Revisitando as Quatro Faces da Gestão de Recursos Humanos:
estudo em empresas no Brasil

Revisiting
the Four Faces of Human Resource Management:

a study
in companies in Brazil

Vera L. Cançado

Doutora em
Administração. Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) – Brasil. [email-masked].

Maraí Vendramine

Doutora em Administração. Universidade
Metodista de Piracicaba (UNIMEP) – Brasil. [email-masked].

Elizângela de Jesus Oliveira

Doutora em Administração. Universidade
Metodista de Piracicaba (UNIMEP) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Esse artigo teve como objetivo
identificar de que forma a GRH vem atuando em empresas no Brasil, na percepção
de seus clientes internos. Utilizou-se o modelo das Quatro Faces da GRH,
caracterizadas como o executor, construtor, parceiro de mudança e navegador.
Foi realizada pesquisa descritiva, tipo survey, aplicando-se
questionário à amostra de 332
empregados de empresas localizadas no Brasil. Os dados foram analisados por
meio de estatística uni e multivariada. Os resultados indicaram avaliação média
na qualidade da GRH, tendo sobressaído a face da GRH executor, o que indica uma
atuação funcionalista, centrada nas atividades operacionais e desconectadas
entre si e/ou da estratégia da organização. Destacou-se também a face do
construtor que, do mesmo modo revela uma atuação centrada nas funções de RH. A
comparação com pesquisa realizada nos anos de 2010, evidencia-se não ter havido
alteração na performance da GRH em empresas no Brasil. Esses resultados ainda
possibilitaram confirmar que o construto constituído pelas quatro faces permite
avaliar a qualidade da GRH bem como descrever e analisar a atuação da GRH em
diferentes empresas.

Palavras-chave:
Gestão de
Recursos Humanos. Gestão de Pessoas. Recursos Humanos. Quatro Faces da GRH.

ABSTRACT

This article aimed to identify how HRM has been operating in companies
in Brazil, in the perception of its internal customers. The HRM Four Faces
model, characterized as the executor, builder, change partner and navigator was
used. A descriptive survey was conducted using a questionnaire to  a sample of 332 employees from companies
located in Brazil. The data were analyzed using univariate and multivariate
statistics. The results indicated an average assessment on the quality of the
HRM, with the face of the executor HRM standing out, which indicates a
functionalist performance, centered on operational activities and disconnected
from each other and / or from the organization's strategy. Also highlighted was
the face of the builder which, likewise, reveals an action centered on HR
functions. The comparison with a survey carried out in 2010 shows that there
has been no change in HRM performance in companies in Brazil. These results
also made it possible to confirm that the construct made up of the four faces
allows to assess the quality of HRM as well as to describe and analyze the
performance of HRM in different companies.

Keywords: Human Resource Management. People Management. Human
Resources. Four Faces of HRM.

Recebido em 18/04/2020.  Aprovado em 02/06/2020. Avaliado pelo sistema
double blind peer review. Publicado
conforme normas da APA.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-14.1251

1 INTRODUÇÃO

A área de Gestão de Recursos
Humanos (GRH) vem evoluindo, impulsionada pelas transformações econômicas,
políticas, sociais e, principalmente tecnológicas, bem como pelas exigências de
competitividade e de excelência operacional. As empresas precisam contar com
profissionais preparados, atualizados e em condições de atuar na promoção do
sucesso empresarial, o que tem levado a GRH a desenvolver vários e diferentes
papéis para atender tais demandas (Almeida, Costa, Altaf, Castro, & Troccoli,
2013; Esteves & Caetano, 2010; Rhinow, 2001).

As abordagens em GRH, entretanto,
indicam divergências no alinhamento entre suas políticas e práticas (Andrade,
2012; Denisi, Wilson & Biteman, 2014; Tanure, Evans & Cançado, 2010)
bem como carência de indicadores para mensurar o seu desempenho e a sua efetiva
contribuição para negócio das organizações (Cesar, 2015; Fischer &
Albuquerque, 2001; Lacombe, 2006;Silva, 2015). Gestão estratégica e práticas
inovadoras de GRH são normalmente encontradas em poucas grandes empresas no
Brasil (Dutra & Hipólito, 2012; Contijo, Godinho, Matos & Almeida,
2004; Tanure et al., 2010). Esse modelo estratégico de atuação de GRH,
impulsionado pelo isomorfismo mimético, principalmente pelos processos de benchmarking
entre empresas (Lacombe & Chu, 2008), parece estar relacionado ao porte da
empresa, a sua arquitetura e cultura organizacional, à tecnologia utilizada, ao
perfil dos empregados e influências do meio ambiente no qual a empresa se
insere (Lucas, 2013; Tavares, Arruda & Costa, 2010; Tanure et al., 2010).

Considerando as condições de
evolução da GRH no Brasil, bem como a abordagem divergente convergente que
busca superar a polarização entre as abordagens da universalidade e da
relatividade nas práticas de RH (Evans & Farquhar, 1989; Glanz &
Bailey, 1993; Godard & Delaney, 2000; Whitfield & Poole, 1997), Tanure,
Evans e Pucik (2007) elaboraram um modelo que considera que a atuação da GRH
pode ser analisada por meio de quatro diferentes faces. Essas faces foram
denominadas de executor, construtor, parceiro de mudança e navegador. O
executor tem o foco em funções operacionais da GRH, mesmo que desconectadas
entre si ou da estratégia da organização; o construtor também se centra nas
funções de RH, mas de forma consistente entre si e com a estratégia da
organização; o parceiro de mudança atua no realinhamento entre a estratégia da
organização e o ambiente externo; e o navegador se estrutura a partir das
contradições e paradoxos inerentes às empresas globais (Tanure et al., 2007;
2010).

