Modelo de
indicadores de gestão de pessoas em pequenas e médias empresas de construção

Model of people management indicators in small and
medium building companies

Vilmar Roque Pereira

Mestre em
Tecnologia e Gestão da Inovação. Universidade
Comunitária da Região de Chapecó e Sinduscon Oeste. [email-masked]

Marcelo
Fabiano Costella

Doutor em Engenharia de Produção.
Universidade Comunitária da Região de Chapecó e Faculdade Meridional. [email-masked]

Francieli Dalcanton

Mestra em
Tecnologia e Gestão da Inovação. Universidade Comunitária da
Região de Chapecó. [email-masked]

RESUMO

O objetivo deste artigo foi aplicar um modelo de indicadores de gestão
de pessoas em pequenas e médias empresas da construção civil. A aplicação da
pesquisa foi realizada em quatro empresas de construção civil, construtoras de
edifícios residenciais, na cidade de Chapecó/SC. O modelo proposto teve como
base o método de gestão de pessoas de Ivancevich.
Inicialmente, foi realizado um diagnóstico nas empresas por meio de um
questionário contendo 25 itens (cada item corresponde a uma atividade em gestão
de pessoas). Em seguida, foram classificados 12 itens considerados mais
importantes pelos gestores das empresas. Na sequência, foi definido o modelo de
indicadores proposto contendo 12 procedimentos, instrumentos de medição
(formulários padrões) e indicadores de desempenho. Finalmente realizou-se a
aplicação prática do modelo com a participação do gestor de obra. Entre os
resultados obtidos destaca-se o indicador de candidatos recrutados com o perfil
da vaga desejada, no qual apenas 25% dos candidatos recrutados apresentaram o
perfil desejado, o indicador de treinamento admissional mostrando que 100% dos
candidatos contratados foram treinados e o indicador de verificação dos
terceirizados revelando que, em uma das empresas pesquisadas, mais de 50% dos
itens avaliados apresentaram não conformidade. Concluiu-se com esta pesquisa
que as empresas da construção civil precisam adotar um modelo de gestão de
pessoas estruturado com indicadores, havendo a participação de todos os
envolvidos no processo.

Palavras-chave: Modelo de indicadores. Gestão de
Pessoas. Gestor de Obras. Construção civil.

ABSTRACT

This paper aimed to apply a model of people
management indicators in small and medium construction companies. The
application of the research was carried out in four construction companies that
build residential buildings in the city of Chapecó /
SC. The proposed model was based on Ivancevich people management method.
Initially, a diagnosis was made in companies through a questionnaire containing
25 items (each item corresponds to an activity in people management). Then, 12
items considered most important by company managers were classified.
Subsequently, the proposed indicator model containing 12 procedures, measuring
instruments (standard forms) and performance indicators was defined. Finally,
the practical application of the model was carried out with the participation
of the construction manager. Among the results obtained, the indicator of
candidates recruited with the desired vacancy profile stands out: only 25% of
the recruited candidates presented the desired profile. Besides, the admission
training indicator showed that 100% of the hired candidates were trained and
the indicator of third-party verification revealed that, in one of the
companies surveyed, more than 50% of the items evaluated showed non-compliance.
The research led to the conclusion that construction companies need to adopt a
people management model structured with indicators, with the participation of
all involved in the process.

Keywords: Indicators model. People management. Construction.

Recebido
em 04/09/2019.  Aprovado em 23/09/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-18.1072

1 INTRODUÇÃO

A gestão de pessoas é o diferencial das empresas
que almejam o sucesso. No entanto são poucos os estudos que tratam sobre este
assunto na construção civil e os trabalhos desenvolvidos abordam apenas temas
pontuais (BRANDENBURG; HAAS; BYROM, 2006; ZHAI; LIU; FELLOWS, 2014).

Além
disso, as pequenas e médias empresas da construção civil possuem uma estrutura
enxuta que, muitas vezes, dispensam profissionais especializados na área de
gestão de pessoas, fazendo com que o gestor de obra também tome decisões de gestão
de pessoas que seriam de competência do setor de recursos humanos (RH)
(PEREIRA, 2018). Isto ocorre porque o setor de produção geralmente está
distante dos setores administrativos da empresa, dificultando o contato entre
as partes. Assim, o gestor de obra se torna o representante da empresa tomando
as decisões com seus subordinados (RAJA et
al., 2013; TAVARES; LONGO; SUETH, 2014; BOON; DEN HARTOG; LEPAK, 2019).

Os
trabalhadores da construção civil geralmente eram pessoas de baixo grau de
instrução ou qualificação técnica, aos quais se designava basicamente
atividades braçais. Assim como os procedimentos de gestão eram baseados em
conhecimentos empíricos, os gestores de obras eram escolhidos entre os membros
do próprio grupo. Atualmente, o gestor de obras necessita de, pelo menos, uma
formação técnica ou cursos específicos para capacitação neste cargo (BORGES;
BRANDÃO; MARINHO, 2010; SALGADO, 2011, TAVARES; LONGO; SUETH, 2014; AMBERG;
MCGAUGHEY, 2019).

Do
mesmo modo que são raros estudos sobre gestão de pessoas na construção civil, a
falta de políticas com a participação conjunta do gestor de RH e gestor de
obras em todas as fases do processo dificulta a normatização de indicadores de
desempenho que poderiam servir como ferramentas para a tomada de decisões. É
preciso definir os papéis estratégicos para a gestão de pessoas, levando em
consideração as particularidades deste setor (LAUFER, 1987; MARRAS, 2005;
BICHUETTI, 2011; ZHAI; LIU; FELLOWS, 2014; MELEK, 2016; DEMO; FOGAÇA; COSTA,
2018).

Em
função disso, o objetivo desse artigo foi apresentar e validar um modelo de
indicadores de gestão de pessoas em pequenas e médias empresas da construção
civil.

2 GESTÃO DE
PESSOAS NA CONSTRUÇÃO

O
referencial teórico consistiu em uma revisão de literatura que está descrita no
método de pesquisa. Os tópicos desse referencial são apresentados conforme os
processos básicos de gestão de pessoas de Chiavenato (2014). Ao final desse
subcapítulo, é apresentado um quadro síntese da revisão de literatura.

