Fatores
críticos de sucesso no desenvolvimento de produtos: uma análise do Polo
Tecnológico do Oeste Catarinense – DEATEC

Critical success factors in product
development: an analysis of the Technological Pole of West Santa Catarina –
DEATEC

Janaína Gularte
Cardoso

Mestre em
Administração (PPGADm/UFSC). Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) –
Brasil. [email-masked]

Marcos Roberto dos Reis

Mestre em Engenharia Mecânica (PosMEC/UFSC).
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

A
pesquisa objetivou identificar quais são os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) relacionados
ao Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) e adotados pelas empresas de
base tecnológica que compõem a Associação Polo Tecnológico do Oeste Catarinense
(DEATEC). Para tanto, foi aplicada uma pesquisa exploratória, de abordagem
quantitativa, junto à 25 empresas participantes do Polo. O diagnóstico destas
inclui dados acerca do perfil organizacional, do PDP e, por fim, a análise dos FCS.
Os resultados coletados revelaram que a gestão do PDP nas empresas pesquisadas
deveria contemplar mais ações planejadas e formais, incluindo os FCS, uma vez
que 60% destas não utiliza tais práticas. Há um foco na inovação e adequação
dos produtos ao mercado alvo. Porém, muitos pontos ainda são explorados de
maneira ineficaz e/ou superficial. Nas discussões são apresentadas as
implicações práticas e apontadas as limitações da pesquisa e possibilidades de
estudos futuros.

Palavras-chave: Processo de
Desenvolvimento de Produtos. Fatores Críticos de Sucesso. Polo Tecnológico. EBTs.

ABSTRACT

The research aimed to identify the Critical Success
Factors (CSF) related to the Product Development Process (PDP) and adopted by
the technology-based companies that form the Associação Polo Tecnológico do
Oeste Catarinense (DEATEC). Therefore, an exploratory research with a
quantitative approach was applied to 25 companies participating in the hub. The
diagnosis of these includes data about the organizational profile, the PDP and,
finally, the analysis of CSF. The results revealed that the management of the
PDP in the surveyed companies should include more planned and formal actions,
including the CSF, since 60% of these do not use such practices. There is a
focus on innovation and adequacy of products to the target market. However,
many points are still explored in an ineffective and/or superficial way. In the
discussions, the practical implications are presented and the limitations of
the research and future research possibilities are pointed out.

Keywords: Product Development Process. Critical Success
Factors. Technological Pole. TBCs.

Recebido
em 17/04/2020.  Aprovado em 10/06/2020.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-18.1249

1 INTRODUÇÃO

O setor que envolve
tecnologias, empresas de base tecnológica, polos e incubadoras tecnológicas tem
papel de destaque na sociedade atual. Tal destaque é reflexo da sua importância
econômica e social. É importante, primeiramente, para as empresas de outros
setores, pois agrega valor estratégico e operacional. Também tem importância
social, contribuindo em todo o mundo com melhorias nas condições de vida das comunidades
pobres, proporcionando maiores oportunidades (ALBERTIN, 2001; UNCTAD, 2010).

Neste ínterim, as
Empresas de Base Tecnológica (EBTs) são intervenientes dinâmicas das mudanças
tecnológicas e são capazes de apoiar o desenvolvimento socioeconômico de um
país. O papel principal dessas empresas reside na criação de caminhos que
propiciem a transferência de tecnologias que sejam orientadas ao mercado e
tem-se como resultado a comercialização de bens de consumo inovadores baseados
no conhecimento científico e tecnológico (SARQUIS et al., 2015; ZIVIANI et al.,
2019).

Em um estudo acerca
das Empresas de Base Tecnológica brasileiras, Santos e Pinho (2010)
observaram a presença de uma taxa de crescimento maior que em outras
organizações, o que faz das EBTs uma promessa mercadológica. Por meio dessas
empresas, é possível valorizar tecnologias e procedimentos disponíveis nas
universidades, instituições, centros de pesquisas e, até mesmo, nas empresas,
motivo esse que as tornam fundamentais no desempenho econômico e social
(ZIVIANI et al., 2019).

Devido a essas
características, as EBTs constituem um campo promissor de pesquisa, no sentido
de compreender os recursos, conhecimentos, tecnologias aplicadas e os fatores
de localização que podem alavancar os resultados relacionados à inovação
(MARCUZZO et al., 2019)

Mediante as
discussões anteriores, pode-se dizer que as EBTs que compõem a Associação Polo Tecnológico
do Oeste Catarinense (DEATEC) são relevantes para sua região, seja em termos
econômicos ou sociais. Diante das novas configurações sociais, econômicas e de
competição entre os aglomerados brasileiros nas últimas décadas, das
potencialidades do país na produção e exportação de TICs e dos benefícios
oriundos dessas potencialidades, como a elevação na geração de emprego e renda,
evidencia-se a necessidade de estudos que possam contribuir para o conhecimento
da estrutura produtiva em termos de aglomerados produtivos locais.

Outrossim, a DEATEC,
com caráter de sociedade civil e sem finalidade lucrativa, foi fundada no dia 5
de novembro de 2005, em Chapecó (SC) e possui como público alvo “empresas e
empreendedores de desenvolvimento de hardware, software e
sistemas de automação com cunho inovador” (DEATEC, 2013). Esta associação foi
criada no intuito de reunir empresas do segmento de EBTs do oeste catarinense,
com vistas a fortalecer o setor, gerando desenvolvimento de trabalho, retornos
econômicos, qualificações e inovação tecnológica. Sua meta é “viabilizar a
criação e o reconhecimento do Polo Tecnológico do Oeste catarinense através de
um arranjo produtivo local” (DEATEC, 2013).

Neste período,
destaca-se que não foram identificados na literatura e em trabalhos empíricos,
estudos que visassem um diagnóstico abrangente do polo tecnológico do oeste
catarinense. Existem estudos pontuais, como o da ACATE (2012), que trata de um
mapeamento de recursos humanos com vistas a mensurar a demanda por
profissionais nas empresas de TIC, em Santa Catarina; o do SEBRAE (2008), que
objetivou a mensuração dos resultados do Projeto Arranjo Produtivo das Empresas
de Base Tecnológica do Oeste Catarinense e apresentou os seguintes resultados:
levantamento do perfil dos empreendedores e dos empreendimentos da região, além
da avaliação dos resultados propriamente ditos do projeto; e o do DEATEC
(2011), que buscou caracterizar as empresas que compõem a Associação Polo
Tecnológico do Oeste Catarinense, bem como analisar o nível de satisfação deles
com a participação junto à instituição. Entretanto, nesses estudos,
verificam-se algumas limitações, portanto, não resolvem as lacunas de
diagnóstico do polo tecnológico.

