Modelo de negócios em plataforma digital para
comercialização de flores no Brasil

Digital platform business model for
flower marketing in Brazil

Milton Hummel

Mestre em Administração do Desenvolvimento
de Negócios. Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM) – Brasil. [email-masked]

Adilson Aderito da Silva

Doutor em Administração de Empresas.
Universidade Presbiteriana Mackenzie (UPM). Brasil. [email-masked]

RESUMO

O conceito de
plataforma digital desponta como um dos grandes eixos de inovação nos últimos
anos e tem sido desenvolvido e implantado em diversos segmentos da economia,
tanto por startups quanto por grandes empresas. Neste trabalho
apresenta-se um relato sobre a criação e a implantação de uma plataforma
digital em uma Cooperativa do Brasil destinada à comercialização de flores e
plantas ornamentais no segmento B2B. O relato está embasado na metodologia Business
Problem Solving que engloba o entendimento do problema/oportunidade, o
diagnóstico, a proposta de solução, o plano de ações e a intervenção sobre a
realidade investigada. Com o diagnóstico desse segmento foi possível reconhecer
os potenciais ganhos com o novo modelo de negócios, com destaque para as
transações com contrato de mercado futuro, transações presentes com menores níveis
de perdas, menores custos de transação aos cooperados e maior comodidade aos
compradores. Por seu ineditismo, a implantação da plataforma é uma inovação no
setor e tem criado um efeito de rede positivo e crescente, elevado o
faturamento, a rentabilidade e gerado diferenciais competitivos para todos os
participantes. O estudo aponta ainda oportunidades para estender e aplicar o
novo modelo em outros segmentos de produtos perecíveis do mercado agrícola de
médio porte, como é o caso da Cooperativa Estudada.

Palavras-chave: Plataforma Digital.
Inovação. Mercado B2B. Plantas Ornamentais. Cooperativismo.

ABSTRACT

The concept of the digital platform has emerged
as one of the great axes of innovation in recent years. It has been developed
and implemented in various segments of the economy, both by startups and large
companies. This paper presents an account about the creation and implementation
of a digital platform in a cooperative in Brazil dealing with  the commercialization of flowers and
ornamental plants in B2B Market. This paper is based on the Business Problem
Solving methodology that encompasses the understanding of the
problem/opportunity, diagnosis, solution proposal, action plan and intervention
on the reality investigated. From the diagnosis of this market, it was possible
to recognize the potential gains with the new business model, especially
transactions with futures market contracts, transactions with lower levels of
losses and transaction costs to the cooperative members, and greater
convenience to buyers. The implementation of the digital platform is an
unprecedented innovation in the sector and has created a growing network effect
by increasing revenue, profitability, and competitive differentials generated
for all participants. The study also points out opportunities to extend and
apply the new model in other segments of perishable products in the
medium-sized agricultural market, such as the cooperative studied.

Keywords: Digital platform. Innovation. B2B Market. Ornamental
plants. Cooperativism.

Recebido
em 27/12/2019.  Aprovado em 17/03/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-17.1158

1 INTRODUÇÃO

A comercialização de plantas ornamentais é muito diversa e
ampla, envolve flores de corte, folhagens, bulbos, vasos de flores, vasos de
plantas verdes, forrações e plantas para paisagismo, representando um mercado
mundial que movimenta cerca de US$ 90 bilhões/ano (VAN RIJSWICK, 2016).

A maioria das flores de corte, folhagens e bulbos de
flores, segundo a pesquisa da World Floriculture Map, de 2016, conduzida
por Van Rijswick (2016), é produzida no hemisfério sul onde se destacam como
principais produtores a Colômbia e o Equador, países esses que mais se
diversificaram na produção de rosas de corte, crisântemos e cravos exportados
para os mercados do hemisfério norte.

No Brasil, a produção e a comercialização de flores e
plantas intensificaram-se por volta de 1940 com a chegada dos imigrantes
europeus, de origem portuguesa e italiana, que destinavam suas produções aos
eventos comemorativos e decorações das festas de luxo demandadas pela alta
sociedade paulistana (TSUBOI; TSURUSHIMA, 2009). Com a chegada dos alemães e
poloneses, na região Sul do país, dos holandeses, na região de Holambra, e dos
japoneses, na região de Atibaia, deu-se origem a três polos produtivos, que ainda
permanecem, e, cuja maioria, está localizada no Estado de São Paulo
destacando-o como maior estado produtor brasileiro.

O segmento de flores e plantas ornamentais, por sua origem,
tem o modelo de cooperativismo como predominante e duas das maiores e mais modernas
cooperativas de produtores brasileiras se localizam no Estado de São Paulo.
Conforme Neves et al. (2015), essas
duas cooperativas se servem de bases sólidas para comercialização estruturada
de aproximadamente 90% da produção de flores e plantas ornamentais no Brasil.
Diante da intensa concorrência e da elevada demanda neste segmento a busca por
oportunidades de mercado e maior diferenciação da oferta de produtos aos
clientes são constantes. Dessa forma, a inovação tem sido um dos eixos
estratégicos para criar condições adequadas de vendas para todos os produtores,
desde os menores até os mais estruturados.

A inovação neste segmento se caracteriza tanto pela
produção de novas variedades, que se apresentam com maior nível de
produtividade, maior durabilidade no pós-colheita e com cores e formatos
distintos para uma melhor rentabilidade para os produtores, como pela
diversificação das formas de comercialização mais ágeis e eficientes para se
evitar perdas decorrentes do elevado grau de perecibilidade dos produtos e da
alternância da demanda ao longo do ano, fatores esses que elevam a  complexidade da gestão comercial dos
produtos.

Considerando a elevada perecibilidade dos produtos e o
desafio da comercialização pelo melhor preço com o menor nível de perda de
produtos, ao longo dos anos as Cooperativas adotaram, basicamente, três modelos
de comercialização: a) o leilão reverso Klok originário das cooperativas
holandesas que, além de acelerar a comercialização, funciona como um regulador
do mercado, b) a intermediação das vendas, e c) vendas on-line.

Não obstante à eficácia do modelo de leilão Klok para
regular os preços no mercado, este tem sido questionado mundialmente. Nesse
tipo de comercialização, quando o produto não atinge o preço mínimo
estabelecido, este deve ser descartado, acarretando perdas aos produtores. Por
outro lado, o modelo atual de negociação com os atacadistas de flores,
varejistas alimentares e não alimentares, realizado com o suporte de sistema de
gestão de vendas, não tem fomentado a competição entre os produtores
cooperados, inibindo com isso que estes sejam mais criativos e ousados em suas
produções.