Em pesquisa realizada com 172
executivos das 500 maiores empresas no Brasil, Tanure et al. (2007) concluíram
que em empresas de capital nacional prevalecia a face do executor, enquanto que
em multinacionais, a do construtor, já havendo certa expressividade na face do
parceiro de mudança. Resultados de estudo de caso realizado na empresa
Brasilprev indicaram que o RH apresentava qualidade média, havendo pouca
diferença na avaliação das quatro faces da GRH, na percepção dos empregados.
Entretanto, as entrevistas realizadas neste estudo demonstraram que, apesar do
RH utilizar modernas ferramentas, tais como Balanced Scorecard, escritório de
projetos, sistema de avaliação de desempenho e equipes multifuncionais, os
processos da GRH ainda não estavam adequadamente estruturados, interligados
entre si ou com os demais processos, caracterizando a face do executor. A
partir deste estudo, os autores concluíram:

[...]
que a GRH no Brasil não pode ser considerada estratégica, da forma como muitas
pesquisas tentam demonstrar. Em empresas menos influenciadas pela gestão
estrangeira, a face do executor ainda prevalece. Isso parece indicar que a GRH
no Brasil ainda precisa construir seu próprio caminho, a sua forma de gerenciar
pessoas, buscando um jeito brasileiro de operar GRH (Tanure et al., 2010, p.
610).

A partir dessas considerações,
levantou-se a questão: Qual será esse “jeito” de operar a GHR em empresas
brasileiras? Teve-se como objetivo identificar, a partir da percepção dos
clientes internos, a forma de atuação da GRH, em empresas com operação no
Brasil. Teve-se como ponto de partida a pesquisa publicada no artigo “As Quatro
Faces de RH: Analisando a Performance da Gestão de Recursos Humanos em Empresas
no Brasil”, de Tanure et al. (2010). Replicou-se o questionário das Quatro
Faces da GRH a uma amostra de 332 empregados de empresas sediadas no Brasil,
sendo os dados analisados por meio de estatística uni e multivariada.

Destaca-se a contribuição do
presente artigo ao trazer um perfil atualizado da atuação da GRH em empresas no
Brasil, estabelecendo-se uma comparação com a pesquisa de Tanure et al. (2010).
Tal resultado pode reforçar a argumentação de que o emprego do modelo das
Quatro Faces aproxima-se da realidade de atuação da GRH nas empresas, uma vez
que considera as especificidades da cultura local. Pode-se, portanto, dar maior
visibilidade a um modelo que propõe atentar para características da cultura
brasileira. Em termos teóricos, o resultado da presente pesquisa ainda
fortalece o modelo, uma vez que foram encontrados poucos trabalhos que o tenham
utilizado (Castro, 2008; Fonseca, 2007; Soares, Salles & Souza, 2017)

O artigo está estruturado em
cinco seções, incluindo esta introdução que apresenta o tema, o problema,
objetivo e justificativa do estudo. Na segunda seção – referencial teórico – é
apresentada a contribuição de diferentes autores sobre GRH, visando responder à
questão do artigo. A terceira seção apresenta a metodologia – caracterização da
pesquisa, população e amostra, e técnica de coleta e de análise de dados. Na
quarta seção são apresentados e discutidos os resultados da pesquisa,
seguindo-se, na quinta seção, as considerações finais.

2  REFERENCIAL TEÓRICO

Apesar de a teoria ressaltar a
atuação estratégica da GRH (Antunes & Martins, 2007; Ivancevich, 2007;
Parolin, Bosquetti, Albuquerque & Santos, 2007; Progep/Fia, 2011; Ulrich,
1998, 2000; Ulrich, Brockblanck, Younger & Nyman, 2011), diversas pesquisas
demonstram haver um descompasso entre o discurso e prática nesta atuação
(Almeida et al., 2013; Bosquetti, 2009; Coda, Cesar, Bido & Louffat, 2009;
Dutra, 2002; Gelabert & Martinez, 2012; Mascarenhas, Vasconcelos & Vasconcelos,
2005; Matoso, Coraiola & Roglio, 2016; Moura & Souza, 2014; Pate &
Beaumont, 2006; Tanure et al., 2010; Zuppani & Fischer, 2016).

Pesquisas e consultorias
realizadas por Becker, Huselid e Ulrich (2001), em empresas norte-americanas, e
por Fitz-enz (2001), em empresas nos diferentes continentes, enfatizaram falta
de alinhamento estratégico da GRH com os objetivos e missão organizacionais.
Khilji e Wang (2006), em pesquisa realizada no setor bancário do Paquistão,
concluíram que 75% das organizações, por eles pesquisadas, não tinham
implementado suas políticas em conformidade com o discurso e intenção
manifestada, apresentando graus de implementação considerados médios ou baixos.
Elvira e Davila (2005), analisando práticas de GRH em empresas na América
Latina, concluíram que elas demonstram idiossincrasias e abordagens regionais,
à semelhança das empresas brasileiras. Coda et al. (2009), em pesquisa
realizada em empresas no Brasil e no Peru, constataram que, ainda que elas
utilizem modernas práticas no tocante aos modelos e ferramentas de GRH,
percebe-se uma desarticulação entre esses modelos, bem como o não alinhamento
desses à estratégia da organização. Essa desarticulação é resultante do foco
operacional da GRH, fazendo com que centrem energias nos processos internos,
não se atentando para os aspectos considerados estratégicos. Contijo et al.,
(2004) concluíram que empresas brasileiras apresentam tendências variadas em se
tratando da GRH, com diferenças de atuação nas grandes empresas e nas de menor
porte. O modelo de gestão de pessoas tradicional e burocrático sobressai em
micro, pequenas e médias empresas e o de gestão estratégica em grandes empresas
inovadoras.