2.1 Processos de Agregar Pessoas

Agregar
pessoas refere-se à inclusão delas na organização. Raja et al. (2013) desenvolveu pesquisas em uma das maiores empresas de
construção civil do Reino Unido apresentando as estratégias de gestão de
recursos humanos em diferentes divisões operacionais da empresa, de como
diferentes formas de contratação de funcionários influenciava na função de RH,
concluindo que o setor da construção precisa evoluir em suas práticas definindo
papéis estratégicos.

A
pesquisa realizada por Clarke e Herrmann (2007) averiguou as políticas de RH
adotadas para recrutamento e retenção de funcionários frente à escassez de
competências. Foi identificada que algumas estratégias são pouco utilizadas,
predominando entre as empresas a formação e a promoção interna de funcionários
e evidenciando a preferência por profissionais externos para substituição e
preenchimento de vagas remanescentes.

2.1.1
Planejamento de Gestão de Recursos Humanos (PRH)

Segundo
Dom, Kasim e Shamsudin
(2012), foram feitas entrevistas com especialistas que ocupam cargos gerenciais
com experiência em planejamento de RH que influenciavam no fornecimento de mão
de obra para a construção civil. Ao discutir questões da mão de obra local na
indústria da construção da Malásia identificou-se a imprecisão no planejamento
de RH nas empresas, carecendo de um sistema eficaz para a gestão de pessoas.

Laufer
(1987) analisou os requisitos especiais de gestão de RH para a formação
profissional de gestores da construção em faculdades de engenharia civil, tendo
em vista que na construção civil, o custo de mão de obra é significativo no
custo total de uma obra. O autor destaca a necessidade de capacitar
continuamente os profissionais de engenharia em gestão de pessoas.

2.2 Processos de Aplicar Pessoas

Aplicar
pessoas é ambientar novos funcionários nos processos da empresa. Brandenburg, Haas e Byrom (2006)
apresentam os conceitos abordados e os procedimentos necessários para
implementar uma estratégia de gestão da força do trabalho desenvolvida pelos
Pesquisadores do Centro de Estudos da Indústria da Construção da Universidade
do Texas em Austin, Estados Unidos. Embora existam estratégias e extensos
programas disponíveis no Setor de Desenvolvimento de RH, os autores reforçam
sobre a importância de estratégias de gestão da força de trabalho nas empresas,
independente do seu nível de habilidade.

2.3 Processos de Recompensar Pessoas

Recompensar
é retribuir as pessoas pelos serviços prestados. Clarke e Herrmann (2007)
verificaram que existe uma prática de aumento de salários de forma ordenada,
embora muitas empresas ainda permaneçam confiando em métodos informais de
remuneração. Os autores destacam que as empresas de construção civil
apresentaram significativas diferenças na área de gestão de pessoas, que
empresas do setor de habitação social possuem um maior número de empregos
diretos, menos subcontratações, amplas políticas de recursos humanos e mais
treinamentos.

2.4 Processos de Desenvolver Pessoas

Desenvolver
é capacitar as pessoas ao perfil do cargo exercido. Brandenburg,
Haas e Byrom (2006) enfatizam a importância de
treinamento de pessoal, baseado na existência de poucos programas estruturados
de gerenciamento de força de trabalho na indústria da construção. Os
treinamentos são feitos on the job, provocado por poucos
recursos disponíveis para a formação contínua e desenvolvimento da força de
trabalho, relacionado à aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento.

2.4.1
Aprendizagem Organizacional

Segundo
Zhai, Liu e Fellows (2014), a aprendizagem
organizacional é um componente importante da vantagem competitiva no processo
de desenvolvimento organizacional, sendo essencial para aumentar a
flexibilidade estratégica e de adaptação às mudanças da organização. O RH deve
atuar como um assessor do departamento de produção, desenvolvendo ações
estratégicas que contemplem ações de desenvolvimento organizacional. Além
disso, as práticas de RH interferem também no desempenho financeiro da
organização, bem como a satisfação de clientes e funcionários.

Dainty, Grugulis e Langford (2007)
apresentam um resumo sobre o contexto do emprego na construção civil,
identificando os desafios inerentes ao trabalho que tem impedido o
desenvolvimento da gestão de RH, bem como o melhoramento do desempenho da
indústria. Os autores relatam que apesar dos avanços na tecnologia e gestão da
produção, a construção civil é um dos setores mais dependentes de material
humano.

2.4.2
Gestão do Conhecimento

De
acordo com Esmi e Ennals
(2009), há escassez de qualificação acadêmica e limitação na utilização da
tecnologia da informação (TI) nas empresas de construção, havendo a necessidade
do compartilhamento de conhecimento tácito. Nas empresas no Reino Unido estão
faltando trabalhadores qualificados, obrigando contratação de profissionais de
outros países, os quais apresentam algumas dificuldades culturais.

Segundo
Chen e Mohamed (2010) e Pathirage, Amaratunga e Haigh (2007), o
conhecimento tácito é muito importante para a organização e a gestão do
conhecimento deve levar este em consideração, pois através dele se atingem
objetivos a longo prazo.  Os estudos realizados, inclusive na construção
civil, fornecem evidências empíricas sobre a gestão do conhecimento tácito em
comparação com a gestão do conhecimento explícito. Os resultados demonstraram
que a gestão do conhecimento tácito desempenha uma importante função para o
processo de tomada de decisão estratégica da organização. Por estar intrínseco
nas pessoas este conhecimento é um dos mais difíceis de ser gerido.

Chinowsky e Carrillo (2007) relataram a necessidade de as empresas de
construção desenvolver a gestão do conhecimento e iniciativas de aprendizagem
organizacional. A gestão do conhecimento deve ser ativa adaptando o
conhecimento individual em informações que possam ser facilmente utilizadas
pela organização como um todo. O estudo demonstrou que há pouca pesquisa
realizada sobre o tema na construção civil. As empresas que não apoiaram as
iniciativas, além das fases iniciais da gestão do conhecimento, deixaram de
aproveitar o potencial de uma aprendizagem organizacional.

2.5 Processos de Manter Pessoas

Manter pessoas é desenvolver ações que
propiciem sua continuidade na organização. O estudo desenvolvido por Laufer (1987) demonstrou a importância do clima
organizacional nas empresas considerando que o contexto ambiental corresponde
por aproximadamente 90% da variação do desempenho organizacional.

