Aplicação do método analytic
hierarchy process (ahp) na priorização das ações de inovações em serviços
em um estudo de multicaso

Application of the analytic
hierarchy process (ahp) method in the prioritization
of innovation actions in services in a multi-case study

Roger da Silva Wegner

Doutorando, Universidade Federal de Santa
Maria (UFSM), Brasil – [email-masked]

Aline Battisti

Graduanda, Universidade Federal de Santa
Maria (UFSM), Brasil - [email-masked]

Julia Tontini

Michel Barboza Malheiros

Vanessa Piovesan Rossato

Mestranda, Universidade Federal de Santa
Maria (UFSM), Brasil - [email-masked]

Mestrando, Universidade Federal de Santa
Maria (UFSM), Brasil

- [email-masked]

Maria (UFSM), Brasil

- [email-masked]

RESUMO

Para alcançar maiores desempenhos junto ao
setor de serviços ou em qualquer aspecto organizacional, é importante que
ocorram mudanças constantes em busca de melhorias, e nisso se insere a
inovação. Desta maneira, a realização de inovações vem a contribuir para o
desempenho das organizações. Assim, a presente pesquisa teve como objetivo
empregar o método AHP para melhor compreender as ações de inovações em um
estudo de multicaso. Realizou-se a pesquisa na região
norte do Rio Grande do Sul com três empresas de pequeno porte do setor de
serviços (Academia, Boate e Provedora de internet), aplicando o método AHP para
priorizar a tomada de decisão das empresas investigadas. Como resultado a
Empresa “A” priorizou a liderança e a cultura (25,96%), a empresa “B” destacou
a liderança, aprendizagem organizacional e o marketing (19,43%) e a Empresa “C”
priorizou a liderança e a aprendizagem organizacional (29,07%). Diante destes
resultados, as empresas podem verificar quais são os critérios que estão sendo
destacados, mas, além disso, quais são aqueles que não estão recebendo a devida
importância. Assim, é possível criar estratégias para melhorar os pontos mais
fracos do negócio, gerando maiores resultados.

Palavras-chave: Inovação. Serviços. Processo decisório.

ABSTRACT

In order
to achieve greater performance in the service sector or in any organizational
aspect, it is important that there be constant changes in the search for
improvements, and this is where innovation is inserted. Innovation comes to
contribute to the performance of organizations. Thus, the present research had
as objective to use the AHP method to better understand the actions of
innovation in a multi-case study. The research was carried out in the northern
region of Rio Grande do Sul with three small services companies (a fitness gym,
a nightclub and an internet provider), applying the AHP method to prioritize
the decision-making of the companies investigated. As result company
"A" prioritized leadership and culture (25.96%), company
"B" highlighted leadership, organizational learning and marketing
(19.43%) and company "C" prioritized leadership and organizational
learning (29.07%). Given these results, companies can check which criteria are
being highlighted, but also which ones are not being given due importance.
Thus, it is possible to create strategies to improve the weak points of the
business, generating better results.

Keywords: Innovation. Services. Decision-making process

Recebido
em 24/06/2019.  Aprovado em 09/10/2019.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.

http://dx.doi.org/10.22279/navus.2020.v10.p01-19.1006

1
INTRODUÇÃO

No contexto econômico global, a realização de inovações é
de crucial importância para as organizações. De uma maneira geral, esta é
entendida como fundamental para a sobrevivência das micro e pequenas empresas,
em um cenário cada vez mais competitivo. As micro e pequenas empresas juntas
representam 27% do PIB brasileiro, estimando-se crescimento deste percentual
com o passar dos anos. No setor de serviços, os pequenos negócios representam 36,3%
do PIB do Brasil (SEBRAE, 2014). Pesquisas realizadas na área da inovação
tendem a apresentar a atual situação das organizações, visando compreender como
estas empresas se comportam no mercado competitivo.

Diante do exposto, Deluca et al. (2017), desenvolveram um
estudo com o objetivo de verificar a relação entre as capacidades inovativas, a
diferenciação dos serviços e o desempenho das organizações. Esta pesquisa foi
elaborada através de um estudo bibliográfico em relação às variáveis citadas,
aplicada em supermercados do estado de Santa Catarina. Como resultados, foram
obtidas a criação de dez proposições acerca destas variáveis, as quais se
destacam: as capacidades inovativas têm relação positiva com desempenho; as
capacidades inovativas têm relação positiva com diferenciação de serviços na
dimensão dos processos e na dimensão de pessoas.

Outro estudo que vem a contemplar essa temática é o de
Martins et al. (2016), o qual buscou
analisar a gestão da inovação em uma cooperativa de grande porte atuante no
setor de fabricação de alimentos. A metodologia utilizada pelos autores foi um
estudo de caso e uma pesquisa de campo com a aplicação de questionários, o qual
buscou verificar os aspectos relacionados ao processo de inovação na
cooperativa estudada. Como resultado, ressalta-se que a cooperativa inovou em
produtos e processos no período estudado, oportunizou espaço a seus
funcionários na tomada de decisões, além de oferecer a eles capacitação
profissional. Ficou evidente também, a valorização dos colaboradores, visto que
os funcionários foram apontados como principais contribuintes do
desenvolvimento das inovações.

Desta maneira, evidencia-se a
importância dessa pesquisa, na intenção de buscar analisar as condições que
fazem da inovação de serviços um diferencial, sendo que esta é muito
significativa na determinação da competitividade entre as empresas em
diferentes ramos.         Assim, a
presente pesquisa teve como objetivo, empregar o método AHP para melhor
compreender as ações de inovações em um estudo de multicaso.
Através dos dados obtidos, pretende-se gerar melhorias para as organizações em
estudo, bem como, compreender a percepção dos gestores diante ao tema.

Justifica-se a importância da utilização do método AHP para
encontrar resultados relevantes às organizações em estudo, e com isso analisar
a prioridade dos critérios e subcritérios a fim de que essas mesmas venham a
contribuir para o desempenho das organizações que prestam serviços. Desta
forma, insere-se a seguinte questão do problema de pesquisa: O que faz da
inovação no setor de serviços, um diferencial no processo de alavancagem da
competitividade nas micro e pequenas empresas de um município do norte do Rio
Grande do Sul?

O presente trabalho se estrutura da seguinte forma, introdução,
referencial teórico, o qual contempla a invenção e inovação de produtos e
processos e a inovação no setor de serviços. Aborda também metodologia, a qual
utiliza a ferramenta AHP e, por fim os resultados e as considerações finais.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção serão discutidos os assuntos
referentes à invenção e inovação de produtos e processos e, também, a  inovação no setor de serviços, objeto desse
estudo.

2.1 Invenção e inovação em produtos ou processos

Uma consideração importante a ser feita está relacionada à
diferenciação entre invenção e inovação, conceitos estes que são confundidos
com facilidade. A invenção é entendida pela criação de um processo, de uma
técnica ou de um produto percebido como novo, que ainda não foi inserido ao
mercado, mas que pode ser produzido ou comercializado (PACHECO, 2010). Já a
inovação se introduz a partir da invenção de um produto novo, passa por um
processo de desenvolvimento até chegar a sua comercialização, implicando no seu
uso pela sociedade (FUCK; VILHA, 2012; PACHECO, 2010). Conforme a perspectiva
de Santos (2003), não existe inovação sem invenção, uma acompanha a outra,
transformando uma ideia em um fato concreto.