A partir do exame dos dados provenientes dos polos
produtivos e dos centros de comercialização, foco deste estudo, identificou-se
os principais fatores de influência e de restrições ao crescimento e à criação
de valor aos negócios desse segmento, e com isso desvelou-se a oportunidade
para desenvolver um novo modelo de comercialização de flores, com abrangência
nacional, de forma coordenada e cooperativista, baseado no conceito de
plataforma digital.

O modelo de negócios em plataforma digital é recente e não
há experiências similares quanto a sua implantação no segmento de flores e
produtos ornamentais. Assim, o desenvolvimento deste estudo além de reunir
maior conhecimento sobre esse modelo de negócios, traz novos aprendizados,
novos horizontes, maiores expectativas de ganhos e agregação de valor aos
cooperados tanto na oferta quanto na comercialização de produtos, a médio e a
longo prazo. Neste estudo apresenta-se um relato de como se deu o
desenvolvimento e a implantação de um novo modelo de negócios em plataforma
digital para comercialização de flores e plantas ornamentais, capaz de realizar
vendas diretas com alcance rápido de potenciais consumidores e novos cooperados
em diversas regiões do país.

O desenvolvimento deste trabalho está embasado na
metodologia Business Solving Problem utilizada por Aken, Berends e Bij
(2012) e Vandenbosch (2003). Esta metodologia, que tem sido utilizada como
parâmetro para a elaboração e planejamento de soluções organizacionais e
trabalhos aplicados de conclusão em cursos de Mestrados Profissionais e de
Pós-graduação em Administração no Brasil, envolve as etapas de entendimento de
um problema ou de uma oportunidade, o diagnóstico da situação enfrentada, a
elaboração de medidas alternativas, o plano de ação da mudança, e a intervenção
na realidade investigada sem, contudo, dispensar a fundamentação teórica na
proposição de soluções e identificação das oportunidades. (RODRIGUES; CALDEIRA,
2019; MARCONDES et al., 2017)

Nesse sentido, o artigo se resume a um recorte temporal que
se estende desde os primeiros direcionamentos a partir da identificação da
oportunidade até o início da implantação da plataforma digital e seus primeiros
resultados. Além desta introdução, são apresentados os cenários da
comercialização de flores ornamentais, abordando-se o mercado mundial e o
mercado de flores e plantas brasileiro. A seguir, apresenta-se o ambiente de
atuação das Cooperativas, a identificação dos fatores que exercem pressão e
impõem restrições ao crescimento do setor. Na quarta seção, apresenta-se a
fundamentação teórica que embasa a implantação do modelo de negócios em
plataforma, suas estruturas de base, o efeito da externalidade de rede, as
formas de monetização, modelos de governança e os fatores críticos de sucesso
(FCSs).

2 CONTEXTO E REALIDADE INVESTIGADA

Neste tópico apresentam-se os cenários da comercialização
de flores ornamentais, partindo do mercado mundial até o mercado de flores e
plantas brasileiro. Busca-se reunir maior entendimento sobre a produção
brasileira deste segmento a partir do histórico de comercialização com vistas a
explorar as potencialidades da plataforma em alcançar mercados para os produtos.

2.1 O mercado de flores no mundo

O setor de plantas ornamentais mundial é muito diverso e
amplo, incluindo a produção de flores de corte, folhagens, bulbos, vasos de
flores, vasos de plantas verdes, forrações e plantas para paisagismo, sendo a estimativa
do mercado total de US$ 90 bilhões (VAN RIJSWICK, 2016). O ponto interessante
do mercado mundial é que somente as flores de corte, as folhagens e os bulbos
de flores possuem um mercado globalizado, sendo a maioria delas produzidas no
hemisfério sul e exportadas para o hemisfério norte, enquanto os outros
produtos são consumidos mais próximos de suas regiões produtoras.

A principal razão para que isso ocorra é fitossanitária,
pois os substratos dos vasos possuem restrições de transportes internacionais,
visando a prevenção da propagação de doenças entre os diferentes países. No
estudo World Floriculture Map conduzido
por Van Rijswick (2016),
observa-se uma importante participação de quatro países do hemisfério sul:
Colômbia, Quênia, Equador e Etiópia (figura 1).

Figura 1 – Fluxo de
negócios de flores de corte, folhagens, bulbos de flores em 2015

Fonte: Van Rijswick (2016)

Esses polos produtivos são
recentes e representavam 44% do fluxo mundial, uma representação expressiva
comparada àquela registrada dez anos antes no patamar de 25%. Ao longo desse
período a Colômbia foi o país que mais se diversificou, com crisântemos e
cravos de corte. Os outros três países possuem forte concentração em rosas de
corte. Entretanto, para os quatro países há vantagens produtivas, como o clima
adequado, mão de obra barata e grandes áreas produtivas. Por outro lado,
observam-se algumas desvantagens, tais como: fluxo aéreo logístico, baixo
consumo interno, riscos políticos e taxas cambiais inconstantes.

De acordo com a pesquisa do Retail Feedback Group,
realizada em 2015, mais de 40% dos consumidores mundiais, entre todas as
gerações e idades, consomem flores de 3-4 vezes por ano. Essa pesquisa também
mostrou que os consumidores buscam, em escala de prioridade, a qualidade, o
frescor, o preço e a variedade dos produtos ofertados.

2.2 A produção de flores no Brasil

A produção de flores e plantas no Brasil até 1940 era
conduzida pelos imigrantes europeus de origem portuguesa e italiana e estava
destinada ao consumo nos momentos de visitas a cemitérios, decorações das casas
da alta sociedade paulista e ao atendimento das demandas de luxo para festas.
Naquela época predominava a produção amadora, precária em condições de
produção, e em capacidade para suprir a demanda potencial do país (TSUBOI;
TSURUSHIMA, 2009).

Durante o processo evolutivo da produção de flores foram
criados três eixos produtivos: 1) desenvolvido pelos holandeses na região hoje
pertencente ao município de Holambra; 2) pelos japoneses em Atibaia e Arujá, e
3) pelos alemães e poloneses nos Estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

Cabe ressaltar que a produção brasileira de flores ainda
está direcionada para o mercado interno, sendo a exportação um mercado
secundário que está concentrado nos segmentos de bulbos, rizomas e tubérculos,
assim como em mudas de plantas ornamentais (NEVES et al., 2015). Contudo, no passado recente as exportações foram
mais expressivas até a crise mundial de 2008, a partir da qual houve um
movimento de redução que continuou até o ano de 2014.

Nos últimos 10 anos, apesar de oscilarem, as exportações
diminuíram 6,1% em relação ao ano de 2008 e alcançaram o valor de US$ 23,8
milhões no ano de 2014. O estudo apresentado por Neves et al. (2015) também revelou que o Produto Interno Bruto (PIB) da
cadeia produtiva de Flores e Plantas Ornamentais do Brasil, em 2014, foi de R$
4,51 bilhões (tabela 1).

