Estratégias para a
retomada do desenvolvimento no ciclo de vida de uma empresa de tecnologia da
informação

Strategies for extending the development stage
in the life cycle of an information technology company

Andrea Cristina Deis Rodrigues

Mestre em
Administração do Desenvolvimento de Negócios. Universidade Presbiteriana
Mackenzie – Brasil. [email-masked]

Adilson
Caldeira

Doutor em Administração de Empresas.
Universidade Presbiteriana Mackenzie – Brasil. [email-masked]

RESUMO

O texto relata a
intervenção realizada em uma empresa de serviços em tecnologia da informação. O
objetivo do trabalho foi reconfigurar o modelo de negócio para criar valor para
os clientes e, também, para os sócios gestores do empreendimento. Procurou-se
reverter a tendência de declínio no ciclo de vida da empresa. O trabalho, de
caráter intervencionista, segue os procedimentos metodológicos para trabalhos
práticos e aplicados propostos por Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2017),
que tem por foco a proposição de soluções de problemas e identificação de
oportunidades. Em comparação ao panorama inicial, que revelava ineficiência nos
processos de comunicação, gerenciamento dos contratos, integração entre áreas,
controle de desempenho e de satisfação dos clientes, foi transformado a partir
do delineamento de um novo modelo de negócio, considerando as necessidades dos clientes
e as condições para ampliar a oferta de valor. Dentre os resultados, destaca-se
o despertar da consciência dos gestores para a demanda por recursos,
atividades-chave e parcerias estratégicas, o que transformou a capacidade de atendimento
ao mercado com autossuficiência econômica e financeira. Ao compartilhar a
descrição das soluções encontradas para lidar com elementos como a complexidade
relativa à incerteza que cerca o processo decisório, a necessidade de mudar o comportamento
de pessoas, a resistência à mudança, os obstáculos de comunicação, espera-se contribuir
para o desenvolvimento de outros negócios e também à sociedade em geral, pela consequente
ampliação da oferta de empregos e satisfação de necessidades da comunidade.

Palavras-chave:
Modelo de negócio. Criação de valor. Desenvolvimento de negócios.

ABSTRACT

The article reports the intervention
carried out in an information technology services company. The objective was to
reconfigure the business model to create value for customers and also for the
company´s managing partners. We sought to reverse the downward trend in the
company's life cycle.  The work, of
interventionist character, follows the methodological procedures for practical
and applied works proposed by Marcondes, Miguel, Franklin and Perez (2017),
which focuses on proposing problem solutions and identifying opportunities.
Compared to the  initial scenario,
which  revealed  inefficiency in communication  processes, contract management, integration
between areas, performance control and customer satisfaction, it was
transformed through designing a new business model, which considers the needs
of customers and the conditions to expand the offer of value. Among the
results, we highlight the awakening of managers' awareness to the demand for
resources, key activities and strategic partnerships, which transformed the
ability to meet the market opportunities with economic and financial
self-sufficiency. By sharing the description of the found solutions deal with
elements such as  the complexity  related to the uncertainty surrounding the
decision-making process, the need to change people's  behavior,
resistance to change, communication obstacles, it is expected  to contribute to the development of other
businesses, and also to society in general, through  consequent expansion of the offer of jobs and
satisfaction of community needs..

Keywords: Business model. Value creation. Business
development.

Recebido
em 16/03/2020.  Aprovado em 06/05/2020.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da APA.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-15.1225

1
INTRODUÇÃO

As
empresas, em geral, evoluem, desde sua fundação até atingir a maturidade. Essa
evolução pode ser bem-sucedida ou não, dependendo do desenvolvimento da
qualidade de gestão. A capacidade de planejar e decidir são determinantes para
a longevidade das organizações.

Destacando
trabalhos  que analisaram o ciclo de vida
e a qualidade de gestão  sob  diferentes perspectivas, tais como a de  recursos humanos (Dávila, 2005; Ribeiro, 2016),
variáveis organizacionais e  controle
gerencial (Auzair & Langfield-Smith, 2005; Granlund  &
Taipaleenmäki, 2005; Moreira, &
Frezatti, 2019), e configuração organizacional (Lester, Parnell &
Carraher, 2003; Correia, Gomes, Bruni & Albuquerque,
2019), Frezatti, Relvas, Nascimento, Junqueira & Bido (2010) afirmam
que a próxima etapa depois  de  a
empresa  atingir  o estágio da maturidade e sucesso, seria o
rejuvenescimento. Revertendo a tendência de se mover em direção ao declínio, a
organização pode voltar a se desenvolver.

A
empresa focalizada neste estudo é um exemplo dessa situação. Doravante citada
como Infolyn Sistemas, denominação disfarçada por questões de preservação de
privacidade, a empresa atua no mercado de desenvolvimento e implementação de
sistemas de informação dedicados ao gerenciamento e automação de operações
administrativas, comerciais, financeiras e industriais no mercado de
distribuição e varejo, especialmente em empresas de pequeno a grande porte, em
diversos setores de negócios.

Com
pouco mais de uma década de existência, viu-se em um momento em que se evidenciava
a necessidade de intervenção gerencial e profissionalização de seu sistema de
gestão. Para esse fim, recorreu a um serviço de consultoria que se iniciou com
uma análise que revelou a necessidade de mudanças em aspectos como o
gerenciamento de contratos, o processo de comunicação com os públicos externo e
interno, o relacionamento interpessoal entre os sócios gestores, destes com os
funcionários e entre equipes funcionais, a revisão de métodos, a melhorias nos indicadores
de desempenho e satisfação dos clientes, os processos de desenvolvimento,
implantação e suporte técnico, e sua integração com as ações comerciais.

Neste
relato, abordam-se os seguintes aspectos: análise das informações e propostas
de ação para otimização, gerenciamento dos processos e projetos internos que
causam custos de transação, despesas oriundas do processo subdimensionado de
vendas, gestão de prioridades e tarefas desordenadas, desengajamento quanto aos
critérios de tempo, qualidade e custo, bem como medidas para engajamento de
questões comportamentais.

O
objetivo do trabalho foi reconfigurar o modelo de negócio para criar valor para
os clientes e, também, para os sócios gestores do empreendimento. Para o alcance
do objetivo proposto, recorreu-se aos procedimentos metodológicos para
trabalhos práticos e aplicados propostos por Marcondes, Miguel, Franklin e
Perez (2017), segundo os quais um trabalho de aplicação prática, como é o caso
deste, embora distinto em relação a estudos acadêmicos prioritariamente
dedicados à construção de conhecimento teórico, não dispensa fundamentação
científica para a proposição de soluções de problemas e identificação de
oportunidades.

