISES E DISCUSSÕES

Em relação ao processo de Gestão da Inovação
e a sua fase de Levantamento, constatou-se que três entrevistados relataram a
necessidade de atualização dos SMEM dos Combatentes Individuais e dois
entrevistados mencionaram que foi realizada prospecção por meio de visitas a
Feiras nacionais e internacionais, bem como com a realização de reuniões com
Indústrias da Base de Defesa Nacional, conforme relatos: “As missões conjuntas
com organismos das Nações Unidas nos fizeram observar a defasagem tecnológica
de alguns equipamentos de uso individual. Principalmente no que se refere à
proteção individual, à letalidade e à consciência situacional.” (E3); “A
prospecção de SMEM foi realizada por meio de consulta a especialistas, visitas
às Feiras de Materiais Nacionais e Internacionais, reuniões com Indústrias da
Base de Defesa Nacional” (E2)

[...] definição de
quais materiais seriam incluídos no escopo do projeto foram definidos por
intermédio de reuniões que definiram as prioridades, levando-se em conta também
as possibilidades econômico financeiras do EB. (E1)

O Quadro 4 apresenta as análises para a Fase
de Levantamento.

Quadro
4 – Análise da fase de Levantamento

Respostas
aos questionamentos

Quantidade
de Citações

Contato
direto com outros Exércitos permitiu observar a defasagem tecnológica.

3

Realização de visitas a Feiras e eventos
com associação ao objetivo do projeto.

2

Reuniões com a Indústria da Base de Defesa
Nacional.

2

Fonte:
Dados da Pesquisa (2019).

Ao avaliar a Fase da Seleção dos SMEM que
deveriam ser adquiridos pelo EB, foi observado que o projeto COBRA verificou
todo o acervo documental previsto pela Força Terrestre para que o processo
fosse o mais efetivo possível. Constatou-se que dois entrevistados citaram que
a seleção dos SMEM foi consolidada a partir do previsto na Compreensão das
Operações (COMOP) e nas Condicionantes Operacionais (CONDOP), documentos que
são produzidos pelo Centro de Doutrina do Exército (CDout).

A distribuição de recursos pela Autoridade
Patrocinadora (AP) - Estado-Maior do Exército (EME) - foi citada como fator determinante para a
seleção dos materiais a serem adquiridos (2), conforme relatos: “[...] as
quantidades e itens a serem adquiridos foram definidos de acordo com a previsão
de recursos financeiros disponibilizadas pela Autoridade Patrocinadora. ”(E3)

Após ser analisada a
COMOP, a Equipe do Projeto junto com o Comando do EB realizou reuniões com
Especialistas dos Comandos Militares de Área e das Escolas de Formação para
definir quais seriam os SMEM que abarcariam o módulo do Projeto COBRA. (E2)

Observou-se pelos relatos que a Concepção
Estratégica foi essencial para a escolha das Organizações Militares que seriam
agraciadas com o material selecionado (2), conforme relato: “[...] fator
preponderante foi a concepção estratégica do EB que escalona as tropas do
Exército com prioridade a receber MEM e SMEM” (E3).

A fase de Seleção prevê, em princípio, que o
projeto deve entender o diferencial de suas competências, do
conhecimento disponível, analisar as opções e oportunidades de inovação,
escolher uma ou mais opções e oportunidades de inovação (CARVALHO; REIS;
CAVALCANTE, 2011). Neste sentido essa fase foi concluída com a verificação da
documentação doutrinária como base para as escolhas inovadoras e a prospecção
de novos SMEM. Como contraponto, a definição além dos fatores de inovação
também ficou cerceada pela questão da restrição orçamentária. O Quadro 5 apresenta as análises para a fase
de Seleção.

Quadro
5 - Análise para fase de Seleção

Respostas aos questionamentos

Quantidade de
Citações

Análise
da Compreensão das Operações (COMOP) e Condicionantes Operacionais (CONDOP) para
a seleção de SMEM.

2

Limitação
das aquisições aos recursos financeiros distribuídos pela Autoridade
Patrocinadora.

2

Concepção
Estratégica do EB como definidor das Organizações Militares a serem
contempladas com o SMEM do projeto.

2

Fonte:
Dados da Pesquisa (2019).

