Estrategias, tipos y grado de
innovación: estudio en startups de tecnología de la información en el Noreste
de Brasil

Strategies, types
and degree of innovation: study in information technology startups in Northeast
Brazil

Ronalty Oliveira Rocha

Maestro en Administración
(PROPADM/UFS). Universidade
Federal de Sergipe (UFS) – Brasil. [email-masked]

Maria
Elena Leon Olave

Doctor en
Ingeniería de Producción.  Universidade Federal de Sergipe (UFS) –
Brasil. [email-masked]

Edward
David Moreno Ordonez

Doctor en
Ingeniería Eléctrica. Universidade Federal de Sergipe (UFS) – Brasil.
[email-masked]

Maria Conceição Melo Silva Luft

Doctor en
Administración. Universidade Federal de Sergipe (UFS) – Brasil. [email-masked]

Luis
Steven Calisaya Centty

Estudiante universitário en Ciencias de la
Educación. Universidad Nacional de San Agustín (UNSA) - Peru.
[email-masked]

RESUMEN

Este artículo tuvo como objetivo presentar el grado de
innovación, tipologías de estrategias para la innovación utilizadas por
las startups de tecnología de la información en la región noreste de
Brasil. A través de un estudio explicativo y exploratorio con un enfoque
cuantitativo, esta investigación verifico especificamente cual es la tipología
de estrategia de innovación más adoptada por las startups, así como
analizo el grado de innovación en estas empresas, de acuerdo con el modelo
llamado radar de innovación, usado por el SEBRAE. La recolección de las
informaciones se llevo a cabo mediante el uso de una versión adaptada
del formulário radar de innovación y el análisis de los datos
consistió en una revisión de la estadística descriptiva y cálculo de las medias
y desviación estándar de los datos recopilados. El análisis de los
resultados indicó el predominio de las innovaciones de procesos como una
práctica sistémica en startups de tecnología de la información.
Con respecto a las estratégias para la innovación, se
verifico la frecuencia de las asociaciones con clientes y con
organizaciones como las principales practicas, mientras que la
internacionalización fue la estrategia menos percibida. Con respecto al grado
de innovación de startups de tecnologia de información, se encontró
que las empresas consultadas estan classificadas como innovadoras
medianas (ocasionales).

Palavras-chave: Startup. Estrategias de
innovación. Asociaciones organizacionales. Asociaciones de
clientes

RESUMO

Este trabalho teve como
objetivo apresentar o grau de inovação em tipologias e estratégias para
inovação utilizadas por startups de tecnologia da informação da Região
Nordeste do Brasil. Por meio de um estudo explicativo e exploratório, de
abordagem quantitativa, essa pesquisa pretendeu, especificamente, conferir qual
a tipologia e estratégia de inovação mais adotadas por startups, assim
como analisar o grau de inovação nessas empresas, segundo a metodologia do
radar da inovação. A coleta de informações foi empreendida pelo uso de uma
versão adaptada do formulário radar da inovação e a análise dos dados consistiu
em avaliações de estatísticas descritivas e cálculo de médias e desvio-padrão
dos dados coletados. A análise dos resultados indicou a predominância de
inovações em processos como prática sistêmica nas startups de tecnologia
da informação. No que se refere às estratégias para inovação constatou-se a
frequência de parcerias com clientes e parcerias organizacionais como
principais práticas, ao passo em que a internacionalização foi a estratégia
menos percebida. Quanto ao grau de inovação das startups de tecnologia
da informação verificou-se que as empresas consultadas estão classificadas como
inovadoras medianas (ocasionais).

Palavras-chave: Inovação. Estratégias de inovação. Parcerias
organizacionais. Parcerias com clientes.

ABSTRACT

This article aimed
to present the degree of innovation, typologies of strategies for innovation
used by information technology startups in the northeast region of Brazil.
Through an explanatory and exploratory study with a quantitative approach, this
research specifically verified the type of innovation strategy most adopted by
startups, as well as analyzing the degree of innovation in these companies,
according to the model called radar of innovation, used by SEBRAE. The
information collection was carried out through the use of an adapted version of
the radar innovation form and the analysis of the data consisted of a review of
the descriptive statistics and calculation of the means and standard deviation
of the data collected. The analysis of the results indicated the predominance
of process innovations as a systemic practice in information technology
startups. With regard to innovation strategies, the frequency of partnerships
with clients and organizations as the main practices was verified, while
internationalization was the least perceived strategy. Regarding the degree of
innovation of information technology startups, it was found that the companies
consulted are classified as medium (occasional) innovators.

Keywords: Startup. Innovation strategies. Organizational
partnerships. Customer partnerships.

Recebido em 06/01/2020.  Aprovado em 27/01/2020. Avaliado pelo sistema
double blind peer review. Publicado
conforme normas da APA.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-17.1173

1 INTRODUCCIÓN

Porter (1996) ya
indicó que la innovación es la principal estrategia competitiva para el
reconocimiento de las oportunidades comerciales, supervivencia corporativa,
formación de ventajas competitivas y para el progreso de la empresa, es decir,
durante años, la innovación ha sido señalada como una de las formas más
importantes para el mantenimiento y competitividad de las organizaciones.

En términos más generales, la innovación es la
conversión de una idea nueva en algo que puede ser rentable para el progreso de
las empresas, regiones y economías
(Mas- Tur, Pinazo, Tur-Porcar, & Sánchez- Masferrer,
2015). Según su definición habitual como herramienta para la inserción de
nuevos conocimientos, la innovación brinda a las organizaciones que la adoptan
el beneficio de atraer y mantener clientes al ofrecer productos nuevos y
mejorados (Rocha, Olave, & Ordonez, 2018).

Además, organizaciones practicantes de la
innovación también pueden optimizar los procesos internos, reducir
los costos de fabricación y el comercio de bienes, así como acceder a nuevos
mercados (Camisón, & Monfort -Mir, 2012). Por lo tanto, no es
difícil asumir cuán relevante, independientemente del tamaño, sector y
ubicación, es la práctica de la innovación en las organizaciones modernas.

En este escenario, Meireles, Picanço y Periotto (2018) destacan a las startups como negocios en evidencia para
la inserción de innovaciones en el mercado. Esta percepción es corroborada
por López, Del Rio y Lorente (2016) quienes refuerzan que
las startups han sido destacadas
por la inserción de productos y servicios nuevos o significativamente
mejorados. Además, Galloway,
Miller, Sahaym y Arthurs (2017) sostienen que las startups son un factor clave para
la promoción de las innovaciones y el desarrollo de ideas, nuevos productos y
servicios de alto valor agregado para las industrias existentes.

