Custos e formação do preço de vendas em hotéis

Costs and
pricing in hotel sales

Suzete Antonieta Lizote

Doutora em Administração. Universidade do
Vale do Itajaí (UNIVALI) – Brasil. [email-masked]

Sayonara de Fátima Teston

Oeste de Santa Catarina (UNOESC) – Brasil. [email-masked]

Grazieli Vitali

Mestranda em Administração. Universidade do
Vale do Itajaí (UNIVALI) – Brasil. [email-masked]

Charlize de Morais Noval

Vale do Itajaí (UNIVALI) – Brasil. [email-masked]

RESUMO

Para competir no contexto ambiental
presente, no qual o gerenciamento eficiente dos custos é determinante, adotar
uma abordagem empreendedora na elaboração de estratégias torna-se um fator
essencial para o sucesso das empresas. Com esse entendimento, a presente pesquisa tem como objetivo
avaliar a relação entre o desempenho organizacional e o gerenciamento dos
custos dos hotéis. Metodologicamente,
quanto aos seus objetivos, classifica-se como descritiva e em relação à
abordagem do problema, foi quantitativa.  Os dados obtiveram-se junto a 26 hotéis
localizados em Balneário Camboriú e Itajaí/SC por meio de uma survey com questionário, que levantava a
percepção dos gestores. Os custos foram trabalhados segundo o método utilizado
para estimá-los, o critério de precificação da diária, os principais custos de
hospedagem e em relação a sua utilidade. Para a análise dos resultados foi
empregada a Análise de Variância (ANOVA). Os resultados deste estudo
evidenciaram que os hotéis que adotam o método de custeio baseado em atividades
e formam o preço considerando os valores de mercado são os que possuem
respectivamente maior desempenho. Confirma-se que a prática de custos não tem
correlação com o desempenho.

Palavras-chave: Custos. Desempenho.
Preço de venda.

ABSTRACT

To
compete in the present economic context, where efficient cost management is
crucial, adopting an entrepreneurial approach to establishing strategies
becomes an essential factor for business success. With such understanding, this
research aims to evaluate the relationship between organizational performance
and hotel cost management. Methodologically, regarding its objectives, it is
classified as descriptive and in relation to the approach of the problem, it is
quantitative nature. The data were obtained from 26 hotels located in Balneário
Camboriú and Itajaí / SC through a survey with a questionnaire, which analysed
the perception of managers. The costs were worked out according to the method
used to estimate them, the daily price criterion, the main hosting costs and
their usefulness. For the analysis of the results, Analysis of Variance (ANOVA)
was used. The results of this study showed that hotels that adopt the
activity-based costing method and form the price considering market values ​​are the ones that have the highest
performance. It was confirmed that cost practice has no correlation with
performance.

Keywords: Costs. Performance. Sale price.

Recebido
em 06/11/2019.  Aprovado em 20/12/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-11.1126

1
INTRODUÇÃO

A gestão de custos é uma importante ferramenta para a
tomada de decisões nas empresas. Os efeitos de suas decisões serão percebidos
tanto no presente quanto em longo prazo e ainda estarão resguardadas na escolha
da alternativa que proporciona maior vantagem competitiva. Tal afirmação é
amparada por Bruni e Famá (2004, p. 237) “a ênfase da análise de custos deve
estar baseada nas decisões tomadas e seus efeitos subsequentes”. Nota-se, que é
de grande importância a geração das informações, assim como o seu uso eficaz e
o fornecimento de subsídios durante todo o processo da gestão dos negócios.
Hansen e Mowen (2001, p. 31) evidenciam que “Com a sua procura por melhores
informações e produtividade, o setor de serviços aumentará a sua demanda por
informações de gestão de custos”.