Brandenburg,
Haas e Byrom (2006) também destacam a importância da
supervisão e comunicação organizacional em todos os níveis hierárquicos. Os
autores salientam que o supervisor é a ligação entre os funcionários
operacionais e a direção da empresa, que a comunicação entre ambos deve ser
regular e permitir que a informação nos dois sentidos possa fluir, que isto
contribui para manter os trabalhadores na empresa, reduzindo as perdas de
produtividade.

Clarke e Hermann (2007) observaram, com
relação à retenção dos funcionários, que as iniciativas que se destacaram como
diferencial nas empresas estudadas foram o treinamento e desenvolvimento de
pessoal.

Brockman
(2014) destaca que a forma como as pessoas se comportam dentro da organização é
determinante para o sucesso dos trabalhos. O clima organizacional advém do
relacionamento interpessoal. O autor salienta que são diversos os conflitos que
ocorrem no canteiro de obra da construção civil, que os motivos de um conflito
são os mais diversos possíveis, geralmente motivos banais.

2.6 Processos de Monitorar Pessoas

Monitorar
pessoas são atividades desenvolvidas para controlar os trabalhos desenvolvidos.
O estudo desenvolvido por Esmi e Ennals
(2009) mostra que a partilha de conhecimentos é o diferencial para o ganho da
produtividade, desenvolvimento de habilidades e aumento da produtividade.
No entanto, os métodos de gestão do conhecimento são frágeis e
incompletos, não havendo mecanismos para a captura, armazenamento e
reutilização do conhecimento. Apesar de a tecnologia trazer informações
avançadas, a construção civil tem se mantido conservadora na tomada de decisões
em relação à gestão do conhecimento.

2.7 Quadro Síntese

Os
artigos foram sintetizados no Quadro 1 conforme o método de gestão de pessoas
proposto por Chiavenato (2014). Pode-se observar que os artigos, com apenas uma
exceção, foram realizados a partir de 2006, o que indica um campo de pesquisa
recente.

Quanto
aos autores e os locais de pesquisa, não foram encontrados artigos
desenvolvidos no Brasil, o que demonstra a necessidade de pesquisas sobre o
assunto da gestão de pessoas na construção no país. Constatou-se nos trabalhos
estudados que os problemas encontrados pelos pesquisadores, a partir da
experiência profissional dos autores desse artigo, são semelhantes àqueles
constatados no dia a dia das empresas brasileiras. Isso leva a crer que, embora
haja diferenças culturais, os aspectos comportamentais são comuns e que as
necessidades neste setor são semelhantes nos diversos países, indiferente dos
aspectos tecnológicos.

Quanto
aos temas abordados pelos pesquisadores, percebeu-se que a maioria está
concentrada nos processos de desenvolver pessoas. Apenas dois artigos
abrangeram três processos e nenhum artigo abrangeu todos os processos de gestão
de pessoas. Isso reforça a necessidade de desenvolver modelos mais abrangentes
que contemplem todos os aspectos relacionados à gestão de pessoas desde a
entrada até a saída do colaborador na empresa.

Quadro 1 – Síntese dos estudos encontrados
na pesquisa.

Autores

Ano

Processos de
Agregar Pessoas

Processos de
Aplicar Pessoas

Processos de
Recompensar Pessoas

Processos de
Desenvolver Pessoas

Processos de Manter
Pessoas

Processos de
Monitorar Pessoas

Laufer

1987

X

X

Brandenburg, Haas e Byrom

2006

X

X

X

Clarke e Herrmann

2007

X

X

X

Dainty, Grugulis e Langford

2007

X

Pathirage; Amaratunga; Haigh

2007

X

Chinowski e Carrillo

2007

X

Esmi e Ennals

2009

X

X

Chen e Mohamed

2009

X

Dom, Kasim, Shamsudin

2012

X

Raja et al.

2013

X

Zhai, Liu e Fellows

2014

X

Brockman

2014

X

Total

12

4

1

1

7

4

1

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

3 MÉTODO DE
PESQUISA

A
realização da pesquisa foi dividida em quatro fases: 1) Revisão sistemática da
literatura; 2) Seleção das empresas; 3) Definição do modelo; 4) Aplicação do
modelo.

3.1 Revisão sistemática da literatura

A
revisão de literatura foi realizada utilizando o Portal de Periódicos Capes/MEC
(http://www.periodicos.capes.gov.br), que buscou artigos publicados sobre
gestão de pessoas na construção civil. Os critérios adotados para a seleção das
publicações foram os publicados entre 1975 e 2017 em língua portuguesa e
inglesa com as palavras-chave: “gestão de pessoas na construção civil” e “human resource management and construction industry”.

A
busca palavra-chave “gestão de pessoas na construção civil” resultou em 537
artigos, dos quais todos foram rejeitados por não apresentaram relação com esta
pesquisa. A busca com a palavra-chave “human resource management and construction industry” filtrou
490 artigos. Desses 490 artigos, através do resumo 22 deles foram selecionados,
pois apresentavam alinhamento com esta pesquisa, sendo 12 artigos utilizados.

3.2 Seleção das empresas

Os
critérios para a seleção das empresas foram: a) estar associada ao sindicato
patronal Sinduscon/Oeste; b) ter obras em andamento durante o período da
pesquisa; c) possuir o mínimo de 20 e o máximo 120 funcionários; d) ter a sede
da empresa na cidade da pesquisa. Em seguida, o projeto de pesquisa foi
apresentado em reunião à diretoria do Sinduscon/Oeste para a definição das
empresas que participariam da pesquisa, as quais estão descritas no Quadro
2.

Quadro 2 – Empresas participantes da pesquisa

Empresa

Tempo de existência
(anos)

Nº de funcionários

Classificação SEBRAE

(Número de
funcionários)

Classificação BNDES
(Faturamento)

A

16

30

Pequena

Pequena

B

29

126

Média

Média

C

7

26

Pequena

Média

D

24

32

Pequena

Pequena

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

3.3 Definição do modelo

Esta
seção apresenta o levantamento dos itens do modelo e seu respectivo
detalhamento.

3.3.1 Levantamento dos itens do modelo

A definição
do modelo proposto tomou como base o modelo de gestão de pessoas de Ivancevich (2010), apresentado na Figura 1, por abranger
todos os processos de gestão de pessoas do subsistema de recursos humanos,
contendo 25 itens.