De
acordo com a referida proposta, combinada à de Biancolino, Kniess, Maccari e
Rabechini Jr. (2012), o texto segue a estrutura que contém, nos tópicos
seguintes, uma incursão pela literatura em que se encontram os principais
conceitos que referenciaram o trabalho, a descrição dos procedimentos metodológicos,
o contexto e a realidade investigada, com a descrição das características da
empresa, seu negócio e seu mercado, seguida do entendimento da situação, a
partir das oportunidades e problemas identificados. Na sequência, descrevem-se
o diagnóstico realizado e a intervenção proposta e efetuada. Discutem-se, por
fim, os resultados obtidos e as contribuições proporcionadas pela execução do
projeto.

2
REVISÃO DA LITERATURA

Desde
sua fundação, as empresas desenvolvem um ciclo de vida evolutivo em que se promove
o desenvolvimento qualitativo do processo de gestão. Com base em referências
extraídas da literatura sobre empreendedorismo e ciclo de vida, Dávila
(2005) identifica que variáveis como o tamanho da organização, sua idade, a
sucessão dos fundadores na estrutura organizacional e as adaptações necessárias
para a captação de recursos junto a investidores externos constituem elementos
impulsionadoras do surgimento de sistemas de gestão comprometidos com o
controle do desempenho organizacional. Ribeiro (2016), por sua vez, destaca o
papel estratégico dos recursos humanos na evolução de uma organização ao longo
de seu ciclo de vida.

A
ótica de que as empresas evoluem ciclicamente também é considerada por autores
como  Auzair e Langfield-Smith (2005),
Granlund e Taipaleenmäki (2005) e Moreira, e
Frezatti (2019), em que se observa que a evolução da qualidade de gestão
é acompanhada pela adoção de instrumentos para que o controle gerencial se
volte cada vez mais a questões estratégicas para o desenvolvimento de negócios.

Considerando
fatores como o tamanho da empresa, a estrutura organizacional, o sistema de
processamento de informações e o processo de tomada de decisão, Lester, Parnell
e Carraher (2003), identificam cinco estágios distintos no ciclo de vida das
organizações: nascimento, crescimento, maturidade, declínio e rejuvenescimento.

De
um modo geral, todas as visões supracitadas convergem para o fato de que a
qualidade de gestão evolui proporcionalmente à redução da incidência de
incerteza no processo decisório.  Simon
(1957), considerado referência seminal em estudos sobre o tema, destaca o fato
de que, no processo decisório, a racionalidade é limitada. A mente humana
reconhece, busca e seleciona informações via métodos heurísticos, ou seja, com
o objetivo de encontrar soluções para problemas, mas com capacidade limitada de
processar informação: “o ser humano é intencionalmente racional, mas somente de
forma limitada” (Simon, 1957, p. 24).

Assim
sendo, a qualidade do processo de gestão se eleva quando as decisões se tornam mais
precisas, mediante mecanismos de administração das informações. Com base na
literatura concernente à administração de informações, Stone, Aravopoulou,
Evans, Aldhaen e Parnell (2019) alertam para o risco de insucesso ao qual a
desinformação sujeita projetos e processos de planejamento estratégico. Essa
concepção pondera os benefícios potenciais decorrentes da redução das chances
de falhas nas decisões resultantes da administração de informações. Conforme
demonstram os referidos autores, o gerenciamento inadequado de informações é
evidente em situações comuns quando ainda não se atingiu suficiente maturidade
no processo de gestão.

Uma
consequência indesejável da administração ineficiente de informações é a
incidência de custos de transação. Williamson (1991) incita à reflexão sobre os
custos inerentes às relações de compra e venda entre empresas não se limitarem
aos custos operacionais de produção e comercialização. Tal raciocínio constitui
a essência da Teoria dos Custos de Transação (TCT), em que se considera a
incidência de dispêndios menos tangíveis nas relações de trocas.

Conforme
propõem Sarto e Almeida (2015), as hipóteses propostas pela TCT englobam três
pontos fundamentais: 1) as transações e os custos a ela associados definem
diferentes modos institucionais de organização das atividades econômicas; 2) a
tecnologia, embora importante aspecto da organização da firma, não é sua
determinante; 3) as falhas de mercado são centrais à análise, o que confere
importância às formas institucionais.

A
TCT considera que as relações entre agentes em um processo de troca no mercado
são influenciadas pela limitação de informações, à incerteza enfrentada no
ambiente e o oportunismo. Devido a imperfeições contratuais, pode ocorrer
oportunismo de um dos agentes que visa seus próprios interesses, sem nenhuma
preocupação de que seu comportamento seja prejudicial a outra parte da relação
(Shervani, Frazier & Challagalla, 2007).

Desse
modo, Mayer (2009) entende que a governança do processo de relacionamento entre
empresas contratantes e contratadas, em que se inclui o desenho do contrato
estabelecido entre as partes, é fator determinante para o desempenho de um
projeto. De acordo com o mesmo autor, os custos de transação são foco de estudo
em várias disciplinas aplicadas à gestão de negócios, mas ocupa um lugar
particularmente central no que se refere à administração estratégica. Destacando
a relevância econômica dos custos de transação para as empresas, Mayer (2009)
propõe que a identificação desses custos requer análise estratégica profunda,
considerando aspectos internos e externos, tais como ativos, tendências e
incertezas.

Um
instrumento comum na análise estratégica das empresas em que se integram os
elementos internos e externos na avaliação das condições que cercam os negócios
é a análise SWOT, acrônimo de Strengths, Weakenesses, Opportunities e Threats
(Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), conforme descrevem Barreto, Peba,
Calciolari e Almeida (2018). Johnson, Scholes e Whittington (2007), argumentam
que a matriz SWOT é um instrumento que possibilita a abrangência integral das
tendências internas e externas da organização, revelando a capacitação
estratégica demandada para o desenvolvimento dos negócios.

Na
análise do ambiente externo, consideram-se questões sobre as quais a
organização não possui controle, que constituem oportunidades ou ameaças. Já o
ambiente interno corresponde a todos os fatores sobre os quais se tem controle,
caracterizados por forças ou fraquezas. Johnson et al. (2007) entendem que as
condições impostas pelo ambiente externo, que não são passíveis de controle
pelo gestor, devem ser as primeiras a se identificar, de modo a revelar quais
aspectos internos devem ser adaptados às condições enfrentadas. Segundo essa
lógica, portanto, parte-se da identificação de oportunidades e ameaças para
então avaliar potenciais forças ou fraquezas que, respectivamente, favoreçam ou
dificultem aproveitar oportunidades ou enfrentar ameaças, tornando a
denominação “OTSW” mais apropriada do que “SWOT”.

Qualquer
que seja a nomenclatura adotada, as constatações decorrentes da análise da
estrutura interna do negócio podem evidenciar problemas a serem mitigados para
que se possa adequar a capacidade e às competências da organização e as demandas
decorrentes do comportamento do mercado. Conforme destacam Suárez-Barraza e
Rodríguez-González (2019), a eliminação de problemas e desperdícios, tanto
internamente na organização quanto na cadeia de suprimentos, conta com a
contribuição de instrumentos básicos para a gestão da qualidade propostos por
Ishikawa (1993). Dentre esses instrumentos ocupa um papel de destaque, pela adoção
em massa como um mecanismo para identificação das causas de problemas, o
diagrama de causa e efeito, também conhecido como "espinha de peixe",
pela sua forma, ou, simplesmente, "Diagrama de Ishikawa". A concepção
de Ishikawa considera que os principais problemas das empresas são encontrados
em seus processos, e suas causas têm a ver com a maneira como as organizações
são gerenciadas. A proposta é desenhar uma figura que represente os sintomas do
problema, identificando as causas que resultam nesses sintomas.