Ainda sobre o conceito de invenção, esta constitui apenas o
começo de um processo com natureza de longo prazo, que tem como objetivo fazer
com que uma ideia possa se expandir e se tornar útil. Nem sempre as invenções
são aceitas pelo mercado ou se tornam sucesso de vendas. Uma invenção só se
torna inovação a partir do momento que os consumidores se dispõem a comprá-la.
Não interessa se a ideia é boa ou não, o público só vai aceitá-la, se for dado
o devido valor à gestão do processo dentro das empresas, à gestão financeira e
ao comportamento das organizações (TIDD;
BESSANT, 2015).

Referente ao conceito de inovação, Chibás,
Pantaleón e Rocha (2013) a consideram uma iniciativa
que se manifesta como uma novidade para a organização e para o mercado e que,
se aplicada de fato, traz resultados econômicos positivos para a empresa.
Conforme o Manual de Oslo (OECD, 1997), eventuais melhorias nos processos
produtivos podem levar ao desenvolvimento de novos produtos, e novas práticas
organizacionais podem melhorar a capacidade da empresa de adquirir e criar novos
conhecimentos e capacidades, que permitirão o desenvolvimento de outras
inovações. Tidd e Bessant
(2015) ressaltam que a inovação é essencialmente centrada em três fatores
principais: geração de novas ideias, seleção das melhores e implementação. A
geração de novas ideias pode surgir por meio da inspiração, das necessidades
dos consumidores, das pesquisas e dos conhecimentos ou até mesmo da combinação
de ideias já existentes. A seleção das melhores ideias necessita de
experimentação para verificar quais são de fato as melhores ideias; a única
maneira para sabermos se vale a pena desenvolvê-las é colocando-as em prática.
A implementação ocorre quando esta simples ideia é transformada em um produto,
serviço, ou processo acabado que os consumidores possam fazer uso.

Existem fatores que podem impossibilitar as atividades
inovativas nas organizações. Segundo o Manual de Oslo (OECD, 1997), esses
fatores podem ser econômicos, como os altos custos para inovar, ou a
inexistência de demanda, fatores empresariais, como a falta de funcionários
qualificados ou carentes de conhecimentos, e os fatores legais, como regulações
e regras tributárias.

As inovações podem ocorrer em produtos ou em processos. No
caso das inovações de produtos, estas permitem a utilização de novos conhecimentos
ou tecnologias, ou baseiam-se em novas formas de utilização ou combinações de
conhecimentos/tecnologias já existentes. O termo “produto” abrange tanto bens
quanto serviços. As inovações de processos, estas referem-se às maneiras de
funcionamento das tecnologias novas ou aperfeiçoadas, adquiridas pela
implementação de novas técnicas de produção, e pelas maneiras diferenciadas ou
alteradas de manipular e entregar os produtos ou serviços (OECD, 1997). Em
respeito às inovações organizacionais, estas tratam das alterações que
acontecem na estrutura gerencial da empresa em geral (TIGRE, 2006).

A inovação de produtos e processos podem ser gradativas, ou
incrementais, de maneira que um produto já existente seja capaz de ser
aperfeiçoado, através do aumento do seu desempenho (IBGE, 2011). No tocante às
inovações radicais, estas dizem respeito à inserção de produtos, serviços ou
processos completamente novos no mercado, sendo que estes estão estreitamente
ligados às atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (FUCK; VILHA, 2012).
Segundo Tigre (2006) a inovação radical ultrapassa os limites da inovação
incremental, ocasionando um salto da produção e introduzindo uma nova
trajetória tecnológica.

Salienta-se que nesse processo da criação da inovação a
partir da imersão de novos mercados, emerge o conceito de destruição criadora,
caracterizada como a substituição de produtos antigos, por produtos que agregam
mais valor aos clientes, alicerçada aos novos hábitos dos consumidores.
Prospecta-se nesse cenário, obter desenvolvimento, configurado como elemento
suplementar do capitalismo, à medida que novas técnicas, meios, tecnologias
emergem, e a partir disso, conseguem alavancar a sua produtividade, propiciando
vantagens competitivas.

Um dos principais desafios que permeiam os negócios
inovadores é ter a capacidade de adaptar-se aos novos parâmetros, avaliando
como reutilizar seus recursos disponíveis, a fim de manterem-se competitivos no
mercado. Para tanto, os empreendedores precisam estar cientes das oscilações
desse procedimento, uma vez que consiste em um trabalho incessante e constante
da permuta de produtos deteriorados pelo valor econômico, por novos que
agreguem mais significância aos consumidores. Nesse sentido, a teoria da
destruição criadora, busca exemplificar que o capitalismo não é estático, e está suscetível a mudanças provocadas pelos empreendedores
que implementam características inovadoras em seus produtos e serviços,
impactando positivamente na economia (SCHUMPETER, 1982).

Portanto, como a destruição criadora, estuda as mudanças
que fazem parte do sistema capitalista em prol das inovações, Schumpeter (1982)
classifica 5 tipos de inovação que podem ser visualizadas no Quadro 1:

Quadro 1 – Tipos de
inovação segundo Shumpeter

Tipos de inovação

Caracterização

Introdução
de um novo bem

Introdução
de um novo produto ou serviço, novo ou com valor agregado que os consumidores
não estejam familiarizados;

Introdução
de um novo método de produção

Novo
método de produção, ou ainda, diferentes maneiras de utilizar as mercadorias;

Abertura
de um novo mercado

Abertura
de um novo mercado que pode ter existido antes ou não;

Nova
fonte de oferta de matérias-primas ou de bens semimanufaturados

Posição
de monopólio;

Estabelecimento
de uma nova organização de qualquer indústria

Criação
da posição de monopólio.

Fonte: Adaptado de Schumpeter (1982).

O caminho da do sucesso inovador sugere que os empresários
combinem as técnicas que sejam mais viáveis para o seu negócio. Esse
procedimento decorre da habilidade dos gestores em reciclar os recursos
disponíveis de maneira diferenciada, haja vista que propicia uma visão
sistêmica e dinamista, deixando em evidência essas empresas no mercado.

2.2 Inovações no setor de serviços

O que caracteriza o setor de serviços é sua grande
heterogeneidade em suas atividades, ele possui diferentes subsetores e estes se
dividem em outros, com novas particularidades (JAKUBCIONIS; CARLSSON, 2018).
Nos últimos anos o setor de serviços se destaca por seu desempenho e atuação na
economia brasileira (IBGE, 2017). Em 2014, através da Pesquisa Anual de
Serviços – PAS, obtida pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE, 2014), estimou-se a existência de 1.332.260 empresas com atividade
principal no setor de serviços, com R$ 1,4 trilhão obtidos em receita líquida,
ocupando 13 milhões de indivíduos e pagando a estes, R$ 289,7 bilhões de reais
em salários, retiradas ou diferentes outros tipos de remunerações.