Figura 1 – Modelo de
gestão de pessoas de Ivancevich

Fonte: Adaptado de Ivancevich (2010).

Em
função do modelo de gestão de pessoas ser muito extenso, foi elaborado um
questionário (Quadro 3) para realizar um diagnóstico nas empresas participantes
da pesquisa. O objetivo do diagnóstico foi identificar quais eram, dentre as 25
atividades propostas por Ivancevich (2010), as de
maior importância para serem contempladas no modelo de indicadores proposto. As
opções de resposta do questionário foram definidas conforme a escala Likert, contendo cinco alternativas para cada questão
(SAMPIERI; COLLADO; LUCIO, 2013).

O
questionário foi aplicado individualmente com cada participante sob forma de
entrevista, sendo que responderam ao questionário o proprietário e o
responsável pelo RH de cada empresa (total de quatro empresas), totalizando 8
questionários. As respostas foram tabuladas e os dados foram ordenados e
classificados em ordem crescente de porcentagem para cada item.

A
partir da tabulação dos dados, foram selecionadas as atividades (questões) que
apresentaram respostas com percentual maior ou igual a 75%, como sendo “Muito
Importante” e/ou “Extremamente Importante”, totalizando 12 atividades (Quadro
3). As atividades classificadas compuseram o modelo de indicadores de gestão de
pessoas proposto neste estudo.

Quadro 3 – Questionário de diagnóstico

Nº de
ordem

Em
relação à Gestão de Pessoas em sua empresa, defina o grau de importância para
cada uma das questões abaixo, assinalando sua resposta em uma das colunas ao
lado.

1 Nenhuma
importância

2 Pouca
importância

3 Importante

4 Muito
importante

5 Extremamente
importante

1

2

3

4

5

1

Análise do perfil dos candidatos que se oferecem
para trabalhar nas vagas disponíveis na empresa

2

Definição prévia das características do candidato
para a vaga disponível

3

Procedimentos de recrutamento (divulgação de
vagas, recebimento de currículos de candidatos)

4

Tempo transcorrido entre a identificação da
necessidade de pessoal e a finalização da contratação

5

Procedimentos utilizados na seleção dos candidatos
(entrevista, avaliações, testes teóricos, testes práticos)

6

Realização de reuniões de integração com o novo
funcionário

7

Delegação de tarefas do gestor de obra aos seus
colaboradores

8

Fazer avaliação de desempenho de forma
sistemática com cada funcionário (feedback), durante e após o período
de experiência

9

Aplicação de treinamentos ministrados pelo gestor
de obra, aos seus colaboradores, no canteiro de obras

1

Envolvimento do gestor de obra na definição das
normas internas da empresa

11

Comprometimento do gestor de obra na fiscalização
do cumprimento das normas internas

12

Envolvimento do gestor de obra nos trabalhos de
gestão dos terceirizados (cumprimento das normas internas, fiscalização dos
trabalhos, medições)

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

3.3.2 Detalhamento dos itens do modelo

A
definição do modelo proposto sugeriu uma nova forma de execução dos trabalhos
descrevendo os procedimentos a serem tomados para realizar cada atividade
contendo indicadores, fórmulas de cálculo e periodicidade de monitoramento. Os
itens contemplados no modelo foram definidos por especialistas em gestão de
pessoas, determinando-se uma nova forma de realização de cada atividade, com
fundamento em bibliografias de diversos autores nacionais e internacionais.
Para a realização de cada atividade foi sugerido um procedimento padrão,
formulários para registro dos dados, fórmula de cálculo para geração dos
indicadores e planilhas para monitoramento dos resultados. O conhecimento
acadêmico e o know-how em gestão de pessoas adquiridos pela experiência
profissional do pesquisador em empresas de diversos ramos de atividade,
contribuíram para a elaboração do modelo proposto.

3.4 Aplicação do modelo

A
aplicação do modelo foi feita através da execução dos procedimentos conforme
estabelecidos, sugerindo nova forma de realização das atividades, fazendo
acompanhamento in loco e efetuando os registros dos dados.  O monitoramento dos resultados ocorreu através
do acompanhamento dos trabalhos desenvolvidos nos setores, verificando o
registro das informações geradas durante a realização das atividades,
certificando-se da forma correta de aplicação conforme orientação previa do
pesquisador aos responsáveis pelas atividades. As informações foram registradas
pelos responsáveis das respectivas atividades conforme orientação do
pesquisador. A análise dos indicadores foi feita individualmente para cada
atividade implantada, comparando os dados obtidos de cada empresa. Os dados
foram tabulados em planilhas eletrônicas, conforme a aplicação dos
procedimentos do modelo proposto. Os setores das empresas diretamente
envolvidos na pesquisa foram recursos humanos, segurança do trabalho e produção
de obras, nos quais o pesquisador realizava visitas periódicas semanais
mantendo contato com seus respectivos responsáveis.

4 MODELO DE INDICADORES DE GESTÃO DE
PESSOAS

O
Quadro 4 apresenta os 12 itens contemplados no modelo proposto, os
procedimentos padrões, instrumentos de medição (formulários padrões),
indicadores de desempenho para cada atividade, fórmula de cálculo e a
periodicidade de medição dos resultados para cada indicador.

Quadro 4 – Modelo de indicadores de gestão
de pessoas proposto

Relação
das Atividades

Procedimento
padrão

Indicador

Fórmula
de cálculo

Periodicidade

Procedimentos
de recrutamento (divulgação de vagas, recebimento de currículos de
candidatos)

Ficha Cadastral

Número de candidatos recrutados

NCR: Número de candidatos recrutados no mês.

NSUM:    Número
sequencial no último dia do mês (é o número da última ficha cadastral
preenchida no mês).

NSUMA: Número sequencial no último dia do mês anterior
(é o número da última ficha cadastral preenchida no mês anterior).

Mensal

Análise
do perfil dos candidatos que se oferecem para trabalhar nas vagas disponíveis
na empresa

Ficha Cadastral

Percentual de candidatos com perfil para a vaga
pretendida

%CP: Percentual de candidatos com o perfil da vaga,
recrutados no mês.

NCP:      Número de candidatos
com o perfil da vaga recrutados no mês (considera-se candidatos com perfil da
vaga, os que atendem às competências exigidas para o cargo conforme descrito
no Manual de Cargos e Funções

NCR:      Número de candidatos
recrutados no mês (é obtido através da contagem do número de Fichas
Cadastrais preenchidas mensalmente, entre o primeiro e o último dia do mês).