Tabela 1 –
Estimativa do Produto Interno Bruto da Cadeia Produtiva de Flores e Plantas
Ornamentais em 2014

Produto

Mercado Interno (R$)

Mercado Externo (R$)

Total E) (R$)

Floricultura

984.330.709

-

984.330.709

Decoração

2.340.728.679

-

2.340.728.679

Paisagismo

649.395.492

-

649.395.492

Autosserviço

385.161.923

-

385.161.923

Atacados consumidor final

120.700.722

-

120.700.722

Produtores consumidor final

60.265.288

-

60.265.288

Exportação

-

55.958.381

55.958.381

Importação

-

-83.004.272

-83.004.272

Total

4.540.582.813

-27.045.891

4.513.536.922

Fonte: Neves et al. (2015)

A distribuição regional da produção corrobora a importância
dos polos localizados no Estado de São Paulo com a larga vantagem produtiva da
Região Sudeste, com mais de 80% da produção nacional em flores e folhagens de
corte e nas flores e plantas envasadas.

Tabela 2 –
Participação percentual relativa das macrorregiões geográficas no Mercado dos
diferentes segmentos do mercado de flores e plantas ornamentais, em 2013

Regiões

Setores (%)

Flores e folhagens de corte

Flores e plantas envasadas

Plantas para paisagismo e jardinagem

Sudeste

83,02

83,48

60,41

Sul

2,9

8,12

16,57

Centro-Oeste

1,54

1,14

9,95

Nordeste

9,92

6,87

9,51

Nordeste

9,92

6,87

9,51

Norte

2,62

0,39

3,56

Total

100

100

100

Fonte: Sebrae (2015).

Na divisão por estados, em estudo apresentado pelo
Instituto Brasileiro de Floricultura, IBRAFLOR (2015), a área plantada de
flores e plantas ornamentais era aproximadamente 15.000 hectares, com 8.248
produtores dedicando-se a esta atividade. A referência produtiva de flores no
Brasil é o Estado de São Paulo onde se destacam as regiões produtoras de Holambra,
Atibaia, Ibiúna e Mogi das Cruzes, regiões essas onde estão as maiores e mais
modernas cooperativas de produtores de flores e que geram bases sólidas de
comercialização estruturada de flores e plantas ornamentais no Brasil (NEVES et al., 2015).

A concentração alimentada pelas estruturas cooperativistas
de comercialização localizadas no Estado de São Paulo atinge cerca de 37% do
total nacional. Além das cooperativas localizadas na Região de Holambra,
destacam-se a Companhia de Entrepostos e Armazéns Gerais de São Paulo (Ceagesp
de São Paulo), o Mercado Permanente de Flores e Plantas Ornamentais da Ceasa
Campinas, pequenas Ceasas locais como o de Ribeirão Preto, Sorocaba e Santo
André e a Cooperativa SP Flores de Mogi das Cruzes. No restante do Brasil há
outros 15 centros representativos de distribuição atacadista de flores e
plantas ornamentais instalados principalmente em unidades de Ceasa (NEVES et al, 2015).

Figura 2 –
Faturamento brasileiro de flores e plantas ornamentais por estado em 2014

Fonte: Ibraflor
(2015)

O segundo Estado produtor, o Rio de Janeiro, possui polos
de produção de flores e plantas ornamentais em: Região Metropolitana, Noroeste,
Serrana, Centro-Sul, Sul, Norte e Litorânea do Estado. Já em Minas Gerais
destacam-se as regiões de Andradas, Munhoz e Barbacena, sendo as duas primeiras
fortemente conectadas com as Cooperativas da Região de Holambra. Por último,
destacam-se as regiões produtoras do Estado do Rio Grande do Sul, que possuem
onze polos de produção: Região do Litoral Norte, São Sebastião do Caí,
Planalto, Santa Maria, grande Porto Alegre (Metropolitana), Serra Gaúcha, Santa
Cruz do Sul, Noroeste, Lajeado, Sul e das Hortênsias (NEVES et al., 2015).

O perfil predominante para a produção de flores fora do
contexto das cooperativas é o de pequenas áreas, com utilização de mão de obra
familiar, com destaque para os polos situados na Região da Serra de Petrópolis
– RJ, Região da Serra Gaúcha – RS, Região de Barbacena – MG, Serra de Ibiapaba
- CE e Região de Marialva – PR. Entretanto, o nível tecnológico na produção
desses polos é baixo, tanto na estrutura física como no uso de material
genético mais atualizado, não possuem câmaras frias para armazenamento,
realizam o transporte até os seus clientes de maneira inadequada, sem a
utilização da cadeia de frio. Essas deficiências geram maiores custos de
produção e produtos com qualidade inferior, quando comparados aos
comercializados nas Cooperativas que dispõem de tecnologias produtivas e alta
produção por metro quadrado.

2.3 O mercado de flores no Brasil

Até os anos noventa, o consumo de flores no Brasil era
incipiente, regionalizado e concentrado nas regiões produtoras. A partir de
meados da década de 1990 até o ano 2000, houve uma expansão do consumo de
flores, decorrente da elevação da renda média da população e do desenvolvimento
de cidades, distantes do eixo Rio de Janeiro e São Paulo, como polos regionais,
gerando uma demanda adicional importante ao segmento.

Com a ratificação de adesão do Brasil a Lei de Proteção de
Cultivares (LPC) em 1999, empresas holandesas, detentoras de grande know-how
em floricultura, aproveitam-se dos laços culturais com a cidade de Holambra
para expansão no mercado nacional. Isso possibilitou aos produtores nacionais
acessarem material genético de alta qualidade, podendo produzir “flores e
plantas que estão mais próximas das necessidades dos consumidores, melhoria da
qualidade do produto, diminuição de perdas pela maior resistência a doenças e
pragas, com consequente redução de custos e maior durabilidade pós-colheita” (SÁ;
SAES, 2015 p. 8).

Concomitante ao desenvolvimento regional ocorreu a evolução
das condições de infraestrutura logística, tanto em relação às estradas, como
dos caminhões refrigerados utilizados para o envio dos produtos a esses
mercados. Além disso, outros fatores determinantes para o aumento do consumo e
das vendas de produtos, para além da cesta básica, foram a maior eficiência das
redes varejistas, a qualidade dos produtos comercializados e a ampla
disponibilidade desses produtos em várias regiões do Brasil a partir de 2000
até 2014.

No período de 2010 até 2014, os gastos com festas e
cerimoniais tiveram um crescimento de 100%, sendo o casamento o evento
principal em contratação de serviços de decoração (SEBRAE, 2015). Entretanto, a
partir da crise de 2014, verificou-se uma tendência em consumir produtos com
maior durabilidade e com baixa dificuldade de manutenção pós-compra (menor
frequência de rega, pouca influência da incidência de luz), com destaque para a
orquídea e suas mais diversas espécies e variedades comercializadas pelo canal
de vendas do varejo alimentar, com ofertas de produtos ao longo de todo ano aos
consumidores.