Esses são alguns exemplos de
estudos que demonstram limitações conceituais que envolvem os pressupostos
centrais sobre a integração entre a estratégia empresarial e a estratégia da
GRH. Mascarenhas (2008) atribui esse descompasso ao fato de as abordagens
estratégicas da GRH partirem da perspectiva clássica de formulação da
estratégia empresarial, que sofre críticas diversas. Existem diferentes
premissas na formulação e implementação da estratégia (evolucionária,
processual e sistêmica) que indicam a impossibilidade da definição de uma
estratégia empresarial a priori, que pudesse permitir à GRH formular
suas próprias estratégias, seja de forma reativa ou proativa (Mascarenhas,
2008).

Por outro lado, além de pressões
miméticas, que levam as empresas a buscarem a gestão estratégica como forma
‘moderna’ de gestão, a GRH sofre outras pressões por meio de processos de
isomorfismo dos tipos coercitivo (leis e imposições) e normativo (regras e
normas), o que implica outras configurações, modelos e tipologias, que não
somente a estratégica (Lacombe & Chu, 2008; Moura, 2014; Paauwe, 2004).

Entretanto, no Brasil, as
políticas e práticas de GRH amplamente disseminadas por universidades,
periódicos acadêmicos e associações reforçam o modelo estratégico, a partir de
uma perspectiva universalista. Nesse sentido, é um desafio estudar a gestão de
pessoas, uma vez que os papéis da área de GRH são diversos, em uma ampla e
variada gama de empresas, em um país de proporções continentais e com diferenças
socioeconômicas e culturais marcantes (Tanure et al., 2010). Concordando com
esses autores, Lucas (2013) ressalta que não ainda há um modelo tipicamente
brasileiro de fazer a gestão de pessoas nas empresas.

Coerentemente com tais
observações, Tanure et al. (2007) propuseram um modelo que apresenta diferentes
faces da GRH. Essas faces podem ser entendidas como etapas, mesmo que não sejam
necessariamente sequenciais. As quatro faces vão desde a GRH que traduz a
atuação do Departamento de Pessoal, na face do executor, a funções de RH
alinhadas à estratégia da organização, na face do construtor, ao alinhamento da
GRH às pressões internas e externas, na face do parceiro estratégico, e ao
reconhecimento da complexidade e dos paradoxos inerentes à GRH, na face do
navegador.

A face do executor foi inserida
ao modelo original, desenvolvido por Evans, Pucik e Barsoux (2002). Estudos de
casos múltiplos, realizados por Tanure et al. (2007), em 10 empresas no Brasil,
retrataram uma face anterior a do construtor, de maneira a refletir a adequação
das práticas de gestão à cultura local, ainda que essa face não seja exclusiva
da realidade brasileira. O executor retrata o descompasso entre o discurso e
prática na GRH e traduz dois tipos de atuação: em um extremo, encontram-se as
práticas burocráticas de registro e movimentação de pessoas, características do
Departamento de Pessoal e mais frequentemente encontradas em empresas de
pequeno porte. No outro extremo, encontram-se empresas de grande porte, nas
quais os processos são estruturados, por meio das diferentes funções de GRH
como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de
desempenho, cargos e salários e relações trabalhistas. Entretanto, tais
processos são desarticulados entre si, refletindo áreas voltadas para a
execução de sua própria especialidade. Normalmente, esses processos estão
atrelados a ferramentas e práticas sofisticadas e de última geração, que dão
uma conotação de modernidade, mas que são desconectadas da estratégia
empresarial (Tanure et al, 2007, 2010).

A ênfase da face do construtor
recai sobre a busca de coerência interna entre os elementos da GRH e os demais
componentes do sistema de trabalho. Os principais processos ou atividades
básicas de RH (recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de
competências etc.) são interligados, ajustados uns aos outros e ligados também
às demais tecnologias de gestão da organização, bem como à estratégia
organizacional. Os processos e práticas de GRH são consistentes e alinhados à
filosofia de gestão ou ao sistema de valores da organização. Essa consistência
manifesta-se: para os empregados, que percebem os processos de GRH como
complementares; entre os empregados, que percebem o tratamento recebido de
forma uniforme e justa.

