Diagnóstico e insights estratégicos em uma agência de comunicação da
Serra Gaúcha
Design as Organizational Structure:
An Organizational Diagnosis and Strategic Insights from a Communication Agency
in Southern Brazil
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Laura Liesenfeld Anschau |
Bacharela em
Design. Universidade Feevale (FEEVALE) – Brasil. laura.liesenfeld@feevale.br.
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Juan Felipe Almada |
Doutor em Diversidade
Cultural e Inclusão Social. Universidade Feevale (FEEVALE) – Brasil. juanfa@feevale.br. |
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Mauricio Barth |
Doutor em Diversidade
Cultural e Inclusão Social. Universidade Feevale (FEEVALE) – Brasil. mauricio@feevale.br. |
RESUMO
Este estudo investiga o papel do Design nos processos e na gestão de uma
agência de comunicação da Serra Gaúcha, com o objetivo de mapear sua dinâmica
organizacional, identificar desafios enfrentados pela equipe e pela gestão e
gerar subsídios para a futura elaboração de um plano de ação. Especificamente,
busca compreender os conceitos de Design Estratégico e Gestão do Design,
sistematizar os processos existentes, identificar fragilidades, realizar um
workshop com os colaboradores e entrevistar o gestor. A pesquisa caracteriza-se
como Pesquisa-Ação, de abordagem qualitativa, com inserção direta da
pesquisadora na organização. A coleta de dados envolveu workshop inspirado na
metodologia World Café, entrevista semiestruturada com o gestor e elaboração de
um fluxograma dos processos, permitindo a triangulação dos dados. A análise foi
orientada pelas categorias ambiente, equipe, processos e gestão. Os resultados
evidenciam a ausência de processos formalizados, a indefinição de papéis e a
percepção de desvalorização dos serviços, fatores que geram insegurança,
sobrecarga na gestão, desmotivação e dificuldades na retenção de colaboradores.
Esses desafios comprometem a capacidade estratégica da empresa e evidenciam a
necessidade de maior estruturação organizacional. Conclui-se que o estudo oferece
um diagnóstico fundamentado e demonstra o potencial do Design na compreensão e
estruturação de processos organizacionais, fornecendo subsídios para um futuro
plano de ação, cuja implementação não integra o escopo da pesquisa, e para o
fortalecimento da gestão e do bem-estar organizacional.
Palavras-chave: Design Estratégico; Gestão de Design; Agência de Comunicação.
ABSTRACT
This study investigates the role of Design in the
processes and management of a communication agency in the Serra Gaúcha region
of southern Brazil. It aims to map the organization's dynamics, identify
challenges faced by the team and management, and provide input for the future
development of an action plan. Specifically, it seeks to understand the
concepts of Strategic Design and Design Management, systematize existing
processes, identify weaknesses, conduct a workshop with employees, and
interview the manager. The research is characterized as Action Research with a
qualitative approach, involving the researcher's direct participation in the
organization. Data collection included a workshop inspired by the World Café
methodology, a semi-structured interview with the manager, and the development
of a process flowchart, enabling data triangulation. The analysis was guided by
four categories: environment, team, processes, and management. The results
reveal a lack of formalized processes, unclear roles, and a perception that
services are undervalued. These factors lead to insecurity, management
overload, demotivation, and difficulties in employee retention. These
challenges undermine the company's strategic capabilities and highlight the
need for greater organizational structuring. The study concludes that it
provides a grounded diagnosis and demonstrates Design's potential for understanding
and structuring organizational processes. The findings inform the future
development of an action plan, whose implementation falls outside the scope of
this research, and offer pathways to strengthen management and organizational
well-being.
Recebido em 11/04/2025. Aprovado em 11/04/2026. Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da ABNT.
https://doi.org/10.22279/navus.v18.2117
1 INTRODUÇÃO
Ao
longo das últimas décadas, o Design ampliou significativamente seu campo de
atuação, deixando de se restringir aos aspectos estéticos e às características
dos produtos para assumir um papel estratégico nas organizações. Conforme Best
(2012), o Design pode ser compreendido como um processo orientado à resolução
de problemas, centrado nas pessoas e capaz de articular dimensões funcionais,
emocionais e operacionais. Nessa perspectiva, sua aplicação ultrapassa a
dimensão visual, contribuindo também para a estruturação de processos e para a
tomada de decisões em contextos organizacionais.
