Capacidade
de inovar em STARTUPs: Uma abordagem sob a ótica da orientação para
aprendizagem

Innovativeness in STARTUPS: A learning-oriented approach

Marcos Luiz Lins
Filho

Doutor em
Administração. Instituto Federal da Bahia (IFBA) – Brasil.
[email-masked].

Adrianne Paula Vieira de Andrade

Doutora em Administração. Universidade
Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) – Brasil. [email-masked].

Gilson Gomes da Silva

Doutor em Administração. Universidade
Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) – Brasil. [email-masked].

RESUMO

Diante de um
mercado cada vez mais competitivo, a inovação passa a ser um mantra do negócio.
Isso é evidente no contexto das startups, empresas nascentes de base
tecnológica que estão alterando modelos de negócios. Esse trabalho surge a
partir da reflexão sobre antecedentes da capacidade de inovar em startups.
O objetivo desse artigo é compreender como os elementos da aprendizagem
organizacional contribuem para a capacidade de inovação das startups. A
pesquisa é exploratória com abordagem qualitativa. Foram realizadas três
entrevistas semiestruturadas. Para a análise dos dados foi utilizada a técnica
de análise de conteúdo. Os resultados mostraram que o compartilhamento de
conhecimentos intraorganizacionais, a mente aberta e o compromisso com a
aprendizagem foram os aspectos mais evidenciados nas falas dos entrevistados.
Foi destacada uma tendência de compartilhamento a partir do uso de métodos mais
ágeis e interativos, como diálogos, interações informais por meio da difusão de
conhecimentos no ecossistema colaborativo. Os empreendedores estão atentos a
novas ideias, a lacunas do mercado e estimulam iniciativas dos funcionários que
gerem inovações. A visão compartilhada foi o construto menos enfatizado nos
relatos dos entrevistados.

Palavras-chave: Capacidade de Inovar.
Startups. Inovação. Orientação para aprendizagem.

ABSTRACT

In an increasingly competitive
market, innovation becomes a mantra of businesses. This is evident in the context
of startups, technology-based companies that are changing business models. This
work is analysis of the ability to innovate in startups. The purpose of this
paper is to understand how the elements of organizational learning contribute
to innovation capacity of startups. The research is exploratory with a
qualitative approach. Three semi-structured interviews were conducted. Data
analysis was performed using the content analysis technique. The results showed
that the intra-organizational knowledge sharing, open-mindedness and commitment
to learning were the most evident aspects in the statements of interviewees.
Also, a trend for sharing through more agile and interactive methods, such as
dialogues, informal interactions for the dissemination of knowledge in a
collaborative ecosystem was identified. Entrepreneurs are attentive to new
ideas and to market gaps, they also stimulate employees' initiatives that
generate innovations. The shared vision was the least emphasized construct in
the respondents' reports.

Keywords: Innovation. Startups. Innovativeness. Learning
Orientation.

Recebido
em 14/10/2019.  Aprovado em 02/12/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer
review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-21.1095

1 INTRODUÇÃO

A dinamicidade, a
competitividade e mudanças no ambiente externo impulsionam as organizações a
gerarem inovação. Segundo Bucior, Gonçalo e Santos (2015), as organizações são
constantemente provocadas a desenvolver novos produtos e serviços para gerar
oportunidades em mercados atuais e em novos mercados.

A inovação muitas
vezes é percebida como uma forma de construir e sustentar vantagem competitiva,
todavia a inovação não deve ser vista apenas sob essa perspectiva. A inovação
está ligada aos processos internos da organização de modo que a geração de uma
inovação depende dos recursos organizacionais, das rotinas, do gerenciamento (TIDD; BESSANT, 2015).

Em ambientes de
negócios altamente competitivos que tem produtos com ciclo de vida curtos como
é o caso da indústria de software, é fundamental inovar continuamente (EDISON; TORKAR; BIN ALI, 2013). As empresas
que têm a tecnologia como o produto final tendem a enxergar a inovação como um
mantra do negócio.

Neste contexto,
estão inseridas as startups as quais são empresas formadas por pessoas,
construída em diferentes ramos que surge espontaneamente na condição de extrema
incerteza, tem a inovação no seu núcleo para criar produtos e serviços que
pretendem revolucionar o mercado (RIES, 2011).
Segundo Paradkar, Knight e Hansen (2015), as startups bem-sucedidas,
competem com empresas rivais, alteram os padrões tradicionais de consumo e criam
benefícios para os clientes ou melhoram significativamente os existentes.

O número dessas startups
aumenta gradativamente, segundo levantamento feito através do site StartupBase,
que atua como base de dados oficial do ecossistema brasileiro de Startups,
a quantidade de startups já ultrapassa o número de 12 mil empresas
cadastradas na base (CARRILO, 2019). Em um ambiente altamente competitivo, startups
têm um papel importante. Elas são constituídas por jovens empresários dispostos
a assumir riscos com ideias disruptivas e criativas que criam negócios e podem
ajudar a revigorar a economia de um país (MORONI;
ARRUDA; ARAÚJO, 2015). Diante da expansão desse segmento, é importante
estudar como a inovação se manifesta nessas empresas.

A inovação pode ser
estudada como uma capacidade organizacional. Segundo Edison, Torkar e Bin Ali  (2013), as organizações necessitam de meios
não só para medir sua produção inovadora, mas também para avaliar a sua
capacidade de inovação. A capacidade de inovar é a capacidade da empresa de
lidar com a inovação, introduzindo novos processos, produtos ou ideias na
organização. Esse conceito é um dos mais importantes fatores que podem impactar
no desempenho das organizações (HULT; HURLEY;
KNIGHT, 2004).

A capacidade de
inovar tem despertado a atenção dos pesquisadores nacionais e internacionais os
quais tem estudado essa temática sob diferentes óticas. Dentre esses estudos,
percebe-se que grande parte deles tem abordado a influência da capacidade de
inovar no desempenho das organizações (MARTÍNEZ-ROMAN
et al., 2015; WOODSIDE, 2005; YANG, 2012) .

Enquanto é
geralmente aceito que a inovação contribui para o desempenho da organização,
relativamente pouco se sabe sobre os condutores de inovação (HULT; HURLEY; KNIGHT, 2004). Valladares,
Vasconcellos e Serio (2014) destacam a necessidade de mais estudos sobre a
capacidade de inovação. Além disso, existem poucos estudos que analisam a
capacidade de inovar de startups.