Nesta face, o profissional de RH
deve ter cuidado para não criar “raízes”, fixando-se na face do construtor, por
considerar que as funções estão bem alinhadas e por resistência à mudança.
Quando isso ocorre, ele se torna um “zelador administrativo” dos seus próprios
sistemas, o que leva ao retorno à primeira face da GRH – execução (Evans et
al., 2002; Tanure et al., 2007; 2010). O enfoque da terceira face – parceiro de
mudança – representa o realinhamento da GRH para o alcance dos objetivos
estratégicos e das mudanças. Nessa face, o enfoque é no ajuste externo,
buscando contribuir para os processos organizacionais e para o alcance de novos
objetivos estratégicos. O êxito e contribuição efetiva da GRH dependem de
estreito alinhamento às estratégias organizacionais. A palavra-chave para o
parceiro de mudança é estratégia. A GRH deve reconfigurar os seus processos e
práticas, considerando as mudanças externas, tais como as necessidades do
consumidor, a tecnologia, a competição, dentre outros. Para se administrar a mudança
é necessário um estreito alinhamento entre contexto, conteúdo e processo
(Pettigrew, 1987; 2011). A atuação da GRH viabiliza-se por meio da parceria com
os líderes, favorecendo um ambiente de trabalho de complementaridades e de
credibilidade.  Entretanto, as
consequências de processos mal estruturados de mudanças, tipo mudar por mudar,
podem conduzir a comportamentos de desconfiança entre os empregados e  resistências aos processos de mudanças. A
fixação na face de parceiro de mudança pode levar a riscos de descontinuidade
ou ao tratamento dos processos de mudanças como “mais um modismo” (Evans et
al., 2002; Tanure et al., 2007, 2010).

A quarta face é denominada de
direção ou a do navegador e tem como foco entender as dualidades inerentes às
empresas transnacionais Além de entendê-las, o navegador deve auxiliar a
empresa a “navegar” entre as muitas dualidades inerentes ao mundo em constante
mudança, capacitando os gestores para transitarem entre forças opostas e para
gerenciá-las de forma construtiva e equilibrada. Os gestores precisam aprender
a lidar com os paradoxos representados pelo curto prazo x longo prazo;
operacional x estratégico; cooperação x competição; descentralização x
centralização; processos x estrutura x pessoas, entre outros. Tais situações,
apesar de aparentemente opostas, não são excludentes e demandam uma busca de
equilíbrio dinâmico. O “pendulum” passa de um lado para outro, em um contexto
também mutável, e dessa forma, a grande máxima passa a ser a de se ter que
construir o futuro no presente. As tensões devem funcionar como forças
propulsoras em direção ao desenvolvimento das competências organizacionais e
das pessoas, em um ambiente em constante mudança (Evans et al., 2002; Tanure et
al., 2007, 2010).

O modelo das Quatro Faces de GRH
é compatível com a proposição de Boxall, Purcell e Wright (2007) que
classificam a GRH em três tipos de campos: Micro, Estratégica e Internacional.
O primeiro campo é constituído pelo gerenciamento de indivíduos e pequenos
grupos, e abrange as funções ou subsistemas da GRH: recrutamento, seleção,
treinamento e desenvolvimento, gestão de desempenho, remuneração, gestão de
organização do trabalho, relações sindicais e de sistemas de relacionamento com
funcionários.  Pode ser comparado à face
de execução e construção do modelo de Tanure et al. (2007). O GRH Estratégico
representa o alinhamento aos objetivos organizacionais e à análise dos seus
impactos no desempenho das pessoas. Envolve áreas de desenvolvimento e
problemas complexos no local de trabalho. A GRH estratégica exige investimentos
na cultura e na mudança, identificando-se com a face do parceiro da mudança de
Tanure et al. (2007). O GRH Internacional atua na análise das práticas
internacionais, concebendo contextos sociopolíticos de diferentes países em que
a empresa atua. De acordo com Boxall et al. (2007), o foco é em implementar a
aprendizagem sobre atuação do GRH nas diferentes empresas, podendo ser
comparado à quarta face do navegador do modelo de Tanure et al. (2007).

Ulrich (1998) apresenta um dos
modelos mais referenciados na literatura nacional sobre os papéis de RH
(Estivalete, Löbler, Visentini, & Andrade, 2012; Tavares et al., 2010),
concebido a partir de dois eixos: do foco estratégico (longo prazo) ao
operacional (rotineiro) x do foco em processos ao foco em pessoas. A
intersecção entre os dois eixos resulta em quatro papéis de RH, caracterizados
por suas respectivas metáforas: a administração de estratégias de GRH - o
parceiro estratégico; administração da infraestrutura da empresa - o
especialista administrativo; administração da contribuição dos funcionários - o
defensor dos empregados; e a administração da transformação e mudança - o
agente de mudança.

Na administração de estratégias,
a área de GRH torna-se parceira da empresa alinhando suas estratégias à da
empresa. Ao assumir o papel de administração da transformação e da mudança, a
área de RH busca desenvolver a capacidade de inovar, contribuindo para uma nova
modelagem da cultura organizacional (Ulrich, 1998). Esses dois papéis podem ser
comparados à face do parceiro da mudança, pois se referem ao alinhamento
estratégico para fazer frente às mudanças organizacionais. Em relação ao papel
da administração dos processos, a GRH torna-se especialista administrativo nas
funções de contratação, manutenção, treinamento e avaliação das pessoas,
estabelecendo uma reengenharia de seus próprios processos para atender a seus
clientes internos. A GRH assume o papel de defensor dos funcionários,
contribuindo para a solução de problemas e para o atendimento das necessidades
dos empregados, com a finalidade de gerar maior comprometimento e motivação
(Ulrich, 1998). Esses papéis identificam-se com a face do executor e do
construtor no modelo de Tanure et al. (2007). A face de direção ou navegador
não encontra correspondência no modelo proposto por Ulrich (1998). Tendo essa
discussão e o modelo das Quatro faces da GRH como quadro de referência, na
próxima seção, discute-se a metodologia utilizada para a realização da pesquisa
empírica.