Johnston e Huggins (2018) ressaltam através da análise
realizada sobre o setor de serviços do Reino Unido que, em geral, em qualquer
economia dominada pelos serviços, e com grande diversificação e variedade,
tende a levar a um maior desenvolvimento de determinado local e região. Isso
ocorre diante de maior geração de emprego e consequente mais demanda neste
setor (IBGE, 2017).

Para alcançar maiores desempenhos junto ao setor de
serviços ou em qualquer aspecto organizacional, é importante que ocorram
mudanças constantes em busca de melhorias, e nisso se insere a inovação.
Entretanto, como destaca Pinheiro et al.
(2015), a inovação dentro do ambiente empresarial ainda não é uma constante e
muito menos um elemento prioritário para os administradores, principalmente no
que se refere às micro e pequenas empresas. Os autores destacam a importância
de criar uma cultura inovadora e investimento em capacitações aos
colaboradores.

Além disso, os primeiros trabalhos voltados às inovações em
serviços resultaram na difusão de inovações tecnológicas, oriundas da indústria
automobilística, através das criações de Ford (VARGAS, 2007). Com isso, a
inserção da inovação neste setor se mostra essencial, pois gera maior produção
e competitividade entre as empresas (BARATA, 2011), além dos resultados
econômicos no mundo todo. Por outro lado, as características que diferenciam os
produtos dos serviços, geram desafios e novas oportunidades às indústrias,
pois, para se destacar, os serviços precisam possuir peculiaridades e
diferenciais para que possam gerar maiores resultados (DAL BÓ et al., 2010).

Além disso, a inovação junto ao setor de serviços pode
resultar em melhor atendimento das necessidades dos clientes; fácil contato de
usuários e fornecedores; aumento da confiabilidade nos serviços; rápida
produção e entrega do serviço; cumprimento de normas; e, aumento das prestações
de serviços (TIGRE, 2006). Alcançar esses resultados não depende somente em
incluir novas tecnologias de informação e comunicação no setor, mas as próprias
mudanças nas organizações e processos produtivos.

Constata-se que a inovação tem papel fundamental no que se
refere a maior vantagem competitiva entre as organizações, vistos os resultados
que ela pode gerar (SILVA; BURGER, 2018). Essa inovação voltada ao setor de
serviços, gera maior inclusão no mercado mundial e consequente mais desempenho
(KINOSHITA, 2013). Entretanto, para alcançar esses resultados através da
inovação, as empresas necessitam criar estratégias para alcançar o que almejam,
e neste processo precisam tomar diferentes decisões. Nessa tomada de decisão, o
método Analytic Hierarchy
Process (AHP) pode auxiliar na identificação da
melhor escolha a ser feita pela empresa. Na próxima seção se apresenta o
delineamento do método AHP.

2.3 Analytic Hierarchy Process (AHP)

O método AHP (Analytic Hierarchy Process) foi,
originalmente, desenvolvido pelo professor Thomas L. Saaty
no início da década de 1970, sendo este um método multicritério mais utilizado
e conhecido no apoio à tomada de decisões e na solução de conflitos, em
problemas de múltiplos critérios (BAINHA; VIANNA; MEZA, 2018).

Assim, três princípios conduzem a resolução de problemas
com a aplicação do AHP: a decomposição, julgamentos comparativos e síntese de
prioridades (SAATY, 1990). Por meio destes princípios, o método AHP proporciona
uma matemática objetiva para verificar as preferências subjetivas e pessoais de
um determinado indivíduo ou grupo ao se tomar uma decisão (SAATY, 1991).

Para estabelecer a importância das preferências de cada
critério, Saaty (1991) declara que para hierarquizar
ou delinear as preferências torna-se essencial delinear, também, a importância
de cada critério em relação a cada um dos outros critérios e, dentro de cada
critério, a importância de cada alternativa com relação a cada uma das outras
alternativas. Segundo o autor, esse processo é estruturado por meio de uma
matriz quadrada de decisão, na qual os critérios e alternativas são comparadas
par a par, seguida pela escala de comparação construída por Saaty
(1991).

O referido método
é essencial pois envolve a tomada de decisão e auxilia nas soluções de assuntos
de ambientes complexos (SAATY, 1991; SELLITTO et al., 2012). Utilizando a técnica AHP é possível descrever por
meio de forma ordenada as ações que se localizam no primeiro, segundo e
terceiro plano e que fazem parte do processo decisivo.

Além disso, uma das grandes vantagens da utilização do
método AHP é proporcionar que o usuário conceda pesos relativos para múltiplos
critérios ou alternativas para um determinado critério, de modo intuitivo, na
mesma frequência em que executa uma comparação par a par entre eles (SAATY,
1991). Com isso, o referido autor evidencia que mesmo quando duas variáveis são
tidas como incomparáveis, levando em consideração os conhecimentos e a
experiência dos indivíduos, é possível reconhecer qual dos critérios é o mais
importante.

Este modelo
utiliza a composição de hierarquia para tornar mais simples os problemas que
são complexos, como pode observar-se na Figura 1. Em um primeiro momento
deve-se definir o objetivo, depois criar os critérios globais e específicos. Nesta
pesquisa o número de níveis foi construído junto com as informações colhidas
das empresas analisadas. Assim, foram conexas à diferenciação dos critérios que
o próprio processo de desfragmentação oferece. E as matrizes, em que os inícios
direcionam a força relativa ou o império de um componente em relação a outro.

Figura 1 – Estrutura hierárquica do problema

Fonte: Dağedeviren;
Yavuz; Kılınc (2009).

Esse modelo busca
priorizar os critérios e subcritérios mediante a percepção do julgador. O
julgamento é realizado par a par conforme a escala de importância estudada por Saaty (1990), conforme a Tabela 1.

Tabela 1 – Escala de avaliação de AHP

ESCALA

AVALIAÇÃO

RECÍPROCO

Extremamente preferido

9

1/9

Muito forte a extremo

8

1/8

Muito fortemente preferido

7

1/7

Forte a muito forte

6

1/6

Fortemente preferido

5

1/5

Moderado a forte

4

¼

Moderadamente preferido

3

1/3

Igual a moderado

2

½

Igualmente preferido

1

1

Fonte: Saaty e Shih
(2009).

Após o processo realizado, calcula-se o índice
de consistência (IC) com o emprego do λmax,
obtido por: IC = (λmax –
n)/ (n-1) e na formalização, calcula-se também a razão de consistência (RC) aplicando-se em: CR=IC/IR. O índice randômico (IR) é obtido
por meio de simulação e sintetizado na Tabela 2, e em geral, uma consistência
que se pode aceitar é o RC ≤ 0,10 (SAATY, 1991).

Tabela 2 – Índice randômico

n

3

4

5

6

7

8

9

10

IR

0,58

0,9

1,12

1,24

1,32

1,41

1,45

1,49

Fonte: Saaty (1991).