Em suma, evidencia-se a necessidade de informações,
sobre o DEATEC, que deem conta não somente de suas características, sua
evolução e participação no sistema econômico, mas, igualmente, das
transformações geradas a partir do próprio estabelecimento desta aglomeração
produtiva. Assim sendo, visando contribuir com a perspectiva supracitada, o
objetivo do presente trabalho é identificar quais são os Fatores Críticos de
Sucesso (FCS) do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) adotado pelas
empresas de base tecnológica que compõem o Polo Tecnológico do Oeste
Catarinense – DEATEC.

Inicialmente, o
presente trabalho se justifica como fonte efetiva de informações e
conhecimentos estruturados sobre a realidade local do polo no que diz respeito
às suas atividades produtivas e vocações. Somente a partir de uma adequada base
informacional das suas características será possível sugerir e/ou formular
políticas públicas adequadas, balizar políticas de crédito, tendo em vista as
especializações produtivas regionais, visando o apoio à competitividade dos
produtores locais e o fomento às inovações. Ademais, o presente estudo
justifica-se por contribuir para o DEATEC, uma vez que, pode proporcionar
aprendizado aos gestores das empresas e, indiretamente, possibilita que tais
empresas possam rever os seus processos de PDP com o intuito de atuarem em uma
condição de melhor competitividade no mercado. Do ponto de vista organizacional
e tecnológico, acredita-se que a presente pesquisa poderá auxiliar de forma
efetiva as empresas estudadas, e com o DEATEC, porque dará subsídios para
analisarem seus processos com vistas à potencialização de suas oportunidades e
à minimização ou solução de suas fragilidades.

Além disso, os
resultados gerados podem se configurar como base informacional com vistas ao
fortalecimento do setor na região, impactando positivamente no desenvolvimento
econômico e social do Oeste e, consequentemente, de Santa Catarina.

Por fim, além dessa
introdução, no segundo capítulo apresenta-se o referencial teórico utilizado. O
terceiro capítulo apresenta a metodologia empregada, enquanto o quarto capítulo
se dedica à análise dos resultados obtidos. O quinto e o sexto capítulos se
referem, respectivamente, às considerações finais e às referências utilizadas.

2 REVISÃO DA LITERATURA

A fim de oferecer maior embasamento teórico para
possibilitar o desenvolvimento do diagnóstico no PDP, esse tópico do artigo
apresenta e discute brevemente os principais referenciais teóricos necessários
ao desenvolvimento da pesquisa. Assim sendo, aborda-se, a seguir, as Empresas
de Base Tecnológica (EBTs), os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) e o Processo
de Desenvolvimento de Produtos (PDP).

2.1 Empresa de base
tecnológica

Verifica-se, na
literatura especializada, que não existe um consenso quanto aos constructos
conceituais referentes às empresas de base tecnológicas-EBTs. Encontram-se conceitos
diferentes, quando não divergentes, para esse conjunto de empresas. Para
Machado et al. (2001, p. 07) a conceituação mais próxima à essência
delas é oriunda do Office of Technology Assesment (OTA) que é o
congresso norte-americano para empresas de alta tecnologia, a saber:

[...] são
empresas industriais com menos de 100 empregados, ou empresas de serviço com
menos de 50 empregados, que estão comprometidas com o projeto, desenvolvimento
e produção de novos produtos e/ou processos, caracterizando-se, ainda, pela
aplicação sistemática de conhecimento técnico-científico. Estas empresas usam
tecnologias inovadoras, têm uma alta proporção de gastos com P&D, empregam
uma alta proporção de pessoal técnico científico e de engenharia e servem a
mercados pequenos e específicos (MACHADO et al., 2001, p. 07).

Ferro e Torkomian
(1988, p. 44), definem empresa de alta tecnologia, como aquelas que “dispõem de
competência rara ou exclusiva em termos de produtos ou processos, viáveis
comercialmente, que incorporam grau elevado de conhecimento científico”,
circunscrevendo, todavia, a densidade tecnológica e a viabilidade econômica no
devido contexto histórico e geográfico.

Já Carvalho et al.
(1998, p. 462) especificam EBTs como as micro e pequenas empresas comprometidas com o projeto, desenvolvimento
e produção de novos produtos e/ou processos, caracterizando-se ainda pela
aplicação sistemática de conhecimento técnico-científico (ciência aplicada e
engenharia). Complementarmente, Wouters e Kirchberger (2015)
caracterizam EBTs como organizações que alinham sua tecnologia com alguma ideia
inovadora, possuem especialistas no centro da organização e são independentes
de companhias instituídas no mercado.

Além disso, normalmente são oriundas de
instituições que atuam em áreas tecnologicamente avançadas, e que reúnem
características de formação acadêmica e experiência profissional de seus
fundadores como condição básica para desenvolverem projetos criativos e
inovadores. E podem ser caracterizadas pelos seguintes fatores: elevado grau de
conhecimento tecnológico por parte de seu capital humano; investimentos em
pesquisa e desenvolvimento; produtos e métodos inéditos ou já existentes, mas
com novas características ou melhores condições; produtos e processos com vida
relativamente reduzida, em função do dinamismo das inovações que os constituem;
e tecnologias agregadas aos produtos e técnicas com peso relativamente maior no
seu custo final, do que a matéria-prima neles incorporada (ANDRADE JÚNIOR, 2006).

A vantagem delas
está na sua flexibilidade e proximidade com os clientes, haja vista que
desenvolvem produtos personalizados e, pela sua estrutura de funcionamento,
podem adaptar-se facilmente às características do ambiente em que se encontram
inseridas (MACHADO et al., 2001).