De acordo com
Prajogo e Ahmed (2006), entre os muitos estudos sobre inovação, duas grandes
correntes de pesquisa podem ser identificados: um fluxo examina a inovação em
termos de aspectos tecnológicos os quais enfatizam a importância da tecnologia
e pesquisa e desenvolvimento para a inovação (LEBLANC
et al., 1997; ZAWISLAK et al., 2012), o outro fluxo estuda
a influência dos fatores humanos, enfatizando aspectos como estrutura
organizacional e cultura e pressupõe que as pessoas e contexto organizacional
são os principais determinantes de inovações de sucesso (COOPER; KLEINSCHMIDT, 1995; AKGÜN et al., 2007; CALANTONE;
CAVUSGIL; ZHAO, 2002).

A capacidade de
inovar será analisada a partir da perspectiva da orientação para aprendizagem.
Estudos anteriores mostraram que a orientação para aprendizagem está
relacionada com a inovação e reforça a capacidade de inovar das organizações (CALANTONE; CAVUSGIL; ZHAO, 2002; HULT; HURLEY;
KNIGHT, 2004; AKGÜN et al., 2007).

Calantone, Cavusgil
e Zhao (2002) defendem que uma organização comprometida com a aprendizagem é
mais provável a ser comprometida com a inovação, usa a tecnologia em inovações;
aproveita as oportunidades criadas pelos mercados porque tem a capacidade de
compreender e antecipar as demandas dos clientes, e também é provável que a
organização que tenha uma maior capacidade de inovação do que os concorrentes.

A partir de uma base
conceitual da orientação para aprendizagem, o artigo busca dar resposta à
pergunta de pesquisa: “Como os elementos da aprendizagem organizacional
contribuem para a capacidade de inovar em startups?”. De posse da questão de
pesquisa, definiu-se como objetivo geral analisar a contribuição dos elementos
da aprendizagem organizacional para a capacidade das startups em introduzir
produtos e serviços inovadores no mercado.

Os resultados do
estudo estão organizados em quatro sessões além desta introdução. Na segunda
sessão é apresentado o referencial teórico, com os principais autores e estudos
que servirão de embasamento teórico para a realização da pesquisa. A terceira
sessão apresenta a metodologia utilizada nesta pesquisa, abordando o tipo da
pesquisa, sujeitos de pesquisa, coleta de dados, o instrumento da coleta de
dados e a forma como os dados foram analisados. A quarta seção apresenta os
resultados da pesquisa e a análise dos dados. Na quinta sessão, são dispostas
as considerações finais. E, por fim, têm-se as referências que foram utilizadas
para a elaboração do presente trabalho.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Orientação para
Aprendizagem

O entendimento do
conceito de orientação para aprendizagem (OA) parte da compreensão da
aprendizagem organizacional (VIEIRA, 2015).
Segundo Fiol e Lyles (1985), a aprendizagem organizacional está relacionada ao
processo de aperfeiçoamento das ações através de um melhor conhecimento e
entendimento das informações presentes no contexto organizacional.

Neste sentido, a
orientação para aprendizagem refere-se às características que uma organização
possui para utilizar suas habilidades e práticas de forma a promover uma maior
facilidade nos processos de aprendizagem organizacional, permitindo que toda a
organização aprenda (JEREZ-GÓMEZ;
CÉSPEDES-LORENTE; VALLE-CABRERA, 2005). A OA busca expandir a visão de
aprendizagem organizacional para um contexto mais amplo, onde a organização tem
noção das suas habilidades e assume uma postura mais aberta, fazendo uso das
suas habilidades para promover esse ambiente de aprendizado.

Segundo Fiol e Lyles
(1985), embora exista um consenso com relação ao papel estratégico da aprendizagem
organizacional no desempenho das organizações, não há um modelo amplamente
aceito pela academia. O trabalho apresentado por Simon (1969 apud FIOL; LYLES,
1985) mostra uma aparente distinção entre dois conceitos de aprendizagem. O
primeiro, direcionado para o desenvolvimento de insights e mudanças de
estado do conhecimento. O segundo, com foco em mudanças estruturais e seus
resultados na organização.

Nota-se que existe
uma diversidade de abordagens para o estudo dessa temática. Sinkula, Baker e
Noordewier (1997) afirmam que alguns autores acreditam que a mudança de
comportamento é necessária para a aprendizagem (FIOL;
LYLES, 1985), outros atribuem exclusivamente a uma nova forma de pensar (HUBER, 1991) e a necessidade de
compartilhamento de modelos mentais, da visão organizacional e da postura
aberta a novas abordagens para solução de problemas (SENGE, 1990).

No entanto, o
consenso existente entre os pesquisadores é de que a aprendizagem
organizacional contribui para o desempenho das organizações. Nesta ótica, há
que se atribuir um olhar mais estratégico, voltado para explorar as habilidades
da organização em transformar aprendizado e conhecimento em vantagem competitiva
(SLATER; NARVER, 1995).

Logo, o conceito de
aprendizagem organizacional mudou para uma perspectiva de orientação para
aprendizagem, em que a empresa faz uso das suas competências e habilidades para
obter vantagem competitiva (SLATER; NARVER,
1995). Essa tendência inicia-se na concepção do aprendizado em ciclo
único proposta por Argyris e Schön (1997) e que inaugura uma fase em que o
conhecimento é obtido a partir de uma aprendizagem exploradora e com base nas
percepções já existentes.

Na segunda fase, a
aprendizagem é obtida pela organização a partir da aquisição de capacidades
diferenciadas das percepções já existentes. Nessa fase, o processo exploratório
visa a descoberta e a inovação. Argyris e Schön (1997) definem essa etapa como
aprendizagem em ciclo-duplo. Na aprendizagem em ciclo-duplo, há um
questionamento das normas e valores existentes, com o objetivo de se promover
um novo olhar e, consequentemente, incentivar comportamentos e atitudes
inovadoras na organização (PERIN et al., 2006).

Com base nessa nova
perspectiva, alguns autores afirmam que a OA faz parte de um aspecto cultural
da empresa (HULT; HURLEY; KNIGHT, 2004). Sinkula,
Baker e Noordewier (1997) reforçam a ideia que a OA se dá a partir dos próprios
membros da organização, que assumem o papel de agentes de aprendizagem e
mudanças.  O conceito é fundamentado no
que os autores apresentam como três facilitadores pertencentes aos valores do
núcleo organizacional: comprometimento com o aprendizado, visão compartilhada e
mente aberta.