3
METODOLOGIA

Esse
estudo caracteriza-se como uma pesquisa descritiva e quantitativa, tipo survey,
usual para a quantificação de dados obtidos por meio de amostragem, garantindo
o entendimento do comportamento de uma população. A pesquisa é descritiva, pois
busca descrever as características relacionadas a determinadas populações e
fenômenos, utilizando técnicas padronizadas de coletas de dados (Collis &
Hussey, 2005).

O
universo da pesquisa foi constituído por profissionais do mercado, alunos dos
cursos de graduação e pós-graduação da Fundação Pedro Leopoldo (FPL), Minas
Gerais e da Universidade Metodista de Piracicaba (UNIMEP), São Paulo.
Incluiu-se também estudantes da graduação da UMESP - Universidade Metodista de
São Bernardo do Campo. Estabeleceu-se como critério para participação na
pesquisa, respondentes com vínculo empregatício em empresas que tivessem área
de GRH no organograma, clientes internos e/ou usuários dos serviços de GRH. A
escolha do critério para participação da pesquisa definiu a amostra como não
probabilística intencional (Collis & Hussey, 2005). Inicialmente foram
enviados convites para participação na pesquisa, através de e-mails, aos alunos
dos cursos de pós-graduação das instituições (FPL e UNIMEP), apresentando o
estudo e os critérios de participação. Solicitou-se ainda aos respondentes que
encaminhassem o link pesquisa para outros participantes que atendessem
ao perfil detalhado. Em um segundo momento e, identificando-se o mesmo perfil
de respondente, foram aplicados 147 questionários em sala de aula de cursos de
graduação da UMESP – Universidade Metodista de São Paulo, visando atingir o
número mínimo de respondentes necessários para validar as escalas – de 5 a 10
respondentes por questão, conforme recomendado por Hair, Black, Babin, Anderson
e Tathan (2009). Obteve-se, no total, o retorno de 413 respostas, sendo 81
incompletas e/ou não aderentes aos requisitos da pesquisa. Portanto, a amostra
deste estudo foi constituída por 332 respondentes.

Para
coleta de dados, foi utilizado o questionário elaborado por Tanure et al.
(2010), constituído por 28 questões, que avaliavam, em escala Likert de cinco
pontos, a qualidade da GRH.

Os
dados coletados foram tratados no programa estatístico Predictive Analytics
Software (PASW 18) e no Minitab, versão 17. Nos testes estatísticos
utilizados, foi considerado um nível de significância de 5%, sendo, portanto,
associações estatisticamente significativas aquelas com valor p inferiores a
0,05.

Os
dados foram submetidos a análises estatísticas uni e multivariada. Na análise
univariada foi utilizada a distribuição de frequência para evidenciar os dados
do perfil dos pesquisados e foram apuradas medidas de posição (média e mediana)
e de dispersão (desvio-padrão e intervalo interquartil) para apresentar as
questões relativas às quatro faces da GRH (Reis, 2008). Por meio do crivo de
correção, as 28 questões do questionário foram agrupadas nos quatro fatores,
indicando as faces de executor, construtor, parceiro da mudança e navegador. A
somatória da média das questões avaliou a qualidade da GRH - até 47 pontos
indicavam baixa qualidade; de 48 a 94, média qualidade; e de 95 a 140, alta
qualidade (Castro, 2008; Fonseca, 2007; Tanure et al., 2010).

Para
análise multivariada, foram realizados os seguintes testes: análise fatorial,
análise de fidedignidade, análise da diferença entre os escores dos constructos
e avaliação das diferenças entre características demográfico-ocupacionais e a
qualidade da GRH (Hair et al., 2009).

Para
análise fatorial, visando validar as escalas, utilizou-se o método de extração
dos fatores por componentes principais e rotação varimax. Para verificar a
adequação da amostra, foram realizados os testes Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e de
esfericidade de Bartlett. Para o exame de fidedignidade ou avaliação da
consistência interna foi realizado cálculo do coeficiente de Alfa de Cronbach,
que determina o quanto os itens da escala estão inter-relacionados,
considerando-se valores superiores a 0,60 (Hair et al., 2009).

Para
avaliar a diferença entre os escores referentes aos constructos das faces da
GRH foi utilizado o teste não paramétrico de Friedman, que teve por objetivo
verificar se algum dos escores medidos exercia maior impacto sobre os
entrevistados (Hair et al., 2009).

Para
a avaliação de diferenças entre as características demográfico-ocupacionais e a
avaliação da qualidade da GRH, foram utilizados testes paramétricos para dados
ordinais de escala Likert. Para as variáveis sexo, faixa etária e tempo de
trabalho foi adotado o teste paramétrico t-Student para amostras independentes.
Já para a escolaridade e setor de trabalho - que possuem três categorias - foi
adotado o teste paramétrico ANOVA, que permite a comparação múltipla de três ou
mais categorias. Foram utilizadas tabelas de contingência para associar as
variáveis sobre a área de Recursos Humanos da empresa em que os respondentes
trabalham e a variável qualidade da GRH. O teste qui-quadrado de Pearson foi
adotado para testar a significância estatística da associação entre tais
variáveis (Hair et al., 2009).