Sobre este tema, Andrade, Lins Filho e Silva (2016) afirman que las startups están en su mayoría
compuestas por jóvenes emprendedores dispuestos a correr riesgos con ideas disruptivas,
creativas e inovadoras, que crean nuevos negocios capaces de revitalizar la
economía de un país. Por esta razón, Padrão y Andreassi (2013)
corroboran la percepción de que las startups
tienen un alto impacto en el desarrollo económico de una nación, ya que
favorecen expresamente la generación de nuevos empleos.

La región noreste de Brasil, por su vez, se destaca cuando se trata de startups. Según los datos
proporcionados por ABSTARTUPS (2018) y Accenture consultoría (2018), éste
región alberga 557 empresas de esta naturaleza, lo que representa el
11% de startups de todo
Brasil. De estos negocios, 119 empresas se clasifican como startups de
tecnología de la información.

En ese contexto, dado el énfasis de la innovación como herramienta para
lograr y mantener ventajas competitivas, ya sea en grandes, micro y pequeñas
empresas o en startups, también es
relevante estudiar cómo se idealiza la innovación en estas organizaciones, es
decir, cuáles son las prácticas, procesos, rutinas, métodos de gestión y
recursos invertidos para identificar oportunidades y comercializar
novedades. Por lo tanto, se debe prestar atención a las estrategias de
innovación. Las estrategias de innovación incluyen elegir los mejores
y más apropiados planes organizacionales para el desarrollo e introducción
de nuevos productos y servicios (Heidenreich, & Kraemer, 2016).

Todavía en esta línea, la definición de una estrategia para la
innovación debe ir acompañada de un análisis más detallado de los procesos de
organización y características de funcionamiento, ya que la selección
inadecuada de estrategias puede imposibilitar la práctica de la innovación en
los negocios, incluyendo las startups, transformándolas
en empresas con bajo impacto innovador, o convirtiéndolas incluso en negocios
tradicionales que no producen innovaciones y solo comercializan productos
estables.

Es importante resaltar que, al adoptar una estrategia para la
innovación, las organizaciones también deben buscar medios y herramientas para
probar y medir la efectividad de la estrategia adoptada frente a su desempeño
comercial. En este contexto, las organizaciones necesitan de medios para
medir su producción y capacidad innovadora, es decir, para medir su grado de
innovación (Edison, Ali, & Torkar, 2013). El grado de innovación
refleja en cuánto la capacidad de innovación de una empresa se ha
convertido en prácticas, productos y servicios innovadores (Jardón, 2012).

Dado lo anterior y considerando el potencial para el desarrollo
económico y la creación de empleo en las startups,
este artículo tiene como objetivo presentar el grado de innovación en
tipologías y estrategias de innovación utilizadas por las startups de tecnología de la información en el noreste de
Brasil. Específicamente, se buscó identificar, a través de la metodología
de radar de innovación, los puntajes de práctica para tipologías y estrategias
de innovación, así como medir el grado general de innovación en estos negocios.

Al exponer la relevancia de los temas propuestos, también está claro
que, en Brasil, se publicaron pocos estudios sobre el tema de las estrategias
de innovación asociadas con el grado de innovación en las startups,
especialmente en la región noreste (según una encuesta realizada en la
base de datos CAPES).

2 STARTUPS

Gran parte de la literatura actual está usando la palabra startup
de manera amplia y extendiéndolo a diferentes tipos de
emprendimientos. Dávila y Foster (2005) caracterizan a las startups como compañías con menos
de diez años de operación. Gelderen, Thurik y Bosma (2006),
a su vez, consideran que las startups
son todas compañías recién lanzadas, mientras que Nanda y
Rhodes- Kropf (2013) creen que las startups son empresas financiadas con capital de riesgo.

El concepto de startups
también puede entenderse como la tipificación de compañías temporales que
buscan modelos comerciales repetibles, escalables y rentables
(Blank, & Dorf, 2012), diseñados para crear un nuevo producto/servicio,
que operan a bajos costos iniciales, y condiciones de extrema incertidumbre
(Hsieh, Lee, & Huang, 2016).

A fin de resolver conflictos sobre el concepto de startups, el Cuardo 1 muestra siete elementos definitorios (tiempo
de actividad; fuentes de financiación; tamaño y bajo costo de mantenimiento;
tiempo de actividad y potencial de crecimiento; bajo costo de mantenimiento y
potencial de crecimiento; base tecnológica y potencial de crecimiento;
innovación y uso de herramientas tecnología) y sus respectivos conceptos.

Cuadro 1.

Conceptos
de startups

Elemento
definitorio

Autor

Concepto

Tiempo de funcionamiento

Dávila y Foster (2005)

Empresas con menos de diez años.

Gelderen, Thurik y Bosma (2006)

Empresas recién lanzadas.

Alberti y Pizzurno (2017)

Pequeña empresa que aún no está establecida en el mercado y puede fracasar fácilmente.

Fuentes de Financiamiento

Nanda y Rhodes-Kropf (2013)

Empresas financiadas con capital riesgo.

Tamaño y bajo costo de mantenimiento

Cicconi (2014)

Pequeñas empresas de creación con actividades de
investigación y desarrollo (P&D), bajos costos de mantenimiento y
posibilidad rápida y constante de crecimiento y generación de ganancias.

Tiempo de ejecución y potencial de crecimiento

Blank y Dorf (2012)

Empresas temporales con modelos de negocio
repetibles y escalables.

Bajo costo de mantenimiento y potencial de
crecimiento.

Hsieh, Lee y Huang (2016)

Empresas creadas para lanzar nuevos
productos/servicios, que operan a bajo costo y en condiciones de
incertidumbre.

Base tecnológica y potencial de crecimiento.

Robehmed (2013); Shontell (2014)

Empresas de base tecnológica con alto potencial
de crecimiento.

Miranda, Santos Junior y Dias (2016).

Empresas que confían en la innovación y el
desarrollo tecnológico para identificar oportunidades de mercado con productos/servicios
innovadores y de alto valor agregado.

Innovación y uso de herramientas de tecnología de
la información.

Ries (2012)

Empresas que tienen la innovación en su núcleo y
quieren revolucionar el mercado interactuando con los clientes.

Stoilov (2015)

Empresas diseñadas para crecer rápidamente
ayudadas por el uso de herramientas de tecnología de la información.

Fuente: Elaboración propia (2019).

Dadas las diferentes definiciones de startups y de acuerdo con el análisis de
la Tabla 1, este trabajo entendió que el término startup está vinculado a empresas de base tecnológica,
recientemente lanzadas o que operan a corto plazo
y que adoptan la innovación tecnológica como fuente
de estrategia competitiva que opera en condiciones de
incertidumbre, y que desarrollan modelos escalables y repetibles con potencial
para un alto crecimiento empresarial a partir del desarrollo y lanzamiento de
nuevos productos y servicios.