Na fase de Definição dos Recursos foi
observado que eles foram totalmente provenientes de verbas do Orçamento Público
Federal. Esses recursos foram disponibilizados pela Autoridade Patrocinadora
(AP), destacando-se também como um fator de restrição a possibilidade de
contingenciamento de recursos. Foi apurado que os entrevistados afirmaram que
os recursos foram disponibilizados pela AP por intermédio do Programa OCOP, a
partir da aprovação do Estudo de Viabilidade do Projeto (5). Foi destacado que
os recursos disponíveis poderiam sofrer contingenciamento, fruto da situação
orçamentária do Governo Federal (3).

Nesse sentido, destacam-se os seguintes
relatos: “a autoridade patrocinadora estabeleceu o orçamento a ser investido no
projeto com recursos do Programa OCOP” (E2); “O Estudo de Viabilidade (EV) do
projeto permitiu que a Autoridade Patrocinadora alocasse recursos dentro da
prioridade estabelecida pelo Planejamento Estratégico” (E5); “[...] a situação
orçamentária atual, que impacta a Lei de Orçamento Anual (LOA), tem reflexos no
projeto.” (E6). O Quadro 6 apresenta as análises para a Fase de Definição de
Recursos.

Quadro
6 - Análise para fase de Definição de Recursos

Resposta
ao questionamento

Quantidade de Citações

Recursos
Orçamentários do Governo Federal disponibilizados pela AP

5

Limitação
das aquisições pela possibilidade de contingenciamento dos recursos
disponibilizados

3

Fonte:
Dados da Pesquisa (2019).

Na fase de Definição de Recursos se destaca as
ações de definição do conjunto de recursos necessários, a compatibilização dos
recursos necessários com as competências internas. Segundo Carvalho, Reis e
Cavalcante (2011), o acesso a recursos externos, como organismos de fomento,
financiamento, ou junção de alternativas, podem ser opções que viabilizem a
ideia. No caso específico do projeto COBRA, o aporte dos recursos foi obtido
unicamente via orçamento público federal destinado ao EB.

A Fase de implementação define as ações do
Projeto, tais como a definição do escopo do projeto, a definição de datas e
formas de acompanhamento e o planejamento da implementação da inovação (CARVALHO;
REIS; CAVALCANTE, 2011). No curso atual
do projeto COBRA, a implementação está sendo desencadeada de acordo com normas
internas do EB, conforme relato: “[...] estão sendo seguidos processos
determinados nas normas internas do EB, tais como, a NEGAPEB (Normas para
Elaboração e Gerenciamento de Projetos do Exército) e as Instruções Gerais do
Ciclo de vida de materiais.” (E2). Essas normas internas preveem todos os
passos para a implementação de projetos e estão em consonância com o que
preconiza Carvalho, Reis e Cavalcante (2011) para a fase de
implementação. Além desses normativos
internos também está sendo seguido o previsto na legislação referente aos
processos licitatórios no âmbito da Administração Pública Federal (4).  Foi mencionado que o Projeto está, no ano de
2019, realizando as licitações e aquisições do lote piloto, com previsão de
entrega para o início do ano de 2020 (3).

No contexto de
implementação de processos e ferramentas, um projeto-piloto significa
experimentar novos processos e novas ferramentas.  Subentende-se, com
isso, que é possível incluir recursos adicionais, utilizar pessoas chave e
ajustar o orçamento e os planos apropriadamente. Também se verifica maior
cautela no monitoramento do projeto, porque é com base na avaliação e no
aprendizado do projeto piloto que o novo processo e as novas ferramentas
começarão a ser utilizados em projetos reais (BRASIL, 2015). O Quadro 7 apresenta as análises para a Fase
de Implementação.

Quadro
7 – Análises da fase de Implementação

Resposta ao questionamento

Quantidade de
Citações

A gestão da inovação é planejada e
implementada de acordo com normas internas da organização associadas ao campo
da Gestão de Projetos.

4

O Projeto
encontra-se realizando os processos de aquisição do lote-piloto de materiais
disponíveis no mercado, por intermédio de processo licitatório.

3

Fonte:
Dados da Pesquisa (2019).

A Fase de implementação abarca a preparação,
execução e acompanhamento das ações que foram definidas. Segundo Carvalho, Reis
e Cavalcante (2011, p. 61):

[...] as ações dessa
etapa devem utilizar padrões de gestão e ferramentas que apoiem o gerenciamento
de projetos de inovação, garantindo o uso eficiente de recursos, cumprimento de
prazos e qualidade das oportunidades de inovação a serem desenvolvidas e ou
implementadas.