Mensal

Definição
prévia das características do candidato para a vaga disponível

Solicitação para Contratação de Funcionário

Percentual de funcionários contratados com o
perfil desejado

%FCD: Percentual de funcionários com definição prévia
das características contratados no mês.

NFCD: Número de funcionários contratados com definição
prévia das características no mês.

NFA: Número de funcionários admitidos no mês (obtido
através de relatório contábil fornecido pelo setor de RH com o total de
funcionários admitidos no mês).

Mensal

Tempo
transcorrido entre a identificação da necessidade de pessoal e a finalização
da contratação

Solicitação para Contratação de Funcionário

Percentual de funcionários contratados no prazo
determinado

%FCP: Percentual de funcionários contratados conforme
a previsão no mês.

NFCP: Número de funcionários contratados conforme a
previsão no mês (identificado na Solicitação de Contratação de Funcionário).

NFA: Número de funcionários admitidos no mês (obtido
através de relatório contábil).

Mensal

Procedimentos
utilizados na seleção dos candidatos (entrevista, avaliações, testes
teóricos, testes práticos)

Roteiro de Seleção

Percentual de candidatos aprovados

%CA:      Percentual
de candidatos aprovados no processo de seleção no mês.

NCS:            Número de candidatos selecionados no processo de
seleção no mês (obtido através da contagem de candidatos aprovados conforme a
Solicitação de Contratação de Funcionário).

NCR:           Número de candidatos recrutados (obtido através do
total de Fichas Cadastrais do banco de dados daquele cargo específico,
cadastradas nos últimos três meses).

Mensal

Avaliação de Desempenho

Percentual de funcionários efetivados após o
período de experiência

%FE: Percentual de funcionários efetivados após o
período de experiência no mês.

NFE: Número de funcionários efetivados no mês (obtido
através do formulário de Avaliação de Desempenho, preenchido no término do
contrato de experiência).

NFA: Número de funcionários admitidos com período de
experiência vencendo no mês (obtido através de relatório contábil com o total
de funcionários admitidos no mês).

Mensal

Realização de reuniões
de integração com o novo funcionário

Treinamentos de integração

Percentual de
funcionários que fizeram treinamento

%FT:   Percentual de funcionários treinados no mês.

NFT: Número de funcionários
treinados no mês (obtido através da contagem de Registros de Treinamento
Admissional emitidos no mês).

NFA:    Número de funcionários
admitidos no mês (obtido através de relatório contábil com o total de
funcionários admitidos no mês).

Mensal

Delegação de tarefas do
gestor de obra aos seus colaboradores

Planilha de delegação
de tarefas

Percentual de
atividades realizadas

%AR: Percentual
de atividades realizadas.

NAR: Número de atividades realizadas. (obtido através da contagem das
atividades realizadas conforme o formulário Atividades Delegadas X Atividades
Realizadas).

NAD: Número de
atividades delegadas. (obtido através da contagem das atividades realizadas).

Mensal

Fazer avaliação de
desempenho de forma sistemática com cada funcionário (feedback),
durante e após o período de experiência

Avaliação de Desempenho

Percentual de
funcionários que fizeram avaliação de desempenho

%FA: Percentual de
funcionários avaliados no semestre (calculado semestralmente, com todos os
funcionários, nos meses de março e setembro).

NFA: Número de funcionários
avaliados (obtido através do total de avaliações feitas no mês da avaliação).

NFT: Número de funcionários
trabalhando no mês (corresponde ao total de funcionários trabalhando no mês
da avaliação, obtido através do relatório de empregados fornecido pelo RH).

Semes-tral

Aplicação de
treinamentos ministrados pelo gestor de obra, aos seus colaboradores, no
canteiro de obras

Plano de Treinamentos

Horas de treinamento
por funcionário

HTF: Horas de treinamento
por funcionário.

NHT: Número de horas de
treinamento no semestre

NFT: Número de funcionários
treinados no semestre.

NTF: Número total de
funcionários registrados.

Semes-tral

Envolvimento do gestor
de obra na definição das normas internas da empresa

Manual de normas
internas

Percentual de
participação do gestor na definição das normas

%PG: Percentual de
participação do gestor.

NRS: Número de respostas
“Sim” do Lista de Verificação (aplicada semestralmente).

NTR: Número total de
respostas da Lisa de Verificação (aplicada semestralmente).

Semes-tral

Comprometimento do
gestor de obra na fiscalização do cumprimento das normas internas

Descritivo de cargo do
gestor de obra

Número de ocorrências
por descumprimento de normas

Número absoluto de ocorrências mensal
por descumprimento das normas internas, registradas conforme a Lista de
Verificação da Obra.

Mensal

Envolvimento do gestor
de obra nos trabalhos de gestão dos terceirizados (cumprimento das normas internas,
fiscalização dos trabalhos, medições)

Descritivo de cargo do
gestor de obra,

Manual de gestão de
terceiros

Número de ocorrências
por descumprimento de normas

Número absoluto de ocorrências mensal
por descumprimento das normas internas, registradas conforme a Lista de
Verificação de Terceirizados.

Mensal

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

5 APLICAÇÃO DO MODELO

A aplicação do modelo é apresentada nessa
seção para os 12 indicadores de gestão de pessoas propostos.

5.1 Procedimentos de
recrutamento (divulgação de vagas, recebimento de currículos de candidatos)

Os
resultados obtidos com a padronização dos procedimentos de recrutamento são
apresentados na Figura 2.

Figura
2 – Número de candidatos recrutados por mês por empresa no período da pesquisa

Fonte: Elaborado pelos autores (2019).

Por
meio da tabulação dos nomes dos candidatos recrutados, identificou-se que
alguns candidatos procuraram emprego em mais de uma empresa participante da
pesquisa. Percebeu-se também que a maior parte dos candidatos são
ex-funcionários de empresas da construção civil, procurando trabalho em
empresas do mesmo ramo, sendo poucos candidatos recrutados de outros segmentos.
Observou-se que, em algumas empresas, havia pouca preocupação dos
recrutadores/responsáveis pelo RH em fazer recrutamento de pessoal para formação
de banco de dados, quando não havia vaga disponível. Em alguns casos, os
responsáveis pelo recrutamento nas empresas, mesmo tendo sido orientados a
seguirem o procedimento padrão sugerido para fazer o recrutamento (preencher a
Ficha Cadastral), permaneceram utilizando o procedimento informal
costumeiramente utilizado, tais como: receber currículos com informações
parciais do candidato, anotar apenas informações básicas do candidato em uma
folha de papel.