Dada la relevancia de estas empresas para promover
la innovación, el siguiente tema presentará las principales prácticas
estratégicas para la innovación adoptadas por las startups.

2.1 Prácticas
estratégicas para la innovación en startups

Al definir una estratégia, también
llamada práctica estratégica para la innovación, las organizaciones definen el
papel de la innovación en su dirección estratégica
(Cruz, Camargo, Brás, Frei y Frei, 2015). En resumen, las estrategias de
innovación están representadas en la armoniosa reconciliación entre los
objetivos de innovación y los objetivos estratégicos y organizativos (Crossan,
& Apaydin, 2010).

Además, Berne (2016) afirma que en las startups el proceso y la práctica de la
innovación implica el intercambio de información, recursos y
procedimientos técnicos entre diferentes agentes comerciales, ya sean internos
o externos a la empresa, como clientes, proveedores e instituciones de ciencia
y tecnología (Freire, Maruyama, & Polli, 2017).

Desde este entendimiento,
Rocha, Olave y Ordóñez (2018) descubrieron que
las prácticas estratégicas de las asociaciones organizacionales, las
asociaciones con los clientes, la innovación abierta y la
internacionalización, son enfoques estratégicos más pertinentes para las startups.

Según la concepción de estos autores, se
explica que las asociaciones organizacionales son prácticas estratégicas
emprendidas entre organizaciones similares y complementarias que se asocian, a
través de mecanismos formales y/o informales, para acceder al conocimiento
externo con el fin de obtener experiencia y ampliar la cartera
de soluciones internas (Saebi, & Foss, 2014; Alberti,
& Pizzurno, 2017).

Además de las asociaciones organizacionales, se
argumenta que la práctica estratégica de asociarse con los clientes,
que también se llama co-creación, se caracteriza por los esfuerzos
cooperativos entre organizaciones y clientes para crear y mejorar nuevos
bienes, ya sean productos o servicios (Cropley, Kaufman, & Cropley,
2011).

Otra estrategia discutida en la literatura
académica como promotora de la innovación es la innovación abierta
(Agrawal, Bhattacharya, & Hasija, 2016). Chesbrough (2012)
atestigua que la innovación abierta se practica buscando y reteniendo conocimiento
externo a través de la colaboración con clientes, proveedores, competidores y
agentes institucionales para fusionar competencias internas con tecnologías
externas con el fin de impulsar el potencial para introducir nuevos productos, servicios y procesos administrativos y
operativos (Keinz, Hienerth, & Lettl, 2012).

Por último, Shaw y Williams (2009) tienen a
la internacionalización como práctica estratégica para la innovación,
esto, porque las empresas exportadoras absorben el
conocimiento técnico y estratégico de la interacción con contactos en el
extranjero, fomentando de esta manera, la adopción de nuevas tecnologías de
producción y, en consecuencia, mayor productividad y rendimiento empresarial
(Ren, Eisingerich, & Tsai, 2015).

Love y Roper (2015), que corroboran las prácticas
estratégicas para la innovación, señalan tres canales principales a través de
los cuales las pequeñas empresas pueden obtener conocimiento externo
(asociaciones) que pueden contribuir a su actividad de innovación. El primer
canal que los autores llaman Being There, ocurre cuando las empresas se
benefician de los flujos de conocimiento local o de la información mediada por
contactos sociales o enlaces al mercado laboral.

El segundo canal sugerido por los autores se llama Openess,
en virtud de esta estrategia, las empresas entablan relaciones deliberadas,
constituidas formalmente por vínculos de colaboración y contractuales
(Glückler, 2013) con otras organizaciones, para reunir conocimiento técnico y
comprensión del mercado. Finalmente, el tercer canal para obtener conocimiento
externo se llama aprendizaje mediante la exportación, cuando las empresas
aprenden nuevas prácticas de manera efectiva a través del contacto con mercados
intensivos en conocimiento o altamente competitivos (Ganotakis, & Love,
2011).

Como se puede ver, en las startups, las estrategias de innovación involucran la participación
de diferentes actores y agentes internos y externos, revelando que el enfoque
colaborativo, así como la interacción con diferentes audiencias, es uno de los
principales instrumentos del proceso innovador en este tipo de negocios.

3 PROCEDIMIENTOS
METODOLÓGICOS

En cuanto a sus objetivos, este estudio fue considerado como una
investigación exploratoria porque tiene como objetivo conocer y medir, en las startups, el grado de innovación en
tipologías y prácticas estratégicas para la innovación, un tema poco
abordado en la literatura brasileña para este tipo de negocios. El aspecto
exploratorio de esta investigación se confirma mediante una encuesta realizada
en la base de datos de las revistas CAPES (verificada en octubre de 2019), en
la que no se identificaron estudios que aborden específicamente el grado de
innovación en las startups.

Este estudio también es, aunque en menor medida, un estudio explicativo
mediante la adopción de técnicas cuantitativas para el análisis de
datos: resultados porcentuales, variabilidad de los datos obtenidos
(desviación estándar - DE), grado y puntajes para tipologías y estrategias de
innovación – de donde se solicitó aclaración sobre los factores que influyen en
la práctica de la innovación en startups
de tecnología de la información.

En cuanto a la forma de enfoque, esta investigación
se presentó como cuantitativa, y se implementó mediante el uso de
formularios electrónicos. El formulario en cuestión es una adaptación del
formulario radar de innovación, utilizado y puesto a disposición por Berne
(2016). El radar de innovación es una herramienta para medir el grado de
innovación, desarrollado
por Sawhney, Wolcott y Arroniz (2006) y luego adaptado
a la realidad de las micro y pequeñas (MPEs) por Bachmann y Destafani (2008). Este
instrumento se envió a los participantes de esta investigación en forma de
cuestionario electrónico, dispuesto en versión digital con la ayuda de la herramienta Formularios de Google.

Es importante tener en cuenta que originalmente el
propósito del formulario de radar de innovación fue medir el grado de
innovación alcanzado por las micro y pequeñas empresas. Después de una
investigación preliminar con startups
que participaron en esta investigación, se descubrió que la mayoría de
ellas encajan en este grupo (micro y pequeña empresa) y esta fue una de las
razones para adoptar esta herramienta para la recopilación de datos.

Se explica que el formulario radar de innovación consta de 13
dimensiones: oferta, plataforma, marca, clientes, soluciones,
relación, valor agregado, procesos, organización, cadena de suministro,
presencia, red y ambiente. Cada dimensión se compone de un conjunto de
variables y para cada variable se presentan tres alternativas con puntajes que
van desde 1, 3 y 5. La alternativa de peso 5 indica práctica
sistémica, la alternativa de peso 3 indica práctica ocasional y alternativa de
peso 1 indica poca o ninguna práctica para la variable considerada.