Uma
vez realizada a análise dos cenários do ambiente externo e o mapeamento de
sintomas e causas de problemas organizacionais, os gestores têm em mãos as
informações para delinearem e elegerem as estratégias mais adequadas ao
desenvolvimento dos negócios de sua organização. Nesse sentido, Kim e Mauborgne
(2005) argumentam que as organizações, se visarem simplesmente concorrer cabeça
a cabeça com suas rivais, atingirão uma convergência de estratégias que
resultará em um ambiente difícil e ameaçador a todos os competidores. As
oportunidades mais interessantes vislumbradas no ambiente de negócios são,
assim, as que representam lacunas estratégicas, ou seja, as que ainda não foram
percebidas nem exploradas pelos competidores.

Johnson
et al. (2007, p. 81), reforçam que “é importante enxergar valor através dos
olhos do cliente”, tarefa que pode não ser fácil, por razões como o risco de que
o enunciado da missão não esteja em sintonia com as expectativas ou as
necessidades dos clientes. Os mesmo autores recomendam, assim, que se reveja sistematicamente
a declaração de missão, de modo a manter seu alinhamento aos requisitos para o
aproveitamento das oportunidades de mercado.

Caso
a missão esteja em consonância com a proposta de valor que se pretende oferecer
ao cliente, pode-se conferir maior eficácia no delineamento do modelo de
negócio. Johnson, Kagermann e Christensen (2015) sugerem, então, que a proposta
de valor ao cliente é o primeiro elemento a considerar em um modelo de negócio,
a partir do quê se definem outros três aspectos: a fórmula do lucro os
principais recursos e os principais processos.

Alinhada
a essa visão, a proposta de Osterwalder e Pigneur (2010) para a definição do
modelo de negócio apresenta um quadro composto por nove blocos de definições. A
partir dos quatro primeiros blocos - proposta de valor, segmentos de mercado,
relacionamento com o cliente e canais de distribuição -, definem-se as fontes
de receita. Nos demais blocos, descrevem-se as atividades-chave, recursos-chave
e parcerias-chave, que resultam na respectiva estrutura de custos. A fórmula do
lucro, assim, é obtida pela comparação entre os custos e receitas estimados
para que o negócio se desenvolva.

Um
modelo de negócios assim concebido determina propostas para a criação de valor
aos acionistas, pelo lucro gerado, e aos clientes, pela oferta de soluções que
atendem às suas necessidades. Brozovic, Nordin e Kindström (2016) apresentam
uma discussão sobre as conexões entre a flexibilidade do provedor de serviços e
a criação de valor aos clientes encontrada na literatura sobre esses temas e
constatam, a partir de exemplos aplicados encontrados no ambiente de negócios,
que a flexibilidade é particularmente importante para empresas que operam em
contextos dinâmicos.

Uma
abordagem que considera a flexibilidade aplicada ao gerenciamento de projetos é
o conceito Service Level Agreement (SLA), que propõe que as partes
contratantes formalizem o acordo sobre sua execução, definindo em comum as
prioridades. Segundo Keller e Ludwig (2003), o monitoramento e a aplicação do
SLA se mostram importantes em um ambiente de serviço disponibilizado pela Web,
no qual aplicativos e serviços corporativos dependem de serviços que podem ser
assinados dinamicamente e sob demanda. Com o sistema de gerenciamento de SLA,
monitoram-se os parâmetros de Quality of Service (QOS) - um índice de
verificação da qualidade do serviço que verifica os níveis de serviço acordados
e reporta eventuais inconsistências nas práticas efetivas.

A
revisão efetuada na literatura possibilitou formular um conjunto de propostas
de soluções aplicadas ao caso em foco neste estudo, conforme descrito nos
tópicos seguintes.

3
PROCEDIMENOS METODOLÓGICOS

Rauen
(2015, p. 156) destaca a existência de estudos empíricos em que “o pesquisador
estabelece uma interferência deliberada na realidade”. Essa técnica, conhecida
como pesquisa intervencionista, utiliza a teoria aplicada a situações práticas
observadas no comportamento do objeto de estudo. As descobertas assim obtidas
tendem a proporcionar contribuições para a ampliação do conhecimento teórico
(Westin & Roberts, 2010).

Trata-se
de abordagem na qual o pesquisador intervém no processo, não se limitando a
coleta e análise de dados, mas agindo diretamente na organização que constitui
o objeto estudado (Jönsson & Lukka, 2007), proporcionando benefícios a seu desempenho
e novos conhecimentos sobre práticas e teorias (Oyadomari, Silva, Mendonça
Neto, Rícino, 2014; Suomala & Lylyvrjänäinen, 2010).

Para
conferir caráter científico a uma pesquisa intervencionista, Gronhaug e Olson
(1999) consideram importante: (i) selecionar e utilizar dados observáveis; (ii)
interpretar e avaliar as observações realizadas à luz de conceitos teóricos;
(iii) planejar e agir de modo adequado ao tipo de estudo; e (iv) planejar,
coletar, analisar e interpretar os dados obtidos sobre os resultados das ações
desenvolvidas. De modo análogo, Marcondes et al. (2017) propõem um método que
denominam Projeto de Solução de Problemas Empresariais/Aproveitamento de
Oportunidades (PSPE/AO). A proposta sugere um processo com foco na solução de
problemas empresariais (Business Problem Solving), baseado e adaptado a
partir dos procedimentos metodológicos adotados em cursos de pós-graduação em
Administração da Universidade Eindhoven da Holanda (Aken, Berends e Bij, 2012)
e no método desenvolvido por Vandenbosch (2003) para consultoria de
planejamento de soluções organizacionais.

O
processo descrito por Marcondes et al. (2017) se dedica à melhoria do
desempenho de uma ou mais unidades de negócio, áreas ou setores específicos de
uma empresa, com o propósito de contribuir para melhorar a produtividade
interna e obter vantagem competitiva. Ele foi adotado para a realização da ação
intervencionista objeto do presente relato, realizada pelos autores como
agentes externos, envolvidos no processo na condição de consultores.