Observa-se
pelas respostas dos entrevistados que a fase de implementação está sendo
efetivamente executada com a observância dos preceitos normativos do EB, sendo
utilizado como ferramentas as atividades previstas na NEGAPEB e nas Instruções
Gerais do Ciclo de Vida dos Materiais. Nesse contexto, a cultura desenvolvida
no EB em gerir projetos de diferentes naturezas pode ser um fator facilitador
para projetos que envolvem inovação. Donato, Kubo e Domingues (2013) sugerem que a utilização de boas práticas de
Gestão de Projetos em projetos inovadores pode inibir obstáculos operacionais
relacionados com a definição do escopo.

A Fase de Aprendizagem será realizada após a
entrega e a validação dos materiais. De acordo com os entrevistados essa etapa
será realizada pelas OM agraciadas com o material, e que deverão realizar os
testes necessários (4).  Os testes de
desempenho deverão seguir o prescrito pela gerência do Projeto, servindo de
subsídios para a validação e/ou o desenvolvimento de novos equipamentos e
materiais. Nesse sentido, destacam-se os seguintes relatos: “serão realizadas avaliações de desempenho
de material pelas Organizações Militares contempladas, para a validação do SMEM
proposto.” (E1).

O gerente de Projeto
enviará para as OM testadoras dos SMEM, orientações, cronograma de atividades a
serem realizadas e seus respectivos feedbacks com relatórios, de forma a enviarem
após todas as atividades de avaliação previstas relatórios à Equipe de Gerência
do Projeto. (E2).

O
Quadro 8 apresenta as análises para a Fase de Aprendizado.

Quadro
8 – Análises da fase de Aprendizado

Resposta
ao questionamento

Quantidade de Citações

Serão realizados testes de desempenho do
material distribuído.

4

Geração
e emissão de relatórios por parte das OMs.

4

Fonte:
Dados da Pesquisa (2019).

Os testes que serão desenvolvidos pelas OM
participantes e concebidos pela equipe do projeto com o objetivo de verificar
se os SMEM adquiridos possuem as qualidades requeridas, se eles promovem um
incremento efetivo na operacionalidade das frações, bem como se possuem
durabilidade adequada aos padrões de utilização em operações de combate real.
No momento em que este estudo foi realizado (dez/2019), o projeto COBRA ainda
não havia entrado na fase de Aprendizagem do processo de Gestão da inovação. Entretanto,
as entrevistas ensejaram a expectativa de que o processo está sendo gerenciado
de acordo com os princípios teóricos da Gestão da inovação.

O Quadro 9 apresenta a compilação dos
resultados obtidos na análise de conteúdo e associa as fases do processo de Gestão
da Inovação (CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011) com as citações
categorizadas pelos pesquisadores.

Quadro 9 – Relação entre as fases do Processo
de Inovação e as categorias de citações dos entrevistados

Fase do
Processo

Citações

Total

%

Levantamento

Contato direto com outros Exércitos permitiu
observar a defasagem tecnológica.

3

18,91
%

Realização
de visitas a Feiras.

2

Reuniões
com a Indústria Base de Defesa.

2

Seleção

Análise
das COMOP/CONDOP para seleção de SMEM.

2

16,21
%

Limitação
das aquisições aos recursos financeiros distribuídos pela AP.

2

Concepção
Estratégica do EB, como definidor das OM a serem contempladas com o SMEM do
projeto.

2

Definição de
Recursos

Recursos
Orçamentários do Governo Federal disponibilizados pela AP.

5

21,62
%

Limitação
das aquisições pela possibilidade de contingenciamento dos recursos
disponibilizados.

3

Implementação

A gestão da inovação é planejada e
implementada de acordo com normas internas da organização associadas ao campo
da Gestão de Projetos.

4

21,62
%

O
Projeto encontra-se realizando os processos de aquisição do lote piloto de
materiais disponíveis no mercado, por intermédio de processo licitatório.

4

Aprendizagem

Serão
realizados testes de desempenho do material distribuído.

4

21,62
%

Geração e emissão de relatórios por parte
das OMs.

4

Total

37

100%

Fonte:
Dados da Pesquisa (2019).