Además de definir el grado de innovación en las startups encuestadas, este estudio
también obtuvo el grado en que las startups
de tecnología de la información adoptaron tipologías y estrategias de
innovación. Para medir este grado, se utilizó la misma metodología, de
modo que las startups pudieran
clasificarse como innovadores sistémicos, ocasionales o poco innovadores en las
tipologías de innovación, así como practicantes sistémicos, practicantes
ocasionales o practicantes pobres de estrategias de innovación.

Así, el grado de innovación en tipologías, estrategias y el grado
general se obtuvo mediante la suma de los promedios encontrados en cada
dimensión dividido entre el total de dimensiones, o sea 13 en total. De
esta forma, las startups que
presentaron un grado de innovación entre 1 y 2,9 puntos se
clasificaron como poco o nada innovadoras, las que lograron un grado de
innovación entre 3 y 3,9 puntos se clasificaron como innovadoras ocasionales y
las que lograron 4 o más puntos fueron clasificados como innovadoras sistémicos
de acuerdo con la metodología de aplicación radar de innovación
(Sawhney, Wolcott, & Arroniz, 2006; Bachmann, & Destafani,
2008).

La tabla 1 presenta la información, basada en el radar de
innovación, y utilizada para clasificar las prácticas innovadoras en las startups consultadas.

Tabla 1.

Grado de innovación

Grado

Clasificación

Tipologías y estrategias.

Grado de innovación

≥ 4

Practicante sistémico

Innovador sistémico

≥ 3 y <4

Practicante ocasional

Innovador Ocasional

<3

Pequeño practicante

Poco innovador

Fuente: Elaboración propia (2019).

Es importante explicar que cuando se clasifica como un profesional
sistémico o innovador en una estrategia de tipología y/o innovación particular,
la startup a menudo aplica
actividades y procedimientos relacionados con la tipología y/o estrategia
considerada. Cuando se incluye en el grupo ocasional de profesionales y/o
innovadores, la startup implementa prácticas
relacionadas con la tipología / estrategia en cuestión, de forma esporádica e
inconstante. Finalmente, cuando se incluye en el grupo bajo o no practicante
y/o innovador, la startup
no implementa, o rara vez implementa, las actividades asociadas con una
tipología y/o estrategia particular.

Como el objetivo principal de este estudio es presentar el grado de
innovación en tipologías y estrategias de innovación utilizadas por startups de tecnología de la información
(T.I) en el noreste de Brasil, se consideró como universo de investigación startups de TI ubicadas en el noreste y
que figuran en la base de datos StartSe, 119 en total, tal como se destaca
en la Tabla 2.

Tabla 2.

Muestra de estudio

Estado

n.° startups registradas

n.° de startups participantes

Alagoas

3

-

Bahia

24

6

Ceará

21

7

Maranhão

3

2

Paraiba

7

3

Pernambuco

20

4

Piauí

2

-

Río Grande del Norte

28

7

Sergipe

11

5

Total

119

34

Fuente: Base
de datos StartSe (2017)

El análisis de los datos se realizó utilizando
estadísticas descriptivas, resultados porcentuales, variabilidad de los datos
obtenidos (desviación estándar - DE), calificación y puntajes para tipologías y
estrategias de innovación.

4 PRESENTACIÓN Y
ANÁLISIS DE DATOS

4.1
Caracterización de las Startups

La Tabla 3 muestra los aspectos generales de
las startups encuestadas. Como puede ver, la mayoría de las
empresas tienen entre uno y siete años de operación. Este resultado
corrobora parcialmente los postulados teóricos que indican que startups son
empresas recién lanzadas y/o con un tiempo de trabajo corto (Dávila y
Foster, 2005; Ciccione, 2014).

Tabla 3.

Aspectos
generales de las startups participantes

Aspectos generales

Elementos analizados

n.° de empresas

%

Tiempo
de funcionamiento

Hasta 1 año

3

8.8

Entre 1 y
3 años

11

32,4

Entre 4 y
7 años

14

41,2

Más
de 7 años

6

17,6

Total

34

100

Mercado
servido

Mercado
local

10

29,4

Mercado
regional

9

26,5

Nacional

12

35,3

Internacional

3

8.8

Total

34

100

Facturación

Hasta
360,000

30

88,2

360,000
a 3.6 millones

4

11,8

Total

34

100

Fuente: Elaboración propia (2019).

En cuanto al mercado atendido por las startups
que participan en este estudio, se notó un cierto equilibrio entre los
mercados locales, nacionales y regionales. El mercado internacional fue el
menos evidente, como se muestra en la Tabla 4. Se explica que el mercado local
solo está cubierto por el estado de origen y operación de la startup,
el mercado regional comprende las regiones geográficas de Brasil, mientras que
el mercado internacional cubre las ubicaciones internacionales.

Con respecto a los ingresos, se observó que la
mayoría de startups tienen ingresos brutos anuales de hasta R$
360,000.00 (reales), lo que los caracteriza como micro y pequeñas empresas, de
acuerdo con los criterios de la Ley Complementaria 123/2006 (Brasil, 2006).

4.2 Principales tipos
de innovación desarrolladas em startups

En cuanto a los tipos de innovación, los resultados
se presentan secuencialmente para las tipologías de producto, proceso,
marketing e innovación organizacional, respectivamente. Como se muestra en
la Tabla 4, con respecto a la innovación de los productos, la mayoría
de las startups investigadas se clasificaron en los grupos poco y
ocasionalmente innovadores, 16 y 17 startups en cada grupo,
respectivamente. Solo una startup se clasificó como
innovadora sistémica en productos / servicios, esta empresa se encuentra en el
estado de Rio Grande do Norte y su principal servicio es ofrecer contenido
educativo en plataformas web y móviles.

Tabla 4.

Innovación de productos: distribución por estado

Estado

Innovador

sistémico

Innovador

casual

Poco

innovador

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Bahia

0

0

0

0

6

35,29

6

17,65

Ceará

0

0

4

25

3

17,65

7

20,59

Maranhão

0

0

1

6.25

1

5.88

2

5.88

Paraíba

0

0

1

6.25

2

11,77

3

8.82

Pernambuco

0

0

2

12,50

2

11,77

4

11,76

Rio Grande do Norte

1

100

5

31.25

1

5.88

7

20,59

Sergipe

0

0

3

18,75

2

11,76

5

14,71

Total

1

100

16

100

17

100

34

100

Fuente: Elaboración propia (2019).

Con respecto a la innovación de procesos, es
importante tener en cuenta que ninguna de las startups encuestadas
se clasificó como poco o no inventiva, como se muestra en la Tabla 5. Se
muestra de forma evidente que 23 empresas adoptan sistemáticamente prácticas
relacionadas con la innovación de procesos, mientras que solo 11 ocasionalmente
adoptan prácticas similares. En general, este resultado nos permite
inferir que las startups que participaron en este estudio han
implementado innovaciones incrementales en sus productos a través de ajustes y
mejoras en los procesos de creación / fabricación de sus productos / servicios.