Iniciou-se
pelo entendimento do problema. .Por meio de entrevistas não estruturadas com os
sócios-gestores, procurou-se elencar as visões que estes tinham do negócio,
considerando o que eles consideravam como positivo e suas insatisfações. Esse
processo de coleta de dados foi realizado no segundo trimestre de 2018.
Seguiram-se, então, entrevistas com outros integrantes da equipe,
principalmente os que se envolvem na prestação de serviços aos clientes.
Incluem-se nesse rol profissionais que atuam em vendas e nas operações de
programação, implantação e manutenção dos sistemas fornecidos pela empresa.
Gravadas e transcritas na íntegra, as entrevistas foram, então, analisadas, com
uma triagem e classificação dos resultados em duas categorias: a primeira se
compôs dos pontos que refletiam visões convergentes sobre sintomas de problemas
e a segunda se desdobra em visões antagônicas.

Com
base nos dados das duas categorias, promoveram-se sessões de brainstorming.
A primeira sessão contou com a participação exclusiva dos sócios gestores, que
resultou na interpretação consensual de quais eram as prioridades de sua
intervenção no processo de gestão da empresa, com decisões referentes à análise
de oportunidades e ameaças externas e a questões estruturais internas do
negócio. Nas sessões seguintes, contou-se com a participação dos demais
entrevistados, que opinaram sobre possíveis soluções aos problemas
identificados. Essa etapa, concluída no final de 2018, seguiu as recomendações
de Gronhaug e Olson (1999) quanto à  (i)
seleção e utilização de dados observáveis e (ii) interpretação e avaliação das
observações realizadas à luz de conceitos teóricos

A
partir das evidências e conclusões decorrentes da etapa anterior, procedeu-se,
então, à análise e diagnóstico, a partir dos quais se elaborou a proposta de
solução dos problemas para viabilizar o aproveitamento das oportunidades
identificadas. Idealizou-se um plano de ação, iniciando a intervenção. Nos
passos finais, procedeu-se à avaliação e formalização das decisões resultantes,
que compuseram o relatório final, que contempla a descrição da experiência
apresentada nos tópicos seguintes. Cumpriram-se, assim, os requisitos (iii) e
(iv) propostos por Gronhaug e Olson (1999), mencionados acima, em busca de
conferir caráter científico à pesquisa intervencionista, sendo: (iii)
planejamento e ação adequados ao estudo; e (iv) planejamento, coleta, análise e
interpretação dos dados obtidos sobre os resultados das ações desenvolvidas.
Nas próximas seções apresenta-se o relato detalhado do percurso para atingir o
objetivo do estudo.

4 CONTEXTO E REALIDADE INVESTIGADA

Neste
tópico, apresentam-se informações consideradas relevantes para o contexto do
estudo, com a descrição e histórico da empresa e seu ambiente, como meio para
melhor compreender a realidade e tendências de comportamento do mercado de
atuação.

4.1
A empresa, o negócio e o mercado

A
empresa foi fundada em 2008 por quatro sócios em uma cidade do interior do
Estado de São Paulo. Seus empreendedores e atuais sócios gestores atuavam em
serviços técnicos de desenvolvimento de sistemas de informação. Aliaram-se para
abrir um novo negócio valendo-se de sua capacitação técnica, sem a preocupação
de desenvolver competências para a profissionalização na gestão do negócio.
Nesse estágio do ciclo de vida do empreendimento, os métodos e processos
internos, bem como o relacionamento com parceiros comerciais eram
predominantemente caracterizados pela informalidade.

No
momento em que se aproximava de completar dez anos de atividade, a empresa
possuía em sua estrutura trinta funcionários
e os quatros sócios gerentes, em posições distribuídas em quatro áreas:
administrativa e de desenvolvimento, marketing e comercial, qualidade, suporte
técnico e implantação e inovação e desenvolvimento de negócios, conforme
ilustra a Figura 1.

Figura 1. Organograma

Fonte: Elaborado
pelos autores (2020)

A
empresa é considerada como de pequeno porte no setor em que atua, com
faturamento anual de aproximadamente R$ 2,5 milhões. O negócio é especializado
em soluções tecnológicas, personalizadas para atender às necessidades do
contratante, e foco em minimizar custos, otimizar processos de vendas,
financeiros, logísticos, e fiscais, com emissão de notas fiscais. Os principais
clientes são distribuidores varejistas dos mais diversos setores, os quais
possuem vendedores externos que necessitam emitir nota fiscal fora do ambiente
da empresa. Os ramos de atividades que mais utilizam este tipo de serviço são:
distribuidores multimarcas, distribuidores exclusivos do segmento alimentício,
indústrias e distribuidores de produtos higiênicos. Dentre os principais concorrentes
destacam-se empresas de desenvolvimento de software, gestão empresarial,
soluções digitais e dispositivos móveis.

Segundo
a Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES), o mercado de
Tecnologia de Informação (TI) no Brasil, incluindo hardware, software e
serviços, aumentou 9,2% no ano de 2015, contra os 5,6% da média global de
crescimento. No mundo, os investimentos nesse setor somaram US$ 2,2 trilhões
(ABES, 2016).

No
ranking de investimentos em TI na América Latina, o país ocupa o 1º lugar, com
45% dos investimentos (US$ 59,9 bilhões), seguido por México (20%) e Colômbia
(8%). Ao todo, América Latina soma US$ 133 bilhões. Responsável por quase
metade dos investimentos em TI na região, o Brasil mantém uma liderança
regional relevante (ABES, 2016).

4.2
Antecedentes: cenário encontrado no início do estudo

Quando
o décimo aniversário da empresa se aproximava, os sócios gestores questionavam
se sua continuidade se justificava, diante do baixo retorno obtido até então.
Além de evidências de que a margem de contribuição dos produtos seria
insuficiente para satisfazer a expectativa de crescimento, havia insatisfação
com problemas como a desigualdade na distribuição de quotas, na hierarquia e no
papel de cada sócio na operação, receitas aquém da expectativa, carência
controle de desempenho para o gerenciamento financeiro, comercial e de
operações.

A
insuficiência na qualificação técnica evidenciada no suporte a clientes
agravava a ineficiência e o risco de contingências na execução dos contratos,
um potencial estopim para a insatisfação de clientes. Não havia instrumento
para visualização dos projetos e processos a serem desenvolvidos e entregues
aos clientes, nem a fase onde se encontravam. Ao fechar um novo contrato, a
área comercial efetuava uma análise superficial e insuficientemente técnica do
processo, sendo que as peculiaridades e efetivas necessidades do cliente não
eram detectadas.

Na
implantação dos sistemas não se dispunha informações previamente estabelecidas
para acompanhamento e supervisão do processo, ocasionando atrasos e entregas
não realizadas. O “implantador”, aos poucos, detectava as particularidades de
cada cliente, com inúmeras interrupções para configurar o sistema de acordo com
a usabilidade dos clientes, que não assumiam os custos adicionais incorridos,
por assim ter entendido a oferta comercial ao adquirir o produto.

Na
etapa de desenvolvimento, não existia visualização do que deveria ser entregue
ou do cronograma de execução das tarefas pelos programadores.