Destaca-se também que entre os temas mais estudados no
âmbito da administração estratégica encontra-se o desempenho organizacional e
que na sua análise têm sido utilizadas diversas aproximações. Dentre elas, uma
que vem ganhando importância é a orientação empreendedora que as firmas
manifestam, pois se refere aos processos estratégicos que possibilitam às
organizações dispor de uma base para definir sua tomada de decisões. Portanto,
nos debates sobre estratégia, teoria das organizações e empreendedorismo, cada
vez mais pesquisas mostram que o desempenho organizacional e a sustentabilidade
dos negócios são influenciados positivamente pela capacidade de empreender e
inovar.

O Brasil está em 13º lugar na economia turística do mundo
(MINISTÉRIO DO TURISMO, 2017) e tem potencial para o desenvolvimento e
crescimento. Porém, ter atrativo ou potencial turístico não é suficiente para
que a atividade se desenvolva e traga benefícios. É necessário que haja
planejamento e gestão eficiente do setor. O melhor preço poderá decidir o
sucesso ou o fracasso do empreendimento turístico, pois é por meio dele que irá
atrair e fidelizar os clientes, e é por meio do preço que o estabelecimento
saberá se está obtendo lucros ou amargando prejuízos (LEITÃO; SILVA, 2006).

No ramo hoteleiro, Castillo e
Quintero (2013) salientam que a maximização de receitas favorece o
gerenciamento eficaz entre administração de demanda e o faturamento. Segundo os
autores, isso ocorre porque envolve a seleção e o uso de ferramentas de marketing para trazer ao meio de
hospedagem o marketing mix desejado,
fundamental, para analisar o mercado, a concorrência e desenvolver preços e
tarifas para cada segmento.

Entretanto, um aspecto
que não tem sido considerado com a mesma ênfase nas pesquisas é como os métodos
de custeio e os mecanismos de precificação se relacionam o desempenho das
organizações. Diante deste contexto surge a pergunta que norteia a presente
pesquisa: Que relações se verificam o desempenho organizacional e o
gerenciamento dos custos dos hotéis? Para respondê-la definiu-se como objetivo
geral, avaliar a relação entre o desempenho organizacional e o gerenciamento
dos custos dos hotéis. Para realizar a análise das associações entre os
referidos constructos se estabeleceram os seguintes objetivos específicos:
mensurar o desempenho por meio da percepção dos gestores em comparação aos
concorrentes mais próximos; e, avaliar se o gerenciamento de custos influencia
na relação entre os constructos ou neles individualmente.

Com o presente estudo
buscou-se obter novas evidências empíricas sobre as relações entre os
construtos mencionados. Sua consecução, além de original para as organizações -
foco da pesquisa, ao trazer como um dos determinantes o gerenciamento dos
custos - possui relevância prática para a melhoria do funcionamento dos hotéis.
Por outro lado, as proposições de articulações teóricas, ainda pouco
trabalhadas em estudos empíricos da realidade brasileira justificam o interesse
acadêmico.

2 FUNDAMENTAÇÃO
TEÓRICA

Nesta seção apresenta-se o marco teórico
definido como necessário à compreensão da abordagem adotada.

2.1
Gestão de Custos

A gestão de custos vem
ganhando cada vez mais importância nas empresas devido a grande concorrência
existente na maior parte dos mercados na atualidade. Isto torna difícil para a
organização definir seus preços de venda e, portanto, segue o preço definido
pelo “mercado”. Assim, a gestão de custos possibilita aos administradores ter
uma visão mais realista e um meio de melhor gerenciá-los, tornando possível
concorrer em mercados altamente competitivos através da sua redução (KOLIVER,
2009). Algumas ferramentas são imprescindíveis para essa finalidade, incluindo
os métodos de custeio, os quais permitem a correta alocação dos custos
incorridos pela empresa.