Apesar
dessa ampliação conceitual e prática, muitas empresas ainda não incorporam o
Design de maneira estruturada, seja pelo desconhecimento de seus benefícios,
seja pela percepção de que sua adoção representa um investimento elevado.
Entretanto, estudos indicam que organizações orientadas pelo Design tendem a
apresentar melhores resultados. Pesquisas conduzidas pelo Design Council
(2021), com base na comparação entre empresas com e sem ênfase em Design,
apontam impactos positivos consistentes no desempenho organizacional. Nesse
sentido, quando articulado à inovação e à criatividade, o Design configura-se
como um recurso estratégico para a geração de valor, conforme também argumenta
Phillips (2007).
No
contexto brasileiro, o Design também é reconhecido como um fator relevante para
a competitividade empresarial. De acordo com o Ministério do Desenvolvimento,
Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2014), sua atuação contribui para a
integração entre a indústria e o mercado, além de potencializar a qualidade
percebida de produtos e serviços. Apesar desse reconhecimento, sua aplicação
nas organizações, especialmente nas empresas de pequeno porte, ainda pode
ocorrer de forma limitada ou pouco estruturada. Esse cenário evidencia uma
lacuna entre o reconhecimento da importância do Design e sua efetiva
incorporação às práticas de gestão.
É
nesse contexto que se insere o objeto deste estudo: uma agência de comunicação
de pequeno porte, localizada na Serra Gaúcha e fundada em 2014. Após o
falecimento de uma das sócias, responsável por atividades administrativas, o
gestor passou a acumular funções estratégicas e operacionais, ocasionando
impactos na organização interna e no desempenho da equipe. Paralelamente, os
colaboradores passaram a enfrentar dificuldades relacionadas à definição de
processos, à distribuição de tarefas e à comunicação interna. Essas
circunstâncias evidenciam desafios organizacionais que demandam uma análise
sistemática, capaz de compreender as dinâmicas de trabalho e identificar
oportunidades de melhoria.
Diante
desse cenário, o estudo parte do seguinte problema de pesquisa: de que maneira
o Design pode auxiliar no mapeamento dos processos organizacionais,
contribuindo para a compreensão dos desafios enfrentados pela equipe e pela
gestão, bem como para o fortalecimento da capacidade projetual e gerencial da
empresa? Parte-se da premissa de que a análise sistemática dos processos e das
dinâmicas organizacionais pode revelar oportunidades de reestruturação,
especialmente no que se refere à formalização dos fluxos de trabalho e à
distribuição de responsabilidades. Assim, o objetivo geral consiste em mapear
os processos da empresa, identificar os problemas enfrentados pela equipe e
pelo gestor e gerar subsídios para a futura elaboração de um plano de ação,
cuja implementação não integra o escopo desta pesquisa.
Como
objetivos específicos, busca-se: compreender os conceitos de Design Estratégico
e Gestão do Design; sistematizar os processos atuais da agência e identificar
suas fragilidades; realizar um workshop com os colaboradores para mapear os
problemas identificados no contexto organizacional; e entrevistar o gestor da
empresa para compreender suas principais dificuldades. Por fim, o artigo está
estruturado em cinco seções, além desta introdução: a seção 2 apresenta a
fundamentação teórica; a seção 3 descreve os procedimentos metodológicos; a
seção 4 apresenta os resultados e a análise dos dados; e a seção 5 reúne as
considerações finais.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção, apresenta-se uma revisão da literatura sobre Gestão de Design (Design Management) e Design Estratégico, com o objetivo de compreender suas definições, identificar suas similaridades e aprofundar a compreensão desses conceitos.
2.1 Design Estratégico
O Design Estratégico consiste em uma
forma de atuação voltada à gestão das organizações por meio do Design. Nessa
perspectiva, aquilo que a empresa faz, produz e comunica deve estar alinhado
aos seus objetivos estratégicos, de modo a construir percepções coerentes com
sua identidade e seu posicionamento. Assim, o Design passa a integrar a
estratégia organizacional, atuando como um processo capaz de acelerar, integrar
e concretizar conhecimentos e informações na concepção de produtos e serviços
(Magalhães, 1997).