Ao desenvolver estes cálculos é possível analisar a
consistência do julgamento diante a percepção do julgador, notando se eles
estão logicamente relacionados (SAATY, 2008).

3 MATERIAIS E MÉTODOS

A presente pesquisa objetivou empregar o método AHP para
melhor compreender as ações de inovações em três empresas de pequeno porte do
setor de serviços, localizadas na região norte do Rio Grande do Sul.

3.1 Objeto de estudo

A primeira empresa considerada foi uma academia, que atua
no mercado competitivo há cinco anos e apresenta um quadro composto por oito
funcionários. A organização apresenta duas áreas sendo, financeiro e o
administrativo.

A segunda empresa é uma boate, que está no mercado há dois
anos, e têm doze colaboradores, conta com três áreas sendo, marketing,
financeiro e administrativo. Além destas, uma terceira organização trabalha no
ramo de provedores de internet, onde atua há vinte anos no mercado e conta com
um quadro de cinquenta e cinco trabalhadores, esta, apresenta quatro áreas
sendo, financeiro, marketing, gestão de pessoas e o administrativo, atendendo
mais de doze municípios da região.

A pesquisa apresenta um estudo de multicasos e se justifica
pelo fato de analisar as ações inovadoras de três empresas diferentes. A
abordagem do estudo é descritiva, pois busca descrever a percepção dos três
gestores na intenção de identificar a prioridade das ações desenvolvidas diante
do tema abordado. O estudo é também qualitativo, pois procurou entender a
percepção dos gestores diante ao tema em estudo, através do método AHP.

3.2 Procedimentos de Coleta de Dados

Como técnica de coleta de dados utilizou-se um questionário
estruturado com 26 questões voltadas à inovação no setor de serviços. Para as
perguntas, utilizou-se da escala Likert, a qual estabelece que os entrevistados indiquem seu
grau de concordância ou discordância (entre 1 e 5) de acordo com suas atitudes
sobre um assunto, neste caso inovação.

Salienta-se que, conforme a perspectiva de Vargas (2006), o
estudo do processo de inovação em serviços vem se mostrando como um elemento
crucial no avanço das explicações da nova dinâmica entre os setores produtivos.
Estes são protagonizados, em grande parte, pelos serviços que, mesmo nas
atividades industriais, tem um papel fundamental na propagação do conhecimento
e das inovações.

Após a aplicação do questionário com os gestores das três
empresas analisadas, os dados foram tabulados em uma planilha no Software Microsoft Excel©. Em seguida,
os dados foram analisados a partir do método Analytic Hierarchy Process
(AHP).

3.3 Procedimentos de Análise de Dados

Para desenvolver esta pesquisa utilizou-se o método Analytic Hierarchy Process (AHP). Sendo que, este foi criado por Thomas L.
Saaty, este é um método analítico, que permite
realizar uma abordagem sistemática para resolver problemas complexos. O método
AHP, prioriza a análise do julgador diante de um tema pesquisado, facilitando a
tomada de decisões (SAATY; VARGAS, 1991; SAATY, 2008). Os passos utilizados com
a aplicação do método AHP são comentadas nos próximos parágrafos.

A primeira etapa aborda a ideia da modelagem do problema.
Aqui foi criada a estrutura do modelo hierárquico. Assim, na prática,
primeiramente estabeleceu-se o objetivo geral, em seguida os critérios
(vantagens obtidas por intermédio da inovação, liderança e inovação, cultura de
inovação, aprendizagem organizacional, marketing e inovação, e os impactos
esperados da inovação para o crescimento do negócio), buscando priorizar os
critérios mediante a percepção dos gestores.

A segunda etapa, foi realizada às matrizes de comparação
paritária entre os critérios e subcritérios, e foi possível identificar os
vetores de prioridade global. Para cada critério foram apresentados três
subcritérios. Verificou-se a combinação binária, com base na escala de
importância de Saaty, a qual contempla 9 pontos e
seus recíprocos. Os pesos 3, 5, 7 e 9 integram a ordem de grandeza para a
comparação paritária, os pesos 2, 4, 6 e 8, consistem nos valores
intermediários e o peso 1 apresenta a igualdade de importância. Por meio desses
valores é possível realizar a comparação paritária dos critérios e
subcritérios, assim foi possível construir as matrizes de comparação mediante a
percepção dos gestores investigados.

A terceira etapa utilizada na pesquisa foi a análise, nesta
verificou-se o julgamento, por meio do vetor de prioridade, onde foi possível
analisar a prioridade dos critérios e subcritérios expostos e a sua
consistência. O índice de consistência da matriz 3 x 3 foi de 0,58, isto se
justifica pelo fato de que cada matriz é composta por três elementos, e de 6 x 6
foi de 1,24, esta matriz é composta de seis elementos. A extensão do método
adota um erro até 10% de consistência.

Na quarta etapa foi feita a classificação dos critérios e
subcritérios mediante análise global por meio do ranking para ocorrer a priorização conforme a opinião dos gestores,
sendo as prioridades voltadas ao tema da inovação presente no setor de
serviços. A Figura 2 apresenta a estrutura hierárquica do método em relação ao
tema abordado.

Figura 2 - Estrutura
hierárquica do AHP adaptada ao estudo

Fonte: elaborado
pelos autores (2018).

Na estrutura hierárquica é possível visualizar o objetivo
global, em seguida os critérios e seus subcritérios. Por meio do método AHP foi
possível verificar o julgamento dos entrevistados e conhecer as prioridades de
cada uma das organizações investigadas. Os dados foram mensurados por meio do software Microsoft Excel©.

Foram criados para este estudo seis critérios, que
serviram de base para compreender a inovação no setor de serviços. Os critérios
foram: (C1) Vantagens da inovação; (C2) Liderança; (C3) Cultura da inovação;
(C4) Aprendizagem organizacional; (C5) Marketing na inovação e (C6) Impacto da
inovação no negócio. Para compreender melhor estes critérios, é possível
verificar no Quadro 2 os seus conceitos.

Quadro 2 - Critérios e suas definições

Critérios

Conceito

C1 – Vantagens da inovação

Análise e compreensão de mudanças no mercado para gerar
competitividade e crescer nos negócios, através de novidades para os
consumidores (FREITAS et al.,
2017).

C2 – Liderança

É o conhecimento das aspirações e necessidades dos indivíduos, pois
cada um destes possui desejos, anseios e reações diferentes (RUFFATTO, PAULI;
FERRÃO, 2016).

C3 – Cultura da inovação

Construir um local de trabalho onde todos os colaboradores busquem a
inovação e esta esteja intrínseca em todas as
atividades realizadas (WOLF, 2015).

C4 – Aprendizagem organizacional

Conjunto de conhecimento formado ao longo dos anos pelas pessoas
dentro da organização (GONZALEZ; CAMPOS, 2015).

C5 – Marketing na inovação

Utilização de estratégias de marketing nas inovações organizacionais
para gerar maior competitividade (GONÇALVEZ; SUGAHARA, 2015).

C6 – Impacto da inovação no negócio

Resultados trazidos as organizações que investem em criação de novas
ideias para o mercado, gerando maior posicionamento às empresas (CAMPOS;
SANTOS; DONADON, 2017).