No caso de serviços,
torna-se difícil mensurar a sua importância, como também de fazer atribuição de
valores. Para Perez Jr., Oliveira e Costa (2005, p. 338), “a prestação de
serviços, quase sempre envolve aspectos intangíveis, diferentemente da produção
física de determinado produto material ou tangível”. Essas informações são
essenciais para o planejamento de ações futuras, além de comunicar aos gestores
os dados de origem econômica e financeira da instituição. Neste cenário, Hansen
e Mowen (2001, p. 34) contribuem relatando que “a mensuração e os relatórios de
custos da qualidade são características-chaves dos sistemas de gestão de custos
tanto para setores de manufatura quanto de serviços”. Com a mensuração, os
administradores podem efetuar o controle dos custos, visando determinar a
rentabilidade da empresa. O controle, assim como o planejamento em qualquer
instituição, é indispensável. Lunkes (2009, p. 346) enfatiza que “Os hotéis que
entendem a necessidade de criar valor têm como grande desafio encontrar formas de
operacionalizar os novos métodos de gestão, como os relacionados a custos”.

Hansen e Mowen (2001,
p. 123) descrevem que “os gestores devem ser capazes de rastrear os custos dos
serviços prestados tão precisamente quanto devem rastrear os custos dos produtos
manufaturados”. As instituições que priorizarem o tempo, a qualidade e a
eficiência na produção de bens ou na execução de seus serviços, agregarão valor
ao produto e, desta forma, alcançarão a vantagem competitiva para com seus
concorrentes.  Consoante a isso, eles
reforçam que “para assegurar e manter uma vantagem competitiva, os gestores
enfatizam o tempo, a qualidade e a eficiência.” (HANSEN; MOWEN 2001, p. 31).

A formação de preços
foi uma das primeiras ferramentas criadas pela teoria dos custos, demonstrando
seu papel fundamental, já que antes da sua existência era impossível calcular o
custo de um produto ou serviço, elemento considerado essencial para formar o
preço ou valor de venda de um produto. Atualmente, a realidade das empresas
quanto à formação de preços modificou-se, já que o mercado globalizado força
também às empresas a adaptar seus preços ao que é praticado pelos seus
concorrentes. Neste sentido, Leite, Lamas e Nóbrega (2019) esclarecem que a
formação de preço se apresenta como uma variável importante a ser considerada,
pois se não for gerenciada adequadamente, a precificação pode invalidar a
vantagem competitiva de uma empresa, não importando quão diferente ela possa
ser em outros aspectos.

Ainda, existe outra
corrente que acredita ser o preço uma função do valor percebido pelo consumidor
ao invés de ser relacionado ao custo de produção (BEULKE;  BERTÓ, 2001). De forma complementar Viana
Filho, Gomes e Souza (2011) descrevem que os preços de venda definidos pelas
entidades sugerem a estratégia e a finalidade desejada por ela. Dentre as que
incluem: sustentar sua posição no mercado, aumentar seu market share em determinado segmento do mercado, tornarem-se
competitivas ou, tentarem sobreviver. Diante disso, a consciência quanto ao
custo de se realizar um serviço não perdeu valor, e sim se alterou a visão a
respeito dele. Na atual conjuntura os custos passam “a constituir um piso do
preço e elemento absolutamente decisivo para a avaliação do desempenho de
produtos, mercadorias e serviços” (BEULKE; BERTÓ, 2001, p. 21).

Bruni e Fama (2004, p.
321) citam alguns dos principais objetivos quando da utilização das
metodologias para formação de preços, sendo eles: proporcionar o maior lucro
possível no longo prazo; maximizar a participação de mercado de forma
lucrativa; maximizar a capacidade produtiva de forma a reduzir a ociosidade e
as despesas operacionais; e, maximizar a rentabilidade do capital empregado
para perpetuar os negócios de forma autossustentável.

Lunkes (2009) investigou sobre a existência de
informações de custos em empresas hoteleiras da cidade de Florianópolis
(SC).  Os resultados revelam que 40% dos
hotéis utilizam algum sistema de custeio. O estudo de Santos e Flores (2017)
analisou as estratégias de formação de preços nos meios de hospedagem em São
Luís/Maranhão/Brasil. A pesquisa aponta que são utilizadas as ferramentas e
estratégias de gestão de preços recomendados pela legislação e outras de apoio
para gestão dos preços e que há um esforço da gestão dos hotéis para profissionalizar
os métodos de cálculo da diária, utilizando técnicas que lhes deem maior
segurança na decisão e formação de preços, abandonando os métodos informais ou
empíricos, sem abandonar a pesquisa de mercado.