Nesse estudo,
optou-se por utilizar o conceito de OA proposto por Sinkula, Baker e Noordewier
(1997) que define a OA como um conjunto de valores organizacionais que
influenciam o quanto a empresa torna-se propensa a criar e usar o conhecimento
para agir de forma proativa. A adoção desse conceito foi baseada na ideia de
associação feita pelos autores entre a influência de um conjunto de valores
organizacionais na propensão em assumir uma postura proativa por parte da
empresa. Baseado nesse conceito, a OA assume um papel de agente influenciador
da capacidade de inovar equiparando-se à compreensão que se busca a partir da
pesquisa.

2.2 Capacidade de
Inovar

Na literatura são
encontrados diversos conceitos para capacidade de inovar. No entanto, há uma
aparente confusão entre este e o conceito de inovação, talvez pelo fato do
segundo ser um conceito mais estudado na literatura. Um dos conceitos mais
difundidos é o de Schumpeter (1934) o qual defende que a inovação se refere a
novas combinações de recursos já existentes para produzir novos produtos, ou
produtos antigos de uma forma mais eficiente ou para acessar novos mercados.

A inovação proposta
na teoria schumpeteriana, considera fundamentais os seguintes elementos: novos
produtos; novos mercados; novos processos; diferenciação; novas estruturas de
mercado; novas fontes de fornecimento de matérias-primas; novos mecanismos de
distribuição; novos empreendedores, isto é, novos empresários; entre outros (TAVARES; KRETZER; MEDEIROS, 2005). Para Garcia
e Calantone (2002), os termos radical, realmente novo, incrementais e
descontínuo são usados para definir inovação.

Covin e Slevin
(1989) apresentam uma conceituação para a capacidade de inovar, afirmando que
esta é a propensão de uma empresa para a inovação. É uma tendência da empresa
de participar e apoiar novas ideias, novidade, experimentação e processos
criativos que podem resultar em novos produtos, serviços ou processos
tecnológicos (LUMPKIN; DESS, 1996).

A capacidade de
inovar é definida por Hurley e Hult (1998) como a capacidade que uma
organização possui para introduzir novas ideias, processos e produtos com
sucesso no mercado. Garcia e Calantone (2002) reforçam esse conceito afirmando
ser o potencial de uma empresa em gerar uma mudança de paradigma do ponto de vista
científico e tecnológico ou mercadológico.

Nota-se que nos
trabalhos recentes, a capacidade de inovar está ligada ao uso do conhecimento e
habilidades como forma de aprendizagem, mas também ao da orientação para o
mercado visando sempre a obtenção de uma vantagem competitiva.

Autores definem a
capacidade de inovar não só a partir de uma perspectiva puramente
organizacional. Para Lawson e Samson (2001) a capacidade de inovar é vista como
uma capacidade de integração de ordem superior, isto é, a capacidade de moldar
e gerenciar múltiplas capacidades tanto organizacionais, como habilidades e
conhecimentos ligados as pessoas. Os autores ainda enfatizam a capacidade de
gerir essa integração como sendo o principal fator para que uma empresa tenha
sucesso no estímulo à inovação.

Para Hogan et al.
(2011) a capacidade de inovar faz parte de um processo de integração do
conhecimento coletivo, das habilidades e recursos da empresa para realização de
atividades voltadas para inovações técnicas (produtos e/ou serviços e
processos) e não técnicas (gestão, mercado e comercialização).

2.3 Estudos sobre a
Orientação para Aprendizagem e a Capacidade de Inovar

Estudos recentes
evidenciam que a orientação para aprendizagem está ligada à capacidade da
organização em utilizar seus conhecimentos e habilidades de forma a implementar
novas ideias, processos e produtos no mercado (HURLEY; HULT, 1998). Tal fato é
corroborado pela literatura, pois há um aparente consenso entre os
pesquisadores que a OA possui um papel estratégico importante na capacidade de
inovação.

Calantone, Cavusgil
e Zhao (2002), definiram a OA como a atividade de criação e uso do conhecimento
com o objetivo de obter uma vantagem competitiva para a organização através da
capacidade de inovar. A OA contempla quatro dimensões: compromisso com a
aprendizagem, visão compartilhada, mente aberta e compartilhamento do
conhecimento intraorganizacional. A base para a criação do modelo foi o
trabalho de Sinkula, Baker e Noordewier (1997), porém os autores sugerem uma
nova dimensão de compartilhamento de conhecimento intraorganizacional por
acreditarem que a OA não se torna efetiva sem que haja um sistema eficiente
para o compartilhamento do conhecimento.

Ainda seguindo a
visão de que a OA influencia a capacidade de inovar das organizações, o estudo
de Hult, Hurley e Knight (2004) assume que a OA faz parte da cultura
organizacional. Com base no conceito apresentado por Huber (1991) os autores
associam a OA ao desenvolvimento de novos conhecimentos ou ideias que têm o
potencial de influenciar o comportamento por meio de seus valores e crenças
dentro da cultura da organização.

Jerez-Gomez,
Céspedes-Lorente e Valle-Cabrera (2005) aproximam a OA da capacidade de inovar
e se referem a OA como sendo a capacidade de uma organização para processar
conhecimento utilizando suas habilidades e práticas de forma a criar, adquirir,
transferir e integrar conhecimentos para modificar o seu comportamento. Os
autores atribuem quatro condições para que o desenvolvimento da OA se torne
efetiva: compromisso gerencial, perspectiva de sistemas (consciente coletivo),
abertura e experimentação e transferência de conhecimento e integração.

O estudo de Lee e
Tsai (2005) avalia as relações entre a orientação para o marketing e a
orientação para aprendizagem com a capacidade de inovar de 700 empresas no
setor industrial e de serviços em Taiwan. Os autores concluem que a ênfase
maior na OA está associada a maiores níveis de inovação das empresas e que um
ambiente colaborativo, com maior participação e compartilhamento pode aumentar
a capacidade de uma empresa promover inovação e melhorar o desempenho dos
negócios.

Rhee, Park e Lee
(2010) identificaram os direcionadores da capacidade de inovar, bem como os
efeitos de mediação da OA. O estudo foi conduzido com 333 empresas de pequeno
porte da área de tecnologia na Coréia do Sul. Os resultados revelaram que a OA
afeta significativamente a capacidade de inovar das empresas e que os gestores
devem enfatizar a OA a fim de impulsionar a inovação e, consequentemente, obter
melhor desempenho.