Fonte: elaborado pelos autores (2018).

A inovação gera maiores resultados as organizações. De
acordo com KON (2016), no setor de serviços ela pode aumentar ainda mais os
benefícios, trazendo maior competitividade às empresas, visto ser um segmento
mais intangível, porém, os desafios para isso são grandes.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Por meio da análise do método AHP foi possível verificar
quais são os critérios e subcritérios que os gestores das Empresas A, B e C,
têm como prioridade. Deste modo, será feita uma análise de cada empresa
participante da pesquisa.

A Tabela 3 demonstra o julgamento do gestor da Empresa A
(academia) frente aos critérios e subcritérios avaliados.

Tabela 3 - Julgamento
dos dados normalizados da empresa A

Critérios

Peso global
dos Critérios

Subcritérios

Peso local
dos subcritérios

Peso global
dos subcritérios

Classificação
de Prioridade

CR1

Vantagens

10,3912%

Scr1

18,8394%

0,0196%

14

Scr2

8,0961%

0,0084%

15

Scr3

73,0645%

0,0759%

7

CR2

Liderança

25,9577%

Scr4

42,8571%

0,1112%

3,5

Scr5

14,2857%

0,0371%

10

Scr6

42,8571%

0,1112%

3,5

CR3

Cultura

25,9577%

Scr7

45,4545%

0,1180%

1,5

Scr8

45,4545%

0,1180%

1,5

Scr9

9,0909%

0,0236%

13

CR4

Aprendizagem
Organizacional

21,6146%

Scr10

14,2857%

0,0309%

11

Scr11

42,8571%

0,0926%

5,5

Scr12

42,8571%

0,0926%

5,5

CR5

Marketing

12,4792%

Scr13

6,6667%

0,0083%

16

Scr14

46,6667%

0,0582%

8,5

Scr15

46,6667%

0,0582%

8,5

CR6

Impactos causados

3,5996%

Scr16

71,4286%

0,0257%

12

Scr17

14,2857%

0,0051%

17,5

Scr18

14,2857%

0,0051%

17,5

Fonte: elaborado pelos autores (2018).

O Cr2 e Cr3 “Liderança” e “Cultura”, respectivamente,
alcançaram o maior grau de importância perante os demais. Entende-se por
liderança, o conhecimento das aspirações e necessidades dos indivíduos
(RUFFATTO, PAULI; FERRÃO, 2016). Por meio destes construtos destacados,
notou-se que a empresa visa direcionar seus esforços na liderança a fim de
influenciar os colaboradores a desenvolver inovações nos serviços. A cultura
organizacional alinhada com as ações de inovação aumenta o desempenho da organização
em termos de produtividade. O gestor da empresa investigada destaca que a
criação de uma cultura direcionada a inovação é essencial para o futuro do
empreendimento, pois o ambiente organizacional deve estar favorável à agilidade
na tomada de decisão e desenvolver equipes multidisciplinares capazes de
apresentar soluções vinculadas a temas de futuro.

No que diz respeito à análise realizada em relação aos
subcritérios locais, percebe-se que no Cr2 destacou-se o Scr4 e Scr6, ambos com
o mesmo valor (42,8571%), estes referem-se às perguntas: “a
liderança valoriza os funcionários criativos e empreendedores” e, “a liderança
busca mudanças na organização”. Diante dos dados destacados, verificou-se que o
gestor busca valorizar as ações criativas e empreendedoras por parte da equipe,
buscando oferecer aos seus clientes serviços que apresentem um diferencial em
termos de qualidade e experiência. Outro ponto priorizado pelo mesmo, é busca
pela mudança constante, o gestor entende que os clientes buscam novas experiências
nos serviços oferecidos, assim, torna-se necessários a equipe oferecer um
atendimento com qualidade diferenciada, proporcionado aos clientes experiências
memoráveis.

No Cr1 que indica o critério “Vantagens obtidas pela
empresa por intermédio da inovação” obteve destaque o subcritério Scr3 que se
refere à diferenciação de produtos e serviços. Esta diferenciação tem por
objetivo influenciar a concorrência entre as empresas, aumentando assim, o
tamanho das barreiras à entrada. O gestor compreende que a inovação provoca
ganhos em termos de produtividade para o seu negócio. A inovação diante da
percepção do gestor permite que a sua organização consiga se diferenciar dos
demais correntes, além disso, abre novas oportunidades de negócio e resultada
ganho para todos os envolvidos.

Já o Cr3 os subcritérios que foram priorizados foram Scr7 e
Scr8 (45,4545%) estes se referem em “as pessoas são estimuladas a sugerirem
novas ideias referentes aos serviços desenvolvidos” e “a empresa permite que,
para a busca de novas soluções sejam assumidos riscos”. O gestor destaca que os
colaboradores são estimulados a desenvolver novas ideias capazes de solucionar
problemas e melhorar a qualidade dos serviços. Além disso, salienta que empresa
busca se diferenciar em relação à ampla concorrência, assumindo riscos diante
das suas tomadas de decisões.

O Cr4, obteve 21,6146% de importância, e como
subcritérios desta variável, destacam-se o Scr11 e Scr12, os quais ambos
demonstraram um valor de 42,8571%. Este destaca que a empresa é capaz de
aprender a partir dos seus erros e dos equívocos de outras organizações, e que
a empresa está sempre buscando aprendizado para inovar. Diante dessas variáveis
destacadas, notou-se que a empresa busca alinhar o conhecimento com a inovação.
O gestor entende que o conhecimento desenvolvido pelos colaboradores é capaz de
resolver problemas e promover ganhos para o empreendimento, além disso, o
conhecimento e a inovação oferece a oportunidade de novos aprendizados.

No critério “Marketing”, Cr5, destacam-se os Scr14 e Scr15,
(ambos com grau de 46,6667%), os quais referem-se “à capacidade da empresa em
identificar e analisar as exigências de seus clientes e de seus possíveis
clientes” e “capacidade da empresa lançar novos produtos empregando ações de
marketing”. O gestor compreende que a organização necessita entender as
necessidades e os desejos que os clientes possuem em relação aos serviços
ofertados, apontando que são desenvolvidas pesquisas de satisfação na
organização investigada. Outra variável destacada, associa-se a ideia de
desenvolver novos serviços empregando ações de marketing. Assim, a empresa
busca oferecer diversos planos alinhados aos serviços ofertando e utiliza as
redes sociais, jornal e rádio para divulgar as mesmas.

O Cr6 que representa os “Impactos esperados da inovação
para o crescimento do negócio” obteve o menor grau, dentre os critérios
analisados. Destacou o Scr16 (71,4286%), este se refere à questão “as inovações
de produtos e/ou processos nos últimos 5 anos impactaram a empresa melhorando a
qualidade dos produtos”. O gestor está trabalhando fortemente na inovação de
seus serviços. No último ano, a empresa buscou parcerias com outros
profissionais de áreas complementares, como resultado, hoje a academia oferece
também serviços voltados à nutrição alimentar e serviços direcionados a
fisioterapia.