5.2 Análise do perfil dos candidatos que
se oferecem para trabalhar nas vagas disponíveis na empresa

Na
Figura 3 observa-se que a média de candidatos recrutados com perfil desejado em
todas as empresas no período da pesquisa foi de 25%. A diferença apresentada
entre as Empresas C e D talvez se justifique pela rigorosidade dos critérios de
seleção adotados pelo gestor de RH. Observou-se ainda que na Empresa D, o
responsável pelo RH no ato do preenchimento/entrega da ficha cadastral,
imediatamente conversava com o candidato fazendo uma pré-seleção do mesmo, tanto verbal, quanto na observação das informações
registradas na ficha cadastral, obtendo de forma imediata as informações
necessárias para a classificação do candidato. Na Empresa C, a qual obteve o
maior índice de candidatos recrutados com o perfil desejado, observou-se que o
procedimento de pré-seleção era feito somente através da análise das
informações da ficha cadastral. O contato com o candidato no ato do
preenchimento/entrega da ficha cadastral era realizado por outra pessoa
(geralmente a pessoa que trabalha na recepção da empresa). O responsável pelo
RH raramente conversava com o candidato no ato do preenchimento/recebimento da
ficha cadastral.

Figura
3 – Percentual médio de candidatos recrutados com perfil por empresa durante a
pesquisa

Fonte:
Elaborado pelos autores (2019).

É
importante observar que o índice de candidatos com perfil adequado ao cargo
desejado apresentou-se baixo, sendo que este processo é o ponto de partida para
o início do processo de contratação de novos empregados na organização. Daí a
importância da análise do recrutador na pré-seleção dos candidatos através da
observação das fichas cadastrais (triagem) estar baseada em informações
coerentes para evitar o descarte de fichas cadastrais de candidatos com perfil
adequado. Da mesma forma, é muito importante que o gestor especifique na
solicitação de contratação de funcionário todas as informações do perfil do
candidato para a vaga em aberto, para evitar a omissão de informações que
possam implicar na pré-seleção de candidatos sem o perfil ou na
desclassificação indevida de candidatos. Esta análise de perfil se tratava de
uma pré-seleção (triagem) dos candidatos pela análise curricular, realizada
através da observação dos requisitos mínimos exigidos pelo cargo.

Quanto
aos critérios de seleção, observou-se durante a pesquisa que havia um requisito
informal adotado pelos recrutadores, que é o tempo de permanência do candidato
nos empregos anteriores. Embora fosse um critério subjetivo este procedimento
era comum entre as empresas pesquisadas, não sendo considerado quando o
selecionador conhecia a vida profissional pregressa do candidato, sabendo os
motivos da curta duração nos empregos anteriores.

5.3 Definição prévia da característica
do candidato para a vaga disponível

Em
todas as contratações efetuadas no período da pesquisa não foi utilizado o
procedimento para definição prévia das características do empregado pelo gestor
da obra, embora os gestores de obras e os gestores de RH tenham sido orientados
sobre este procedimento, o qual fez parte do modelo proposto.

Verificou-se
neste período que as contratações efetuadas foram para vagas no canteiro de
obras, que as solicitações de contratação foram feitas pelos gestores de obra
(os quais eram engenheiros ou encarregados), porém este procedimento ocorreu de
maneira informal ignorando a utilização do procedimento sugerido; de forma
verbal o gestor responsável pela obra repassava ao responsável pelo RH as
informações necessárias para contratação. Embora as vagas em aberto no período
tenham sido para cargos operacionais (servente, carpinteiro, pedreiro),
percebeu-se que, mesmo verbalmente, raramente houve descrição detalhada das
características que o candidato deveria apresentar para ser selecionado.
Segundo informações dos gestores de RH, para contratação de pessoal para cargos
mais específicos tais como gestor de obra, o processo seletivo seria mais
diligente, porém da mesma forma as informações sobre as vagas seriam verbais.
Percebeu-se que a não utilização do procedimento sugerido ocorreu devido à
dificuldade de alguns gestores em formalizar suas ações, resistindo à mudança
cultural.

5.4 Tempo transcorrido entre a identificação
da necessidade de pessoal e a finalização da contratação

Em todas as empresas verificou-se que
nenhuma admissão foi realizada com definição de data limite para a contratação
pelo gestor de obra, conforme as orientações repassadas pelo modelo proposto;
isto é, os gestores de obra ao solicitar nova contratação ao RH, não utilizaram
o formulário de solicitação de contratação de pessoal especificando a data
limite para admissão. Isso demonstrou a dificuldade da mudança cultural dos
gestores para a adoção de novos procedimentos, mesmo que as ações sugeridas
tenham sido de baixa complexidade, exigindo apenas a formalização dos
procedimentos. Soma-se a isso, o grau de dificuldade que alguns gestores
apresentaram em registrar formalmente alguns procedimentos, uma vez que as
atividades cotidianas se resumiram em ações informais.

5.5
Procedimentos utilizados na seleção dos candidatos (entrevista, avaliações,
testes teóricos, testes práticos)

Observa-se na Figura 4, que durante o
período de pesquisa foram recrutados 293 candidatos, dos quais 137 apresentaram
o perfil para vaga pretendida, sendo que apenas 27 candidatos foram aprovados
no processo seletivo. Percebeu-se que neste período o mercado de recursos
humanos (candidatos disponíveis para contratação) esteve com alta demanda em
relação ao mercado de trabalho (número de vagas disponíveis nas empresas).

Figura 4 – Número de
candidatos recrutados, candidatos com perfil e candidatos selecionados

Fonte: Elaborado pelos
autores (2019).

Uma prática observada durante o período da
pesquisa, que interfere diretamente na diminuição do percentual de candidatos
selecionados, foi que, em algumas empresas, quando surgia a necessidade de
contratação de pessoal, por não haver um sistema de gestão de pessoas
estruturado, o próprio gestor de obra ou os funcionários da empresa indicavam
os candidatos para serem admitidos, os quais não eram submetidos aos
procedimentos formais de recrutamento e seleção.