No geral, o mercado de flores e plantas ornamentais pode
ser classificado em três grupos:  a)
flores e plantas verdes em vasos, b) flores e folhagens de corte, que no geral
são hastes de flores ou folhagens
colhidas/cortadas a partir de suas plantas e que representam 30% do
mercado nacional, e c) plantas para paisagismo e jardinagem, normalmente
acondicionadas e comercializadas em sacos plásticos para o mercado profissional
de jardinagem e paisagismo e que representam 31% do mercado brasileiro. O
modelo do cooperativismo tem sido predominante na organização do segmento de
flores e plantas ornamentais.

Tabela 3 –
Estimativa do faturamento na cadeia de flores e plantas ornamentais do Brasil

Categorias

Faturamento nos estados pesquisados (R$)

Faturamento no Brasil
(R$) folhagem de corte

Participação no Brasil
(%)

Flores e folhagens de
corte

515.896.321

632.393.664

30%

Flores e plantas de
vaso

666.229.139

803.845.589

39%

Plantas ornamentais e
para paisagismo, exceto grama

425.343.026

652.776.262

31%

Total

1.607.468.487

2.089.015.516

100%

Fonte: compilado de Neves et al. (2015) e Ibraflor (2015)

3 CONTEXTO DE ATUAÇÃO DA COOPERATIVA ESTUDADA

O foco deste estudo está no novo modelo de comercialização
de uma cooperativa fundada por um grupo de produtores de flores da Região de
Holambra - SP. Atualmente, além da sede, possui quatro unidades de negócios,
com estrutura de recepção, armazenagem e distribuição de flores, localizadas em
São Paulo (Capital), Brasília (Distrito Federal), Campos de Holambra (Município
de Paranapanema – Estado de São Paulo) e em Ubajara (Ceará). Congrega 84
cooperados, concentrados nos Estados de Minas Gerais, Ceará, São Paulo,
Distrito Federal, Paraná e Espírito Santo, totalizando 270 hectares de produção
em estufa, o chamado cultivo protegido.

A Cooperativa Estudada é especializada na produção e
comercialização de flores de corte, tais como rosas, alstroemerias, lisianthus,
lírios e outras flores silvestres, além de folhagens e produtos processados
(buquês) e flores envasadas, totalizando mais de 400 variedades em seu
portfólio exercendo um papel fundamental na comercialização dos produtos
gerados/produzidos pelos cooperados.

3.1 Modelo de negócios da Cooperativa

Desde o seu início o objetivo da Cooperativa Estudada é
criar condições adequadas de vendas para todos os seus produtores, desde os
menores até os mais organizacionalmente estruturados. Para tal, a inovação tem
sido um dos eixos estratégicos do seu modelo de negócios.

A Cooperativa Estudada estabeleceu as suas estratégias de
comercialização sob quatro premissas: a) plantas são semiperenes e produzem
hastes todos os dias ao longo de 4 a 7 anos; b) o mercado valoriza o frescor do
produto, sendo um fator essencial para o bom posicionamento de preços; c) a
durabilidade dos produtos, pós-colheita, é reduzida, principalmente quando
comparada aos produtos do segmento de flores em vaso; d) o ciclo produtivo das
plantas de flores de corte é influenciado por variações climáticas, de
temperatura, de umidade e de luminosidade.

A partir dessas premissas, o modelo comercial da
Cooperativa Estudada tem por diretriz realizar negociações rápidas e eficientes
para os cooperados, ter preços justos e dirigidas para clientes com bom
histórico de pagamentos, dentre eles clientes estratégicos como atacadistas que
disponibilizam produtos para floriculturas e decoradores de diversas regiões no
Brasil.

A produção no campo ocorre todos os dias e não pode parar.
O seu ritmo diário é direcionado por três grupos de forças que modelam a oferta
de produtos no segmento: 1) demanda decorrente de eventos comemorativos
tradicionais e culturais; 2) renovação das áreas produtivas e investimentos em
recursos tecnológicos para aumento da oferta diária de produtos mais
resistentes a doenças/pragas e com maior longevidade pós-colheita; 3) amplitude
térmica e o nível de umidade relativa do ar que interferem no ciclo de produção
e na qualidade do produto.

Com esse cenário complexo de produção e gestão das vendas,
a Cooperativa Estudada desenvolveu um modelo comercial que objetiva realizar
vendas antes que os produtos sejam colhidos nos sítios, ou seja, ao serem
recepcionados em sua unidade central esses produtos já estariam com o status de
“flor vendida”, reduzindo-se com isto o risco da perda de vendas e a
especulação sobre excesso de estoques disponíveis.

Para tal, investiu-se no desenvolvimento de uma equipe
instalada na Unidade Sede, para negociar diariamente com clientes em todo
território nacional, por meio de um sistema de ofertas on-line, inédito
no mercado de perecíveis à época, contudo, nos primeiros anos o modelo passou
por dificuldades advindas principalmente da falta de recursos tecnológicos para
acesso e conectividade necessários à viabilidade do módulo de vendas em todo
território nacional.

Diante dessas dificuldades, a Cooperativa Estudada iniciou
as pesquisas para definir seu posicionamento estratégico no mercado nacional
que resultaram em mudanças estruturais a partir de 2013. Essa busca contínua
por um modelo ideal de comercialização incluiu discussões internas entre os
membros do Conselho de Administração, formadores de opinião, consultores, workshops
com produtores e, inclusive, viagens técnicas à Holanda.

Em 2014, a equipe de Tecnologia da Informação (TI) da
Cooperativa Estudada desenvolveu um novo sistema operacional para vendas de
produtos (Sistema Integrado da Cooperativa - SINC), que permitiu estabelecer um
modelo de e-commerce B2B, envolvendo os produtores cooperados, com seus inputs
de ofertas diárias de produtos, e os clientes cadastrados, que passaram a
ter acesso, 24 horas por dia ao longo dos 7 dias da semana, aos produtos
disponíveis para venda, tornando-se o maior banco de ofertas de flores de corte
on-line no Brasil.

O fluxo de comercialização da Cooperativa Estudada via
SINC, ilustrado na figura 3, inicia-se pela definição da espécie e variedade de
flor a ser plantada (definição cogerida com a equipe Cooperativa), sendo então,
iniciada a negociação dos produtores com os breeders (fornecedores de
mudas). Após a definição da variedade/híbrido, o produtor realiza a aquisição
da semente, muda ou estaca para o plantio efetivo.