Apesar dos
pesquisadores reconhecerem que a OA possui um papel estratégico importante na
capacidade de inovação, ainda não há um modelo único aceito pela academia que
explique a relação entre a OA e capacidade de inovar e observa-se dimensões
variadas entre os construtos dos estudos (CALANTONE;
CAVUSGIL; ZHAO, 2002; HULT; HURLEY; KNIGHT, 2004; JEREZ-GÓMEZ;
CÉSPEDES-LORENTE; VALLE-CABRERA, 2005; LEE; TSAI, 2005; KESKIN, 2006; ONAĞ;
TEPECI; BAŞALPA, 2014). Neste estudo, assumimos o conceito de capacidade
de inovar proposto por Calantone, Cavusgil e Zhao (2002). O conceito é aderente
ao contexto de startups, por se tratar de um modelo de empresa nascente
que tem seus projetos vinculados fortemente à pesquisa para desenvolvimento de
ideias inovadoras.

Nas startups,
as pessoas, com seus conhecimentos e habilidades, assumem um papel importante
em todo o processo de desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços. Dessa
forma, a capacidade de inovar dessas empresas pode ser o elemento de base para
geração de novas ideias para produtos e serviços que irão atender as demandas
do mercado e que devem, necessariamente, fazer parte do dia a dia da
organização.

O modelo teórico
utilizado na pesquisa assume que a OA é antecedente da capacidade de inovar. O
construto da OA utiliza as quatro dimensões propostas por Calantone, Cavusgil e
Zhao (2002). A figura 1 apresenta o modelo teórico.

Figura 1 - Modelo teórico adotado na pesquisa

Fonte: Adaptado de Calantone, Cavusgil e Zhao
(2002).

3 METODOLOGIA

A pesquisa é
exploratória visto que busca explorar o fenômeno da capacidade de inovar no
contexto de startups, o que ainda é pouco investigado na literatura acadêmica.
Trata-se de uma pesquisa qualitativa básica, uma vez que busca compreender as
vivências, percepções e experiências dos empreendedores. O interesse dos
pesquisadores refere-se a entender como as pessoas interpretam e atribuem
significado as suas experiências e constroem seus mundos (MERRIAM; TISDELl, 2016).

Para a seleção dos
sujeitos da pesquisa, utilizamos uma amostragem não probabilística. Os sujeitos
foram selecionados com base no tempo, localização, disponibilidade dos
entrevistados (MERRIAM; TISDELL, 2016). Para a seleção, buscamos empreendedores que
criaram uma Startup no Rio Grande do Norte. Inicialmente, fizemos uma
lista com dez empreendedores. Em seguida, entramos em contato com eles via e-mail
e telefone e conseguimos a participação de três empreendedores. O Quadro 1
apresenta as startups que participaram da pesquisa.

Quadro 1 - Características das startups analisadas

Caso

Inovação

Entrevistado

Ano de criação

Participação em programas de
Incubação/Aceleração

Startup A

Sistema de inteligência de negócio

Capitalista de risco

2013

Não

Startup B

Método de ensino educacional

Fundador

2008

Em processo de incubação

Startup C

Solução para tomada de decisões em
empresa de varejo

Cofundador

2013

Em processo de aceleração

Fonte: Elaboração própria (2018).

É importante destacar
que todas as startups pesquisadas foram criadas recentemente e
incorporam a Tecnologia da Informação (TI) em seus processos e produtos finais.
Uma delas está no segundo ano do processo de incubação, outra está no primeiro
ano de um programa de aceleração e a outra não participa de nenhum desses
programas.

Para a coleta de dados
foram realizadas entrevistas semiestruturadas associada à foto-elicitação. Essa
técnica foi utilizada para estimular a memória dos entrevistados e possibilitar
que o informante seja capaz de explicar e identificar o conteúdo daquela
fotografia, demonstrando ao entrevistador o seu conhecimento sobre o objeto
pesquisado (COLLIER; COUCEIRO; FERRAZ,
1973; MERRIAM; TISDELL, 2016).

Elaboramos um roteiro
prévio com três questões abertas relacionadas ao assunto pesquisado, as quais
foram as seguintes: (i) Você considera a sua empresa inovadora?; (ii) Qual é a
inovação presente nos seus produtos/ serviços?; (iii) O que essa foto
representa para a sua empresa?

Para a última pergunta,
selecionamos quatro fotografias no Google Imagens as quais podem ser
visualizadas nas figuras 2 e 3. A primeira foto da figura 2 retratra o ambiente
de trabalho nas startups e foi utilizada para representar o construto
“compartilhamento de conhecimentos intraorganizacional”. A segunda foto destaca
o alinhamento e o comprometimento da equipe e foi selecionada para representar
o construto “compromisso com a aprendizagem”.

Figura 2 - Primeiras Fotos usadas nas entrevistas -
Parte 1

Fonte: Google (2016).

A primeira foto da
figura 3 foi selecionada para representar o construto “mente aberta”. A segunda
foto representa a “visão compartilhada” e foi utilizada para estimular os
empreendedores a expressarem a sua opinião sobre a visão de diferentes pessoas
e da equipe nas atividades da Startup.

Figura 3 - Fotos usadas nas entrevistas – Parte 2

Fonte: Google (2016).

Antes da efetiva coleta
de dados, foi realizada uma entrevista piloto com um empreendedor que atua no
segmento de TI. Com base nessa entrevista foi feita a validade de face do
roteiro utilizado. Foram realizados ajustes no roteiro e uma das fotos foi
alterada, pois percebeu-se que a mesma não gerava uma boa representação da
dimensão. As entrevistas foram realizadas pelos três pesquisadores nos
escritórios das empresas, sendo que uma foi realizada em um espaço de
convivência da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. A duração das
entrevistas foi de 20 a 40 minutos.

Ao iniciar a
entrevista, foram disponibilizados os termos de confidencialidade e de
consentimento e foi solicitado aos entrevistados a permissão para a gravação.
As entrevistas foram transcritas seguindo as especificações de Flick (2009) o
que resultou em 20 páginas de transcrição.
É importante ressaltar que o processo de coleta, transcrição e análise
foi cíclico de modo que assim que as entrevistas eram finalizadas, já eram transcritas
e analisadas.