Mediante a análise global é possível entender por meio do
ranking quais são as ações que o gestor vem priorizando. Assim, percebe-se que
as prioridades estão voltadas nos critérios de: Liderança (2), Cultura (3) e
Aprendizagem Organizacional (4). E os subcritérios com maior destaque foram:
Scr7 - A empresa estimula que os funcionários invistam parte do seu tempo
planejando mudanças e o Scr8 - as pessoas são estimuladas a sugerirem novas ideias
para os serviços. Diante desses resultados notou-se que esta empresa vem
trabalhando as ações de inovação com o objetivo de estimular os colaboradores a
alinhar as suas ideias junto com o objetivo da organização, visando assim, um
melhor posicionamento diante do mercado competitivo. Deste modo, pode se
perceber que a inovação para esta organização está ligada com a liderança,
cultura e a aprendizagem organizacional.

Tabela 4 - Índice de
consistência das matrizes da empresa A

Critérios

Peso global
dos Critérios

Subcritérios

Peso local
dos subcritérios

CR1

Vantagens

λ MAX = 6,235056

IC =0,047011

RC =0,03791

Scr1

λ MAX =
3,064888

Scr2

IC =
0,032444

Scr3

RC = 0,05594

CR2

Liderança

Scr4

λ MAX = 3

Scr5

IC = 0

Scr6

RC = 0,0000

CR3

Cultura

Scr7

λ MAX = 3

Scr8

IC = 4,44

Scr9

RC = 0,000

CR4

Aprendizagem
Organizacional

Scr10

λ MAX = 3

Scr11

IC = 0

Scr12

RC = 0,0000

CR5

Marketing

Scr13

λ MAX = 3

Scr14

IC = 0

Scr15

RC = 0,0000

CR6

Impactos
causados

Scr16

λ MAX = 3

Scr17

IC = 0

Scr18

RC = 0,0000

Fonte: elaborado pelos autores
(2018).

De acordo com a literatura
apresentada por Saaty, o CR da matriz julgada deve ser menor ou igual 0,10.
Desta forma, é possível notar na Tabela 4 que o julgamento dado pelo gestor da
empresa A foi consistente, pois todos os critérios e subcritérios são menores
que 0,10.

Diante destes resultados, foi
realizado o julgamento do gestor da Empresa B (boate) frente os
critérios e subcritérios avaliados sendo demonstrados na Tabela 3.

Tabela 5 - Julgamento
dos dados normalizados da empresa B

Critérios

Peso global dos Critérios

Subcritérios

Peso local dos subcritérios

Peso global dos subcritérios

Classificação de Prioridade

CR1

Vantagens

9,3420%

Scr1

60,0000%

0,0561%

11

Scr2

20,0000%

0,0187%

15,5

Scr3

20,0000%

0,0187%

15,5

CR2

Liderança

19,4321%

Scr4

14,2800%

0,0277%

13,5

Scr5

42,8500%

0,0833%

3,5

Scr6

42,8500%

0,0833%

3,5

CR3

Cultura

16,1808%

Scr7

10,4700%

0,0169%

17

Scr8

63,6900%

0,1031%

1

Scr9

25,8200%

0,0418%

12

CR4

Aprendizagem Organizacional

19,4321%

Scr10

14,2800%

0,0277%

13,5

Scr11

42,8500%

0,0833%

3,5

Scr12

42,8500%

0,0833%

3,5

CR5

Marketing

19,4321%

Scr13

33,3300%

0,0648%

9

Scr14

33,3300%

0,0648%

9

Scr15

33,3300%

0,0648%

9

CR6

Impactos causados

16,1808%

Scr16

46,6600%

0,0755%

6,5

Scr17

6,6600%

0,0108%

18

Scr18

46,6600%

0,0755%

6,5

Fonte: elaborado pelos
autores (2018).

O Cr2, Cr4 e Cr5, “Liderança”, “Aprendizagem
Organizacional” e “Marketing”, respectivamente, apresentaram o mesmo grau de
importância, sendo também o grau mais elevado perante os demais (19,4321%). O
gestor da empresa retrata que a inovação é a chave para se obter o sucesso atualmente
e, cada vez mais, esta variável se torna um elemento importante que diferencia
a sua organização das demais. Ter um líder que saiba influenciar a sua equipe a
desenvolver a inovação em suas atividades é fundamental para que a organização
realize suas estratégias e alcance os objetivos estabelecidos.

O gestor acredita que a inovação é percebida como o fruto
de um processo de aprendizagem, que visa gerar e aplicar novos conhecimentos em
procedimentos e processos operacionais e estratégicos. Por fim, outro elemento
que contribui fortemente com este tema é o marketing, o gestor relata que
inovação deve ser empregada nos serviços oferecidos, a fim de, atender as
necessidades e os desejos dos clientes.

No Cr2, o Scr5 e Scr6 apresentaram o mesmo grau,
(42,8500%), estes referem-se às alternativas: “a liderança reconhece que
mudanças são importantes para o futuro da empresa”, e “a liderança busca
mudanças na organização”. O gestor acredita que a gestão de mudança tem como
objetivo auxiliar a organização na execução das atividades tácitas,
operacionais e estratégicas. Assim, torna-se necessário que o líder esteja
alinhado com a sua equipe, garantindo que a inovação esteja presente nas ações
desenvolvidas.

No Cr4, os subcritérios que se destacaram, foram o Scr11 e
Scr12, ambos com o mesmo grau de importância (42,8500%), os quais se referiam
às questões: “a empresa é capaz de aprender a partir dos seus erros e de outras
organizações”, e “a empresa busca aprendizado para inovar”. Inovação é
percebida nesta organização como um meio de aprendizagem, o gestor salienta que
o erro traz conhecimento. A organização busca constantemente estimular os
colaboradores a buscar o conhecimento com a intenção de aplicar este nas
atividades desenvolvidas.

Em relação Cr5, este demonstrou seus subcritérios, Scr13,
Scr14 e Scr15, com o mesmo grau de importância (33,3300%), que se referem a
“empresa coletar informações sobre mudanças de mercado”, “a empresa analisar as
exigências dos clientes” e “a empresa lanças novos serviços empregando ações de
marketing”. Diante dos dados apontados nota-se que o gestor desta empresa busca
compreender as exigências dos clientes objetivando oferecer serviços com a
qualidade almejada. Assim, a empresa trabalha fortemente com marketing,
buscando oferecer aos clientes experiências satisfatórias.

O Cr1 obteve o menor grau de importância se comparado aos
demais, apresentando 9,3420%, e como subcritério desta variável, destacou-se o
Scr1, o qual demonstrou valor exato de 60%. Este subcritério destacou que a
empresa acredita que a inovação gera uma elevação da competitividade entre as
organizações. O gestor compreende que a inovação é um fator diferencial que vem
a fortalecer o desempenho da organização diante de seus concorrentes.