Figura 3 – Fluxo da
comercialização no modelo virtual SINC

Fonte: Dados
internos da Cooperativa Estudada (2018).

Na colheita o produtor embala e prepara o produto para o
envio à Unidade da Cooperativa Estudada. Ao dar entrada os produtos podem ser
expedidos imediatamente, em modelo crossdocking, ou vendidos em até dois
dias (em média). Se o produto não for vendido durante esse período será
descartado para a trituração, o qual passa a ser classificado como produto não
faturado. Portanto, o fluxo de caixa é gerado pela cobrança de uma taxa
percentual fixa sobre o preço efetivo de venda do produto ao cliente em cada
transação e o valor gerado custeia a operação do dia a dia, os investimentos em
infraestrutura e a manutenção do fundo de reserva para Provisão para Créditos
de Liquidação Duvidosa (PCLD).

3.2 Fatores críticos de sucesso

No processo de avaliação da Cooperativa Estudada baseado
nos brainstormings constantes entre cooperados, gestores, reuniões com
clientes e produtores e, os membros do Conselho Administrativo, diagnosticou-se
os principais fatores críticos de sucesso (FCSs) da atuação da Cooperativa para
estabelecer índices de performance KPIs (Key Perfomance Index).

Além dessas ações, desenvolveu-se uma pesquisa de campo com
20 dos 30 maiores compradores anuais da Cooperativa, situados em diferentes
regiões brasileiras, revelou os principais fatores críticos de sucesso no
segmento de vendas para atacadistas de flores e plantas ornamentais,
representados na figura 4.

Figura 4 – Valor
percebido pelos atacadistas de flores e plantas ornamentais no Brasil

Fonte: Pesquisa de
campo realizada com clientes da Cooperativa Estudada (2018)

Na comparação entre as cooperativas verifica-se que há
equilíbrio nas avaliações, não permitindo uma vantagem competitiva sustentável
de longo prazo.  Cabe ressaltar a
existência de diferenças positivas de avaliação principalmente no que tange à
conveniência de carregamento, compra on-line (facilidade de acessar o
banco de ofertas), e possibilidade de comprar produtos para entrega futura com
preço garantido e prazo de pagamento. Por outro lado, observou-se que o mix de
produtos da Cooperativa Estudada é menor que o da Cooperativa Concorrente e que
o seu sistema de vendas atual não proporciona muita competitividade entre os
cooperados, e não há incentivo àqueles que disponibilizam para venda produtos
com qualidade acima da média dos demais cooperados.

Já em relação aos produtores regionais, esses se destacam
no fator conveniência de carregamento, o que os torna competitivos em termos da
flexibilidade nas entregas aos atacadistas. Isso ocorre pelo fato de estarem
próximos às regiões de atuação de seus clientes, podendo ter uma velocidade de
resposta de reposição de produtos rápida e frescor de produtos. Outro fator de
destaque desses produtores é o prazo de pagamento, pois aceitam cheques de
terceiros (geralmente recebidos pelos atacadistas de seus clientes decoradores)
e possuem flexibilidade de extensão de prazos, mesmo após o vencimento do prazo
inicial negociado ter sido postergado pelos atacadistas.

Além da pesquisa de campo, a partir dos brainstormings
internos realizados com os produtores cooperados, gestores e reuniões com os
membros do Conselho de Administração, identificou-se outros pontos críticos que
contribuem para um rápido reposicionamento estratégico de vendas diante das
mudanças nos cenários de negócios, dentre eles: a) equipe comercial
qualificada, conhecedora do mercado e apta para precificar os produtos
independente do sistema de leilão Klok; b) constância na oferta e no volume de
produtos com alta qualidade disponibilizados pelos cooperados ao longo do ano;
c) reconhecimento de mercado como fornecedor especializado na comercialização
de flores de corte; d) capilaridade do serviço de entregas que abrange diversas
regiões brasileiras; e) garantia da qualidade do produto ao cliente; f)
presença de unidades de negócios em grandes centros de consumo que permitem um
melhor entendimento das demandas e maior velocidade no reconhecimento das
mudanças do mercado; g) possuir um Sistema de Informações do Marketing (SIM)
melhor estruturado que o da concorrência.

Verificou-se também que a estrutura física da Cooperativa
Estudada restringia avanços para a comercialização de produtos envasados com
maior valor de venda e geração de receitas com alocação de espaços para os
clientes e que também gera recursos adicionais com serviços de material
circulante (carrinhos de transporte de flores e plantas, bandejas plásticas
para transporte de vasos e cestos plásticos para transporte de flores de
corte).

Em continuidade à busca de um novo modelo de negócios para
melhorar ainda mais o seu posicionamento estratégico no mercado, a Cooperativa
Estudada iniciou um amplo diagnóstico para identificar novas oportunidades de
mercado no sentido de impactar positivamente o consumo e potencializar o seu
crescimento

4 DIAGNÓSTICO DA OPORTUNIDADE

O modelo de comercialização da maior cooperativa mundial de
flores, a holandesa Royal FloraHolland, serve de referência para se estabelecer
os preços no mercado europeu. Trata-se do sistema de leilão reverso Klok, em
que a comercialização é encerrada quando os valores mínimos pré-estipulados
pelos cooperados para cada produto é atingido, não havendo comprador ao
atingi-lo, o produto é triturado e descartado no mesmo dia.

A partir de 2013, a Royal FloraHolland diagnosticou uma
queda na participação de vendas pelo sistema de leilão Klok decorrente dos
potenciais prejuízos aos cooperados nos casos de descarte. Quando o preço
mínimo do produto não é atingido, o cooperado, além dos custos incorridos no
processo de colheita, padronização, acondicionamento na embalagem e frete,
também arca com a taxa de comercialização e descarte do produto. O sistema de
leilão Klok também é adotado no Brasil pela maior concorrente da Cooperativa
Estudada.

Portanto, o leilão Klok apresenta custos de comercialização
e de transação que independem da efetivação da venda ao cliente, com isso, o
modelo de comercialização da Royal FloraHolland está migrando para um sistema
de leilão virtual. Como a Royal FloraHolland serve de benchmarking para
a Cooperativa Concorrente, há expectativa que esse novo sistema seja adotado
também no Brasil. Entretanto, realizar o leilão sem a presença física dos
produtos e compradores é um grande desafio devido às restrições técnicas
relativas à velocidade de conexão e por fatores psicológicos, uma vez que um
dos esteios para o sucesso do leilão é a percepção visual, tanto do volume de
produtos quanto da quantidade de clientes interessados.