Salienta-se que o processo de seleção de
empregados não termina com a formalização da contratação do empregado, exceto
quando este é admitido sem contrato de experiência.  O período de experiência é uma continuação do
processo seletivo, o qual se encerra com a efetivação do empregado após o
término do contrato de experiência. Durante esse período o gestor de obras
avalia a adaptação do novo empregado, formalizando sua avaliação no término de
contrato de experiência. Durante o período da pesquisa, em todas as empresas os
empregados contratados foram aprovados no período de experiência, significando
de que houve adaptação no trabalho.

5.6
Realização de reuniões de integração com o novo funcionário

Nos meses em que houve admissão de
funcionários, em todas as empresas, todos os funcionários admitidos foram treinados.
Os treinamentos foram ministrados pelo técnico em segurança no trabalho com
orientações verbais e uso de recursos audiovisuais. Os assuntos abordados
basicamente referiam-se às normas de segurança baseados na NR-18 (BRASIL,
2018), normas internas, histórico da empresa e cultura da organização. Não foi
realizada a entrega de material aos novos funcionários (manuais de integração)
contendo as informações do treinamento.

A participação do responsável pelo RH nos
treinamentos admissionais não ocorreu em todas as empresas, sendo que as
funções deste se resumiam a procedimentos burocráticos, tais como registros do
empregado no sistema e emissão de documentos. O gestor de obra não participou
do processo de recrutamento e seleção, nem do treinamento de integração. As
informações básicas sobre o setor de trabalho eram repassadas ao novo empregado
de maneira informal, no ato do início das atividades, sendo neste momento o
primeiro contato do gestor de obras com o novo funcionário; exceto quando o
novo funcionário era um indicado do gestor de obras, o qual encaminhava o
candidato ao setor de RH para os procedimentos admissionais.

5.7
Delegação de tarefas do gestor de obra aos seus colaboradores

Percebeu-se que os gestores de obra não
possuíam sistema formal para registro das atividades delegadas e/ou realizadas,
as quais eram discutidas e delegadas verbalmente sem qualquer indicador quanto
à sua eficácia. O cronograma de execução da obra, contendo somente as
atividades de longo prazo, era fixado na parede do escritório da obra; a partir
daí, não havia um cronograma detalhado com as atividades de médio e curto
prazo, nem a confrontação do planejado com o realizado. Embora algumas etapas
da obra fossem concluídas em tempo menor que o estimado no cronograma, não havia
registro detalhado do número de dias ou homens-hora utilizados na execução dos
trabalhos.

O procedimento sugerido propôs uma prática
formal de registro das atividades da obra servindo como indicador de
produtividade. De maneira geral, percebeu-se a dificuldade da implementação
deste procedimento que exigia controles e formalizações pelo gestor da obra,
até mesmo nas empresas havia sistema de gestão da qualidade certificado.

5.8
Fazer avaliação de desempenho de forma sistemática de cada funcionário (feedback),
durante e após o período de experiência

Nas empresas em que houve avaliação de
desempenho, ela foi realizada com todos os empregados da obra. Na Empresa C em
que o gestor de obras aplicou a avaliação de desempenho nos meses de outubro e
dezembro (Quadro 5), verificou-se melhoria nos resultados da maioria dos
empregados. Percebeu-se que o gestor de obra fez a avaliação de maneira formal
conversando individualmente com cada subordinado, justificando o conceito
aplicado em cada item, seguindo as orientações do pesquisador.

Quadro
5 – Resultado a Aplicação da Avaliação de Desempenho na “Empresa C”

Mês da avaliação

Nome do funcio-nário

Cargo

Relacionamento Interpessoal

Produtividade

Cumprimentos das Normas de Segurança

Assiduidade

Iniciativa

R

RE

B

MB

O

R

RE

B

MB

O

R

RE

B

MB

O

R

RE

B

MB

O

R

RE

B

MB

O

out

AAA

1

X

X

X

X

X

dez

AAA

1

X

X

X

X

X

out

BBB

2

X

X

X

X

X

dez

BBB

2

X

X

X

X

X

out

CCC

3

X

X

X

X

X

dez

CCC

3

X

X

X

X

X

out

DDD

3

X

X

X

X

X

dez

DDD

3

X

X

X

X

X

out

EEE

2

X

X

X

X

X

dez

EEE

2

X

X

X

X

X

out

FFF

4

X

X

X

X

X

dez

FFF

4

X

X

X

X

X

Legenda:
R=Ruim   RE=Regular   B=Bom
MB=Muito Bom   O=Ótimo

Fonte:
Elaborado pelos autores (2019).

Tendo em vista que todos os funcionários
apresentaram melhorias nos itens avaliados, pode-se afirmar que o feedback
serviu como estímulo para melhoria de toda a equipe. Os resultados das
avaliações de desempenho somados a outros indicadores podem servir como
subsídio para a gestão de pessoas, a partir dos quais pode-se planejar
treinamentos nos itens com menor pontuação, manter as ações desenvolvidas nos
itens com pontuação maior, bem como utilizar estas informações como
pré-requisito no sistema de remuneração. Os itens considerados na avaliação de
desempenho utilizada na pesquisa foram sugeridos pelos responsáveis dos RHs e Técnicos em Segurança das empresas participantes da
pesquisa.

5.9
Aplicação de treinamentos ministrados pelo gestor de obra, aos seus
colaboradores, no canteiro de obras

O número de horas treinadas por
funcionário/mês na Empresa C foi 1,33 horas e na Empresa D 1,23 horas.
Percebeu-se durante a pesquisa que nas empresas “A” e “B” foram encontradas
dificuldades na aplicação do procedimento devido às características dos respectivos
gestores de obras (grau de instrução, resistência às mudanças e
indisponibilidade), os quais possuíam conhecimento prático das atividades, mas
tinham dificuldades para repassar aos subordinados através de treinamentos
formais. Verificou-se que os gestores repassavam verbalmente as instruções para
os subordinados no local da realização das tarefas, com exceção dos
treinamentos de segurança no trabalho que eram ministrados em conjunto com o
técnico em segurança no trabalho.