Frente à
concorrência acirrada do mercado tecnológico, as pequenas organizações tendem a
cooperar umas com as outras. Essa estratégia auxilia na formação de
aglomerações, ou seja, são criados “polos de tecnologia”, com vistas a
proteger-se da concorrência, e a partir disso estabelecer novas dinâmicas
sociais (ALVES et al., 2011). Neste contexto, Barbieri (1994, apud
Alves et al., 2011, p. 48) coloca que “os polos de tecnologia são
agrupamentos espontâneos de empresas de base tecnológica, cuja criação é
incentivada pela existência de recursos humanos e laboratoriais das
instituições de ensino e pesquisa de alto nível, localizadas nas proximidades”.

É raro encontrar
empresas que não se utilizem da tecnologia como vantagem competitiva. E por
isso é importante ficar atento às possíveis estratégias para gerar retorno
financeiro. Este cenário está presente nas EBTs, que, com frequência, tem
origem dentro das universidades, através de projetos de pesquisa ou em
incubadoras, onde o êxito é fruto do aproveitamento de conhecimentos
científico-tecnológicos, obtidos dentro da universidade e centros de pesquisa.
As EBTs “[...] têm como objetivo principal o desenvolvimento tecnológico baseado
na habilidade que possuem em identificar e desenvolver novas tecnologias com
alta potencialidade de lucro, e na capacidade de crescimento rápido a partir do
sucesso na introdução dessas tecnologias” (IACONO; ALMEIDA; NAGANO, 2011, p.
1497). Assim, as EBTs desempenham papel importante na indução do
desenvolvimento regional e nacional, impulsionando a expansão de setores
industriais inovadores, capazes de gerar tecnologias próprias que levem a
substituição de importações, assim como a agregação de valor ao produto interno
(BARQUETTE, 2002).

Santos e Pinho
(2010, p. 215) mencionam duas características das EBTs que possibilitam que
elas sejam mais reconhecidas no mercado atualmente, “[...] por serem empresas
que (1) realizam esforços tecnológicos significativos e (2) concentram suas
operações na fabricação de ‘novos’ produtos, mas costumam realizar apenas
inovações incrementais, provenientes da imitação, adaptação ou engenharia
reversa”.

2.2 Fatores críticos de
sucesso

Os
Fatores Críticos de Sucesso (FCS), do inglês Critical Success Factors
(CSF), podem ser interpretados como os fatores que geram o sucesso ou fracasso
de uma empresa; relacionados também aos fatores culturais e do ambiente
socioeconômico, ou seja, são os elementos que merecem atenção especial, como
por exemplo, as áreas que devem ser observadas e controladas para apresentar
resultados satisfatórios, a fim de garantir o sucesso do desempenho competitivo
organizacional. Assim, enfatiza-se que essas áreas devem ser analisadas
constantemente pela gerência, porque com isso, pode-se garantir um resultado
bem-sucedido (MORIOKA; CARVALHO, 2014). Os FCS nada mais são que as
contribuições que a organização faz para obter o sucesso. Albertin (1996)
apresenta alguns tópicos que devem ser observados, como por exemplo, quando um
fator é considerado crítico ele merece atenção e investimentos. O autor expõe
que os FCS estão presentes no planejamento, organização, gestão de pessoal,
direção e controle, que são direcionadores para o bom andamento das atividades
de uma empresa. Além disso, sempre existem fatores relevantes a serem
descobertos. Cabe então à organização monitorar, constantemente, de forma
sistemática quais são os FCS que estão influenciando no desempenho
organizacional.

Quando os FCS são
definidos e gerenciados de maneira precisa, esses contribuem para encontrar
aqueles que possuem maior prioridade, bem como os que afetam a organização de
maneira imediata. A partir disso, a organização poderá mapear e controlar
efetivamente seus FCS, promovendo assim, vantagens competitivas sustentáveis no
seu setor de atuação.

Existem ainda
elementos a serem ponderados quando uma empresa trabalha com o PDP, tais como,
o grau de inovação do novo produto, o entendimento do mercado-alvo, as
características do produto, as fontes de tecnologia, as habilidades da empresa
para condução do PDP, as habilidades do líder do projeto, a integração
funcional, a organização da empresa para o PDP, e a qualidade da execução das
atividades do PDP (JUGEND; SILVA, 2010).

Alguns fatores podem
afetar a viabilidade de um produto, em termos de tecnologia e comercialmente. A
Figura 1 apresenta os FCS inovadores, aliado à sua divisão dos quatro
componentes principais, que poderão auxiliar a organização a identificá-los no
processo de PDP.

Figura 1 – Fatores críticos para o
sucesso inovador.

Fonte: adaptado de Panne,
Beers e Kleinknecht (2003 apud Samaan et al., 2012, p. 238).

Mediante a figura
supracitada, verifica-se que, apesar de ser difícil distinguir entre os fatores
de viabilidade comercial e tecnológica, é útil manter essa distinção. Conforme
Cooper (1999), fazer os produtos certos depende de inúmeros fatores de sucesso externos
ou do meio ambiente, os quais as empresas têm pouco controle. Estes compreendem
as características de marketing do novo produto, as tecnologias utilizadas e a
situação competitiva, como também a habilidade para alavancar as competências
internas. Esses são fatores extremamente úteis a serem considerados ao
selecionar e priorizar um projeto de produção (COOPER, 1999; SAMAAN et al.,
2012).

2.3 Processo de desenvolvimento
de produto

O desenvolvimento de
produto é um processo de negócio cada vez mais competitivo, principalmente pela
expansão e internacionalização dos mercados. Outro fator é a demanda constante
por novos produtos, que são desenvolvidos para atender os mais diversos
segmentos de mercado. Para isso, é necessária a incorporação das mais diversas
tecnologias à produtos já existentes, ou ainda, para sua adequação à demanda
(ROZENFELD et al., 2006).