O Cr3 e Cr6 que representam “Cultura” e “Impactos esperados
da inovação para o crescimento do negócio” obtiveram grau intermediário em
relação aos demais critérios, ambos apresentaram o mesmo grau, sendo
(16,1808%). Se tratando da análise realizada em relação aos subcritérios
locais, percebe-se que no Cr3 destacou-se o Scr8 com o maior valor dentre os
demais, com o valor de 63,6900%, este refere-se à pergunta: as
pessoas são estimuladas a sugerirem novas ideias para produtos (bens ou
serviços) ou processos? A liderança busca estimular a sua equipe em trazer
novas ideias para melhorar os serviços, deste modo, o gestor acredita que a
percepção de melhoria produzida pela sua equipe pode contribuir fortemente nas
atividades desenvolvidas.

E no Cr6 foi o Scr16
e Scr17 (46,6600), estes se referem a “empregar inovação nos últimos 5 anos
impactara qualidade nos serviços” e a “empresa possui recursos para empreender
em inovações”. A empresa em estudo vem buscando empregar a inovação, seu foco
está voltado às necessidades dos clientes. Assim, a organização vem produzindo
diferentes festas com alta tecnologia, buscando proporcionar aos seus clientes
experiências memoráveis.

Por meio de uma análise geral, pode-se perceber por meio do
ranking quais são as ações que o gestor da Empresa B prioriza, desta maneira,
nota-se que as prioridades estão voltadas a questões de: Liderança (1),
Aprendizagem organizacional (4) e Marketing (5), e o subcritério como maior
destaque foi Scr8 - as pessoas são estimuladas a sugerirem novas ideias para os
serviços. O gestor busca em seus colaboradores ideias que venham a contribuir
para o seu negócio, a união da equipe é fundamental para se obter os objetivos
estabelecidos. Assim, a inovação para esta empresa está alinhada com a
liderança, aprendizagem organizacional e o marketing voltado às necessidades e
desejos dos clientes.

Tabela 6 - Índice de
consistência das matrizes da empresa B

Critérios

Peso global
dos Critérios

Subcritérios

Peso local
dos subcritérios

CR1

Vantagens

λ MAX = 6,6467

IC =0,1293

RC =0,1043

Scr1

λ MAX = 3

Scr2

IC = 0

Scr3

RC = 0,0000

CR2

Liderança

Scr4

λ MAX = 3

Scr5

IC = 0

Scr6

RC = 0,0000

CR3

Cultura

Scr7

λ MAX =
3.0385

Scr8

IC = 0,0192

Scr9

RC = 0,03320

CR4

Aprendizagem
Organizacional

Scr10

λ MAX = 3

Scr11

IC = 0

Scr12

RC = 0,0000

CR5

Marketing

Scr13

λ MAX = 3

Scr14

IC = 0

Scr15

RC = 0,0000

CR6

Impactos
causados

Scr16

λ MAX = 3

Scr17

IC = 0

Scr18

RC = 0,0000

Fonte: elaborado pelos
autores (2018).

Por meio dos dados
apresentados na Tabela 6, é possível perceber que o julgamento paritário
realizado com o gestor da empresa B é consistente, pois o CR de todos os
critérios e subcritérios foram menores que 0,10.

Diante disso, foi realizado o julgamento do gestor da
Empresa C (empresa provedora de internet), frente aos critérios e subcritérios
avaliados, para poder identificar as prioridades que organização considera
relevante, esses dados podem ser visualizados na Tabela 5.

Tabela 7 -
Julgamento dos dados normalizados da empresa C

Critérios

Peso global dos Critérios

Subcritérios

Peso local dos subcritérios

Peso global dos subcritérios

Classificação de Prioridade

CR1

Vantagens

16,7839%

Scr1

42,8500%

0,0719%

7,5

Scr2

42,8500%

0,0719%

7,5

Scr3

14,2800%

0,0240%

11

CR2

Liderança

29,0706%

Scr4

33,3300%

0,0969%

3,5

Scr5

33,3300%

0,0969%

3,5

Scr6

33,3300%

0,0969%

3,5

CR3

Cultura

6,7188%

Scr7

25,8200%

0,0173%

17

Scr8

63,6900%

0,0428%

10

Scr9

10,4700%

0,0070%

18

CR4

Aprendizagem Organizacional

29,0706%

Scr10

33,3300%

0,0969%

3,5

Scr11

33,3300%

0,0969%

3,5

Scr12

33,3300%

0,0969%

3,5

CR5

Marketing

11,6373%

Scr13

60,0000%

0,0698%

9

Scr14

20,0000%

0,0233%

12,5

Scr15

20,0000%

0,0233%

12,5

CR6

Impactos causados

6,7188%

Scr16

0,333300

0,0224%

15

Scr17

0,333300

0,0224%

15

Scr18

0,333300

0,0224%

15

Fonte: elaborado
pelos autores (2018).

O Cr2 e Cr4 “Liderança” e “Aprendizagem Organizacional”,
respectivamente, obtiveram o maior grau de importância perante os demais, estes
apresentaram grau de 29,0706%. A aprendizagem organizacional exerce papel de
grande relevância, sendo que a elevação da capacidade competitiva, em um
cenário exigente, torna a aprendizagem organizacional uma grande necessidade e
diferencial (CAMPOS; MEDEIROS; MELO, 2018).

De acordo com a percepção do gestor a aprendizagem
organizacional e a liderança são dois elementos fundamentais que se ligam com
as ações de inovação. A liderança nesta organização direciona seus esforços
para estimular a sua equipe a desenvolver atividades que contemplam a inovação,
o objetivo da empresa é ofertar serviços com qualidade e um diferencial em
relação à ampla concorrência.

Em relação Cr2 percebe-se que os Scr4, Scr5 e Scr6
apresentaram o mesmo grau (0.333300) de prioridade, estes referem-se “a
importância dada pela liderança à valorização dos funcionários”, “ao
reconhecimento de que mudanças são necessárias” e “a busca por mudanças na
organização”. O gestor valoriza o desempenho de seus colaboradores, buscando
também estimular as mudanças nas atividades, pois por meio destas ações é
possível promover a inovação.

Em relação ao Cr4, os que se destacaram os Scr10, Scr11,
Scr12 (33,3300) que correspondem à ideia de “acesso ao conhecimento”, “aprender
com os erros” e “aprendizado para inovar”. A organização priorizou
igualitariamente as três variáveis que correspondem à aprendizagem
organizacional. O gestor relatou que a aprendizagem organizacional é ponto-chave para desenvolver ações de inovações, a
organização busca e aplica o conhecimento nas atividades realizadas.

O Cr1 obteve (16,7839%) de importância, e como
subcritérios desta variável, destacam-se o Scr1 e Scr2, os quais ambos
demonstraram um valor de (42,8500%). Que destaca que “a inovação traz como
vantagens à empresa, a elevação da competitividade” e “a melhoria no desempenho
financeiro da mesma”. O gestor retratou que a inovação
é um fator determinante para o aumento da competitividade, além de auxiliar no
desempenho financeiro da empresa.