2.2 Desempenho Organizacional

A avaliação de desempenho
serve para controlar uma estratégia definida pela organização, confrontando seu
resultado com os objetivos estabelecidos. Nesta ótica Neely, Gregory e Platts
(2005) a veem como um processo de quantificação da eficiência e efetividade das
ações empresariais. Para Igarashi et al.
(2008) é mediante a análise do desempenho que as organizações podem medir a sua
capacidade de sobrevivência e continuidade, face às exigências do ambiente
interno e externo em que estejam inseridas. Macedo e Corrar (2010), por sua
vez, destacam que a avaliação do desempenho das empresas tem se destacado na
gestão das organizações, pois seja contábil ou de mercado, é fundamental para
sua sobrevivência. Sua análise, segundo Brandt, Kroenke e Pletesch (2018) é de
suma importância, por ser essencial para o controle gerencial dos negócios.

O crescimento do
interesse pelas medidas de desempenho organizacional deve-se às importantes
mudanças tanto no ambiente empresarial quanto nas estratégias adotadas. Neste
sentido, Ramos e Souza (2018, p. 43) esclarecem que “A avaliação de desempenho
das organizações é uma atividade essencial na gestão, pois os novos desafios,
complexidade de relações e a dinâmica do mundo dos negócios cada vez mais
tecnológica e competitiva”.

No que tange a sua mensuração,
Gunasekaran e Kobu (2007) consideram um grande desafio para os administradores
o desenvolvimento de medidas apropriadas para a tomada de decisões que
contribuam para o alcance da competitividade. O desempenho pode ser mensurado
através de duas perspectivas: primeiramente como conceito subjetivo, o qual
está relacionado ao desempenho das organizações segundo a sua própria
expectativa ou relativamente à concorrência (PELHAM; WILSON, 1996). A segunda
opção é analisá-lo pelo método objetivo, baseado em medidas absolutas de
desempenho (CHAKRAVARTHY, 1996).

Para dar suporte às decisões estratégicas
da organização sua mensuração, segundo Bortoluzzi, Ensslin e Ensslin (2010),
deve considerar alguns elementos importantes, quais sejam: levar em
consideração as particularidades de cada organização; considerar indicadores
financeiros e não financeiros, ou seja, os aspectos tangíveis e intangíveis;
ligar os objetivos estratégicos com os objetivos operacionais; e, construir um
processo de comunicação que permita a todos os níveis organizacionais
identificar de forma clara e holística os objetivos que a organização está
idealizando. Segundo Gripa e Carvalho (2019) verifica-se que a integração da
cadeia de suprimentos possui relação positiva com o desempenho da empresa no
que diz respeito aos aspectos estratégicos, organizacionais, de informação e de
mercado.

Entretanto, a validade
de usar indicadores subjetivos de desempenho tem sido demonstrada como
alternativa viável para o caso de inexistência de dados secundários confiáveis
(PERIN; SAMPAIO, 1999) o bem a impossibilidade de obtê-los. Conforme comenta
Hoque (2005) os motivos pelos quais geralmente são escolhidas as medidas
subjetivas ocorrem porque uma parcela significativa de pequenas empresas não
possui ou dispõe de poucas informações objetivas, tornando quase que impossível
conferi-las com precisão.

Neste estudo,
escolheu-se utilizar medidas subjetivas de desempenho, trabalhando com a
percepção dos gestores dos hotéis. Esta decisão se baseia no fato de que este
constructo constitui a variável dependente no modelo e sua mensuração, como um
valor em relação aos concorrentes mais próximos, é apropriada para estimar as
relações que ele tem com a gestão de custos.