O Processo de
Desenvolvimento de Produto (PDP), como todo o processo de transformação de
informações, é estudado e aplicado para a identificação da demanda, produção e
o uso adequado do produto. Neste caso, o PDP refere-se aos estágios de tomada
de decisão que envolve, desde o desenvolvimento de um novo produto ou serviço,
até a melhoria de algo já existente, percorrendo-se desde a ideia inicial até a
concretização do produto (BACK et al.,
2008).  Para Rozenfeld et al. (2006, p. 4), o PDP faz também a
interface entre o mercado e a empresa, e possui a importância de traçar
estratégias através de:

[...]
identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do
ciclo de vida do produto; identificar as possibilidades tecnológicas;
desenvolver um produto que atenda às expectativas do mercado, em termos da
qualidade total do produto; desenvolver o produto no tempo adequado – ou seja,
mais rápido que os concorrentes – e a um custo competitivo.

Neste sentido, o PDP
tende a abranger todo o planejamento e gerenciamento do portfólio de produtos e
dos projetos para garantir o cumprimento das estratégias da empresa.

A literatura acerca
do PDP apresenta diferentes modelos. Cada um marcado por um conjunto de fases e
etapas distintas, mas muitas vezes semelhantes e/ou convergentes no que se
refere às principais atividades a serem desenvolvidas. Dentre os vários
modelos, pode-se citar: Clark e Fujimoto (1991); Pugh (1991); Wheelwright e
Clark (1992); Cooper (1994); Clausing (1994); Ulrich e Eppinger (2012); Ullman (2010)
e Rozenfeld et al. (2006). Dentre estes,
o modelo proposto por Rozenfeld et al.
(2006) é o que serviu de base para este estudo, pois contempla: a) os
pressupostos fundamentais de referência na área; b) a discussão dos diferentes
conceitos de modelagem de processos e; c) a apresentação de um modelo unificado
de processo de desenvolvimento do produto (PDP), bem como as alternativas de
aplicação do referido modelo e sua relação com outras abordagens para a gestão
do PDP.

Segundo Rozenfeld et al. (2006), e conforme ilustra a
Figura 2, de maneira geral, as etapas do PDP podem ser constituídas pelas
seguintes macrofases: o pré-desenvolvimento, que engloba o planejamento de
projeto, ou seja, a fase na qual se elabora a minuta do projeto; o
desenvolvimento, etapa responsável pela elaboração do projeto informacional,
conceitual, detalhado e a preparação da produção; e por fim, o
pós-desenvolvimento, etapa responsável pelo lançamento do produto.

Figura 2 - Visão Geral do PDP

Fonte:
Rozenfeld et al. (2006, p. 44).

O processo de PDP,
assim como qualquer tipo de processo de negócio, pode ser representado
simbólica e formalmente por meio de um modelo de referência, tal como o
supracitado. Neste ínterim, Rozenfeld et al. (2006, p.16)
afirmam que "o processo de negócio representa o conjunto de atividades,
associadas às informações que manipula, utilizando os recursos e a organização
da empresa. Forma uma unidade coesa e está direcionado a um determinado
mercado/cliente, com fornecedores bem definidos".

3 METODOLOGIA

A presente pesquisa,
de natureza aplicada, classifica-se, quanto à abordagem, como quantitativa; preocupada
em quantificar os dados, aplicando uma análise estatística, na qual o foco
reside na mensuração, quer dizer, são atribuídos números a aspectos de objetos
e não aos próprios objetos (PEDHAZUR; SCHMELKIN, 1991). Caracteriza-se, quanto
aos objetivos, como exploratória, em razão de ser utilizada para propiciar uma
visão geral do problema a ser estudado. O procedimento adotado é a pesquisa de campo,
pela função de investigar informações e/ou conhecimentos da situação, “[...]
para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese, que se queira
comprovar, ou, ainda, de descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles”
(MARCONI; LAKATOS, 2010, p. 169). Já no que se refere aos sujeitos de pesquisa,
que são os indivíduos que fornecem os dados relevantes para a pesquisa
(VERGARA, 2009), estão os empresários e/ou diretores que comandam as empresas
filiadas ao DEATEC.

O instrumento de coleta
utilizado foi um questionário on-line, composto de 25 perguntas estruturadas
e fechadas, envolvendo questões de múltipla escolha, dicotômicas e de escala.
Zanella (2011) destaca que questionário on-line é um instrumento de
coleta de dados que possibilita o anonimato, que por sua vez estimula o
respondente a expor suas verdadeiras opiniões, além de ser um método capaz de
abranger uma ampla área geográfica, e ser um método mais ágil e rápido.  Cabe destacar que o questionário on-line
foi encaminhado para o grupo de 50 empresas associadas do DEATEC[1], e destes, 25 optaram por responder a
pesquisa.

Ao fim da coleta dos dados, interpreta-se os
mesmos, realizando o estabelecimento de conclusões e inferências a partir dos dados
coletados (MATTAR, 2011). A análise dos dados é de perfil quantitativo,
utilizando-se de estatística descritiva e inferencial. A estatística descritiva
visa descrever, resumir e apresentar graficamente os dados da pesquisa. A
estatística inferencial, por sua vez, potencializa a possibilidade de
extrapolar as medidas obtidas em uma amostra para a população, acarretando em
conclusões sobre a realidade do fenômeno em estudo como um todo (ZANELLA,
2011).

No processo de
análise, os dados coletados foram previamente tabulados e graficamente
representados pela ferramenta on-line Google Docs, exportando-os, em
seguida, para o software Microsoft Excel a fim de realizar análises
aprofundadas. Por fim, a análise dos
dados foi realizada através da estatística descritiva, que de acordo com
Silvestre (2007, p. 4) “é constituída pelo conjunto de métodos destinado à
organização e a descrição dos dados através de indicadores sintéticos ou
sumários”. Nesse caso, será empregado o cálculo da média aritmética (escore
médio) e o cálculo de porcentagem dos dados.

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

Esta seção está
estruturada em três partes. Inicialmente se apresenta o perfil das empresas
participantes da pesquisa. Na sequência são discutidas as questões referentes
aos novos produtos, ao processo de desenvolvimento de produtos e, por fim, se
analisa os fatores críticos de sucesso.

4.1 Perfil das empresas

Quanto ao porte das
empresas, de acordo com o faturamento bruto anual, estipulada pela Lei nº
123/2006 (BRASIL, 2006), 24% são “Microempresa” e faturam até R$ 360.000,00;
64% são “Pequena empresa” e faturam de R$ 360.000,01 à R$ 3.600.000,00; por
fim, 12% estão na categoria de “Média empresa”, faturando acima de R$ 3.600.000,01,
com tributação do lucro real (Figura 3 a).