O Cr3 e o Cr6 que representam “Cultura” e “Impactos
esperados da inovação para o crescimento do negócio”, obtiveram o menor grau de
importância, dentre os critérios analisados, demonstrando um valor de
(6,7188%). No Cr3 destacou-se o Scr8 (0,636900%), este se refere “se as pessoas
são estimuladas a sugerirem novas ideias para produtos ou processos”. A empresa
em estudo busca incentivar os seus colaboradores a expor suas ideias a fim de
melhorar os serviços oferecidos.

Analisando os dados da Tabela 7, é possível compreender por
meio do ranking quais são as ações que o gestor da Empresa C (provedora de
internet) mais priorizou. Assim, percebe-se que as prioridades estão voltadas a
questões de: Vantagens obtidas pela empresa por intermédio da inovação (1),
Liderança (2) e Aprendizagem Organizacional (4). Os subcritérios com maior
destaque foram: Scr4 - a liderança valoriza os funcionários criativos e
empreendedores, Scr5 - a liderança reconhece que mudanças são importantes para
o futuro da empresa, Scr6 - a liderança busca mudanças na organização, Scr10 -
a empresa fornece a seus funcionários acesso ao conhecimento necessário à
realização de algo novo, Scr11 - a empresa é capaz de aprender a partir dos
seus erros e de outras organizações e o Scr12 - a empresa busca aprendizado
para inovar. Assim, a inovação para esta empresa está alinhada com a liderança
e a aprendizagem organizacional.

Tabela 8 - Índice de
consistência das matrizes da empresa C

Critérios

Peso global
dos Critérios

Subcritérios

Peso local
dos subcritérios

CR1

Vantagens

λ MAX = 6,4033

IC = 0,0806

RC = 0,0650

Scr1

λ MAX = 3

Scr2

IC = 4,44

Scr3

RC = 0,0000

CR2

Liderança

Scr4

λ MAX = 3

Scr5

IC = 0

Scr6

RC = 0,0000

CR3

Cultura

Scr7

λ MAX =
3,0385

Scr8

IC = 0,0192

Scr9

RC = 0,03320

CR4

Aprendizagem
Organizacional

Scr10

λ MAX = 3

Scr11

IC = 0

Scr12

RC = 0,0000

CR5

Marketing

Scr13

λ MAX = 3

Scr14

IC = 0

Scr15

RC = 0,0000

CR6

Impactos
causados

Scr16

λ MAX = 3

Scr17

IC = 0

Scr18

RC = 0,0000

Fonte: elaborado pelos autores (2018).

De acordo com Saaty, o CR da
matriz analisadas deve ser menor ou igual 0,10. Assim, é possível visualizar
que na Tabela 8 que os julgamentos referentes à empresa C, dos critérios e
subcritérios são menores que 0,10, assim considerados consistentes de acordo
com a literatura.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através da
utilização do método AHP, o presente estudo teve por objetivo analisar a
inovação em serviços de três empresas localizadas no norte do estado do Rio
Grande do Sul. As empresas escolhidas são de ramos diferentes, o que leva a uma
análise distinta referente ao tema proposto, em busca de identificar os fatores
decisivos voltados à inovação nestas empresas. As empresas estudadas foram uma
academia (A), uma boate (B) e a terceira uma empresa provedora de internet (C).

Após as análises realizadas através do método AHP,
observou-se que na empresa “A”, o gestor prioriza os critérios “liderança” e
“cultura”. No que diz respeito aos subcritérios, os mais destacados foram o
“Scr7”, que salienta o estímulo da empresa para que os funcionários invistam
parte do seu tempo planejando mudanças e, o “Scr8” que afirma que as pessoas
são estimuladas a sugerirem novas ideias para os serviços. Para estas matrizes
abordadas, todos os RC foram menores de 10%, destacando-se como consistentes.

Quanto a empresas “B”, os critérios salientados pelos
gestores foram a “liderança”, “aprendizagem organizacional” e “marketing”,
apresentando mesmo valor de priorização. Já o subcritério mais destacado foi o
“Scr8”, onde afirma que as pessoas são estimuladas a sugerir novas ideias para
os serviços.

Por fim, quanto aos resultados da empresa “C” destacaram-se
os critérios “liderança” e “aprendizagem organizacional”. Sobre os
subcritérios, os mais salientados foram o “Scr4” - a liderança valoriza os
funcionários criativos e empreendedores, “Scr5” - a liderança reconhece que
mudanças são importantes para o futuro da empresa, “Scr6” - a liderança busca
mudanças na organização, “Scr10” - a empresa fornece a seus funcionários acesso
ao conhecimento necessário à realização de algo novo, “Scr11” - a empresa é capaz
de aprender a partir dos seus erros e de outras organizações e o “Scr12” - a
empresa busca aprendizado para inovar. Todas as variáveis apresentaram valores
de RC conforme o método, sendo menores de 10%.

Destaca-se a partir de uma análise geral que, as três
empresas priorizam a liderança como um fator essencial para a gestão da
empresa. Isso, em partes, se deve ao fator de os gestores serem os respondentes
da pesquisa. Por outro lado, as empresas acreditam que para a inovação no
negócio, a liderança é um fator essencial a ser trabalhado.

Além da liderança, é válido destacar que as empresas
estudadas possuem suas particularidades, visto através dos resultados. A
empresa “A” prioriza a cultura, a “B” “aprendizagem organizacional” e
“marketing” e, a “C” “aprendizagem organizacional”. Isso ocorre, devido aos
objetivos que cada uma busca, também pela área de atuação diferente.

Sobre os subcritérios mais priorizados, o que mais se
destacou entre as empresas foi o Sc8, que aponta a importância de as pessoas serem
estimuladas a sugerir novas ideias para os serviços. Isso contribui para que as
inovações em serviços sejam realizadas por todos aqueles que estão envolvidos
na empresa.

Diante disso, compreende-se a importância da utilização do
método AHP para o processo de identificação de fatores que os gestores
priorizam em suas empresas. Com isso, estas empresas podem verificar quais são
os critérios que estão sendo destacados, mas além disso, quais são aqueles que
não estão recebendo a devida importância. Assim, é possível criar estratégias
para melhorar os pontos mais fracos do negócio, gerando maiores resultados.

Como limitações encontradas no estudo, está a não
utilização da opinião dos colaboradores das empresas, restringindo-se aos
gestores. Para estudos futuros, sugere-se a utilização do método na análise da
opinião dos gestores e dos funcionários de uma empresa, confrontando as
opiniões obtidas e analisando essas diferenças.

REFERÊNCIAS

BAINHA, F. S. A.; VIANNA, D. S.;
MEZA, E. B. M. Aplicação do Método AHP à Tomada de
Decisão Gerencial: um estudo de caso em serviço de hotelaria offshore. Marketing & Tourism Review, Belo
Horizonte, v. 3, n. 2, p. 1-40, 2018.

BARATA, J. M. M. Inovação nos
Serviços: Conceitos, Modelos e Medidas. Uma Aplicação ao Sector Bancário,
Instituto Superior de Economia e Gestão. Teaching Economics Working Papers Universidade Técnica de Lisboa, Lisboa, p. 1-58, 2011.

CAMPOS, I. M. S.; MEDEIROS, J. W. M.; MELO, M. S. M.
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