4 APRESENTAÇÃO DISCUSSÃO DOS
RESULTADOS

4.1
Análise da escala

Os
resultados indicaram que a amostra foi considerada adequada para a realização
da análise fatorial, uma vez que a medida KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) evidenciou
um valor de 0,968 (valores próximos de 1 são desejados). O teste de
esfericidade de Bartlett rejeitou a existência de correlações iguais a zero
entre os indicadores em um nível de significância p < 0,01, comprovando
associações significativas entre algumas variáveis.

Adotou-se
o critério da raiz latente para escolher os fatores referentes às Quatro Faces
da GRH, definindo-se como critério autovalor superior a 1. Na Tabela 1,
apresenta-se os quatro fatores que tiveram autovalores acima desse limite,
totalizando um percentual acumulado de variância de 66,74%.

Fator

Autovalores iniciais

Autovalores

Variância (%)

Variância acumulada (%)

1

14,965

53,446

53,446

2

1,450

5,178

58,624

3

1,225

4,374

62,998

4

1,050

3,748

66,746

Tabela 1 - Distribuição da
variância entre os fatores sobre as quatro faces da GRH

Fonte: Dados da pesquisa.

Decidiu-se
reter esses fatores, porque o modelo proposto na literatura é composto por
quatro fatores, além de os fatores retidos serem compostos por indicadores que
exibiram cargas fatoriais acima de 0,50 na sua grande maioria. Os quatro
fatores com autovalores acima desse limite explicarem 66,74% da variância total.

A
rotação da matriz, pelo método de extração Análise de Componentes Principais,
Rotação Varimax, resultou na exclusão de questões com cargas fatoriais abaixo
de 0,50 e de questões que não se enquadravam no fator predominante da face,
conforme determinado pela teoria (Tanure et al., 2007, 2010). Das 28 questões
iniciais do questionário, restaram 16 questões, distribuídas nos quatro
fatores, conforme apresentado na Tabela 2, que inclui o teste de fidedignidade
da escala.

Fator

Nome

Questões

ALFA

Alfa
de Cronbach

1

Executor

Q16

A
atuação da GRH é responsabilidade do departamento de pessoal.

0,791

0,77

Q20

As práticas da GRH focam aspectos
administrativos e operacionais da função.

0,728

Q22

As
políticas da GRH refletem a preocupação com a execução de atividades
rotineiras.

0,726

Q25

As práticas da GRH são pontuais, priorizando
atividades.

0,734

2

Cons-trutor

Q3

As
atividades da GRH são voltadas para alinhar a operação das funções de RH como
Recrutamento e Seleção, T&D e demais funções de RH.

0,812

0,759

Q6

A
GRH trabalha para executar funções técnicas, de forma interdependente
(Recrutamento e Seleção; T &D; Cargos e Salários e demais funções de RH).

0,74

Q12

A
estratégia da GRH é delineada a partir de definições estratégicas vindas do
topo da empresa.

0,807

Q17

As práticas da GRH focam processos de
Recrutamento e Seleção, T&D, Planos de Cargos e Salários e demais funções
de RH.

0,746

3

Par-ceiro

de

mu-dança

Q14

A
atuação da GRH envolve a parceria entre gerentes e especialistas em RH.

0,883

0,868

Q19

As
práticas da GRH focam mudanças, tanto na forma de reação como de antecipação
às situações da empresa.

0,834

Q21

As
políticas da GRH refletem as relações com as estratégias de negócio.

0,841

Q27

As
práticas da GRH são focadas na mudança, na busca contínua de novas soluções.

0,857

4

Nave-gador

Q1

As atividades da GRH são voltadas para
gerenciar tensões entre opostos (curto prazo X longo prazo; operacional X
estratégico; cooperação X competição; centralização X descentralização;
processos X estrutura X pessoas).

0,830

0,797

Q8

A
GRH trabalha para apoiar o desenvolvimento das pessoas para lidar com
paradoxos e dualidades.

0,748

Q10

A
estratégia da GRH é delineada a partir de resultado da tensão entre o que é
planejado e o que é emergente/oportunidade.

0,76

Q15

A
Atuação da GRH mobiliza as pessoas para perceber as tensões como fonte de
desenvolvimento

0,645

Tabela 2 - Constructos referentes
às Quatro Faces da GRH

Fonte:
Dados da pesquisa.

Observa-se
que as questões que se mantiveram nas escalas obtiveram nível bom de
fidedignidade, a maioria acima de 0,70. Além disso, cada construto apresentou
Alfa de Cronbach próximo a 0,80, indicando nível muito bom de consistência
interna.

Conclui-se
que o questionário das Quatro Faces da GRH apresenta quatro fatores principais,
mesmo tendo havido redução para 16 no número de questões em relação à escala
original, proposta por Tanure et al. (2010), que continha 28 questões. O fato
de a escala explicar a variância cerca de 67% atesta sua validação, uma vez que
o percentual de variância total sugerido pela literatura é de 60% (Hair et al.,
2009).

Uma
vez que houve a redução no número de questões, foi realizada nova classificação
para avaliar a qualidade da GRH a partir das quatro faces. Quanto às variáveis
pertencentes as quatro faces e seus respectivos significados, destacam-se as
seguintes:

a)            Face Executor - resultante do
cálculo da soma das questões 16, 20, 22 e 25 do questionário para cada
respondente individualmente;

b)            Face Construtor – resultante do
cálculo da soma das questões 3, 6, 12 e 17 do questionário para cada
respondente individualmente;

c)            Face Parceiro – resultante do
cálculo da soma das questões 14, 19, 21 e 27 do questionário para cada respondente
individualmente;

d)            Face Navegador - resultante do
cálculo da soma das questões 1, 8, 10 e 13 do questionário para cada
respondente individualmente.