Em relação ao tempo
de atuação da empresa, 36% estão na classificação de 4 a 6 anos, 16% estão
entre 7 e 13 anos e 48% estão no mercado há mais de 13 anos (Figura 3 b). Nenhuma
delas se encontra a menos que 3 anos no mercado. Ou seja, não estão presentes nos
resultados empresas recém-criadas, que não tiveram tempo para organizar
minimamente os seus procedimentos internos. Quando questionados sobre o tempo
que a empresa está associada ao DEATEC, 4% estão a menos de 1 ano; 20% estão
entre 1 e 2 anos; 20% entre 3 e 4 anos; 32% entre 5 e 6 anos; e 24% estão entre
7 e 8 anos (Figura 3 c). Entre estas últimas, algumas estão no polo desde sua
fundação. Considerando apenas as empresas que estão há 5 anos ou mais no DEATEC
(55%), percebe-se uma taxa de sobrevivência pouco maior do que a média
nacional, que, segundo o IBGE, está em 47,8% para empresas que nasceram em 2008
(IBGE, 2017). Isto indica um efeito positivo associado ao polo tecnológico.

Com relação ao tipo de negócio, as empresas
trabalham com Software (54%), seguido por Suporte técnico (26%), e
Infraestrutura de Internet/Redes (3%) (Figura 3 d). Entretanto, 18% responderam
que também trabalham com outras opções dentre as ofertadas no questionário,
como: representações, tecnologia web, consultoria, sistemas de medição
para energia eólica e automação comercial. Vale citar que a grande maioria dos
respondentes, quando assinalou “outros”, informou que Software era um
dos principais produtos, mas complementa sua atuação com uma segunda atividade.

Figura 3 - Caracterização das empresas.

(a)                       (b)                                            (c)                                                (d)

Fonte:
Dados Primários.

4.2 Novos produtos

Quando se pensa em inovação tecnológica, logo se
associa ao desempenho dos produtos ou serviços que podem ser aproveitados. Isso
porque é avaliado a funcionalidade dos mesmos (DAVILA; EPSTEIN; SHELTON, 2006).
Questionadas sobre o que é levado em consideração para o desenvolvimento de um
novo produto (Figura 4), as empresas consideram que a demanda de clientes é o
principal aspecto, com 29%, a inovação aparece com 23%, na sequência, nova
tecnologia com 18%, necessidade de acompanhar a concorrência com 15%, custos
com 8% e políticas da organização com 6%. De forma similar, questionou-se sobre
o que leva um produto já existente ser modificado/revisado (Figura 5),
obteve-se: “Nova tecnologia” (16%); “Customização para clientes” (16%);
“Demanda/Exigência dos clientes” (15%); “Demanda/Exigência do Mercado” (14%);
“Nova legislação” (10%); “Usabilidade” (9%); “Características do produto” (9%);
“Novo layout” (4%); “Banco de dados” (4%); “Assistência técnica” (2%); e
“Documentação” (1%). A vantagem das empresas, neste caso, está em sua
flexibilidade e proximidade com os clientes, haja vista que desenvolvem
produtos personalizados, e pela sua estrutura de funcionamento que pode
adaptar-se rapidamente às características do ambiente em que se encontram
inseridas, e assim fornecer um resultado personalizado e que atenda
adequadamente às necessidades dos consumidores (MACHADO et al., 2001).

Figura 4 - Fatores considerados para o
desenvolvimento de um novo produto.

Fonte: Dados Primários.

Figura 5 - Fatores considerados para a
modificação/revisão de um produto.

Fonte: Dados Primários.

Sobre a forma mais
usual que utilizam para identificar essa necessidade de criação de um novo
produto, 52% disseram que é a “Oportunidade percebida no mercado”; 36%
responderam que era através de “Solicitação de clientes”. Para 8% isso ocorre
quando se decide pela “Reestruturação de um produto já existente”, e para 4%
isso ocorre apenas quando ocorre a “Inovação da organização”. Observe-se que as
duas primeiras opções representam 88% das respostas, indicando uma aproximação
com as necessidades do mercado. Neste ínterim, percebe-se que as empresas estão
desenvolvendo produtos para aproveitar estas oportunidades, bem como atender as
demandas dos clientes. Nota-se aí uma preocupação em manter produtos vendáveis
e lucrativos, compatíveis com os níveis atuais de competitividade. Porém, frente
a isso, apenas 60% das empresas afirmaram que realizam análises de mercado, o
que indica a falta de um procedimento estruturado. Do rol de opções disponibilizado
no questionário, sobre os pontos da análise de mercado (SWOT) as empresas analisam
(Figura 6): Demanda de Clientes (17%); Concorrentes (13%); Inovação (10%);
Tecnologia disponível (8%); Possíveis parcerias (7%); O setor/segmento no qual
a empresa atua (7%); Análise de riscos (5%); Qualidade do produto oferecido
(5%); Produtos substitutos (5%); Ambiente econômico (5%); Fornecedores (5%);
Disponibilidade e qualidade da mão de obra (5%); Ambiente legal, social e
demográfico (3%); Novos competidores (2%); Ambiente político (1%).

Figura 6 - Fatores considerados em uma análise
de mercado.

Fonte: Dados Primários.

Os resultados
apontam para a predominância de uma atuação mais passiva em relação ao mercado
e à inovação do produto. As empresas mostraram-se mais atuantes, na busca de
soluções, quando na presença de demandas dos clientes ou de ação da concorrência.
No contexto da EBTs, o ideal é a aplicação de pesquisas de mercado, antecipando
soluções que muitas vezes ainda nem estão claras ou bem definidas. Desta forma,
antecipa-se ao mercado em geral e às demandas em particular, criando
oportunidades de crescimento. Mas mesmo nas que realizam análise de mercado,
ainda se observa o predomínio da demanda do cliente, dos concorrentes, e das
novas tecnologias.