Para a análise dos
dados, utilizamos a técnica de análise de conteúdo. Esta técnica é composta por
três fases: a pré-análise, que consiste na organização, sistematização e
transcrição dos dados; a exploração do material e o tratamento dos resultados
que engloba o processo de codificação e categorização; a inferência e a
interpretação que consistirá nas análises comparativas (BARDIN, 2011).

Para apoiar esta
análise, utilizamos o software Atlas TI. Esse software auxilia o
processo de análise qualitativa de dados (Merriam & Tisdell,
2016). O uso desse software possibilitou a triangulação entre os
pesquisadores permitindo que os autores gerenciassem o processo de análise e a
checagem dos resultados por pares durante o processo de codificação (BANDEIRA DE MELLO; SILVA; GODOI, 2000).

Na fase de pré-análise,
foi realizada uma leitura prévia do material e a sistematização das ideias. Na
fase de exploração do material iniciou-se o processo de codificação. A primeira
codificação realizada foi a codificação da entrevista piloto. Essa codificação
serviu como um exercício para os pesquisadores.
À medida em que era realizada a leitura da entrevista, foram
identificados segmentos, criados códigos e conectado os segmentos aos códigos
representativos. Foi criada uma lista de códigos para esses primeiros códigos
criados.          Em seguida, foi feita a
codificação das três entrevistas. A primeira etapa foi a codificação inicial em
que foram gerados aproximadamente 200 códigos. Essa codificação foi feita
detalhadamente e linha a linha (GIBBS, 2009). O segundo ciclo de codificação foi a focalizada.
Nesta etapa, fizemos uma revisão dos códigos e optou-se por excluir os que não
estavam ligados às dimensões da teoria estudada. É importante ressaltar que no
processo de validação dos códigos criados pelos pesquisadores constatou-se
convergências para os mesmos trechos e com uma descrição similar. Os códigos
que estavam relacionados ao problema de pesquisa foram mantidos o que levou a
uma redução para 19 códigos.

Na terceira etapa,
vinculamos esses códigos as suas respectivas famílias ou categorias. Nesta
etapa, utilizamos a categorização baseada no conceito que um modelo é
construído usando fontes semelhantes de inspiração representando um arranjo
hierárquico dos códigos em potencial (GIBBS,
2009). O quadro 2 mostra as
categorias criadas, a quantidade de códigos gerados e de trechos codificados.

Quadro 2 – Categorias criadas

Categorias conceituais

Códigos

Trechos codificados

Compartilhamento de
conhecimentos intraorganizacional

7

18

Compromisso com a
aprendizagem

4

8

Mente aberta

6

9

Visão compartilhada

2

5

Fonte: Elaboração própria (2018).

A última fase da
análise de conteúdo foi a inferência e interpretação dos resultados. Nessa fase,
foi feita uma análise reflexiva e crítica dos achados, utilizou-se esquemas
gráficos (netview) (BANDEIRA DE MELLO; SILVA;
GODOI, 2000).

No que concerne aos
critérios de qualidade e rigor na pesquisa qualitativa, procurou-se satisfazer
os critérios de credibilidade, transferibilidade, confiança e confirmabilidade
especificados por Godoy (2005). Para alcançar a credibilidade dos nossos
resultados, utilizou-se a triangulação de pesquisadores. Durante toda a
pesquisa realizou-se sessões de questionamento dos pares destinadas a explorar
e refletir sobre os passos metodológicos e práticos do estudo.

Em relação a
transferibilidade, foram apresentados todos os procedimentos metodológicos e
passos utilizados. Para atender ao critério de confiança, foram feitos
registros durante todas as etapas do processo e uma espécie de auditoria por
uma pesquisadora qualitativa que analisou os resultados, as inferências
realizadas, a apropriabilidade das categorias desenvolvidas e as conclusões
alcançadas. Foi feito um acompanhamento com essa pesquisadora que emitiu feedbacks
durante todo o processo de pesquisa. A realização dessa auditoria também atende
ao critério de confirmabilidade (GODOY, 2005).

4 RESULTADOS E DISCUSSÕES

A figura 4 apresenta os
resultados da pesquisa de forma a exibir uma rede de relações entre as
dimensões estudadas e os códigos criados.

Figura 4 - Hierarquia de codificação da pesquisa

Fonte: Resultados da pesquisa (2018).

4.1 Compartilhamento do
Conhecimento

Essa categoria foi a
mais evidenciada na fala dos entrevistados, foram gerados sete códigos com 18
citações. Esse construto remete para processos e rotinas utilizados na difusão
de conhecimento dentro do ambiente organizacional. A figura 5 mostra os códigos
criados.

Figura 5 - Compartilhamento do conhecimento como
antecedente da capacidade de inovar

Fonte: Resultados da pesquisa (2018).

Nos relatos dos
entrevistados foi constatada uma tendência de compartilhamento do conhecimento
a partir do uso de métodos mais ágeis e interativos, corroborando com as ideias
apresentadas por Akgün et al. (2007) que sugerem o uso de comunicações
informais, conversas, diálogos e interação entre os indivíduos para uma melhor
difusão do conhecimento interno. A adoção de reuniões rápidas e em pé tem sido
uma das formas utilizadas pelas startups para promover esse dinamismo.
Os trechos abaixo, retirados das falas dos entrevistados, demonstram tal fato:

Todas as
reuniões semanais são de no máximo 20 minutos, eu acho que reunião que passa de
meia hora é totalmente improdutiva, e eu falo porque já vivenciei reuniões de
duas a três horas (Startup C).

Olha uma
das características aqui da empresa é tentar fazer reuniões em pé (Startup A).

Ainda sobre a
incorporação de práticas que promovam um maior diálogo e interação, os relatos
citam a tomada de decisão de forma conjunta e a adoção de ambientes
compartilhados de trabalho, como forma de aproximar as pessoas e tornar o
processo mais interativo criando a sensação de proximidade. Os relatos abaixo
retratam essas questões.

Como a
empresa sempre nasceu com muitos sócios, é, isso de colaboração, trocar ideias
até chegar uma decisão final (Startup B)

Exatamente
para tornar as reuniões mais dinâmicas, nós queremos ter menos tempo, ser mais
dinâmicos nessas reuniões para que você tenha mais tempo para tomar as ações.
Então esse cenário aqui não seria comum aqui na empresa por exemplo, mas é
muito interessante você ver que são pessoas que tão até trabalhando,
trabalhando num local compartilhado [...] Eu acho que é exatamente para
promover uma sensação de interação similar a essa aqui, das pessoas estarem do
lado da outra e elas terem ideias em conjunto (Startup A).