3
METODOLOGIA

Diante dos critérios
adotados, a abordagem do problema foi quantitativa. A avaliação quantitativa
compreende organizar, sumarizar, caracterizar e interpretar os dados numéricos
(MARTINS; THEÓPHILO, 2007). Em relação ao objetivo, classifica-se como um
estudo descritivo. Para Vergara (1998) os objetivos da pesquisa descritiva se
referem à obtenção de informações sobre um fenômeno ou sobre determinada
população e à descrição de suas características. No que tange aos procedimentos
técnicos, foi do tipo levantamento, que tem como objetivo contribuir para o
conhecimento de uma área particular de interesse através da coleta de dados
sobre indivíduos ou sobre o ambiente destes (TREZ; MATOS, 2006).

O material para o
estudo foi obtido por meio de um questionário de autopreenchimento, enviado via
e-mail, o qual foi respondido pelos
gestores de hotéis de duas cidades da Região Sul do Brasil: Balneário Camboriú
e Itajaí. Balneário Camboriú, localiza-se
a 80 km de Florianópolis, capital do Estado de Santa Catarina/Brasil. A cidade
é considerada turística e recebe, de dezembro a março, aproximadamente 1,5
milhões de turistas (SANTUR, 2017). É um município com
ótima infraestrutura urbana, a quarta melhor cidade do Brasil para se viver
(IBGE, 2019). Itajaí, por sua vez, fica distante 94 km da
capital catarinense. É uma cidade  com muitas praias, ampla área rural e belas paisagens naturais o que atrai
turistas de várias localidades nacionais e internacionais (IBGE, 2019).

Escolheram-se hotéis das categorias econômico,
turístico e superior, que na antiga classificação brasileira correspondiam a
dois, três e quatro estrelas respectivamente. A população esteve composta por
32 hotéis que se enquadravam nestas categorias, resultando em uma amostra de 26
respondentes, representando 81%.

O
instrumento estava organizado em quatro blocos. No primeiro se recolheram
informações dos respondentes e sobre os hotéis. No segundo se dispuseram quatro
questões referidas a custos. Perguntava-se sobre o método utilizado para avaliá-los,
o critério adotado para estabelecer os preços, os principais custos do hotel e
a respeito da utilidade que tinham as informações sobre custos.

No
terceiro bloco, usando uma escala de concordância de sete pontos, se dispuseram
oito asseverações sobre práticas de custos. Nelas tratavam-se os seguintes
assuntos: 1) realização do planejamento estratégico e orçamentário com
acompanhamento mensal; 2) fornecimento de informações da contabilidade de
custos sobre a margem bruta; 3) fornecimento de informações da contabilidade de
custos sobre a margem de contribuição; 4) planejamento de atividades com
orçamento detalhado; 5) acompanhamento dos custos efetivamente incorridos e
comparação com o orçado; 6) avaliação da contribuição dos clientes para o resultado
financeiro; 7) uso das informações da contabilidade de custos para o
planejamento, gestão e controle; e, 8) uso associado das informações de custos
com a contabilidade de custos para o planejamento, gestão e controle.

Por fim,
no quarto bloco se levantaram dados sobre o desempenho, mensurado de modo
subjetivo, em relação ao concorrente mais próximo. Utilizou-se, da mesma forma
que no bloco anterior, uma escala de concordância de sete pontos. Nela o
respondente deveria assinalar se o hotel que gerencia tinha uma melhor performance nos seguintes aspectos: 1)
no lucro líquido; 2) nas vendas totais; 3) na realização dos resultados
financeiros; 4) no cumprimento das metas de pessoal e emprego; 5) no
cumprimento das metas de satisfação do cliente; 6) na retenção de clientes; e,
7) no desempenho geral.