4.3 Processo de
Desenvolvimento de Produtos

Adentrando nos processos de PDP,
questionou-se as empresas se este era formalizado. Assim, 52% alegaram que o
processo não é formalizado, já 48% assinalaram que sim.  Além disso, apenas 40% das organizações
pesquisadas possuem planejamento estratégico formalizado. Frente a sua
importância, é crucial para o sucesso das empresas o desenvolvimento de um
planejamento estratégico que lhes proporcione vantagem competitiva, unindo
assim, a necessidade da empresa com as oportunidades de mercado. Também se
indica que seja feito o acompanhamento das informações para garantir o controle
e poder de traçar ações corretivas para a situação quando necessário, e isto é
uma das características que o PDP oferece.

Já no que se refere
ao time do projeto, este possui participação de membros das seguintes áreas
(Figura 7): “Produção” com 22%; “Comercial e vendas” com 22%; “Pesquisa e
desenvolvimento” com 21%; “Engenharia” com 14%; “Financeiro” com 11%;
“Marketing” com 4 %; e “Outros (Assistência técnica e Atendimento ao cliente)”
com 7%. O time de desenvolvimento irá variar nas suas configurações, desde o
tamanho e tipo de membros, bem como da fase. Inicialmente, trabalham mais os
representantes das áreas comerciais e do marketing, porque é neste momento em
que são definidos os requisitos do produto a partir das necessidades do
mercado, gerando assim a concepção do produto. Finalizando-se, grande parte do
time é composta de pessoas da área de engenharia e produção, entretanto, sempre
existe um grupo central multidisciplinar plenamente que acompanha todas as
etapas de desenvolvimento para garantir a continuidade de conhecimento desta macro
fase.

Figura 7 - Participação das áreas no time de
projeto.

Fonte: Dados Primários.

Em relação ao início
de um projeto, perguntou-se “Qual iniciativa constitui o início do projeto de
desenvolvimento do produto da empresa?” Os respondentes apontaram: “Cronograma
das atividades” com 15%; “Pessoal responsável” com 14%; “Prazo” com 14%;
“Escopo do projeto” com 13%; “Orçamento” com 12%; “Escopo do produto” com 10%;
“Recursos necessários (financeiro) ” com 10%; “Análise de riscos” com 7%; e
“Indicadores de desempenho” com 5%. Percebe-se o uso de informações formalizadas
para colocar o projeto em andamento. A documentação do projeto permite que
integrantes do time e o conhecimento por eles acumulado durante o PDP estejam disponíveis
para a organização a qualquer tempo, ademais garante que as informações
sistematizadas e documentadas possam ser reutilizadas em novos projetos de
desenvolvimento.

Das empresas, 88%
desenvolvem análise para verificar se o produto corresponde ao planejado e 12%
não o fazem (Figura 8). As análises realizadas, são as seguintes: “Avaliação da
satisfação dos clientes” com 32%; “Monitoração do desempenho técnico do
produto” com 27%; “Acompanhamento das modificações do produto” com 22%;
“Registro das lições aprendidas” com 12%; e “Auditorias” com 7%. Observa-se
aqui uma preocupação com o resultado do projeto. Neste contexto, e conforme a
literatura pertinente ao assunto, o custo das mudanças cresce exponencialmente
nas fases finais do desenvolvimento, haja vista que ocorre uma utilização
desnecessária de recursos, aliadas ao retrabalho, acarretando assim, em perdas
no processo produtivo. É preciso que as mudanças ocorram no início do
desenvolvimento quando o custo das alterações é minimizado.

Figura 8 - Realização de análises sobre os
resultados do projeto e tipo de análise realizada.

Fonte: Dados Primários.

O
pós-desenvolvimento é aplicável para toda e qualquer organização, independentemente
do seu porte. Haja vista que este processo se aplica as suas particularidades, o
importante é adotar os conceitos existentes no modelo de referência e adaptá-los
à realidade da empresa (ROZENFELD et al., 2006, p. 70). As empresas indicam
possuir um controle de desempenho e qualidade, nas formas de: “Análise da
demanda de assistência técnica” com 56%; “Número de solicitações de
usabilidade” com 20%; “Número de produtos vendidos” com 12%; “Mudanças de layout”
com 4%; e “Outros” com 8%.  Na
estruturação das etapas referentes às atividades do processo de controle de
desempenho e qualidade, a organização pode mapear os responsáveis pelas etapas
do projeto, resultados esperados, recursos disponíveis, ferramentas de
controle, meios de comunicação, dentre outros, necessários para o gerenciamento
dos processos; assim garantirá a efetiva troca de informações, solucionando
possíveis problemas e reduzindo o tempo de desenvolvimento.

4.4 Fatores Críticos de
Sucesso

O PDP de uma empresa
é tido como um processo que, para ser bem-sucedido, exige adequada capacitação
gerencial. Ademais, é importante compreender quais fatores associados a esse
processo podem ser compreendidos como críticos para o seu sucesso, ou seja,
quais são os fatores que podem levar um projeto de novo produto a ser bem ou malsucedido.
Sob esse enfoque, se salienta que FCS são elementos do PDP que devem ser
observados, enfatizados e gerenciados.

Baseados em
publicações sobre esse tema, Jugend e Silva (2010) identificaram determinados
fatores que são críticos ao PDP e propuseram um modelo de referência para a
investigação de tais questões.  No Modelo,
os fatores investigados são: o grau de inovação de novos produtos; o
entendimento do mercado-alvo; as características do produto; as fontes de
tecnologia; as habilidades da empresa para condução do PDP; as habilidades do
líder do projeto; a integração funcional; a organização da empresa para o PDP;
e a qualidade da execução das atividades do PDP (JUGEND; SILVA, 2010). Cada fator,
por sua vez, é desdobrado em uma série de variáveis, sendo que a avaliação de
cada uma das variáveis, e por consequência, da dimensão, é realizada por meio
de uma escala Likert que 5 pontos, sendo que o conteúdo dessas alternativas de
resposta variava conforme o fator a ser respondido.

Levando-se
em consideração o contexto apresentado, apresenta-se, a seguir, os Fatores
Críticos de Sucesso (FCS) do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) das
empresas estudadas, sob o aporte do Modelo proposto por Jugend e Silva (2010). Para
efeito de análise, foi realizada uma releitura da escala Likert utilizada no Modelo,
conforme segue na Figura 9, na qual os quadrados destacados em azul referem-se
a escala utilizada por Jugend e Silva (2010); e os assinalados em vermelho a
escala utilizada na presente pesquisa.