O
quadro requeria ações para melhorias em: (1) visualização das tarefas e
atividades para atentar-se aos prazos e não atrasar as entregas; (2)
estabelecimento de cronograma em conjunto com o cliente após a venda do sistema
para definição clara do que deve ser entregue e
respectivos prazos; (3) padrão de produtividade no desenvolvimento,  com estabelecimento de tempo para as tarefas
e identificação da capacidade operacional dos desenvolvedores.

Pela
falta de elementos como esses, registrou-se a ocorrência de um contrato em que
as horas efetivamente dedicadas ao projeto excederam cerca de seis vezes a
estimativa considerada no valor contratado, diante da “customização” requerida
para o atendimento de especificidades do cliente. A realocação dos
profissionais envolvidos no processo para atendimento à demanda subestimada
ocasionou problemas de atendimento a outros projetos, expondo a empresa ao
risco de perda de contratos. Era patente, portanto, o desafio que os sócios
enfrentavam na época.

4.3
Entendimento da situação-problema

Em
reuniões e entrevistas com os sócios gestores da empresa, procurou-se promover
a reflexão, individual e conjuntamente, acerca das principais dificuldades
enfrentadas, suas possíveis causas, o comportamento dos clientes e da
concorrência, com visão global do negócio. Procurou-se despertar a consciência
para o fato de que as decisões e a percepção das condições enfrentadas nem
sempre seguem uma lógica racional. Enfatizou-se a concepção de Simon (1957)
sobre a racionalidade limitada do processo decisório.

Foram
identificados como possíveis causas de problemas: a ausência de equipe
multidisciplinar para a condução dos projetos, a necessidade de capacitação da
equipe e a falta de gerenciamento. A precificação não era adequada,
interferindo na rentabilidade e no relacionamento com os clientes. A falta de
clareza na comunicação entre os agentes e a falta de gerenciamento de processos
e de integração entre as áreas representavam condições de incerteza, provocadas
por assimetrias de informações. Havia descompasso entre o que era efetivamente
vendido e a expectativa do cliente, e entre o que a área técnica de
desenvolvimento, implantação e suporte elaboravam para a manutenção da
operação, com dissonância de entendimento entre seus agentes, devido a um
desarranjo entre: (1) o que o comercial vendia; (2) o que o departamento
técnico apresentava, e (3) aquilo que o cliente realmente necessitava.

Notava-se,
ainda, a ausência de conhecimento dos clientes e conflitos na relação entre
usuários e desenvolvedores. A dificuldade de operar o sistema resultava em
críticas dos usuários para justificar ineficiência. Falhas na capacitação dos
usuários e baixa integração da comunicação geram custos não previstos
contratualmente (ex-post). Muitas vezes, tais situações oneraram os
próprios sócios, forçando-os a se deslocar até o cliente para transmitir
conceitos fiscais e de parametrização que deveriam ser de propriedade e
responsabilidade dos usuários.

Constantemente,
a empresa se deparou com a necessidade de gerenciar situações ocasionadas pela
incerteza, em decorrência da assimetria de informações entre as partes. Quando
o que se desenvolveu não atende efetivamente à necessidade do cliente,
geravam-se problemas de suporte (manutenção da operação). Destaque-se, ainda,
que o usuário final só conhecia o produto pronto após a implantação, trazendo
outros impactos negativos após a implantação do sistema.

Outro
aspecto observado foi o crescimento do número de contratos de forma orgânica, sem
ações sistemáticas de prospecção e abordagem para a conquista de novos clientes.
A cada contrato firmado, a empresa utilizava produtos de prateleira e realizava
“customizações” de acordo com as especificidades do cliente.

Para
adequar o produto, era frequente, na precificação, o subdimensionamento de
horas requeridas para a “customização”. O mesmo ocorria em contratações para
atualizações dos sistemas, gerando novos custos não previstos (ex-post).
Uma vez firmado o contrato, os clientes não aceitavam renegociação em caso de
imprevistos. Havia, assim, imperfeições contratuais e comportamento
oportunista, gerando os custos de transação mencionados por Williamson (1991) e
Shervani, Frazier e Challagalla (2007), conforme se destaca na seção precedente
dedicada à revisão da literatura.

Também
se destacava a divergência de ideias entre as lideranças das áreas internas e
destas com clientes externos. O não envolvimento do usuário final no
desenvolvimento acarretava a necessidade de retrabalho na implantação dos
sistemas. A falta de integração entre as equipes comercial, suporte,
implantação e de desenvolvimento impactava a satisfação do cliente e
potencializava o risco de quebra de contratos.

Cada
área priorizava seu interesse específico na busca de soluções, e a falta de
treinamento das equipes de atendimento e suporte técnico nas atualizações e “customizações”,
gerava conflitos, ineficiência e insatisfação. Aparentemente, o problema era
mais de falta de engajamento do que de capacitação, com o precário
gerenciamento de processos e falhas de comunicação.

Os
gestores foram provocados a interpretar as ocorrências descritas quanto aos
custos de transação em que suas operações estavam incorrendo. A referida
interpretação toma por referência os preceitos da TCT, estudados por Williamson
(1991), em que se destaca a importância dos contratos, como proteção contra o
oportunismo, de modo a mitigar custos de transação e reduzindo perdas
decorrentes de comportamento oportunista dos parceiros. A formalização de
contratos em que são pactuados os comportamentos, as responsabilidades e as
ações esperadas na transação, proporciona um cenário de negócios mais
previsível.

Com
referência na TCT, analisaram-se os fatos ocorridos recentemente em três
contratos que a empresa mantinha com clientes à época, o que revelou a
incidência dos custos de transação ex-ante e ex-post descritos no
Quadro 1.

Ex-ante

Ex-post

Racionalidade Limitada na Precificação de horas

- Contrato A – 690 horas estimadas para a
execução do projeto

Racionalidade Limitada e Assimetria de
informações no diagnóstico de necessidades do cliente.

- Contrato A – das 690 horas foram estimadas 300
horas para desenvolvimento do sistema.

Assimetria informações (falha coleta dados ex-ante)

- Contrato B – Coleta imprecisa de informações para
a elaboração da proposta comercial;

- Incerteza, informações incompletas ou
desconhecidas, tanto internas quanto externas.

Racionalidade Limitada/Falta de Comprometimento

- Contrato C – Acréscimo de serviço no módulo
negociado, com o compromisso do parceiro para o desenvolvimento conjunto.

Custo com adaptações e oportunismo

- Contrato A - 1.100 horas utilizadas, frente a
690 horas estimadas, perdas de R$ 49,2 mil com adaptações contratuais
(valores a receber)

Racionalidade Limitada e Assimetria de informações

- Contrato A. 1.100 horas, 410 em retrabalho
(conflito de informações).

Customizações não previstas em contrato.

- Cerca de 30% a 40% aceitam a repactuar o
contrato.