Os dados
colhidos foram organizados em uma planilha eletrônica Excel® sendo feitos os
pré-processamentos sugeridos em Hair Jr. et
al. (2009). Inicialmente, se quantificaram 38 dados omissos, mas como sua
distribuição não se associava a nenhum padrão os dados faltantes foram
preenchidos com o valor da mediana do item em que se registrou a omissão. Logo,
avaliaram-se os outliers usando a função gráfica Box-Plot do software
Statistica®, com a que foram reconhecidos 49 que se optou por manter ao não se
reconhecer padrão na sua distribuição.

A seguir,
foram calculadas a média, desvio padrão, assimetria, curtose e coeficiente de
variação (CV). Possibilitando-se assim fazer a análise descritiva das
variáveis. Por outra parte, segundo Finney e DiStefano (2006) se a assimetria e
a curtose não ultrapassarem em módulo os valores de 2 e 7, respectivamente, as
distribuições dessas variáveis podem ser consideradas quase normais. Por fim,
os dados obtidos analisaram-se estatisticamente empregando a Anova  com a análise de correlação de Spearman e do
teste de Tukey.

4
ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta seção do artigo apresenta os resultados e as
respectivas análises.

4.1
Perfil
dos Hotéis e dos Respondentes

Inicialmente
se analisou o perfil dos hotéis conforme Quadros 1 e 2, evidenciando-se o
número DE unidades habitacionais e a área de atuação.

Quadro 1 - Unidades
habitacionais.

Unidades Habitacionais

Itajaí

Balneário Camboriú

Total

Até 49 Uh

3

4

7

De 50 a 100 Uh

6

7

13

Acima de 100 Uh

2

4

6

Total

11

15

26

Fonte: Dados da pesquisa (2018).

Conforme apresentado no Quadro 1, a maioria dos
hotéis analisados em Itajaí e Balneário Camboriú, possuem entre 50 e 100
unidades habitacionais, ou seja, ambas as cidades possuem, na maioria, hotéis
de médio porte.

Quadro 2 -
Área de atuação.

Área de Atuação

Itajaí

Balneário Camboriú

Total

Totalmente Negócios

1

0

1

Predominante Negócios

3

2

5

Negócios e Lazer

7

8

15

Predominante Lazer

0

2

2

Totalmente Lazer

0

3

3

Total

11

15

26

Fonte: Dados da pesquisa (2018).

Como se pode observar no Quadro 2, a maioria dos
hotéis analisados em Itajaí e Balneário Camboriú, possuem uma área de atuação
igualmente em negócios e lazer. Porém, observa-se ainda que as duas cidades
possuem enfoque de atuação em sua maioria diferentes.

Em relação ao perfil dos respondentes, os resultados
encontrados mostram que ocorre a predominância do gênero masculino,
representando 58% dos respondentes. Destaca-se também, que o tempo de serviço
da maioria é de até 5 anos e apenas 4 entrevistados possuem mais de 10 anos de
serviço.

4.2
Custos, Formação do Preço e Desempenho

Com
relação às variáveis o primeiro tratamento foi fazer uma análise descritiva
calculando a média, desvio padrão, assimetria e curtose. Os resultados desses
processamentos se exibem no Quadro 3, onde se podem observar os valores obtidos
as práticas de custo e o desempenho.

Quadro 3
- Estatísticas descritivas prática de custos (PC) e desempenho organizacional
(DO).

Item

Média

Desvio
Padrão

Assimetria

Curtose

CV

PC1

6,30

0,8038

-0,8939

-0,0182

0,1275

PC2

5,24

1,3658

-0,2108

-0,9904

0,2609

PC3

5,31

1,4029

-0,3913

-1,0320

0,2643

PC4

6,63

0,6563

-2,0847

5,4409

0,0989

PC5

5,84

1,0774

-0,7468

0,2922

0,1846

PC6

6,23

0,7694

-0,4211

-1,1962

0,1235

PC7

5,35

1,3433

-0,4352

-0,7493

0,2512

PC8

5,25

1,3551

-0,3287

-0,9147

0,2579

DO1

5,90

1,0599

-1,0059

0,8249

0,1796

DO2

5,92

0,9510

-1,2552

2,1479

0,1607

DO3

5,97

0,9064

0,0680

-1,7876

0,1519

DO4

5,76

0,7728

0,1206

-0,4114

0,1342

DO5

6,61

0,5374

-0,9207

-0,2453

0,0813

DO6

6,02

0,8506

-0,0469

-1,6197

0,1412

DO7

5,79

1,2115

-0,6287

-0,6381

0,2093

*

*

*

*

*

*

Fonte: Dados da pesquisa (2018).