Tabla 5.

Innovación de procesos: distribución por estado

Estado

Innovador sistémico

Ocasional Innovador

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Bahia

2

8.7

4

36,37

6

17,65

Ceará

5

21,74

2

18,18

7

20,59

Maranhão

2

8.7

0

0

2

5.88

Paraíba

3

13.04

0

0

3

8.82

Pernambuco

2

8.7

2

18,18

4

11,76

Rio Grande del Norte

5

21,74

2

18,18

7

20,59

Sergipe

4

17.38

1

9.09

5

14,71

Total

23

100

11

100

34

100

Fuente: Elaboración propia (2019).

Se destaca las empresas de los estados de Rio
Grande do Norte, Sergipe y Paraíba que alcanzaron el puntaje máximo
de 5 puntos en innovación de procesos. Estas empresas ofrecen
servicios a través de una plataforma web y móvil con contenido educativo
personalizado, servicios de ingeniería y tecnología de la información, y
servicios de plazas WiFi en
espacios públicos, respectivamente.

De acuerdo con los datos obtenidos a través del
formulario de recopilación de datos, las startups clasificadas como
innovadoras de procesos sistémicos a menudo han adoptado nuevas tecnologías, e
hecho uso de nuevos componentes, basados ​​en las necesidades del cliente, así
como ejecución, control y procesos modificados, y marketing para lograr una
mayor eficiencia, calidad y flexibilidad, como
recomiendan Ruzzier, Hojnik y Lipnik (2013).

Los resultados con respecto al tipo de innovación
de marketing se pueden observar en la Tabla 6.

Tabla 6.

Innovación de marketing: distribución por estado

Estado

Innovador sistémico

Ocasional Innovador

Poco innovador

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Bahia

0

0

5

31.25

1

16,67

6

17,65

Ceará

2

16,68

4

25

1

16,67

7

20,59

Maranhão

1

8.33

1

6.25

0

0

2

5.88

Paraíba

1

8.33

1

6.25

1

16,67

3

8.82

Pernambuco

1

8.33

1

6.25

2

33,33

4

11,76

Rio Grande del Norte

3

25

3

18,75

1

16,67

7

20,59

Sergipe

4

33,33

1

6.25

0

0

5

14,71

Total

12

100

16

100

6

100

34

100

Fuente: Elaboración propia (2019).

Los datos obtenidos revelan que em la mayoría de startups
que participaron en esta investigación, 16 de las 34 consultadas,
implementan ocasionalmente técnicas de innovación de marketing.  Cabe
destacar que, entre las 12 startups clasificadas como innovadoras sistémicas en
marketing, ninguna alcanzó la puntuación máxima de 5 puntos, con la
mejor posición alcanzando 4,5 puntos cada una. La startup ubicada
en Maranhão es una startup de marketing y comunicación digital, mientras que la
empresa ubicada en Rio Grande do Norte es una startup que ofrece contenido
educativo en plataformas digitales.

En esta tipología de innovación, notamos un
equilibrio entre los grados obtenidos por las startups participantes,
especialmente en el grupo de startups poco innovadoras, en el que todas las
startups lograron el mismo puntaje de 2.5 puntos de innovación de marketing.

Incluso haciendo referencia a las startups en
el grupo de innovadores sistémicos en marketing, 12 en total, es importante
tener en cuenta que la mayoría de ellas se concentran en los estados de Sergipe
y Rio Grande do Norte, cuatro en Sergipe y tres en Rio Grande do Norte, tal
como se presenta en la Tabla 7.

Finalmente, con respecto a la innovación
organizacional, los datos revelan la constancia entre los grupos de startups
que comprenden los innovadores sistémicos, los innovadores ocasionales y los
grupos de pequeños innovadores, clasificandose 11, 12 y 11 startups en cada
grupo, respectivamente. Este resultado también se puede ver en la Tabla 8
que muestra la distribución por estado de las startups en cada
grupo.

Tabla 7.

Innovación organizacional: distribución por
estado

Estado

Innovador

sistémico

Innovador

casual

Poco

innovador

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Bahia

2

20

2

15,39

2

18,18

6

17,65

Ceará

3

30

2

15,38

2

18,18

7

20,59

Maranhão

1

10

1

7.69

0

0

2

5.88

Paraíba

1

10

1

7.69

1

9.09

3

8.82

Continúa…

Estado

Innovador

sistémico

Innovador

casual

Poco

innovador

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Pernambuco

1

10

1

7.69

2

18,18

4

11,76

Rio Grande del Norte

1

10

3

23,08

3

27,28

7

20,59

Sergipe

1

10

3

23,08

1

9.09

5

14,71

Total

10

100

13

100

11

100

34

100

Fuente: Elaboración propia (2019).

Cabe señalar que solo una startup logró el
puntaje máximo de 5 puntos en innovación organizacional, esta empresa
se encuentra en el estado de Sergipe y ofrece servicios en ingeniería y
tecnología de la información. A partir de los datos proporcionados, esta startup
ha querido adoptar nuevas prácticas de gestión, incluida la gestión de
residuos, la reorganización de actividades y la implementación de
cambios radicales en la estrategia competitiva.

Otro punto que debe destacarse es que entre las 11 startups
del grupo de innovadores sistémicos en aspectos organizativos, casi la mitad de
ellas se concentran en los estados de Ceará y Bahía, 3 y 2 startups,
respectivamente.

4.3 Prácticas
estratégica de innovación en startups

La primera estrategia investigada fue la de
asociación con clientes. La Tabla 8 presenta los resultados
encontrados en las startups encuestadas.

Tabla 8.

Asociaciones de clientes: distribución por estado

Estado

Práctica sistémica

Práctica ocasional

Poca práctica

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Bahia

2

8.33

3

33,34

1

100

6

17,6

Ceará

5

20,83

2

22,22

0

0

7

20,5

Maranhão

1

4.17

1

11.11

0

0

2

5.8

Paraíba

3

12,5

0

0

0

0

3

8.8

Pernambuco

3

12,5

1

11.11

0

0

4

11,7

Río Grande del Norte

6

25

1

11.11

0

0

7

20,5

Sergipe

4

16,67

1

11.11

0

0

5

14,7

Total

24

100

9

100

1

0

34

100

Fuente: Elaboración propia (2019).

La gran mayoría de las startups
que participaron en esta encuesta fueron calificadas como profesionales
sistémicos de asociaciones con clientes, de las 24 startups que indicaron que
tenían actividades relacionadas con los clientes, 11 de ellas lograron una
puntuación máxima de 5 puntos. A partir de los datos obtenidos, estas
compañías han estado buscando información de manera intensiva sobre las
necesidades, además de hacer un uso extensivo de los comentarios de los
clientes para apoyar el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos / servicios
a través de asociaciones formales o informales, y
han implementado instalaciones y recursos, incluido el uso de
herramientas de tecnología de la información, para mejorar las relaciones con
sus consumidores.