Deslocamento e outros investimentos

- Deslocamentos até o cliente, bonificações e
treinamentos extras em serviços sem cobranças;

- Horas e deslocamentos para atendimentos extras;

Falta ou atraso de Suporte técnico)

-
Vários novos
recursos tiveram que ser feitos;

- Recursos liberados com erros – retrabalho;

- Reclamações quanto ao tempo de atendimento;

- 20 horas mensais em suporte comercial ao custo
de R$ 2,4 mil

- Rescisão contratual

Oportunismo

-
Contrato C–
Cliente não deu suporte

- Quebra de contrato e prejuízo de R$ 30 mil

- Lacunas contratuais/entregas excedentes ao contrato.

- Dispêndio de recursos para resolução conflitos
com o cliente.

- Consumo de 10% das horas destinadas ao
desenvolvimento – R$ 7,2 mil.

Quadro 1. Custos
de transação identificados na análise de contratos com clientes

Fonte:
Elaborado pelos autores (2020)

Para
a interpretação do que seriam causas ou efeitos da situação-problema,
procurou-se organizar os registros sobre as percepções dos gestores em um
diagrama lógico, subsidiando o entendimento de forma racional e neutra. O
diagrama resultante é apresentado no Quadro 2.

Achados

Conclusões

Hipóteses

Subdimensionamento de horas em
desenvolvimento

Quando negociação do contrato,
avaliação técnica e precificação não são realizadas por equipe
multidisciplinar, fragilizam-se os termos acordados e demanda revisão
contratual, o que impacta a credibilidade da empresa.

A precificação não considera o
contrato de forma global, com as especificidades e demandas que surgem no
decorrer da prestação de serviços, gerando insatisfação e interferindo
diretamente no relacionamento com os clientes.

Após o desenvolvimento não é
feita a documentação e transferência de conhecimento.

Não existe análise de aderência.

Racionalidade limitada

Falta de integração entre as
equipes comercial, técnica e suporte

Interferência de interesses
próprios na gestão

Entendimento preciso das
necessidades do cliente, antes do desenvolvimento

Ruídos de comunicação entre as
equipes comercial, técnica e suporte

Após a entrega do projeto, não há
preparação da equipe para gerir e dar suporte adequado ao contrato
(customizações,  atualizações e outras
especificidades)

Capacitação insuficiente do
suporte técnico

Falhas de comunicação entre as
equipes em atualização e customização

Capacitação insuficiente do
usuário final

Dificuldade de usuários
entenderem os sistemas, onerando o suporte, por vezes despreparado

Quadro 2. Diagrama
lógico da situação-problema analisada

Fonte: Elaborado
pelos autores (2020)

O
entendimento do problema resultou na identificação dos principais agentes
causadores da situação enfrentada, sintetizados no Diagrama de Causa e Efeito
da Figura 2, construído com base em Ishikawa (1993).

Figura 2. Relações
de causa e efeito consideradas no entendimento do problema

Fonte:
Elaborado pelos autores (2020), com base em Ishikawa (1993)

A
partir do panorama apresentado, identificou-se a necessidade de mudanças nas
práticas da empresa, notadamente com relação à precificação de seus contratos
dimensionadas de forma mais realística com a demanda e receita a ser gerada,
revisão de métodos e processo de comunicação entre sócios gestores,
funcionários e clientes, com vistas às melhorias nos índices de desempenho e
satisfação dos usuários, além de melhorias de eficiência com a redução dos
custos de transação, conforme se detalha no diagnóstico apresentado no próximo
tópico.

5 DIAGNÓSTICO

Considerando
a análise das possibilidades de ampliar a eficácia de gestão diante do impasse
em que os sócios-gestores se viam na decisão de desistir ou persistir em sua
dedicação ao empreendimento, buscou-se compreender a existência de
oportunidades de desenvolvimento e as possíveis soluções de problemas
enfrentados. De acordo com Marcondes et al. (2017, p. 17), uma oportunidade é
“aquela que existe essencialmente no ambiente externo e que desencadeia a busca
pela conquista e/ou retenção de clientes”. Esclarecendo o conceito, os mesmos
autores afirmam que “toda oportunidade decorre de necessidades percebidas nos
clientes/ consumidores, atuais ou potenciais, sendo algo ainda não descoberto
ou suficientemente atendido por um concorrente, que se torna passível de
criação de valor superior aos produtos/serviços da empresa”. Ainda segundo
Marcondes et al. (2017, p. 17), considera-se como problema “todo obstáculo que
dificulte ou impeça a empresa de melhorar a sua eficiência e/ou eficácia, em
qualquer dimensão do negócio”.

Com
essa orientação, prosseguiu-se com a provocação da reflexão dos gestores sobre
oportunidades existentes no mercado e quais problemas poderiam prejudicar seu
aproveitamento. Principiou-se por uma análise com enfoque estratégico,
recorrendo à técnica SWOT recomendada por Johnson et al. (2007) e Barreto et
al, (2018). A construção da matriz SWOT contou com o envolvimento integral dos
sócios e de alguns funcionários, de modo a organizar suas percepções quanto ao
negócio.

Seguindo a recomendação de Johnson et al.
(2007), principiou-se pela análise do ambiente externo, identificando
oportunidades e ameaças. A seguir, promoveu-se uma análise do ambiente interno,
considerando os fatores considerados como forças ou fraquezas. As ameaças,
oportunidades, forças e fraquezas consideradas compõem a Figura 3.

Figura
3. Matriz SWOT

Fonte: elaborado pelos
autores (2020), com base em Johnson et al. (2007)

Um
resultado da análise considerado importante pelos participantes foi a
possibilidade de medidas corretivas para potencializar o aproveitamento de
oportunidades e mitigar os efeitos de ameaças. Assim, procurou-se definir
estratégias para o aproveitamento das forças e a minimização das fraquezas como
meio para lidar com as ameaças e, ao mesmo tempo, explorar as oportunidades
identificadas no ambiente externo, ainda seguindo o modelo proposto por Johnson
et al. (2007). O exercício resultou na matriz apresentada na Figura 4, em que
se definiram as estratégias a adotar, ou seja, quais intervenções seriam
adequadas.

Evidenciaram-se,
desse modo, as oportunidades de melhorias que não estavam sendo exploradas e
que poderiam ter ações imediatas, visando a uma melhoria de processos e
resultados. A referida matriz apresenta a definição de estratégias que,
conforme propõem Johnson et al. (2007), abrangem: (a) plano de conquista
(oportunidade versus forças); (b) plano de defesa tática (ameaças versus
forças); (c) plano de recuperação, priorização e tempo (oportunidades versus
fraquezas); (d) plano de sobrevivência (ameaças versus fraquezas).

Com
a análise efetuada, consideraram-se as ações a serem providenciadas de imediato,
como um subsídio à elaboração de um plano da sobrevivência, como as medidas de
neutralização de riscos oriundos de contratos com alto custo de manutenção
e   a aceleração da qualificação técnica
da equipe de suporte, minimizando o impacto dos tickets de atendimento
recorrentes.