Em
relação às práticas de custos a maior média (6,63) se obteve para o item PC4,
referida ao planejamento das atividades do hotel segundo um orçamento detalhado
dos custos. Para o desempenho a média mais alta foi para o item DO5 (6,61) que
trata de dar cumprimento às metas de satisfação do cliente. Quando se avalia a
relação entre o desvio padrão e a média, isto é, quando se calcula o
coeficiente de variação, se observa que a maior variabilidade se constata para
a assunção de riscos.

Quanto
aos valores calculados da assimetria e curtose da base de dados completa apenas
o relativo ao planejamento de atividades com orçamento detalhado (PC4)
ultrapassa, em pouco mais de oito centésimos, o valor definido por Finney e
DiStefano (2006) para a assimetria.

Antes de avaliar se existe associação entre os
constructos, fizeram-se os testes de normalidade de Kolmogorov-Smirnov com os
escores fatoriais gerados das dimensões das práticas de custos e do desempenho.
Devido a que todos os resultados foram significativos, indicando falta de
normalidade, as relações foram aferidas com o coeficiente de correlação de
Spearman. O resultado obtido se exibe Quadro 4, onde se mostram o valor do
coeficiente e sua significância.

Quadro
4 - Coeficientes de correlação de Spearman entre os escores fatoriais (EF) da
prática de custos (PC) e desempenho organizacional (DO).

EF-PC

EF-DO

EF-PC

1

ns

EF-DO

-0,042

1

Fonte: Dados da pesquisa (2018).

Confirma-se
que a prática de custos não tem correlação com o desempenho.

A seguir se efetuaram as Anovas com o método de custo
como preditor. Os únicos métodos assinalados pelos respondentes foram: absorção
(52), variável (51) e baseado em atividade (ABC) (9). Os achados corroboram com
Van Der Merwe (2009), o qual verificou que diversas empresas apresentam
dificuldades na implantação e manutenção do ABC. Zanievicz et al. (2013),
por sua vez,  orientam que as
organizações devem utilizar os métodos de custeio como ferramenta importante
para o processo de gestão, fornecendo informações essenciais para a tomada de
decisões.

Para as práticas de custos não se
verificaram diferenças nas comparações simultâneas na Anova usando como
preditor categórico o método de custos dos hotéis. Já ao realizar a Anova com
os escores fatoriais do desempenho o resultado da comparação simultânea
confirma que há diferenças (F(2, 109) =
6,7729, p = 0,00169). E o teste de Tukey para número desigual comprova
que as médias maiores foram daqueles hotéis que usam o método absorção e
baseado em atividade, as que são estatisticamente iguais. No entanto, só a
média dos que empregam absorção foi maior ao 5% daquela calculada para os que
utilizam o custeio variável (p = 0,0084), sendo a média do baseado em atividade
maior apenas com 10% de significância (p = 0,0828). Estes resultados diferem da
pesquisa de Zanin, Dal Magro e Mazzioni (2019), os quais investigaram 41
empresas de distintas atividades e os achados indicaram que o método de custeio
variável é o mais utilizados pelas entidades estudadas.