Outros fatores restritivos para o leilão virtual é a
assimetria de informações e as inabilidades computacionais para definir o
volume a ser enviado em cada dia de operação do leilão que limitam a
perspectiva de vendas do produtor. Como exemplo recente, destaca-se o índice de
assertividade para produtos não faturados do mês de janeiro de 2018, em um
único dia, para o produto Rosas, que ficou acima de 30% (informação verbal)[1]. Com
isso, o sistema virtual poderá gerar uma perda significativa em relação ao
modelo presencial que ainda é uma referência mundial para a comercialização de
flores e plantas ornamentais.

Por outro lado, a pesquisa conduzida pela empresa
Forrester, realizado em 2015, evidenciou que aproximadamente 75% dos
compradores do mercado de B2B afirmaram ser mais conveniente comprar por meio
de um website do que realizar a compra por meio de um representante comercial.
Na mesma pesquisa 93% dos respondentes disseram que, ao definirem seu produto
de compra, preferem comprar on-line ao invés de acionarem o
representante comercial.

Os estudos recentes de Almquist (2018) também revelaram que
mais de 70% dos compradores da geração millenial realizam pesquisas
genéricas em sites de pesquisa, como Google e Bing, sobre a demanda requerida
para compras técnicas antes de contatarem efetivamente as empresas e seus
vendedores.

Essa mudança de hábitos caracterizada pelo aumento dos
mecanismos digitais no processo de compras B2B detectada nos departamentos de
compras das organizações e também pela entrada de compradores da geração millenial
no mercado B2B, veio ao encontro das discussões que estavam sendo desenvolvidas
na Cooperativa Estudada em busca de um novo modelo negócios, que fosse capaz de
reunir melhorias em seu sistema de comercialização para gerar maior valor ao
cliente e ao cooperado.

Considerando-se os fatores críticos de sucesso da
Cooperativa Estudada em relação aos seus concorrentes, ficou ressaltada a
importância atribuída à compra on-line e à busca por novos horizontes e
modelos de negócios. Então, diante das tendências macro ambientais e de
mercado, assim como, do estágio do seu modelo de vendas on-line, a
Cooperativa Estudada identificou uma oportunidade para criar valor aos
negócios, minimizar as perdas e  elevar a
sua rentabilidade e a de seus cooperados: desenvolver e implantar um novo
modelo de negócios baseado em plataforma digital para comercialização de flores
e plantas ornamentais no Brasil.

O novo modelo de negócios viabiliza as vendas diretas e
amplia o alcance de potenciais consumidores e novos cooperados com maior rapidez
em diversas regiões do país, aproveitando-se das expertises da equipe de vendas
e da equipe de TI  adquiridas ao longo
dos últimos anos com a operação do sistema SINC.

5 MODELO DE NEGÓCIOS EM PLATAFORMA

O conceito de negócios em plataforma sempre existiu.
Supermercados e shoppings realizam a conexão entre os fabricantes e os
consumidores por várias décadas; os jornais unem leitores e os anunciantes; os
planos de saúde conectam os pacientes a uma rede de profissionais da medicina e
vice-versa. (EISENMANN; PARKER; VAN ALSTYNE, 2009).

No sentido lato sensu, as plataformas de produtos e
serviços são modelos de negócios que juntam grupos de usuários em dois ou mais
lados de conexão, criando valor para todos envolvidos, em que a
sustentabilidade financeira advém, basicamente, da cobrança de taxas de acesso
à plataforma (GRAHAM, 2013; ZHU; FURR, 2016). Neste estudo, a plataforma
digital é definida e entendida como um mecanismo de “produtos e serviços que
trazem para um mesmo ambiente grupos de usuários em dois lados de uma rede”
(EISENMANN; PARKER; VAN ALSTYNE, 2009).

As primeiras plataformas digitais surgiram quando o eBay e
a Craiglist lançaram suas plataformas abertas, em que os dados, as imagens, a
descrição, os termos da venda e a precificação eram feitas diretamente pelos
produtores sem interferência das empresas que conectavam produtores e
consumidores (HAGIU; ALTMAN, 2017), reduzindo com isso os custos de transação e
os gastos com infraestrutura física e ativos pelo uso intensivo da tecnologia
da informação. (VAN ALSTYNE; PARKER, 2017).

Portanto, as plataformas digitais têm como premissa a
orquestração dos recursos e dos integrantes da rede que as compõem. Segundo
Libert, Beck e Wind (2016) esses modelos de negócios geram valor por meio da
troca de relacionamentos e o capital das empresas orquestradoras é o networking,
assim a facilitação das interações e o gerenciamento dos relacionamentos são as
prioridades essenciais na gestão das plataformas com vistas à criação de
externalidades de rede positivas.

O efeito da externalidade de rede é caracterizado quando a
participação se torna cada vez mais atrativa para cada indivíduo quando outros
indivíduos também começam a participar da rede (ROHLFS, 1974). Entretanto,
segundo Parker, Van Alstyne e Choudary (2016), os efeitos de rede em uma
plataforma podem ser positivos ou negativos. Positivo, quando a plataforma
possibilita trocas significativas de valor para todos os usuários da comunidade
que ela orquestra e, nesse caso, a vantagem competitiva dessa plataforma será
ampliada. Já o efeito negativo é gerado principalmente quando há pareamentos
indevidos ou dificuldades para que um pareamento assertivo entre produtores e
consumidores ocorra em função de uma curadoria incorreta realizada pelo
orquestrador de rede.

Portanto, um dos maiores desafios à criação da plataforma
digital é a definição do número de usuários na rede, pois, uma base ampla
desses participantes é essencial para que o efeito de rede seja efetivo, ou seja,
é necessário ter uma massa crítica de fornecedores e, para atrair fornecedores,
é preciso ter mais compradores até atingir uma massa crítica de participantes
(ROCHET; TIROLE, 2003). Entretanto, no modelo de negócio B2B o número de
consumidores não é tão importante quando comparado com o volume de negociações
efetivadas, portanto, o número de participantes não será uma restrição no caso
da Cooperativa Estudada uma vez que a sua base de usuários já está
pré-alicerçada na atual base de vendas do sistema SINC.

5.1 Modelo da plataforma digital da Cooperativa Estudada

A oportunidade de criar uma plataforma digital para a
comercialização dos produtos mostrou-se viável e compatível com seu sistema de
vendas SINC utilizado pela Cooperativa Estudada nos últimos anos. Segundo
Edelman (2015, p.7), “Construir um negócio compatível com sistemas legados,
muitas vezes, pode ser a chave para um lançamento bem-sucedido”. Desse modo, um
dos pontos importantes a observar no desenvolvimento da plataforma é a evolução
das interações que geram valor com vistas ao sucesso e à perenidade do negócio.