Como
cada face apresenta uma pontuação máxima de 20 pontos (quatro questões cuja
avaliação máxima individual é cinco), a pontuação máxima das quatro faces é de
80 pontos. Foi estabelecido como ponto de corte um intervalo de 27 pontos, a
partir de três intervalos, gerando a seguinte classificação:

a)            Até 27 pontos – baixa qualidade

b)            De 28 a 54 pontos – média qualidade

c)            De 55 a 80 pontos – alta qualidade

4.2
Percepções dos respondentes sobre a GRH

A
Tabela 3 apresenta a caracterização da amostra, segundo as Quatro Faces da GRH,
avaliada em escala Likert de cinco pontos, em relação ao grau de qualidade da
GRH, sendo 1 considerado baixo grau e 5 alto grau de qualidade.

Fatores

Medidas
descritivas

P-valor

Conclusão

Média

D.P

P25

Mediana

P75

Executor

13,15

4,13

11,00

13,00

16,00

0,000**

Const > Execu >
Parc > Nav

Construtor

13,17

4,57

11,00

14,00

17,00

Parceiro

12,56

4,86

10,00

14,00

16,00

Navegador

12,19

4,67

9,00

13,00

16,00

Total

51,07

Tabela 3 - Caracterização
da amostra segundo as Quatro Faces da GRH

Fonte:
Dados da pesquisa

Verificou-se
a existência de diferenças significativas quanto aos fatores, pois o teste de
Wilcoxon apresentou um valor-p de 0,000, sendo a face do Construtor a mais
expressiva, seguida da face do Executor (Figura 1). No entanto, cabe ressaltar
que embora o teste tenha detectado diferenças entre as faces, a magnitude desta
diferença foi muito pequena em termos numéricos.

O
resultado de 51,07, apurado a partir da soma da média simples das 332 respostas
agrupadas nas quatro faces, indicou qualidade média da GRH, na percepção dos
profissionais de diferentes empresas, sendo a média para cada uma das faces
apresentada na Figura 1.

Figura
1 – Média da Avaliação das Quatro Faces da GRH

Fonte:
Dados da pesquisa

A
amostra brasileira constituiu-se de “respondentes com vínculo empregatício em
empresas que tivessem área de GRH no organograma, clientes internos e/ou
usuários dos serviços de GRH” que, portanto, a nível hierárquico, ocupam cargos
inferiores aos respondentes na pesquisa realizada por Tanure et al. (2010). Os
dados demográficos e ocupacionais da amostra desta pesquisa indicam que houve
equilíbrio entre os sexos (sexo masculino, com 50,6%), a maior parte dos
respondentes tem até 29 anos (63,6%), curso superior incompleto (47,6%), atua
no setor de serviços (74,7%), em empresa com até 200 funcionários (50,3%),
exercem cargo administrativo (40,7%), poucos com cargos gerencial (9,6%), e
trabalham na empresa de 2 a 5 anos. Os setores mais comuns citados pelos
respondentes em relação à composição da área de RH das empresas são
Departamento Pessoal, Recrutamento e Seleção, Treinamento, Remuneração e
Benefícios.

Esses
dados foram comparados, por meio de análise bivariada, com a avaliação da
qualidade das quatro faces da GRH. Considerando que o tamanho da amostra em
cada grupo das variáveis demográficas do questionário era discrepante, foi
necessário fundir categorias das variáveis demográficas para equilibrar e
garantir confiabilidade nos resultados dos testes estatísticos paramétricos
aplicados na análise bivariada.

Os
resultados dos testes indicaram não haver diferença na avaliação das quatro
faces da GRH em função de sexo, do tempo na empresa, da função que exerce, do
setor econômico da empresa (serviço ou indústria) e do número de empregados
(agrupados em até 200, de 2001 a 800, acima de 800). Os dados indicaram
diferenças em relação à escolaridade e à idade: quanto menor escolaridade,
maior a avaliação da qualidade da GRH; e respondentes na faixa de até 29 anos
tendem a avaliar melhor a qualidade da GRH.

Os
resultados desta pesquisa também corroboram os resultados de Tanure et al.
(2010) em relação ao estudo de caso realizado na empresa Brasilprev com uma
amostra de 73 respondentes. Naquele estudo, as respostas indicaram uma
qualidade média da GRH, com respostas bastante semelhantes em relação à
avaliação de cada uma das faces e desvio padrão relativamente pequeno. Também
não foram encontradas diferenças estatisticamente significativas em nenhuma
questão, confirmando a convergência de opiniões dos funcionários da empresa.
Nesta pesquisa atual observou-se que respondentes mais jovens (abaixo de 29
anos) e com menor escolaridade tendem a avaliar melhor as faces da GRH.

Por
meio de tabelas de contingência, foi associada a qualidade da GRH com as
funções de GRH indicadas pelos respondentes como existentes nas empresas nas
quais trabalham (p-valor foi inferior a 0,05). Observou-se que a alta qualidade
das faces da GRH está relacionada à existência das funções de Treinamento,
Desenvolvimento Organizacional, Gestão da Mudança, Sistemas de Informações
Gerenciais, Qualidade de vida no trabalho, Comunicação Interna, Serviço Social,
Responsabilidade Social e Serviços Terceirizados.