Nesse aspecto, o
ambiente de startups incorpora uma nova visão ao compartilhamento de
conhecimento. Os estudos de Calantone, Cavusgil e Zhao (2002) e Akgün et al.
(2007) evidenciam a necessidade de integração e compartilhamento de
conhecimento baseado num modelo organizacional descentralizado e dividido em
departamentos/setores. Jerez-Gomez, Céspedes-Lorente e Valle-Cabrera (2005)
ratificam a ideia do compartilhamento do conhecimento de forma restrita a um
olhar interno da organização e focada unicamente nos atores presentes nesse
ambiente.

Todos os empreendedores
entrevistados citaram a colaboração como fonte de conhecimento e,
consequentemente, como semente para inovação. O aspecto colaborativo está
associado a adoção de ambiente compartilhado de trabalho dentro da empresa e,
em especial, a experiência promovida a partir de ambientes de coworking,
incubação de empresas e participação em eventos. Segundo os relatos dos
entrevistados, essa troca agrega conhecimentos multidisciplinares. Os trechos
que seguem mostram a importância desse ambiente de colaboração interno e
externo.

Todo
mundo trabalha muito junto por que [...] Assim é o lance colaborativo da coisa,
mesmo eu não sendo desenvolvedor eu estou lá acompanhando o desenvolvimento pra
entender se a funcionalidade criada ou a tela criada tem uma interação legal,
porque sou eu que me relaciono com o cliente, eu tenho que repassar isso para
os desenvolvedores. A gente trabalha com uma sinergia muito grande (Startup C).

E lá a
gente trabalha no ambiente de coworking que não necessariamente eu só
interajo com a minha empresa. Na verdade, eu interajo com mais doze startups
que são aceleradas no mesmo lugar e que cada um tem um background diferente,
tem gente com perfil empreendedor muito melhor que o meu, com muito mais
experiência que eu e vem somando. Então, essa colaboração existe dentro da
empresa e de quem está no mesmo ambiente mesmo não sendo da empresa (Startup C).

Com relação a adoção de
ferramentas tecnológicas para gestão do conhecimento e para comunicação entre
pares, foram criados 2 códigos com 4 citações. Os códigos identificados
reforçam as afirmações de Calantone, Cavusgil e Zhao (2002) e Akgün et al.
(2007) de que o compartilhamento de conhecimento depende do uso de ferramentas
tecnológicas. Os autores afirmam que o conhecimento deve ser capturado,
armazenado de forma estruturada e compartilhado de forma útil para que possa
gerar resultados.

Ratificando a teoria,
na fala de um dos entrevistados é relatado o uso de ferramenta computacional
para controle e gestão de atividades de forma a compartilhar e manter uma base
de conhecimento. Um segundo entrevistado cita o uso de ferramentas para
comunicação entre os membros da equipe para compartilhamento de informações.

O acompanhamento que a gente faz
é via trello e etc, usando essas ferramentas de gestão de atividades (Startup
C).

A gente usa tecnologias atuais de
comunicação entre a equipe (Startup B).

4.2 Mente Aberta

A categoria mente
aberta foi identificada na fala dos entrevistados como um importante
antecedente da capacidade de inovar. Foram gerados seis códigos e nove trechos
codificados. Essa categoria representa a vontade dos empreendedores de avaliar
criticamente a rotina operacional da organização, buscar e aceitar novas
ideias. A figura 6 mostra os códigos criados.

Figura 6 - Mente Aberta

Fonte: Resultados da pesquisa

Foi observada na
análise um anseio por parte dos empreendedores em avaliar criticamente a rotina
operacional da organização e buscar novas ideias, de acordo com as ideias de
Akgün et al. (2007) que ajudam a convencer a adoção de novos produtos.
Também foi citada a participação em eventos como um aspecto determinante para
os empreendedores expandirem seus horizontes, visualizarem novos mercados e
buscarem ideias.

A abertura a novas
ideias tem sido uma das formas utilizadas pelas startups para obter inovação
dentro da organização. As falas dos entrevistados abaixo demonstram isso:

É para
questão de inovação, de peculiaridades, coisa diferentes, acho que é
perfeitamente o que a gente faz, tanto nossos serviços como nossos produtos ele
está evoluindo (Startup B).

É você ter
sempre a sua cabeça aberta para novas ideias. Aquilo que, se você não escuta,
aqui a gente tem, aqui e nas outras empresas que eu estou envolvido com esses
trabalhos todos, o objetivo é você ter uma, você sempre poder ouvir outras
opiniões. (Startup A).

Os relatos evidenciam a
evolução constante no produto como consequência das necessidades dos clientes e
a adoção de decisões coletivas, como forma de tentar entender essas
necessidades a partir de vários pontos de vista. A fala do empreendedor da
Startup C mostra a importância atribuída as opiniões e ideias dos clientes.

Eu não mando na empresa e não sou
eu que falo quais as funcionalidades que a gente vai desenvolver. A gente sabe
que quem manda na empresa são os clientes e o que ele fala que é útil é útil.
Pode ser genial, surgir uma ideia de dentro, genial e isso daí a gente colocou
muito na cultura, tanto na equipe de desenvolvimento e tal, pode ser genial
essa ideia, mas não desenvolva uma linha de código até que o cliente fale eu
quero isso. E não é que o cliente fale: é legal! É: eu quero! Eu pago por isso!
(Startup C).

4.3 Compromisso com a
Aprendizagem

A categoria compromisso
com a aprendizagem também recebeu ênfase por parte dos entrevistados. Foram
criados quatro códigos que abordam elementos intrínsecos do compromisso com a
aprendizagem nessas organizações associados a oito trechos. Foram associados
quatro códigos a essa categoria, os quais foram: “incentivo a leitura”,
“propicia um clima de aprendizado”, “capacitação como investimento” e
“ecossistema colaborativo” conforme pode ser visto na Figura 7.

Figura 7 - Compromisso com a aprendizagem

Fonte: Resultados da pesquisa (2018).

O código “Incentivo a
leitura” emergiu na fala do empreendedor da Startup A o qual acredita que a inovação
pode ser gerada a partir da leitura e da imaginação. Ele mostra que é
importante incentivar os seus funcionários a ler e a despertar a imaginação
para que isso possa gerar inovação.