Outras
escolhas estratégicas decorrentes do processo descrito foram as de consolidação
da empresa no seu segmento de atuação e de busca pela ampliação da abrangência
de atuação no mercado atualmente visado por meio do aperfeiçoamento dos
produtos e serviços ofertados e da agregação de novos serviços, buscando a
diferenciação em relação à concorrência. Procurou-se seguir a recomendação de
Kim e Mauborgne (2005), buscando estratégias que não limitassem à concorrência
cabeça a cabeça com os principais rivais. As oportunidades consideradas mais
interessantes foram as que representam lacunas estratégicas, por ainda não
terem sido percebidas nem exploradas pelos competidores.

Figura 4. Matriz
SWOT

Fonte: elaborado
pelos autores (2020), com base em Johnson et al. (2007)

Uma
vez assumida a orientação de buscar alternativas de investimento em novas
oportunidades, constatou-se a importância da criação de uma nova área, dedicada
à Gestão da Inovação, incumbida do desenvolvimento de um plano diretor formal
contendo diretrizes políticas, gerenciais e de oportunidades estratégicas, com
horizonte de cinco anos. Além de conferir comprometimento entre sócios e demais
participantes da organização em relação aos objetivos estratégicos adotados, o
plano é dedicado a direcionar os investimentos em alinhamento com a rota de
desenvolvimento e aproveitamento de lacunas estratégicas encontradas.

Recomendou-se,
então, direcionar os investimentos à diversificação de negócios, ampliando o
escopo de atuação. A primeira alternativa a ser adotada para esse fim contempla
a ampliação da oferta de serviços mediante atividades relacionadas com as
atualmente praticadas.

Outra
recomendação foi a oferta de novos serviços que agreguem valor aos que
tradicionalmente compõem a oferta de valor aos clientes, com treinamento e
capacitação dos profissionais internos e dos usuários, para a redução de custos
com atendimento e suporte.

Uma
terceira alternativa é investir na adaptação dos produtos atualmente oferecidos
ao mercado ao funcionamento em nuvem, acompanhando a evolução tecnológica para
otimizar custos, criar valor pelos benefícios e facilidades proporcionados aos
usuários e manter a competitividade.

No
que se refere à eficácia de gestão, evidenciou-se a necessidade de instrumentos
dedicados ao gerenciamento de processos. Sugeriu-se, então, o desenvolvimento
de um sistema de indicadores com apoio de instrumentos de visualização, do tipo
dashboards, de forma a proporcionar condições de monitoramento do
desempenho das equipes envolvidas, garantia de cumprimento de prazos e
supervisão da execução dos processos.

6 INTERVENÇÃO E RESULTADOS

O
diagnóstico estabelecido deu origem à reflexão sobre fatores críticos de
sucesso para os negócios. Em ação conjunta e participativa envolvendo diversos
integrantes da equipe de colaboradores e os próprios sócios gestores, mediante
um processo de design thinking, reconfigurou-se o modelo de negócio da
empresa. Os participantes foram conscientizados da ideia de Johnson et al.
(2007), sobre a importância de enxergar valor segundo o olhar cliente, o que
levou à revisão da missão e dos valores declarados pela empresa.

Visando
ao alinhamento da estrutura do modelo de negócio às demandas identificadas,
buscou-se analisar e redefinir a proposta de valor ao cliente, os principais
recursos e processos e, consequentemente, a fórmula do lucro, conforme sugerem
Johnson, Kagermann e Christensen (2015). Para o detalhamento do modelo de
negócio adotou-se a técnica proposta por Osterwalder e Pigneur (2010) que
resultou no Quadro do modelo de Negócio apresentado na Figura 5, desenvolvido
para: (a) descrever as oportunidades de negócios identificadas, (b) avaliar a
percepção de valor da empresa quanto ao seu produto, (c) criar estratégias da
empresa a curto, médio e longo prazo, dando continuidade ao desenvolvimento da
empresa e contribuindo para o encaminhamento e resolução de problemas.

Considerada
a nova estrutura demandada, redimensionou-se o corpo de funcionários, com
alguns desligamentos, para adequação dos custos fixos, e contratação de
prestadores de serviços temporários e eventuais. O gerenciamento de pessoas
envolveu a apuração das qualificações, com um mapeamento de funções e
competências existentes frente às que são requeridas. Elaborou-se descrição de
funções e responsabilidades. Como complemento, propôs-se um processo de
acompanhamento de metas, com feedback trimestral e um plano de
desenvolvimento individual (PDI), alinhado ao desempenho coletivo. Recorreu-se
a campanhas trimestrais de recompensas e prêmios, principiando pela comunicação
do que era esperado de cada setor.

PARCERIAS-CHAVE

·
Parceiro
de Cloud;

·
BNI;

·
Marketing
digital;

ATIVIDADES-CHAVE

·
Emissão
de Nota Fiscal; obrigatoriedade legal;

·
Gestão
de Projetos para otimização de custos e entrega;

·
Teste
de software para gerenciamento da qualidade e entrega para o cliente;

·
Diagnóstico
de aderência (compatibilidade).

PROPOSTA DE VALOR

·
Soluções
tecnológicas que contribuam para:

-  Redução de custos operacionais e de
transação;

-  Aumento das margens de lucro.

·
Agilidade
logística que possibilite venda rápida, garantindo rastreabilidade do
produto, desde o ponto inicial da venda, à entrega no cliente final.

RELACIONAMENTO COM O CLIENTE

·
Mídias
sociais;

·
Mailing digital;

·
Face a
face;

·
Pós-venda;

·
Telefone;

·
Site da empresa.

SEGMENTOS DE MERCADO

·    Distribui-dores;

·
Revende-dores;

·    Varejistas.

RECURSOS-CHAVE

Desenvolvedores;

·
Licenças
tecnologias;

·
Sistemas;

·
Vendedores;

·
Infraestrutura
física.

CANAIS

·
Vendas diretas
(modelo força de vendas);

·
Suporte,
implantação e qualidade.

ESTRUTURA
DE CUSTOS

·
Sistemas,
softwares e tecnologias;

·
Equipes
de desenvolvimento de produto e gestão;

·
Servidor;

·
Comissão
sobre vendas;

·
Agências
e assessorias;

·
Manutenção
estrutura física.

FONTES DE RECEITA

·   Licença produtos: ERP, Mobile,
Usite;

·  Customização de serviços;

·  Vendas de horas de suporte;

·  Mensalidade manutenção dos serviços
prestados;

·  Consultoria para Gerenciamento banco
de dados;

·  Horas de capacitação e treinamento.

Figura 5. Quadro
do Modelo de Negócio

Fonte: elaborado
pelos autores (2020), com base em Osterwalder e Pigneur (2010)

Como
passo seguinte da intervenção, efetuou-se a revisão de métodos e processos, com
a implantação de recursos de monitoramento visual do desempenho e andamento dos
projetos. Para esse fim, desenvolveu-se um mapa disponibilizado em rede que
possibilita: (1) averiguar, por projeto, as tarefas; (2) visualizar os projetos
em atraso por dia; (3) observar a quantidade de tarefas atrasadas por usuário;
(4) fazer anotações rápidas, clicando no grid; (5) avaliar índices de
eficiência do projeto; (6) analisar tarefas do tipo Análise de Projeto; (7)
verificar tarefas solicitadas pelo Comercial, com observância de que depende de
análise do Desenvolvimento; (8) analisar a inadimplência; (9) enviar tarefas
para análise do Diretor-Presidente.