5.10
Envolvimento do gestor de obra na definição das normas internas da empresa

Este procedimento foi aplicado em todas as
empresas, sendo que na Empresa A o percentual de participação do gestor foi de
80%, enquanto nas demais empresas foi de 100%. Durante a pesquisa percebeu-se que,
mesmo tendo sido alto o percentual de participação do gestor de obra na
definição das normas internas, em nenhuma das empresas havia um procedimento
formal para registro e transmissão das normas aos empregados. No dia a dia as
novas regras eram repassadas verbalmente nas reuniões do setor de trabalho e/ou
comunicados expostos nos quadros de avisos.

5.11
Comprometimento do gestor de obra na fiscalização do cumprimento das normas
internas

Observou-se que o procedimento (Lista de
Verificações de Inspeção da Obra) foi aplicado em todas as empresas, sendo que
na Empresa A foram registradas 3 ocorrências, na Empresa B 5 ocorrências, na
Empresa C uma ocorrência e na Empresa D 4 ocorrências. O resultado da aplicação
deste procedimento revelou que a informalidade das normas internas, deficiência
na comunicação aos empregados e a falta de fiscalização contribuem para o não
cumprimento das normas internas.

5.12
Envolvimento do gestor de obra nos trabalhos de gestão dos terceirizados

A implementação deste procedimento
evidenciou o não cumprimento das normas internas pelas empresas terceirizadas,
seja por ignorância ou desconhecimento dessas normas. Percebeu-se que as não
conformidades registradas estão relacionadas com procedimentos de saúde e
segurança no trabalho.

Observou-se também que, em algumas empresas,
a contratação de empresas terceirizadas ocorre de maneira informal, que
geralmente são formalizados contratos apenas para trabalhos de maior valor, enquanto
trabalhos de menor valor os contratos eram verbais. Em relação às normas
internas da empresa contratante, raramente as empresas terceirizadas e seus
empregados recebiam treinamento formal; as normas eram informadas verbalmente.
Quando havia emissão de contrato formal algumas normas internas foram apenas citadas
nos contratos. A informalidade na contratação de terceiros dificulta a
exigência no cumprimento das normas internas pelo gestor de obra.

6 DISCUSSÃO

Através da aplicação desta pesquisa
percebeu-se que o sistema de gestão de pessoas nas empresas é deficiente. Os resultados apresentados mostraram que os procedimentos
adotados nas organizações geralmente eram informais, havendo pouca interação
dos profissionais envolvidos no processo durante a realização das atividades
respectivas. A falta de procedimentos padronizados foi uma carência observada
em todas as empresas, não havendo indicadores de desempenho estruturados para
servir de apoio na tomada de decisões.

Em
relação aos profissionais envolvidos nos processos verificou-se pouca
participação do gestor de obras, o qual era peça fundamental para o êxito na
aplicação do modelo de gestão de pessoas sugerido. Quanto aos gestores de RH
constatou-se que estes, embora tivessem as competências básicas para coordenar
o sistema de gestão de pessoas, a sobrecarga de tarefas operacionais os
limitavam em desenvolver ações de gestão, de modo que atuava como um assessor
em gestão de pessoas aos demais setores da empresa, assim como corroborado por
Marras (2005), Bichuetti (2011) e Zhai,
Liu e Fellows (2014).

Os
proprietários das empresas, por sua vez, consideraram serem importantes os
procedimentos de gestão de pessoas em suas empresas, como pode se observar nas
respostas dos questionários de diagnóstico aplicados; porém, na prática,
percebeu-se que o sistema de gestão de pessoas ainda era carente em suas
empresas. Essas constatações reforçam as teorias de que o assunto gestão de
pessoas nas empresas é deixado em segundo plano, que por serem consideradas
como atividades meio e não atividades fim, muitas vezes não são levadas em
consideração nos planos estratégicos das empresas (ZHAI; LIU; FELLOWS, 2014;
MELEK, 2016; DEMO; FOGAÇA; COSTA, 2018).

Referente
ao modelo de indicadores proposto na pesquisa, percebe-se que não há
complexidade na execução das atividades propostas, sendo de fácil assimilação e
implementação, uma vez que, de maneira informal, atividades similares às
propostas já vinham sendo executadas. Independentemente de haver alguma
complexidade na execução dos procedimentos sugeridos, percebeu-se que aqueles que
possuíam determinação legal eram facilmente cumpridos, como é o caso do
treinamento de integração com os novos empregados que eram realizados em todas
as empresas pesquisadas. Porém, isso não se repetia com os demais indicadores.

Os
resultados obtidos na pesquisa apresentam informações importantes para a tomada
de decisões estratégicas em gestão de pessoas. Os indicadores revelaram as
carências do processo de gestão de pessoas sob forma de que a deficiência de
uma atividade implica em deficiências de uma atividade seguinte. De maneira
geral, percebeu-se que as constatações obtidas durante o período da pesquisa
corroboram com os resultados de trabalhos realizados por diversos autores, os
quais concluíram que há uma grande necessidade de formalização da gestão de
pessoas na construção civil (SALGADO, 2011, TAVARES; LONGO; SUETH, 2014).

7 CONCLUSÕES

O estudo realizado teve por objetivo de
criar e aplicar um modelo de indicadores de gestão de pessoas em pequenas e
médias empresas da construção civil, sendo que a aplicação prática do modelo
permitiu a coleta e análise dos respectivos indicadores de desempenho.
Percebeu-se que nas empresas participantes da pesquisa não havia e/ou não
utilizavam quaisquer indicadores de gestão de pessoas para tomada de decisões.
Em função disso, havia várias deficiências, tais como: apenas 25% dos
candidatos recrutados possuíam perfil para a vaga desejada; o perfil da vaga
não era utilizada para desenvolver programas de capacitação interna nas
empresas; as normas internas da empresa contratante não foram cumpridas pelas
empresas terceirizadas, chegando a apresentar mais de 50% de não conformidade
em uma das empresas.

Os dados fornecidos pelos indicadores
mensurados na aplicação dos procedimentos mostraram que o modelo aplicado é
relevante, sugerindo que pode ser utilizado pelas empresas como ferramenta de
gestão, para se obter informações que subsidiem a alta direção das empresas e
seus gestores na tomada de decisões estratégicas das organizações. Para tal, é
imprescindível que as empresas adotem uma política de gestão de pessoas
estruturada, sob forma de que todos os envolvidos no processo estejam
comprometidos com os procedimentos estabelecidos.

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