O Quadro 9 permite
observar que as fases do processo de Gestão da inovação tiveram um equilíbrio nas citações. Destaca-se que,
dentre as categorizações, a mais citada foi a fase da Definição de Recursos - a
dependência exclusiva de recursos orçamentários do Governo Federal destinado
pela Autoridade Patrocinadora. A dependência orçamentária do Estado pode ser um
fator de risco ao projeto, uma vez que este está sujeito a efeitos econômicos
internos ou externos, ou mesmo de mudanças políticas (POTTS, 2009). A tríplice
hélice de Etzkowitz e Leydesdorff (2000)
sugere que o processo inovativo se fundamente na inter-relação entre Estado,
indústria e universidades, o que pode minimizar riscos inerentes a projetos
dessa natureza. A OCDE sugere que os sistemas nacionais de inovação
devem ter no Estado o promotor da inovação no setor público atuando sobre a
definição das políticas de fomento à inovação no setor privado. Contudo,
observa-se que considerável parte dos materiais para compor os equipamentos do
SMEM estão sendo obtidos na iniciativa
privada, por intermédio de processo licitatório (vide Figura 2). Para Brandão
e Faria (2013) a inovação no setor público deve se concentrar menos nas boas
práticas do setor privado e mais em métodos científicos.

A Figura 2, a seguir, apresenta o processo de
gestão de inovação do projeto COBRA que materializa as fases e o encadeamento
lógico do projeto.

Figura
2 – Processo de gestão da inovação do projeto COBRA

Fonte: Desenvolvido
pelos autores (2019).

A Figura 2 permite
observar as fases que constituem o processo de Gestão da inovação no projeto
COBRA, onde se destacam a interligação entre cada uma delas. Verifica-se que a
cada uma das fases existe a necessidade de uma reavaliação em virtude das
restrições orçamentárias que possam ser apresentadas. Destaca-se também que a
fase da Aprendizagem se posta ao centro de todo processo, pois é o fator
determinante para que o processo possa evoluir e gerar novas inovações.

A partir da análise dos dados coletados,
pode-se inferir que o projeto está seguindo, com suas peculiaridades, um modelo
muito próximo ao prescrito na literatura para a Gestão da inovação (CARVALHO;
REIS; CAVALCANTE, 2011), resultado este que está de acordo com o trabalho de
Ramalho et al. (2019) ao observarem que o processo de inovação no EB ocorre em
quatro estágios, a saber: criação, seleção, desenvolvimento e difusão de
ideias. A cultura baseada em uma disciplina hierárquica foi observada como um
fator facilitador para a gestão de projetos inovativos, uma vez que inibe
fatores de resistência a mudanças (CHIBÁS; PANTALEON; ROCHA, 2013) muitas vezes
comuns na Administração Pública brasileira (SIMANTOB; LIPPI, 2003). Por outro
lado, a centralização das decisões pode comprometer a capacidade de inovar e
mesmo a dinâmica dos Projetos de inovação em andamento (CHIBÁS; PANTALEON;
ROCHA, 2013).

Ademais, observou-se a ausência de um projeto de
inovação para o EB que se baseie em práticas de Pesquisa e Desenvolvimento de
novos materiais e tecnologias. Para Zouain (2001), a ciência e a
tecnologia são essenciais para o desenvolvimento econômico de um país, o
investimento na ciência como atividade geradora de conhecimento provoca o
surgimento de inovações tecnológicas no processo produtivo. Etzkowitz e Leydesdorff (2000)
complementam que a pesquisa universitária pode funcionar cada vez mais
como um lócus no ''laboratório'' de transições de redes intensivas em
conhecimento. A ausência de geração de conhecimentos próprios que fundamente as
inovações futuras pode promover o aumento do poder e desenvolvimento do país
fornecedor em detrimento daquele que adquire (LIMA, 2007).

A fragilidade da
indústria de defesa brasileira situa o EB como uma fonte de consumo de
tecnologias e equipamentos militares de países com um sistema de inovação
consolidado (LESKE, 2013) e inviabiliza
que projetos militares sejam a fonte de novas tecnologias para o setor civil
(DOSI, 1987). Nesse contexto, observa-se pelo estudo de Fernandes et al.
(2020) que o Exército Brasileiro pretende viabilizar a criação de uma indústria
de defesa sustentável com empresas baseadas em tecnologias de duplo uso, a fim
de atingir objetivos estratégicos e econômicos.

5
CONCLUSÃO

Neste momento é
oportuno retomar a
pergunta inicial do estudo - como o EB aplicou princípios de Gestão da inovação
tecnológica no projeto COBRA? Concluiu-se que estão sendo seguidos pelo
Exército Brasileiro os passos preconizados na literatura de Gestão da inovação
tecnológica no projeto COBRA. Fatores culturais da instituição, como um
planejamento orientado por práticas de Gestão de Projetos e disciplina hierárquica
podem facilitar o desenvolvimento de projetos inovativos.