O
aprimoramento do gerenciamento dos processos foi trabalhado em três fases. Na
primeira fase procedeu-se ao desenvolvimento de um aplicativo (App) com
calendário e gráficos de Gantt para a representação visual dos projetos e seus
prazos de entrega, acessível pela internet.

Na
fase seguinte, criou-se um sistema de dashboards para visualizar o
andamento dos projetos em execução. Um monitor foi instalado em um ponto de
encontro habitual dos colaboradores para o café. A visualização do nome do
colaborador com as tarefas em atraso resultou na preocupação em não se expor
diante dos demais. O acompanhamento dos prazos de execução também possibilita
monitorar os custos efetivos incorridos na execução dos serviços e,
consequentemente, a rentabilidade do contrato. Com a visualização em dashboards,
a área comercial pode comparar as metas com o que está sendo realizado, e, o
departamento de suporte, números de atendimentos realizados em comparação aos
atendimentos perdidos.

Ainda
nessa fase, introduziu-se o conceito Service Level Agreement (SLA), que,
conforme sustentam Keller e Ludwig (2003), se aplica em especial a ambientes
dinâmicos, tais como o que envolve serviços na Web. Por demanda do
sistema adotado, instituiu-se o monitoramento dos parâmetros de qualidade (Quality
of Service - QOS) dos serviços acordados. Também se introduziu o
acompanhamento das tarefas de acordo com uma escala de prioridade de
atendimento baseada no Score Cadastral - informações baseadas no cadastro do
cliente que são determinadas, segundo: (a) seu nicho, (b) sua posição na curva
ABC, (c) sua lucratividade, (d) sua possibilidade de ser ou não estratégico
para a empresa, (e) sua viabilidade do tempo de contrato, e (f) sua condição de
ser ou não cliente da empresa.

A
implantação do SLA levou à adoção do score ao qual se denominou “Semáforo”, que
indica o impacto do projeto no desempenho da empresa, considerando: (a) se é
importante ou desejado, (b) se gera receita e qual o seu impacto de risco, (c)
se gera uma pontuação que será responsável pela ordenação da tarefa, e (d) se
seu tempo de ordem alocado é adequado.

A
terceira e última fase do projeto envolveu a implantação de um sistema de
auditoria, intensificando o controle dos processos e resultados, com a
implementação do instrumento iAuditor. Os resultados obtidos foram: (a)
alinhamento entre as equipes comercial e de desenvolvimento – caso constate que
haverá “customização” não prevista no orçamento, o Departamento de Desenvolvimento
comunica à Área Comercial a necessidade de aditivação do contrato, para
negociação com o cliente; (b) imagem de profissionalismo percebida pelos
clientes, transmitindo segurança que valoriza a empresa na negociação de novos
contratos; (c) agilidade -  com
informação sobre o que foi instalado, reduz-se o desperdício de tempo no
treinamento dos usuários.

Como
ponto passível de registro dado o potencial de geração de resultados a longo
prazo, idealizou-se um processo sistemático e contínuo de revisão e melhorias,
que proporcionou a formulação de um plano de ações futuras, a serem tomadas ao
seu devido tempo, considerando a disponibilidade de recursos, necessidades e
relevância nos prazos estabelecidos como referência para novas reformulações no
plano de negócio.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os
resultados da renovação do modelo de negócio da empresa em foco são
reconhecidos por seus gestores e pelos demais profissionais envolvidos no
processo. Somadas à declaração desses agentes em pesquisa de satisfação
realizada recentemente, as evidências dos novos negócios gerados e da
eficiência nos processos contribuem para que a empresa restabeleça a rota de
desenvolvimento, de modo a ampliar as condições para a criação de valor do
negócio.

Os
meios introduzidos para acompanhamento dos processos e dos resultados conferem
condições essenciais ao gerenciamento dos negócios. As medidas adotadas contam
com a adesão a apoio de grupos distintos que outrora não se integravam para
conferir eficiência e eficácia nos serviços e produtos oferecidos ao mercado. A
mudança comportamental representa a transposição de uma visão voltada a
processos internos para o foco no mercado, ou, mais especificamente, nos
resultados do negócio.

O
desenvolvimento do negócio se caracteriza pela solução de um problema crucial
que, a princípio, expunha a empresa ao risco de falta de sustentabilidade
econômica. A intervenção realizada reconduziu a organização à expectativa de
rejuvenescimento em seu ciclo de vida.

Como
frutos a serem colhidos no futuro, o registro histórico de desempenho
proporcionados pelo novo sistema de gestão possibilitará monitorar a evolução
dos negócios, agilizando a identificação de necessidade de novas intervenções e
mudanças. O efeito mais provável será o ganho de potencial de desenvolvimento
em espiral, construída pelo aprendizado resultante.

Considera-se
que o presente trabalho caracteriza um exemplo de integração entre elementos
presentes no universo acadêmico e os que se apresentam no ambiente de negócios.
Tal dinâmica possui o potencial de replicação em situações vivenciadas por
empresas de setores diversos de atividade, em que se revele a necessidade de
lidar com problemas e oportunidades assemelhadas às aqui abordadas. Aspectos
comuns, tais como a complexidade enfrentada face às condições determinadas pelo
comportamento das pessoas, que, quando questionadas quanto à efetividade de sua
atuação profissional, podem oferecer resistência à mudança, ou por possíveis
obstáculos de comunicação e acesso a informações, dentre outros fatores.

A
identificação e a promoção de mecanismos destinados a integrar recursos,
tecnologia, capacidade e processos para o aproveitamento de oportunidades, com
inovação, extrapola fronteiras de um negócio específico, estendendo benefícios
potenciais à comunidade em que ele se processa. De acordo com Porter e Kramer
(2009), o desenvolvimento econômico e social é diretamente afetado pela
prosperidade dos negócios que atendem às necessidades dos integrantes da
comunidade em que eles se desenrolam.

Reformular
o modelo de negócio para estimular a eficiência e a eficácia, via redução de
custos, otimização do uso de recursos e fortalecimento da viabilidade
econômico-financeira, resulta em benefícios ao consumidor, ao ampliar a oferta
de valor por meio de bens e serviços que satisfazem suas necessidades e
desejos, contribuindo para melhoria em sua qualidade de vida.

Tem-se
a consciência de que o presente trabalho não esgotou as possibilidades de
outras análises e proposições de soluções de problemas e aproveitamento de
oportunidades, de modo que se entende como recomendável continuar e aprofundar
futuros trabalhos na empresa focalizada, tornando os benefícios acima
considerados cada vez mais amplos.

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