También vale la pena mencionar que solo una startup se clasificó
con poca práctica en actividades de asociación con clientes, esta es una
startup con domicilio en Bahia que fabrica un modelo de mochila eléctrica con
comando digital. Los resultados presentados pueden ser validados por Brunswicker
y Vanhaverbeke (2015) quienes aclaran que sostienen que las asociaciones entre
clientes y proveedores se producen a partir de actividades simples como la
comunicación y la interacción entre la empresa y sus consumidores.

Otra estrategia verificada en las startups consultadas
fue la de las asociaciones organizacionales. Los resultados obtenidos se
presentan en la Tabla 9.

Tabla 9.

Asociaciones
organizacionales: distribución por estado

Estado

Práctica sistémica

Práctica ocasional

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Bahia

3

13,64

3

25

6

17,65

Ceará

6

27,27

1

8.32

7

20,59

Maranhão

2

9.09

0

0

2

5.88

Paraíba

1

4.55

2

16,67

3

8.82

Pernambuco

2

9.09

2

16,67

4

11,76

Rio Grande del Norte

5

22,72

2

16,67

7

20,59

Sergipe

3

13,64

2

16,67

5

14,71

Total

22

100

12

100

34

100

Fuente: Elaboración propia (2019).

Se notó que todas startups investigadas
de manera sistemática u ocasional ya se han asociado con otras empresas y / o
negocios relacionados. En total, se incluyeron 23 startups en el
grupo de empresas que implementan sistemáticamente asociaciones
con otras empresas para crear y entregar nuevos y mejores productos / servicios
a los clientes, así como para ganar competitividad. Este hallazgo corrobora el
pensamiento de Ghobril, Marcondes y Benedetti (2017), quienes informan que la
asociación entre startups se lleva a cabo a favor del desarrollo de
innovaciones y el aumento de la competitividad de las empresas participantes.

Destacamos que casi la mitad de las 23 startups
que implementaron sistemáticamente asociaciones con otras empresas, 11
específicamente, se encuentran en los estados de Ceará y Rio Grande do Norte,
con 6 y 5 startups en cada estado, respectivamente, como se muestra en la Tabla
10. Estos resultados se pueden asociar con el punto
destacado tecnológico, especialmente con respecto a la presencia de startups en
estos estados, ya que, en Ceará, por ejemplo, muchas startups reciben
apoyo de bancos de financiación pública, institutos de investigación en salud,
así como aceleradores y amplia red de coworkings locales (Segala, 2019). Lo más
destacado dado a Rio Grande do Norte puede explicarse por la iniciativa de la
Universidad Federal de Rio Grande do Norte (UFRN), a través del Instituto
Digital Metropolis (IMD), que ha ofrecido instalaciones físicas y capacitación
a empresas de base tecnológica (Jacomé, 2019).

Con respecto a la práctica de la innovación
abierta, los resultados obtenidos en las startups encuestadas
se presentan en la Tabla 10. Se explica oportunamente que la mayoría de
las startups que participan en esta investigación, 15 de 34, se
clasificaron en el grupo de poca práctica de la innovación abierta, con
puntajes que van desde 2.2 a 2.83 puntos. En este grupo hubo un predominio
de las startups de los estados de Bahía y Ceará, con 4 y 3
empresas en cada estado, respectivamente. Con respecto a los practicantes
sistémicos de esta estrategia, hubo una concentración en el estado de Rio
Grande do Norte.

Con respecto a la práctica de la innovación
abierta, los resultados obtenidos en esta investigación confirman los hallazgos
de Silva et al. (2019) de que, en las startups, existe una mayor
disposición a aplicar elementos de asociaciones con clientes y otras
organizaciones, y una menor predisposición a aplicación de la propiedad
intelectual, amplia colaboración para la innovación y financiación pública.

Tabla 10.

Innovación abierta: distribución por estado

Estado

Práctica sistémica

Práctica ocasional

Poca práctica

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Bahia

1

14,29

1

8.33

4

26,67

6

17,65

Ceará

0

0

3

25

4

26,67

7

20,59

Maranhão

1

14,29

1

8.33

0

0

2

5.88

Paraíba

1

14,29

2

16,67

0

0

3

8.82

Pernambuco

0

0

1

8.33

3

20

4

11,76

Rio Grande del Norte

3

42,84

2

16,67

2

13,33

7

20,59

Continúa…

Estado

Práctica sistémica

Práctica ocasional

Poca práctica

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Sergipe

1

14,29

2

16,67

2

13,33

5

14,71

Total

7

100

12

100

15

100

34

100

Fuente: Elaboración propia (2019).

Según los datos expuestos, 12 startups
se clasificaron como practicantes ocasionales de innovación abierta,
lo que demuestra que, aunque no es una práctica común, estas empresas
finalmente han colaborado, asimilado y compartido conocimientos con el entorno
externo.

Sin embargo, incluso con respecto a los datos en la
Tabla 11, sólo 7 startups fueron clasificadas como practicantes sistémicos de
innovación abierta, es decir, entre las 34 startups encuestadas sólo siete
empresas a menudo han adoptado prácticas de colaboración, asimilado y
compartido conocimientos y prácticas con entidades institucionales y
económicas. También es oportuno destacar que, entre las siete empresas
clasificadas como profesionales sistémicos de innovación abierta, dos de ellas
alcanzaron la puntuación máxima de 5 puntos, estas empresas están
domiciliadas en los estados de Bahía y Rio Grande do Norte. Además, entre
las 7 startups con los puntajes más altos en innovación
abierta, tres de ellas se encuentran en el estado de Rio Grande do Norte.

Finalmente, se examinó si la estrategia de
internacionalización fue practicada por las startups de tecnología
de la información residentes en el noreste de Brasil. Los resultados
obtenidos se presentan en la Tabla 11.

Tabla 11.

Internacionalización: distribución por estado

Estado

Practica

sistémico

Practica

casual

Poca práctica

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Bahia

0

0

0

0

6

22,22

6

17,65

Ceará

0

0

3

50

4

14,81

7

20,59

Maranhão

0

0

0

0

2

7.41

2

5.88

Paraíba

0

0

1

16,67

2

7.41

3

8.82

Pernambuco

1

100

0

0

3

11.11

4

11,76

Rio Grande del Norte

0

0

0

0

7

25,93

7

20,59

Sergipe

0

0

2

33,33

3

11.11

5

14,71

Total

1

100

6

100

27

100

34

100

Fuente: Elaboración propia (2019).