Ao utilizar como preditor categórico o modo em que os
hotéis fixam os preços, que das opções apresentadas só foram assinaladas as que
se referem a fixar o valor com base no custo total (65), considerando o valor
do mercado (19) e em função dos preços praticados pela concorrência (28), se
constatou que não há diferença para as práticas de custos. No entanto, ao
processar os dados do desempenho se verificam diferenças na comparação
simultânea (F(2, 109) = 6,0548, p =
0,00321). Na comparação pareada, usando o teste de Tukey para número
desigual, se confirma que os hotéis que usam o valor do mercado para
estabelecer os preços das diárias são os que apresentam as médias maiores do
que os que se baseiam no custo total (p=0,018), mas igual aos que se baseia no
preço praticado pela concorrência. Neste sentido, Planagumá e Julve (2012),
destacam que analisar a concorrência para a precificação perpassa a compreensão
da estrutura de mercado na qual a empresa opera, ao passo que influencia tanto
o lado da demanda e oferta, quanto aos custos a serem incorridos na manutenção
no mercado. Para Zanin, Dal Magro e Mazzioni (2019, p. 8), “[...] o
acompanhamento no preço da concorrência pode trazer discussões que fazem com
que os gestores façam adaptações, mantendo a qualidade e reduzindo custos”.

Nas
outras duas questões relativas a custos se solicitava aos gestores que
ordenassem segundo a importância dos custos atribuída pelo hotel. Uma se
referia aos custos diretos, indiretos e em publicidade e propaganda. Na outra
questão, se solicitava ordenar por importância quanto aos usos dos custos para
a gestão. Em ambas as questões só houve dois tipos de ordenamento. Para a
primeira questão as ordens foram: (1) custos diretos, indiretos e publicidade e
propaganda; e, (2) custos diretos, publicidade e propaganda, e custos
indiretos. Na categoria (1) se contabilizaram vinte e oito hotéis e na (2)
oitenta, sendo que três questionários estavam sem resposta. Jung e Dall’agnol
(2016) explicam que um hotel gera gastos
menores com materiais, elevados com mão de obra e custos fixos expressivos em
razão da depreciação do imóvel e dos equipamentos.

Na outra
questão que se solicitava ordenar as respostas uma ordem foi: 1) definir preços
de hospedagem; 2) admitir/demitir e qualificar pessoal; 3) decidir sobre
descontos no preço de hospedagem; e, 4) tomar decisão para novos investimentos
no imobilizado.  Planagumá e Julve (2012)
salientam que todos esses elementos são importantes e devem ser criteriosamente
analisados para o estabelecimento de preços, principalmente para a criação de
promoções de acordo como tempo de estadia, antecedência da reserva,
aproveitamento de dias ociosos e de como reverter reservas não efetivadas,
entre outros.

5
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Entre os
temas mais estudados no âmbito da administração estratégica encontra-se o
desempenho organizacional e na sua análise têm sido utilizadas diversas
aproximações. Portanto, nos debates sobre estratégia, teoria das organizações e
empreendedorismo, cada vez mais incluem na agenda que o desempenho
organizacional e a sustentabilidade dos negócios são influenciados pela
capacidade de empreender e inovar. A gestão dos custos tornou-se assim um tema
relevante e significativo para o desempenho empresarial, particularmente quando
há incerteza ambiental e nos ambientes competitivos e globalizados.

Com base nos aspectos assinalados o presente estudo
buscou avaliar a relação entre o desempenho organizacional e o gerenciamento
dos custos dos hotéis. Julgou-se importante avaliar como os métodos de custos e
de precificação podem influenciar naqueles constructos. Confirma-se que a
prática de custos não tem correlação com o desempenho.

Verificou-se que ao trabalhar com a formação do preço
da diária se constata que os hotéis que realizam a precificação baseada nos
valores de mercado são os que têm melhor desempenho.

Futuros estudos da
indústria da hospitalidade, incluindo outras variáveis que têm sido assinaladas
como influenciando a relação entre a orientação estratégica dos hotéis e o
desempenho, como por exemplo, a munificência ambiental (CARVALHO, 2011),
poderão trazer novas informações para o setor. Portanto, se sugere dar
continuidade a esses trabalhos, considerando a influência do ambiente de
negócios em situações de alta e baixa temporada turística.

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