É então,
ela só vem com conhecimento né, fazer com que desperte nas pessoas a vontade e
tentar também promover a cultura e ler, conhecer e saber. Você, você, quando
você ler, isso desperta a sua imaginação. A imaginação ela é um carvão ativado
para gerar inovação (Startup A).

O código “propicia um
clima de aprendizado” representa a preocupação do empreendedor da Startup A em
desenvolver um ambiente propício para aquisição, criação e transferência de
conhecimento. Ele expõe em sua fala: “Olha, inovação acho que ela ela éé, acaba
vindo naturalmente de um ambiente. Tem que promover dentro do ambiente aquele
aah, vamos dizer assim, as condições propícias para que ela aconteça”. O
entrevistado demonstra em sua fala a importância de promover um clima de
aprendizado dentro da sua Startup. Esse achado corrobora com Calantone,
Cavusgil e Zhao (2002) o qual constatou que um clima positivo de aprendizagem é
benéfico para as empresas que aspiram se destacar através de desenvolvimento de
produtos.

Outro código que
emergiu no relato do gestor da Startup C foi a “capacitação como investimento”.
Nesse código, fica clara a percepção do empreendedor da Startup C da
aprendizagem dos funcionários como um investimento e não como uma despesa. O
entrevistado relatou que realiza investimentos em cursos mesmo que não estejam
relacionados a atividade principal da Startup, pois acredita que a aprendizagem
do funcionário pode contribuir para o aprimoramento do produto e/ou serviço
gerado.

O código “ecossistema
colaborativo” foi muito enfatizado na fala do gestor da Startup C o qual
destacou a influência do ecossistema em que a Startup está inserida na
aprendizagem da organização. É importante destacar que essa Startup faz parte
de um programa de aceleração. Esse código reflete o ambiente colaborativo
presente na aceleradora. O empreendedor da Startup C relatou que tanto ele como
os seus funcionários aprendem constantemente com outras startups que também são
aceleradas e acabam trazendo e incorporando inovações ao produto que é
desenvolvido. Isso pode ser visto no seu relato a seguir.

Cara, a
rede! A rede né?! A aceleradora lá, a gente tá num lugar que foi considerado o
melhor ecossistema de startups do Brasil. Então, por si só a comunidade startup
já se ajuda. Só que para ter um ecossistema como um todo você tem que ter
vários outros players (....). Então, tipo, a galera lá tem muita gente boa e aí
você fala: P**! Você aprende muito ali na convivência, no café, no ping pong,
no cigarro (rsrsrs). Você vai aprendendo sabe?! (Startup C)

Esse código não foi
enfatizado pelas outras startups pesquisadas o que parece mostrar que essa é
uma característica específica de startups que estão vinculadas a uma
aceleradora.

4.4 Visão Compartilhada

Dentre as categorias
analisadas, a visão compartilhada foi a que teve uma menor ênfase e uma menor
quantidade de códigos associados. Essa categoria representa uma identidade
comum que os funcionários têm em torno da organização (JEREZ-GÓMEZ; CÉSPEDES-LORENTE; VALLE-CABRERA, 2005).

Conforme pode ser visto
na figura 8 foram criados os códigos: “visão da equipe” e “consciente
coletivo”.

Figura 8 - Visão compartilhada como antecedente da
capacidade de inovar

Fonte: Resultados da pesquisa (2018).

.

O código “visão da
equipe” foi criado a partir dos relatos dos empreendedores da Startup C e
Startup A os quais ressaltaram a importância de diferentes visões e
perspectivas para atrair novas ideias e gerar inovação.  Os empreendedores mostram que a inovação
gerada quase sempre é fruto da reunião de diferentes opiniões e ideias das
pessoas que compõem a equipe da Startup. Isso pode ser visualizado nos trechos a
seguir.

Eu acho
que ninguém inova sozinho, minto, você tinha situações científicas, cientistas
que, sei lá um Graham Bell alguém muito brilhante pra isso. Mas eu acredito que
a melhor forma de inovar é inovar em grupo. E você poder ter, você ter várias
pessoas, e provavelmente a forma mais rápida de inovar seja em grupo (Startup
A).

O outro código associado
a esse constructo foi “Consciente coletivo” o qual foi evidenciado na fala de
Antônio e representa a importância do alinhamento dos objetivos e da visão dos
funcionários com o objetivo da Startup, ou seja, os funcionários precisam
acreditar no objetivo da Startup e se engajar para alcançá-lo de modo que todos
na organização estejam direcionados ao objetivo global. Antônio relata que esse
consciente coletivo é algo determinante da contratação e manutenção dos
funcionários na Startup. Isso pode ser visto a seguir:

Então
hoje eu prefiro, um cara mais limitado tecnicamente, mas que tenha visão ou de
alguma maneira ele tem a predisposição de ter a nossa visão e comprar o nosso
sonho porque tecnicamente ele se capacita, agora eu não
vou entrar na cabeça do cara para falar: Olha o certo é isso! Até porque eu não
sou o dono da verdade, mas pra a Startup Alpha tem que ter um alinhamento de
visão, um alinhamento ali de ritmo de trabalho etc [...] (Startup C).

Esse achado corrobora
com Akgün et al. (2007) o qual constatou que o conhecimento que os
funcionários têm a respeito dos objetivos da empresa, ou seja, o fato deles
estarem bem cientes de como elas contribuem para atingir os objetivos globais
tem um impacto sobre a capacidade de inovar das empresas.

4.5 Análise Intercasos

Essa análise
possibilita um entendimento e exploração mais profunda dos casos analisados
além de auxiliar na generalização dos resultados. Essa abordagem considera um
caso como uma abordagem única, olhando as configurações, associações, causas e
efeitos entre os casos (Miles & Huberman,
1994).

Os casos aqui
investigados são as startups. O quadro 3 expõe os códigos que foram associados
aos relatos dos entrevistados para cada uma das dimensões analisadas juntamente
com a quantidade de citações associada a cada um deles.