Figura 9 – Escala para medir os FCS que
influenciam o PDP.

Fonte: Dados Primários.

É oportuno destacar
que: os FCS que se caracterizaram como médio e médio para alto são elementos
positivos no desenvolvimento do PDP; os FCS caracterizados como baixo e muito
baixo causam impacto negativo no desenvolvimento do PDP; e aqueles que não se
caracterizaram necessitariam de maiores análises para configurá-los.

O
Quadro 1, a seguir, sumariza e demonstra o nível de caracterização dos FCS relacionados ao PDP das empresas de base
tecnológica que compõem o DEATEC.

Quadro 1 - Nível de caracterização dos FCS nas
EBTs estudadas.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

NÍVEL
DA CARACTERIZAÇÃO

Grau
de inovação do novo produto

Médio

Entendimento do mercado-alvo

Médio
para alto

Características
do produto

Baixo

Fontes de tecnologia

Baixo

Habilidades
da empresa para condução do PDP

Não se caracterizou

Habilidades do líder do projeto

Não
se caracterizou

Integração
funcional

Baixo

Organização da empresa para o PDP

Não
se caracterizou

Qualidade
da execução das atividades do PDP

Baixo

Fonte:
adaptado de Jugend e Silva
(2010).

A apreciação dos FCS
foi iniciada pela averiguação quanto a formalização/existência de planejamento
estratégico. Mesmo não se tratando de empresas recém-formadas, quando
questionadas se possuíam planejamento estratégico formalizado, 40% responderam
que sim, 28% afirmam que não, e 32% apontaram que o planejamento estratégico
está em processo de desenvolvimento. Jugend e Silva (2010) reforçam a
necessidade do uso de boas práticas de gestão para macro fase de
pré-desenvolvimento, ou seja, as fases de planejamento estratégico, revisão
de portfólio e planejamento de projetos. O planejamento estratégico
facilita o alcance dos FCS, e é um direcionador para o bom andamento das
atividades de uma empresa. Além disso, sempre existem fatores relevantes a
serem descobertos, cabendo então, à organização, monitorar constantemente e de
forma sistemática, quais são os FCS que exercem maior influência no desempenho
organizacional.

Na sequência, foram observados os
dados referentes ao grau de inovação de novos produtos, e o entendimento do
mercado-alvo. Isto posto, pode-se verificar que as empresas possuem como FCS o
foco na inovação e adequação dos produtos ao mercado-alvo. Porém, alguns pontos
poderiam ser mais bem explorados, tais como: desenvolvimento e formalização de
planejamento estratégico, aprimoramento da documentação dos projetos, estrutura
organizacional e integração funcional, características dos produtos, os quais
possibilitariam uma situação de vantagem competitiva. Quanto ao grau de
inovação de novos produtos, pode-se observar que ele é influenciando pela:

·
Formalização de um
planejamento estratégico e pelo alinhamento deste planejamento com o PDP;

·
Análise e entendimento do
ambiente no qual a organização está inserida (etapa de elaboração do planejamento
estratégico);

·
Ênfase na análise micro
ambiental e nas questões tecnológicas do micro e macro ambiente;

·
A inovação, concorrência e
os clientes deveriam ser fatores considerados no desenvolvimento do produto.

Assim,
sistematizam-se nas organizações, mudanças contínuas em produtos existentes ou
a criação de produtos novos. Retomando os dados supracitados, verifica-se que a
demanda de clientes, inovação e nova tecnologia são os principais fatores
considerados no desenvolvimento de produtos. Isso contribui para o alcance de
níveis elevados de inovação em novos produtos, o que pode resultar em sucesso
na inserção destes no mercado, bem como na obtenção e manutenção de vantagens
competitivas. Já para as empresas que estão desenvolvendo o planejamento estratégico,
sugere-se, a formalização do planejamento e do PDP em curto prazo, análises constantes
do ambiente e alinhamento do planejamento com o processo de PDP.

Focando no FCS de
entendimento do mercado alvo, vale ressaltar que esta é uma atividade constituinte
do processo de elaboração do planejamento estratégico. Segundo Cooper
(1999), fazer os produtos certos depende de inúmeros fatores de sucesso
externos ou do meio ambiente, os quais os produtores têm pouco controle. Estes
incluem as características de marketing do novo produto, as tecnologias
utilizadas e a situação competitiva, bem como a habilidade para alavancar as
competências internas. Esses são fatores extremamente úteis a serem
considerados ao selecionar e priorizar um projeto de produção. Neste ínterim, quando
se apreciam os fatores que as organizações do DEATEC utilizam para realizar a
análise ambiental, verifica-se que o ambiente-geral (macro) e o ambiente-tarefa
(micro) são levados em consideração. No entanto, a ênfase maior está no microambiente,
ou seja, no segmento de atuação ou mercado alvo da organização. Assim, pode-se
inferir que é um FCS que se caracteriza e que pode oportunizar, se melhor
explorado, maiores chances competitivas para as empresas de base tecnológicas
estudadas.

Dando continuidade à identificação, a
análise subsequente se
refere às características do produto, as quais deveriam ser observadas na etapa
de pré-desenvolvimento do projeto, quando do seu detalhamento, onde se descreve
e formaliza estes atributos (Rozenfeld et al., 2006; Jugend e Silva 2010). Nas empresas estudadas, 48% formaliza o PDP e 40%
acompanha sistematicamente a documentação formalizada. De tal modo que é um FCS
que merece atenção por parte das EBTs.

Quanto à análise das fontes de
tecnologias, observou-se que, teoricamente, a configuração das empresas no
DEATEC instituiria as parcerias, mas não foi possível verificar se isto se
consolida efetivamente, portanto, é um FCS que merece mais atenção no
desenvolvimento do PDP. Essa questão, para a obtenção ou desenvolvimento
conjunto de tecnologias, conduz a um questionamento sobre as considerações a
respeito das EBTs, de que são empresas que deveriam possuir intensas relações
de parceria com universidades e centros de pesquisa (ZIVIANI et al., 2019).