En particular, la internacionalización
fue la estrategia de innovación en la que el menor número de startups
se clasificaron como practicantes sistémicos y ocasionales. Solo una startup ubicada
en el estado de Pernambuco que ofrece una plataforma digital para administrar
eventos académicos y científicos ha indicado que con frecuencia exporta su
servicio.

Yendo más allá, 6 startups fueron clasificadas como
practicantes ocasionales de la estrategia de internacionalización, con énfasis
para los estados de Ceará y Sergipe, con 3 y 2 startups cada una,
respectivamente. Las compañías de Ceará trabajan con servicios
relacionados con la plataforma industrial utilizando drones para
inspecciones industriales, inteligencia artificial digital e Internet de las
cosas, y plataforma en línea para contratar servicios de ingeniería y
arquitectura. Los productos / servicios exportados por
startups ubicadas en Sergipe incluyen la provisión de servicios en
ingeniería y tecnología de la información y aplicaciones móviles.

Como se muestra en la Tabla 12, la mayoría de las startups encuestadas,
27 de 34, no realizan ninguna práctica asociada con la exportación de sus
productos y servicios, centrándose en los mercados regionales y
nacionales. Es necessária una explicación sobre esta estrategia de
innovación, en la Tabla 3 fueron indicadas solamente 3 startups que
proven o mercado internacional, esta información difiere de los resultados exouestos
aquí porque al responder las preguntas sobre el mercado de actuación, las startups
marcaron el mercado principalmente atendido, em cuanto que en las preguntas que
consideraron la práctica de la internacionalización, las startups
pudieron señalar la exportacion, incluso en situaciones esporádicas.

Para comparar mejor las clasificaciones obtenidas
para tipologías y estrategias de innovación, se preparó la Tabla 12 con el
número de empresas agrupadas en cada grupo, de acuerdo con la leyenda: I.
Prod. - innovación de producto; I. Proc. - innovación de
procesos; I. M - Innovación de marketing; I. O - innovación
organizacional; PC - asociación con clientes; PO - asociaciones
organizacionales; IA - Innovación abierta; Inter. -
Internacionalización.

Tabla 12

Resumen de resultados: tipologías y estrategias

Practica

Tipologías de innovación

Estrategias de innovación

I. Prod.

I. Proc.

I. M

IO

P. C

PO

IA

Inter.

Sistémico

1

23

12

11

24

22

7

1

De vez en cuando

16

11

16

12

9

12

12

6

Poca práctica

17

0

6

11

1

0

15

27

Total

34

34

34

34

34

34

34

34

Fuente: Elaboración propia (2019).

Específicamente a los resultados obtenidos de las
estrategias de innovación, la Tabla 13 resume los principales beneficios
asociados con cada una de estas estrategias, como se indica en más de una
opción en el formulario de recolección de datos.

Tabla 13.

Beneficios de las estrategias de innovación.

Beneficio

Estrategia

Asociación
con Clientes

Asociación
Organizacional

Innovación
abierta

Internacionalizacion

n.°

%

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Aprovechar las ventas.

22

64,7

27

79,4

23

67,6

5

14,7

Adquirir conocimientos para la optimización
de procesos y la creación de nuevos productos/servicios.

25

73,5

26

76,5

30

88,2

6

17,6

Mejorar el rendimiento empresarial y/o garantizar
la supervivencia empresarial.

17

50,0

15

44,1

21

61,8

4

11,8

Conocer nuevas técnicas de gestión.

2

5.9

13

38,2

1

2.9

2

5.9

La empresa no reconoció los beneficios o no
aplicó esta estrategia.

1

2.9

0

0

---

-----

26

76,5

Fuente: Elaboración propia (2019).

Como se muestra en la Tabla 13, el principal
beneficio indicado por las startups que sistemáticamente o
ocasionalmente adoptaron la estrategia de asociación con los clientes fue la
adquisición de conocimiento para la optimización de procesos y la creación de
nuevos productos / servicios, señalado por el 73.5% de las empresas, o sea 33
startups indicaron adoptar esta práctica estratégica.

Con respecto a la estrategia de las asociaciones
organizacionales, el 79.4% de startups encuestadas indicaron que
percibían como beneficios, simultáneamente, el impulsar de las ventas y la
adquisición de conocimiento para la optimización de procesos y la creación de
nuevos productos / servicios. En cuanto a la
innovación aberta, se destacaron dos beneficios: a) Adquisición de conocimiento
para la optimización de procesos y; b) impulsionamiento de
ventas, con 73.5% y 88.2% respectivamente.

Finalmente, en la estrategia de
internacionalización, la adquisición de conocimiento y el impulsionamiento de
las ventas fueron indicados simultáneamente por el 17.6% de las startups que
adoptan esta práctica de manera sistemática o ocasional. También vale la
pena mencionar que conocer nuevas técnicas de gestión fue el beneficio menos
indicado en todas las estrategias identificadas. Scotti (2002) corrobora este resultado
y explica que las empresas adoptan nuevas técnicas de gestión destinadas a
racionalizar y simplificar los procesos internos para mejorar la calidad como
un paso preliminar en la práctica de exportación.

4.4 Grado de innovación en startups de tecnología de la información
en el Noreste de Brasil

Presentado y explicado los puntajes de innovación
en referencia a las tipologías y estrategias de innovación de cada una de
startups que participan en este estudio, la Tabla 14 presenta el resultado
general para el nivel de innovación de startups encuestadas, de acuerdo con la
metodología del radar de innovación, así como sus clasificaciones respectivas
por estado.

Tabla 14.

Clasificación de startups por estado
y grupo de clasificación

Estado

Innovadores sistémicos

Innovador

ocasionales

Poco

innovador

Total

n.°

%

n.°

%

n.°

%

n.°

%

Bahia

0

0

4

19.05

2

28,57

6

17,65

Ceará

1

16,67

6

28,57

0

0

7

20,59

Maranhão

1

16,67

0

0

1

14,29

2

5.88

Paraiba

0

0

2

9.52

1

14,29

3

8.82

Pernambuco

0

0

3

14,29

1

14,29

4

11,76

Río Grande del Norte

3

50

2

9.52

2

28,57

7

20,59

Sergipe

1

16,66

4

19.05

0

0

5

14,71

Total

6

100

21

100

7

100

34

100

Fuente: Elaboración propia (2019).

Como generalmente se percibe, la mayoría de las startups
que participaron en ese estudio, 21 empresas com mayor precisión, son
innovadores ocasionales, lo que demuestra que aunque estas empresas reconocen e
implementan innovaciones, estas se aplican de manera eventual y no sistemática.

4 .5 Media y Desviación
estándar de los datos recopilados

El grado medio y la desviación estándar en los
datos recopilados se pueden ver en la Tabla 15.