Para tal, a plataforma digital de negócios B2B da
Cooperativa Estudada segue as recomendações de Legner (2008), passando-se de
uma primeira geração de e-commerce que provê serviços básicos como
efetivar a compra de produtos disponíveis por meio de uma interface baseada na web
para um maior nível de serviços adicionais como a compra antecipada
proporcionada pelo desenvolvimento de canais alternativos de comunicação para
melhorar o desempenho das vendas, como é o caso iniciado pela Cooperativa
Estudada com o sistema SINC.

A perenidade e o potencial de crescimento de uma
plataforma, segundo Gawer e Cusumano (2008), também dependem de outros dois
pré-requisitos: 1) deve possibilitar que ao menos uma função essencial seja
ofertada ao mercado ou uma tecnologia que resolva um problema do segmento em
que a plataforma pretende atuar e, 2) seja fácil de conectar para criar uma
base de expansão para o uso.

Em geral, os modelos de plataforma de dois lados são de
dois tipos: a TSP (two-sided platform) e a multifacetada ou multilateral
MSP (multi-sided platform). A plataforma TSP, um caso específico da
multifacetada MSP, caracteriza-se pela criação de valor conectando dois grupos
distintos e interdependentes de clientes, enquanto o modelo de plataforma
multilateral MSP reúne e coordena vários grupos de clientes, em número
suficiente para gerar efeitos indiretos positivos na rede e tornar a
participação valiosa para todos (HAGIU, 2006; EVANS; SCHMALENSEE, 2013;
MUZELLEC; RONTEAU; LAMBKIN, 2015; PARKER; VAN ALSTYNE; CHOUDARY, 2016). Assim,
as plataformas podem ser classificadas como corretores de negócios entre
agentes desconhecidos que são aproximados pela tecnologia.

Na escolha do modelo de plataforma digital da Cooperativa
Estudada levou-se em consideração a sua atuação no segmento business-to-business
(B2B), cujas transações comerciais se dão entre empresas de distribuição
(atacadistas), grandes decoradores e varejistas (redes de supermercado e hortifrútis)
de um lado e os produtores do outro.

No modelo idealizado, o papel de curadoria das negociações
dentro da plataforma digital é desempenhado pela própria cooperativa. Em
relação aos produtores garantir-se-á que o produto negociado será entregue aos
clientes por meio de três ações conjuntas, i) previsão da produção, que garante
os volumes pré-negociados entre clientes e produtores, ii) acompanhamento da
qualidade da produção, via indireta, sem a interferência técnica de consultoria
agronômica e, iii) vistoria e controle de qualidade na recepção dos produtos
nas Unidades da Cooperativa. Em relação aos compradores, a curadoria se dará
objetivando a manutenção de uma base saudável de participantes, com histórico
de pagadores e cumpridores de aspectos éticos negociais, evitando-se o
oportunismo e negociações fora da plataforma sem a intermediação da
Cooperativa.

A plataforma possibilita a conexão entre compradores e
produtores de diversas regiões do Brasil para negociações de produtos
disponibilizados online, sete dias por semana, ao longo de todo o ano,
aumentando a visibilidade e o fluxo das negociações intermediadas da
Cooperativa Estudada. Portanto, os efeitos de rede almejados ao longo da
evolução da plataforma se distribuem em três fluxos de interações positivas
ilustrados na figura 5.

O fluxo 1, destacado em preto, parte de uma base de
produtores robusta, já consolidada na Cooperativa. Esse pilar proporciona que a
plataforma contenha um número maior de lotes de ofertas, um número maior de
produtos de diferentes produtores, uma possibilidade de maior número de
variedades/híbridos e um número maior de produtos em cada uma das cores
possíveis (as festas normalmente são demandadas por cores predominantes, o que
facilita muito a oferta poder estar disponível para ser visualizada por cores).
Esses reforços possibilitarão maior atração de clientes, maior disponibilidade
de flores e plantas, trazendo também um incremento que outras regiões acessem a
rede criada pela plataforma. Esses novos clientes em novas regiões atraem mais
produtores para a plataforma.

Figura 05 - Modelo
conceitual dos efeitos de rede da plataforma digital da Cooperativa

Fluxo 3

Fluxo 2

Fluxo 1

Fonte: Cooperativa
Estudada, adaptado de Parker, Van Alstyne e Choudary (2016, p. 27).

O fluxo 2, destacado em vermelho, propõe um efeito de rede
pelo incremento de novas regiões produtoras, atraídas pelos novos compradores
regionais da rede. Os novos produtores regionais integrantes da plataforma,
geram novas ofertas, podendo criar e/ou reforçar o efeito de rede por meio de
um maior número de lotes de ofertas, maior número de produtos de diferentes
produtores, possibilidade de maior número de variedades/híbridos e um número
maior de produtos em cada uma das cores possíveis.

O fluxo 3, destacado em verde, é gerado a partir da
inserção dessas novas regiões produtoras na plataforma da Cooperativa, gerando
maior rapidez nas entregas e mais frescor aos produtos para essas regiões, o
que pode atrair novos clientes para a rede, reforçando com isso o efeito de
rede global do fluxo 1. Assim, ao adicionar um novo participante, a rede é
aumentada para cada um dos demais participantes e com isso entrada de novos
produtores e de novos clientes pode ser escalonável. Entretanto, para atingir o
efeito de rede do fluxo 2 serão necessários investimentos na criação de uma
nova Unidade de Negócios a fim de viabilizar a recepção e retirada de produtos.

O efeito de rede é essencial para a consolidação da
plataforma e se dá quando os participantes percebem os seus benefícios.
Contudo, a entrada de participantes deve ocorrer de forma equilibrada para não
gerar efeitos unilaterais que, em geral, são negativos por afetarem o equilíbrio
das negociações na rede (EISENMANN; PARKER; VAN ALSTYNE, 2009).

No caso da Cooperativa, o efeito de rede unilateral pode
ser exemplificado quando há poucos produtores de uma determinada flor, gerando
excessivo poder para esse lado da plataforma. De forma similar, a existência de
poucos atacadistas numa determinada região pode criar dependência dos
produtores a poucos atacadistas. Portanto, a escolha do nível ótimo de abertura
a participantes é crucial para a criação e manutenção das plataformas.

Outro ponto de atenção é a forma de monetização utilizada
para garantir a sustentabilidade financeira da plataforma. O modelo adotado na
Cooperativa Estudada foi fundamentado nos trabalhos de Rochet e Tirole (2003),
Gawer e Cusumano (2008), Eisenmann, Parker e Van Alstyne (2009), Parker e Van Alstyne
(2018), os quais defendem que a sensibilidade à qualidade é um bom indicador
para saber qual lado da plataforma será subsidiado. Dessa forma, optou-se por
cobrar do produtor uma taxa sobre a venda efetivada, modelo este já utilizado
pela Cooperativa com o sistema SINC. A monetização também se dará pela
comercialização de alguns serviços aos atacadistas, como a gestão dos cestos e
prolongadores, utilizados no transporte das flores.