Integração funcional
é um FCS que significa focar na integração entre o PDP e a área
comercial/marketing da organização (Samaan et al., 2012). Na pesquisa
realizada, uma maioria expressiva é micro e pequena empresa, e talvez por isso,
somente 9% delas possui área de marketing e poucas possuem área comercial,
enquanto produção configura-se em 19% casos e P&D em 13%.  Consequentemente, é um FCS pouco presente nos
PDP estudados, o que pode trazer problemas de viabilidade comercial para os
produtos desenvolvidos nestas EBTs (Samaan et al., 2012). Por outro
lado, as equipes de projeto relacionadas ao PDP possuem um equilíbrio entre os
percentuais das áreas de produção, comercial e P&D.

Os FCS “habilidade
da empresa na condução do PDP”, “habilidade do líder do projeto” e “organização
da empresa para o PDP” não foram possíveis de caracterizar nos resultados
observados na pesquisa atual. A formalização do PDP suporta ainda algumas
habilidades, além da própria natureza das EBTs, tais como: expertise,
estrutura, formação dos gestores, conhecimentos etc.; mas não se pode realizar
maiores análises e interpretações nesse sentido.

Por fim, a
“qualidade na execução do PDP” é um FCS fortemente influenciado pelos demais e
que não pode ser analisado de maneira isolada (Rozenfeld et
al., 2006; Jugend e Silva 2010; Samaan et al., 2012). Assim,
mediante uma leitura dos FCS supracitados e do PDP descrito, verifica-se uma
caracterização baixa do fator qualidade.

5 CONCLUSÕES

O principal objetivo
do presente estudo foi identificar quais são os Fatores Críticos de Sucesso
(FCS) do Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) adotado pelas empresas
de base tecnológica que compõem o Polo Tecnológico do Oeste Catarinense –
DEATEC.

O gerenciamento de
desenvolvimento de produtos é um desafio diferente da gestão da manufatura, e
gerir o conhecimento é um processo de fundamental importância para o
desenvolvimento de produtos que atendam as demandas de mercado e gerem
lucratividade para as organizações manterem-se competitivas. Dessa forma,
inicialmente se apresentou o perfil das empresas que compõem o Polo, sendo que
os dados mais significativos são: 48% das empresas atuam no mercado há mais de
treze anos; 40% delas possui planejamento estratégico formalizado; 54% produzem
e comercializam softwares; 96% possuem de 9 a 49 funcionários e 64% se
caracterizam como pequena empresa. Ainda em termos de perfil, pode-se observar
que a maioria das empresas estudadas possui a estrutura organizacional
formalizada ou relativamente formalizada.

O PDP é desenvolvido em três fases:
Pré-desenvolvimento, Desenvolvimento e Pós-desenvolvimento, de acordo com a
metodologia proposta por Rozenfeld et al. (2006), assim, é necessário
que as organizações observem atentamente como estão estruturadas essas fases na
organização, para explorar os pontos positivos e diminuir os negativos. Neste
sentido, os FCS nada mais são que as contribuições que a organização faz para
obter o sucesso e obter vantagem competitiva, por isso, é fundamental
identificar quais processos de trabalho geram essa situação diferenciada para a
empresa (ALBERTIN, 1996). No que tange ao PDP, em especial na macrofase inicial,
de Pré-Desenvolvimento, é possível verificar que os planejamentos dos projetos
não estão consoantes com as estratégicas das organizações, pois há ausência de
formalização de planejamento estratégico na maioria das empresas estudadas. Sem
a unificação de objetivos entre projetos e planejamento, muitos impactos
negativos, como perdas de oportunidade e uso excessivo de recursos, entre
outros, podem minimizar as chances de sucesso dos projetos. Por outro lado,
mesmo sem o alinhamento estratégico necessário, a maioria das empresas realiza
a análise de ambiente, principalmente externo, como forma de dar início aos
planos de projeto, o que parece estar diminuindo os impactos negativos
supracitados.

Já no que se refere
à macrofase de Desenvolvimento destaca-se o fato de a maioria das empresas não
possuir um PDP formalizado. Não obstante, como o desenvolvimento depende das
informações contidas no Pré-Desenvolvimento e documentadas no plano de projeto,
essa fase é iniciada de maneira fragilizada, uma vez que, com a baixa formalização,
o desenvolvimento é iniciado com poucas informações e alto grau de
incerteza.

Ainda, nas etapas de
desenvolvimento como a definição do projeto, escopo do produto, cronograma das
atividades, prazos, orçamento, pessoal responsável, recursos, análise de
riscos, indicadores de desempenho selecionados para o projeto e produto; para
as empresas que planejam, organizam, documentam e executam tais atividades, as
mais presentes são: cronograma, responsabilidade, definição dos prazos, escopo
do projeto e orçamento. Há também a incidência de testes para verificar se o
protótipo atende os requisitos do projeto e o oferecimento de assistência
técnica por parte das organizações.

Quanto à macrofase
de Pós-desenvolvimento percebe-se relativamente baixa documentação e
disponibilização das informações. Nesse contexto, o custo das mudanças, para as
empresas estudadas, cresce exponencialmente. No entanto, uma parcela
significativa dessas empresas desenvolve análise para verificar se o produto
corresponde ao planejado e possui controle de desempenho e qualidade.

Por último,
analisando o processo do PDP como um todo, a partir das informações coletadas,
de modo geral, existe uma baixa estruturação do processo, o que pode elevar a
utilização de recursos e diminuir as chances de obtenção e manutenção de
vantagens competitivas.

Por fim, para um
estudo futuro, análises estatísticas mais refinadas poderiam ser realizadas
envolvendo a utilização de softwares específicos para tais finalidades.
Além disso, em função deste estudo não possuir a pretensão de generalizar os
resultados e exaurir os estudos, e ainda, pela escassez de estudos sobre o
tema, este trabalho vem a reforçar a necessidade de se desenvolver novos
estudos nessa área. Frente a isso, novas pesquisas podem ser realizadas para
investigar outros fatores, tais como: gestão do conhecimento, planejamento
estratégico, custos, plano de marketing, dentre outros, que possam contribuir
para entender melhor o perfil de desenvolvimento do DEATEC, polos tecnológicos
e das EBTs.

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[1] Em março de 2020 o
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