De acordo com Meroni (2008), essa abordagem oferece às organizações um conjunto
de normas, convicções, valores e instrumentos para lidar com o ambiente externo
e favorecer sua sobrevivência. Além disso, contribui para a manutenção e o
desenvolvimento da identidade organizacional. Best (2012), por sua vez,
compreende essa atuação a partir do processo de concepção dos projetos de
Design, com ênfase na identificação e na criação de condições que possibilitem
a proposição e a promoção de suas ferramentas. Nessa perspectiva, o Design
Estratégico não se limita à revisão dos métodos projetuais, mas também estimula
o desenvolvimento de uma cultura de Design nas empresas, participando
ativamente da criação de ofertas e influenciando as estratégias de negócios
(Costa; Scaletsky, 2019).
A relevância do Design Estratégico
estende-se também aos pequenos negócios, nos quais sua aplicação pode favorecer
a inovação por meio da compreensão das necessidades dos clientes e da
identificação de novas oportunidades de mercado. Ao contribuir para a
diferenciação de produtos e serviços, essa abordagem pode fortalecer a
fidelização dos clientes e ampliar a vantagem competitiva das empresas. Além
disso, pode favorecer a melhoria da gestão empresarial e a redução de custos,
mediante a otimização dos processos de desenvolvimento. Entre os resultados
potenciais, destacam-se o aumento das vendas, a ampliação da participação de
mercado, a elevação das margens de lucro e a obtenção de retornos sobre o
investimento (SEBRAE, 2015).
Nesse sentido, o Design Estratégico
parte do entendimento de que a atuação do designer não se restringe à
criação de artefatos desprovidos de significação ou destinados exclusivamente à
resolução de problemas funcionais. Esse profissional também desempenha um papel
relevante na definição de estratégias capazes de agregar valor em diferentes
etapas dos processos empresariais (Costa; Scaletsky, 2019). Trata-se, portanto,
de um campo complexo, que abrange diferentes pontos de vista, modelos
interpretativos e perspectivas disciplinares. Conforme Zurlo (2010), o Design Estratégico
compreende um conjunto amplo de abordagens e se relaciona também a campos como
o Design Thinking e o Design Management.
2.2 Gestão de Design ou Design Management
Enquanto
o Design Estratégico busca posicionar o Design como elemento fundamental na
formulação das estratégias organizacionais, a Gestão de Design (Design
Management) concentra-se nos métodos e nas práticas necessários para
administrá-lo e integrá-lo às atividades da empresa (Martins; Merino, 2011).
Nessa perspectiva, o Design Management Institute (2023), organização que
promove pesquisas sobre essa área desde a década de 1970, define a Gestão de
Design como um campo que abrange processos, decisões e estratégias relacionados
à criação de produtos, serviços, comunicações, ambientes e marcas concebidos de
forma planejada. Em uma perspectiva mais ampla, essa atividade busca integrar
Design, inovação, tecnologia, gestão e necessidades dos clientes, considerando
aspectos econômicos, socioculturais e ambientais. Dessa forma, a incorporação do
Design à formulação estratégica pode contribuir para o desenvolvimento da
cultura organizacional, especialmente ao ampliar o espaço destinado à
criatividade em contextos de gestão tradicionalmente orientados pelo controle e
pelo planejamento.
A
Gestão de Design também assume um papel relevante ao estabelecer uma conexão
entre dois modelos mentais que podem apresentar diferenças significativas: o do
gestor e o do designer (Costa; Scaletsky, 2019). Essa articulação
favorece a aproximação entre as perspectivas administrativas e projetuais,
contribuindo para que o Design seja compreendido e aplicado de maneira
integrada às atividades organizacionais. De forma complementar, Mozota (2011)
destaca que esse campo busca capacitar gestores nas áreas de administração e
Design, desenvolvendo métodos que possibilitem a integração eficaz do Design ao
ambiente corporativo.
Nessa
mesma direção, Best (2012) define a Gestão de Design como uma função de
liderança, exercida pelo gestor de Design, que envolve explicar, inspirar,
persuadir e demonstrar de que maneira essa área pode contribuir positivamente
para a organização. Segundo a autora, essa função abrange a administração de
todos os aspectos do Design, tanto no âmbito dos projetos quanto no contexto
organizacional. Portanto, a Gestão de Design não se limita à coordenação de
atividades projetuais, mas também envolve a articulação entre pessoas,
processos e objetivos estratégicos.