A boa gestão da plataforma pela Cooperativa é crucial para
a criação de valor aos clientes e produtores em e proporcionar: 1) maior
comodidade e conveniência durante o processo de compra online pelo acesso ao
banco de ofertas de flores de corte; 2) o funcionamento vinte e quatro horas
durante todos os dias da semana e; 3) a retirada da compra no mesmo dia em que
a negociação foi efetivada ou num intervalo que vai desde o dia seguinte à
compra até as próximas cinquenta e duas semanas (horizonte futuro de doze
meses).

Com a plataforma digital os pedidos online são feitos de
forma direta aos sítios com preços pré-definidos pela equipe comercial da
Cooperativa Estudada. Essa nova opção de transação permite reduzir as
assimetrias de informação, reunir maior transparência no processo e reduzir a
percepção de incerteza dos cooperados e clientes e, com isso, a redução dos
custos de transação nas negociações (SILVA; BRITO, 2013). Além das vendas
diretas e da transparência o novo modelo proporciona negociações a mercado
futuro, ou seja, a saída do produto do sítio ocorre com o status produto
“vendido”, intensificando o fluxo de comercialização e os rendimentos dos
produtores, com a redução do percentual de descarte e de itens não faturados,
diferenciais antes inexistentes aos produtores.

A compra direta na plataforma digital também aumenta as
possibilidades de negócios da Cooperativa com um número maior das redes de
varejo, tanto alimentares como não-alimentares, interessadas na venda de flores
de corte. Além disso, reduz os riscos de inadimplência e gera ganhos
operacionais à Cooperativa, uma vez que o aumento do número de clientes não
implica diretamente no incremento da equipe de vendas, conceito conhecido nas
plataformas digitais como escalabilidade. Outro ponto de destaque da plataforma
é a utilização de dados históricos provenientes das negociações dos produtos,
que permite os direcionamentos de ofertas e comunicações adequadas ao perfil do
cliente e a comunicação de ofertas em momentos de baixa demanda ou em horários
fora do padrão, como as madrugadas.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

No presente trabalho fez-se um relato dos passos seguidos
para a adoção e implantação da plataforma digital para a comercialização de
flores e plantas ornamentais em uma Cooperativa. Ao longo do movimento de
digitalização do sistema de vendas da Cooperativa Estudada houve discussões
estratégicas importantes para o desenvolvimento das bases para a criação e a
implantação da plataforma digital.

A proposta inicial do modelo de plataforma digital foi
apresentada para os membros do Conselho Administrativo da Cooperativa em
dezembro de 2016 e os potenciais impactos na comercialização de perecíveis
foram bem recebidos. Em abril 2017 foi lançado o novo modelo de gestão das
vendas do SINC e, a partir disto, iniciou-se uma curva ascendente de
participação das vendas digitais. O novo sistema permitiu uma maior aproximação
do produtor com o cliente e, com isso, a Cooperativa Estudada iniciou o seu
papel de gestão e condução dessa nova dinâmica de relacionamento. Neste mesmo
mês, as vendas por meio do SINC digital ultrapassam pela primeira vez o índice
25% sobre o total vendido a clientes atacadistas sem a intervenção da equipe
comercial.

A implantação do modelo de plataforma digital representa um
avanço no segmento da comercialização de flores e plantas ornamentais e uma
oportunidade para criação de valor aos negócios da Cooperativa Estudada, aos
seus cooperados e clientes com maior transparência, acessibilidade, velocidade,
menores custos de transação e menores perdas geradas na comercialização dos
produtos, tanto para vendas com retiradas imediatas quanto para entregas
futuras dos produtos.

A aplicabilidade do novo modelo de gestão de vendas
proposto para a plataforma digital é vista pelos resultados atingidos até o
presente momento que, além da vantagem competitiva, tem criado conexões a
partir dos efeitos de rede em diversas regiões brasileiras, inovando o modelo
de comercialização no mercado brasileiro de flores e plantas ornamentais. A
efetivação de negociações antes das colheitas dos produtos por meio da
plataforma tem permitido preços médios superiores, quando comparado com a
Cooperativa Concorrente.

Nas últimas semanas do ano de 2019, as vendas digitais
atingiram 45% do total de produtos ofertados, havendo produtores com mais de
50% de suas vendas sendo feitas pela plataforma digital. Esses índices tiveram
a contribuição do lançamento da Plataforma Digital Mobile (SINC Mobile), tanto
na plataforma Android como na IOS, permitindo, aos clientes da Cooperativa
estudada, acessar e realizar suas compras via celular, em um aplicativo
desenvolvido pela equipe de Tecnologia da Informação da Cooperativa.

A plataforma digital permite a interação com sistemas de
gestão ERP das empresas, tanto de produtores, como de atacadistas/decoradores.
Com isto, o modelo gerará uma base de dados de acessos e compras que orientará
as ofertas futuras, tanto na questão de precificação como quanto ao melhor
horário de compras. Esses dados também poderão ser utilizados em modelos
preditivos para detecção de tendências quanto a cores como para determinadas
espécies/variedades de plantas.

A complexidade do estudo é evidenciada por três fatores. O
primeiro está na digitalização de um modelo de mercado historicamente pautado
por negociações presenciais ou via telefone entre clientes e vendedores. O
segundo, está relacionado à conquista da confiança do cliente para realizar
compras sem nenhum contato com a equipe da Cooperativa Estuda, tendo somente
informações digitais sobre o produto adquirido e o conhecimento real somente no
momento do carregamento, ou, nos casos onde o serviço de fretes é feito pela
Cooperativa, quando recebe o produto em seu depósito a algumas centenas de
quilômetros do produtor.  O terceiro
fator está relacionado ao controle da qualidade com o aumento dos fornecedores
em função dos efeitos de rede nas diferentes regiões produtoras brasileiras.

A implantação do novo modelo traz contribuições e
oportunidades à Cooperativa Estuda no sentido de estender os negócios em
plataforma para outros segmentos agrícolas de produtos perecíveis ou mesmo, no
futuro próximo, a migração da plataforma de dois lados TSP para o modelo de
multilateral MSP com a entrada de novos usuários, como fornecedores de produtos
acessórios e fornecedores de fretes para o transporte de flores e plantas, num
movimento exitoso para agregar valor a todos os participantes da plataforma.

O trabalho também traz contribuições acadêmicas no sentido
de reunir maior entendimento sobre o tema,  que é bem recente, e por estender a aplicação
do modelo de negócios em plataforma digitais para o segmento de perecíveis, em
especial, no segmento de flores e produtos ornamentais.

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[1] Diretor da Cooperativa Estudada.
Entrevista realizada em outubro de 2018.