Quadro 3 - Análise
intercasos

Categorias
da capacidade de inovar

Startup
A

Startup
B

Startup
C

Compartilhamento
de conhecimentos

Reuniões
em pé (1 citação)

Ambiente
compartilhado de Trabalho (1 citação)

Incentivo
para gerar ideias (1 citação)

Interação
e diálogo (1 citação)

Ambiente
compartilhado de trabalho (1 citação)

Uso de
tecnologias para comunicação na equipe (1 citação)

Interação
e diálogo (1citação)

Ambiente
compartilhado de trabalho (2 citações)

Incentivo
para gerar ideias (2 citações)

Reuniões
em pé (3 citações)

Uso de
tecnologias para comunicação na equipe (2 citações)

Uso de
tecnologias para gestão (1citação)

Mente
aberta

Abertura
a novas ideias (1citação)

Destaca
decisões coletivas (1 citação)

Escuta
opiniões de terceiros (1 citação)

Participação
em eventos (1citação)

Aprimoramento
contínuo do produto (2 citações)

Destaca
decisões coletivas (1 citação)

Absorve
ideias dos clientes (3 citações)

Compromisso
com a aprendizagem

Incentivo
à leitura (1 citação)

Propicia
um clima de aprendizado (1 citação)

-

Capacitação
como investimento (1 citação)

Compartilhamento
de conhecimento multidisciplinar (3 citações)

Ecossistema
colaborativo (5 citações)

Visão
compartilhada

Visão
de equipe (1 citação)

-

Consciente
coletivo (2 citações)

Visão
de equipe (2citações)

Fonte: Elaboração própria (2018).

Em relação ao construto
Compartilhamento de Conhecimento é possível perceber que o código “ambiente de
trabalho compartilhado” foi evidenciado pelos três empreendedores das três
startups o que mostra que a forma da estruturação do trabalho e a execução das
atividades diárias parece contribuir com a capacidade de inovar. Os códigos
Interatividade e diálogo, Uso de tecnologias de comunicação e Reuniões em pé
emergiram nos relatos de duas Startups.

No que concerne ao
construto mente aberta, percebe-se que cada empreendedor associou diferentes
elementos a essa categoria. Duas startups mencionaram as decisões
coletivas como um aspecto que parece contribuir para a geração de ideias e
aprimoramento de atividades. A Startup A destacou a importância da opinião
de terceiros e a participação em eventos de empreendedorismo. A Startup
B evidenciou uma forte orientação ao cliente, as suas opiniões e as suas
preferências para gerar inovações na forma do seu serviço.

No construto
Compromisso com a aprendizagem percebe-se que não houve uma uniformidade de
códigos entre os empreendedores. O empreendedor da Startup C destacou o
compartilhamento do conhecimento interdisciplinar e o ecossistema colaborativo
como condutores da inovação. O empreendedor da Startup A destacou o incentivo a
leitura e o clima de aprendizado como elementos que disseminam a aprendizagem
na organização.

O construto Visão
compartilhada foi o menos evidenciado pelos três empreendedores. Duas startups
citaram a importância da visão da equipe nas rotinas e atividades da
organização o que pode contribuir para a geração de inovação.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os resultados obtidos
nesta pesquisa evidenciaram os construtos compartilhamento de conhecimentos
intraorganizacionais, mente aberta e compromisso com a aprendizagem como os
mais citados e, portanto, os que mais contribuem para a capacidade de inovar
dessas startups.

Em relação ao
compartilhamento de conhecimentos intraorganizacionais, foi destacada uma
tendência de compartilhamento a partir do uso de métodos mais ágeis e
interativos, como diálogos, interações informais e também emergiu uma nova
visão ao compartilhamento de conhecimento em startups que é o aspecto do
ambiente colaborativo no qual estas empresas estão inseridas e se desenvolvem.

O compromisso com a
aprendizagem se faz presente na visão dos empreendedores que buscam incentivar
a leitura e criar um clima de aprendizado dentro das empresas. Outro aspecto
importante relatado foi a visão da capacitação como investimento mesmo não
estando diretamente ligada as atividades da empresa. Entre os empreendedores de
startups há uma abertura e atenção permanentes a novas ideias e lacunas
do mercado. A partir dessa postura, os empreendedores buscam conduzir, da
melhor forma, o aprimoramento contínuo do produto e/ou serviço para atender as
demandas dos clientes. Percebeu-se uma mudança na visão desses empreendedores,
que passam a absorver as ideias dos clientes e de terceiros como parte do
processo de inovação.

No que diz respeito a visão compartilhada,
esse foi o construto menos enfatizado nos relatos dos entrevistados. Porém,
destacou-se a importância da visão de equipe para inovação e do consciente
coletivo em busca de um maior engajamento dos funcionários com os objetivos e
“sonhos” da empresa.

No contexto das
startups, ficou evidente que a OA está ligada a capacidade de inovar das
empresas, em especial, pelo fato das startups possuírem características
voltadas para o uso de novos modelos de compartilhamento de conhecimento e
comunicação entre os seus funcionários, clientes e parceiros. Tal fato,
favorece a criação de novos conhecimentos e, consequentemente, gera novas
ideias para produtos e serviços.

A pesquisa apresentou
como principal fator limitante, o número de entrevistados. A partir dos relatos
dos entrevistados percebeu-se que a visão de inovação dos empreendedores possui
forte influência do ambiente no qual estão inseridas suas startups, bem como do
papel do líder (empreendedor) na inserção da inovação no dia a dia da empresa.
No entanto, devido à pequena quantidade de entrevistados, não foi possível
capturar todos elementos presentes a partir dessa visão. A falta de diversidade
da amostra também contribuiu como fator limitante da pesquisa a partir da
percepção do grupo de que há perfis diferenciados de empreendedores de startups
e que a pesquisa teve de se limitar ao perfil dos 3 entrevistados.

Por ter um caráter
exploratório, a pesquisa examinou de forma preliminar a influência da OA na
capacidade de inovar de startups. Como sugestões de trabalhos futuros, sugere-se avaliar o
comportamento da OA e da capacidade de inovar em startups após um período
de maturação ou após lançamento do produto ou serviço. Recomenda-se também um
estudo conjunto entre a OA e demais orientações presentes na literatura para
compreender suas influências na capacidade de inovar; a realização de estudos
longitudinais para compreender o efeito do ambiente colaborativo na capacidade
de inovar.

Por fim, do ponto de
vista teórico, a pesquisa exploratória trouxe como contribuição preliminar a
compreensão de que no contexto das startups, assim como nas outras
empresas, há uma influência da OA como antecedente a capacidade de inovar. Como
contribuição metodológica, o uso da fotoelicitação, para compor a entrevista,
contribuiu no processo de coleta e análise de dados e promoveu uma interação
mais criativa por parte do entrevistado, tornando-se uma alternativa para
validar a percepção do entrevistado. Em termos práticos, a pesquisa serve como
fonte de informação para os empreendedores de startups identificarem que
dimensões da OA são mais importantes para a capacidade de inovar da empresa.

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