5 CONCLUSÃO

Conclui-se
que os objetivos propostos pelo estudo foram atingidos, por meio da pesquisa
descritiva e quantitativa realizada com uma amostra de 332 profissionais de
cursos de graduação e pós-graduação nos estados de Minas Gerais e de São Paulo.

Com
os dados desta pesquisa foi possível atingir uma amostra de 332 respondentes,
número superior ao exigido – de 5 a 10 respondentes por questão. Essa amostra
permitiu a realização de análises multivariadas que confirmaram a existência
dos quatro fatores relativos às quatro faces, com autovalores acima de 1, e que
explicaram 66,74% da variância total. Atestou-se a fidedignidade das questões
bem como dos quatro construtos uma vez que o Alfa de Cronbach indicou nível bom
e muito bom de consistência interna, respectivamente.

Observa-se
que o questionário das Quatro Faces da GRH apresenta os quatro fatores
principais, tendo havido redução das 28 questões, da escala original proposta
por Tanure et al. (2010), para 16 questões, na atual pesquisa. Apesar de a
redução no número de questões em relação à escala original, os resultados
permitem inferir a correspondência entre os dados empíricos e a teoria.

Confirma-se
que na face do executor, a atuação da GRH é responsabilidade do departamento de
pessoal, suas práticas são pontuais, focam aspectos administrativos e
operacionais e refletem a preocupação com a execução de atividades rotineiras.
É interessante notar que as questões deste questionário, bem como as do
original, não abordaram um dos aspectos ressaltados na teoria sobre a face do
executor: a existência de práticas e ferramentas ‘modernas’, porém descoladas
da estratégia da empresa. Sugere-se inserir essa questão e testar a sua
adequação em pesquisas futuras.

Na
face do construtor, as práticas da GRH focam processos de Recrutamento e
Seleção, T&D, Planos de Cargos e Salários e demais funções de RH, mas as
atividades da GRH são voltadas para alinhar suas operações, trabalhando para
executar funções técnicas, de forma interdependente; a estratégia da GRH é
delineada a partir de definições estratégicas, vindas do topo da empresa. Já na
face do parceiro da mudança, as práticas da GRH focam as mudanças, tanto de
forma reativa como proativa, na busca contínua de novas soluções, refletindo a
relação com as estratégias de negócio e por meio da parceria entre gerentes e
especialistas em RH. Na face do navegador, a face avaliada como a menor
qualidade neste estudo, as atividades da GRH são voltadas para gerenciar
tensões entre opostos (curto prazo versus longo prazo; operacional versus
estratégico; cooperação versus competição; centralização versus
descentralização; processos versus estrutura versus pessoas), a
GRH trabalha para mobilizar e apoiar as pessoas para lidarem com esses
paradoxos e dualidades; a estratégia da GRH é delineada a partir de resultado
da tensão entre o que é planejado e o que é emergente/oportunidade. Para
estudos futuros, sugere-se aprofundamento na face do navegador, avaliada como a
menor qualidade neste estudo.

Os
resultados indicaram uma avaliação média na qualidade da GRH, prevalecendo a
face do construtor e do executor, com diferença significativa na avaliação,
apesar de uma magnitude ínfima. A comparação com a pesquisa realizada por
Tanure et al. (2010) indica não ter havido alteração na performance da GRH,
pois também apresentou uma avaliação média da qualidade da GRH e prevalência das
faces do construtor e executor. A pesquisa de 2010 foi respondida por
presidentes de empresas, enquanto na atual, predominam respondentes do nível
operacional, que atuam na área administrativa. Como não foram encontradas
diferenças significativas na avaliação das faces da GRH em função do cargo em
ambas as pesquisas, pode-se inferir que essa avaliação independe do nível
hierárquico, o que poderá ser comprovado em pesquisas futuras.

Importante
observar que em ambas as pesquisas não foram evidenciadas diferenças
significativas na avaliação GRH em função de características sociodemográficas,
excetuando-se faixa etária e grau de instrução em relação à amostra desta
pesquisa. Como esta pesquisa contou com uma porcentagem alta de respondentes
jovens, com até 29 anos e com curso superior em andamento, sugere-se confirmar
tal tendência em pesquisas futuras. Entretanto, sugere-se ainda a realização de
pesquisas a partir de amostras compostas por um percentual maior de
respondentes de nível gerencial, uma vez que nesse estudo, quase metade da
amostra foi composta pelo nível operacional.

Pôde-se
ainda concluir que funções menos rotineiras da GRH, como Treinamento e
Desenvolvimento Organizacional, Gestão da Mudança, Sistemas de Informações
Gerenciais, Qualidade de vida no trabalho, Comunicação Interna, Serviço Social,
Responsabilidade Social e Serviços Terceirizados parecem estar associada à alta
qualidade da GRH.

Tal
resultado constitui uma contribuição para o entendimento da atuação da GRH no
contexto das organizações brasileiras, observada em dois períodos separados por
um intervalo de quase uma década. Tal característica evidencia a relevância do
estudo para o avanço do conhecimento sobre o assunto, uma vez que decorre de
uma reaplicação de pesquisa já realizada nos anos de 2010, com uma amostra de
73 respondentes e, aqui, reaplicada com a ampliação desta amostra. Finalmente,
a título de apontar a continuidade e o desdobramentos do estudo, sugere-se a
utilização de amostras maiores que permitam a estratificação e comparação dos
resultados por empresas, por regiões do País, por porte, por origem do capital,
aspectos não testado nesta pesquisa.

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