Contudo, observou-se que as práticas de gestão
da inovação no âmbito do EB possuem considerável dependência de recursos
orçamentários do Estado brasileiro destinado a esta instituição. Destarte,
muitos projetos com o objetivo de inovação estão sujeitos aos riscos de cortes
orçamentários por parte do Estado ou mesmo de mudanças nos atores políticos do
país. Projetos inovativos, em sua maioria, são de longo prazo e a sua
descontinuação pode comprometer todo o escopo, assim como foi observado em
projetos anteriores no âmbito do EB.

Destaca-se que a inobservância de um plano
de inovação no EB associado a políticas de Pesquisa e Desenvolvimento se
mostraram como a principal fraqueza das práticas em Gestão da inovação. A
literatura de inovação se fundamenta, essencialmente, em três atores que juntos
permitem uma inovação sustentável. O Estado como agente fomentador da Pesquisa
e Desenvolvimento nas Universidades, alinhado com a indústria podem prover sustentabilidade e menores riscos em
projetos de longo prazo para o EB. Observa-se pelo caso estudado que a inovação
no âmbito do EB possui características do modelo laissez-faire citado por Etzkowitz e Leydesdorff (2000). Há certo desenvolvimento nas práticas de
inovação, mas de forma isolada e por ações descoordenadas entre a indústria, as
universidades e o Exército Brasileiro. Por fim, destaca-se que aspectos
burocráticos associados à Administração Pública brasileira foram observados
como fatores que podem dificultar um ecossistema de inovação no contexto
estudado.

Mesmo sendo utilizados princípios
metodológicos essenciais a um estudo científico, limitações podem ser
consideradas. O estudo se limitou a observar um único projeto no Exército
Brasileiro que, apesar de amplo, pode não refletir generalizações para uma instituição
com tantas particularidades. Sugerimos como estudos futuros que as práticas
metodológicas adotadas neste estudo possam ser replicadas em outros projetos
dentro do EB para que uma maior validade dos achados possa servir de suporte
para estratégias inovativas no âmbito do EB ou até mesmo da Administração
Pública brasileira e militar. Ademais, sugere-se que novos estudos observem o
alinhamento entre os atores da tríplice-hélice e a sua influência no sucesso ou
insucesso de projetos de inovação.

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APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista

Etapa do Processo de Gestão da Inovação

Pergunta

Referência

Levantamento

1. Como o projeto COBRA detectou a necessidade da aquisição de novos SMEM para o
Combatente Individual?

2. Como o projeto COBRA prospectou os SMEM
de interesse para a atualização do material do Combatente Individual?

(CARVALHO; REIS; CAVALCANTE, 2011).

Seleção

1. Quais os critérios
que foram adotados para a seleção dos SMEM que seriam adquiridos pelo
projeto?

2. Quais fatores foram mais relevantes para
que o decisor pudesse definir qual a quantidade e quais os SMEM seriam
adquiridos pelo projeto?

3. Quais critérios foram adotados para a definição de quais Organizações Militares e
quais efetivos seriam contemplados com SMEM do Projeto?

Definição de Recursos

1. Qual foi a estratégia para a obtenção de
recursos necessários para o projeto?

2. Qual foi a fonte principal e quais as restrições encontradas para a definição dos
recursos disponíveis ao projeto?

Implementação

1. Quais ações foram desenvolvidas para
implementação do projeto?

2. Qual fase de implementação o projeto se
encontra atualmente?

Aprendizagem

1. Quais ações estão sendo planejadas para o aprendizado das práticas realizadas? Há ou
houve avaliação e registros dos pontos positivos e negativos do projeto?

Fonte:
Desenvolvido pelos autores (2019).

[1] Kai
Michael Kenkel e Elias Rodrigues Martins Filho, “A participação do Brasil nas
forças de paz da ONU: situação atual e perspectivas futuras”. Escola Superior
de Guerra (Campus Rio de Janeiro).Rio de Janeiro – RJ.  18 set. de 2015. Disponível em: https://www.esg.br/publi/a_participacao_do_brasil_nas_forcas_de_paz.pdf.
Acesso em: 18 jun. 2020.

[2]
Laissez-faire é uma expressão francesa que simboliza
o liberalismo econômico, na versão mais pura de capitalismo de
que o mercado deve funcionar livremente, sem interferência,
apenas com regulamentos suficientes para proteger os direitos de
propriedade.