Tabla 15.

Desviación media y estándar: tipologías y estrategias de innovación

Media

Desviacion estandar

Tipologia

Innovación de producto

2,82

0,66

Innovación de procesos

3.98

0,58

Innovación de marketing

3,42

0,59

Innovación organizacional

3.19

0,72

Estrategias

Asociación con organizaciones

4.35

0,93

Asociación con clientes

4.30

0,64

Innovación abierta

3.21

0,84

Internacionalizacion

1,47

0,97

Grado
de innovación

3,47

0.5

Fuente: Elaboración
propia (2019).

En general, cuando se evaluó como un grupo unitario, las
startups encuestadas fueron calificadas como innovadoras medianas y
ocasionales en innovación de procesos, innovación de marketing e innovación
organizacional, mientras que para la tipología de innovación de productos, las
startups fueron clasificados como no innovadoras. Con respecto a la
variabilidad de los datos obtenidos, se observó que la mayor dispersión se
asoció con la tipología de innovación organizacional, lo que indica que fue en
esta tipología que los datos estaban más alejados del promedio identificado,
por otro lado, fue en la tipología de innovación de procesos que los datos
presentaron menos variabilidad.

Con respecto a las estrategias de innovación, se
observó que, como grupo unitario, las startups se clasificaron como
innovadores sistémicos para las estrategias de asociaciones organizacionales y
ya asociaciones con clientes, obtuvieron un grado medio y clasificación como
innovadores ocasionales para la estrategia de innovación abierta, y no fueron
innovadores para la estrategia de internacionalización.

De este hallazgo queda claro una mayor variabilidad
entre los datos y el promedio general obtenido, especialmente para las
estrategias de asociación con otras organizaciones y la
internacionalización. Además, se verificó que, en la estrategia de
asociación con los clientes, se percibía la menor dispersión entre los datos
recopilados, de acuerdo con la desviación estándar calculada.

Finalmente, em el análisis grupal, se notó
que las startups encuestadas alcanzaron una calificación promedio
de 3.47 puntos, por lo que se clasifican como practicantes innovadoras medianas
y ocasionales, de acuerdo con la metodología del radar de innovación. Con
respecto a la variabilidad, se observó que los datos recopilados, que dieron
como resultado el grado de innovación de estas empresas, indicaron la
variabilidad media entre los grados obtenidos.

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Esta investigación tuvo como objetivo presentar el
grado de innovación en tipologías y estrategias de innovación utilizadas por
startups de tecnología de la información en el noreste de
Brasil. Específicamente, identificar las principales tipologías de
innovación, así como el grado alcanzado por startups de tecnología de la
información.

En cuanto a las tipologías, los resultados
mostraron que la innovación de procesos fue la tipología más evidente en
las startups consultadas, ya que 23 de las 34 empresas encuestadas
se incluyeron en el grupo de prácticas sistémicas para esta tipología. En
general, las empresas sistémicas para esta práctica se concentraron en el
estado de Rio Grande do Norte.

Los resultados indican que las asociaciones de
clientes y las asociaciones organizacionales son las estrategias más adoptadas
por las startups de tecnología de la información, de modo que 24 y 23
empresas se clasificaron como innovadoras sistémicas,
respectivamente, en estas estrategias.

Específicamente, la estrategia de las asociaciones
organizacionales mostro que las empresas
que implementan sistemáticamente asociaciones con otras organizaciones
buscan apoyo para la creación y el suministro de nuevos y mejores productos /
servicios a los clientes, y tratan de lograr una mayor competitividad.  Es
pertinente enfatizar que entre las startups sistémicas en
asociación con clientes y en asociación con otras organizaciones, la mayoría de
ellas se encuentran en los estados de Ceará y Rio Grande do Norte.

Aún con referencia a las estrategias de innovación, se observó que sólo
siete empresas han alcanzado el grado de la práctica sistémica para la estrategia
de innovación aberta, siendo la mayoria classificadas como poco inovadoras en
esta practica, revelando de esta forma que esos negócios deben buscar e
implementar asociaciones com grupos mas grandes y diversos de agentes externos,
especialmente  agencias gubernamentales,
instituciones de investigación, entidades cooperativas y entidades
paraestatales.

Específicamente para el grado global de innovación,
de acuerdo con la metodología del radar de innovación, los resultados obtenidos
indicaron que la mayoría de las startups encuestadas, 61.76%
más precisamente, fueron clasificadas en el grupo de innovadoras ocasionales,
incluyendo el grado medio de innovación para estas startups, consideradas como
un grupo unitario, fue de 3,47 puntos, enfatizando la característica mediana de
implementación y gestión de la innovación en estas empresas.

De los resultados demostrados, se concluye que la
mayoría de las empresas consultadas implementan estrategias de
asociación con clientes y asociaciones con otras organizaciones. Las startups
del noreste estan deacuerdo al indicar la busca de asociaciones para adquirir
conocimientos y por lo tanto optimizar procesos y crear nuevos
productos y servicios. Se diferencian por la intensidad en la
que implementan estrategias de asociación con clientes, asociaciones
con otras organizaciones, innovación abierta e internacionalización.

La principal limitación de este estudio fue el
tamaño de la muestra. La muestra alcanzada no permitió el desarrollo de
mayores inferencias estadísticas entre el grado y las estrategias de
innovación adoptadas. Outra limitación puede ser indicada por la  herramienta de medición para el grado de
innovación, el formulario radar de innovación, que a pesar de ser um
instrumento validado y ampliamente utilizado por el Servicio Brasileño de Apoyo
a las Micro y Pequeñas Empresas (SEBRAE), e incluso ademas de las implementaciones
realizadas, es posible que esta herramienta no haya cubierto todos los
aspectosrelacionados con las startups, como la medición rápida del crecimiento,
la implementación de modelos comerciales escalables y
replicables, la diferenciación concreta de las innovaciones propuestas,
así como un mayor enfoque en los aspectos técnicos relacionados
com el uso de la tecnología de la información la startup como insumo básico
para la operación de estas empresas.

Además, como no se encontraron estudios que
analizaran el grado de innovación en las startups, no fue
posible implementar mayores asociaciones entre los resultados y los
postulados teóricos. Por esta razón, la principal contribución teórica de
este estudio es presentar un retrato empírico de las principales tipologías,
estrategias y grado de innovación alcanzado por startups de tecnología de la
información.

En consecuencia de las limitaciones presentadas, se
sugieren otros estudios con un número mayor de startups, con el fin de obtener
mayores inferencias estadísticas. Otra sugerencia es el uso de una
herramienta diferente para medir el grado de innovación, como el cuestionario
de diagnóstico de innovación - QDI.  El uso de otra herramienta de
medición permitirá agregar comparaciones y hallazgos a los resultados indicados
en esta investigación.

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