Essa
perspectiva reforça a importância de integrar o Design às diferentes dimensões
da gestão empresarial. Conforme sintetiza Teixeira (2005, p. 217), “confirma-se
a ação estratégica do Design nas empresas, por meio da sua atuação como
diferenciador do produto, coordenador interfuncional e gerador de competência”.
Com base nesses pressupostos teóricos, a próxima seção apresenta os
procedimentos metodológicos adotados para a realização da pesquisa.
3 MATERIAIS E MÉTODOS
Nesta seção, são apresentados os procedimentos metodológicos, os instrumentos de coleta de dados e os participantes envolvidos na investigação. Com o objetivo de preservar a privacidade das pessoas envolvidas e garantir a confidencialidade das informações, optou-se por manter sob sigilo os nomes da empresa, do gestor, das colaboradoras e da cidade em que a organização está situada.
3.1 Métodos de pesquisa
Quanto aos procedimentos técnicos, este estudo caracteriza-se como uma pesquisa-ação, uma vez que foi desenvolvido em estreita articulação com a realidade organizacional investigada e envolveu a participação ativa da pesquisadora e dos demais sujeitos no processo de diagnóstico (Thiollent, 1985 apud Gil, 2017). Diferentemente de uma abordagem exclusivamente externa, a pesquisadora está inserida no contexto analisado e assume uma posição participante, coerente com os pressupostos dessa estratégia metodológica.
O estudo também apresenta caráter bibliográfico, pois mobiliza referenciais teóricos relacionados ao Design Estratégico e à Gestão do Design, que fundamentam a formulação do problema de pesquisa e a interpretação dos dados. Quanto à natureza, trata-se de uma pesquisa aplicada, uma vez que busca produzir conhecimentos direcionados à compreensão e ao enfrentamento de uma situação específica. Em relação aos objetivos, caracteriza-se como exploratória e descritiva: exploratória por buscar maior familiaridade com o problema investigado e identificar aspectos relevantes da realidade organizacional; e descritiva por procurar caracterizar as percepções, as práticas e as dinâmicas presentes nesse contexto (Gil, 2017). Por fim, adota-se uma abordagem qualitativa, orientada à compreensão dos fenômenos em seu contexto, considerando os múltiplos fatores e significados envolvidos (Casarin; Casarin, 2012).
3.2 Participantes, instrumentos e procedimentos
Participaram da pesquisa as
colaboradoras da agência, incluindo a própria pesquisadora, e o gestor da
empresa. Ao todo, participaram sete mulheres, com idades entre 19 e 45 anos, e
um homem, proprietário da organização, com 46 anos. A coleta de dados foi
realizada por meio de diferentes fontes, com o propósito de promover a
triangulação e conferir maior consistência à análise. Foram utilizados três
instrumentos de coleta e sistematização dos dados:
a) Entrevista
semiestruturada com o gestor[1]:
realizada em 2 de outubro de 2023, com duração aproximada de 20 minutos, a
partir de um roteiro fundamentado em Leão (2016). A entrevista buscou
compreender as percepções do gestor sobre suas responsabilidades, os desafios
enfrentados, a equipe, a concorrência e as possibilidades de organização dos
processos internos.
b) Workshop
com as colaboradoras: realizado em 6 de outubro de
2023, com base em princípios da metodologia World Café (The World Café,
2023; Kumar, 2012). A atividade foi estruturada em torno de quatro categorias
analíticas: ambiente, equipe, processos e gestão. Durante o workshop, a
pesquisadora atuou como facilitadora, reconhecendo sua posição de participante
no contexto investigado e adotando estratégias para minimizar possíveis
interferências na manifestação das percepções das colaboradoras.
c) Construção
de um fluxograma dos processos: elaborado com
base na experiência prática da pesquisadora e, posteriormente, revisado e
validado por membros da equipe. O fluxograma constituiu uma fonte complementar
de informações, contribuindo para a sistematização dos processos
organizacionais e para a triangulação dos dados.
As categorias iniciais foram
estabelecidas a partir da observação sistemática do contexto organizacional
(Prodanov; Freitas, 2013) e posteriormente refinadas durante o processo de análise,
considerando os dados obtidos por meio dos diferentes instrumentos de pesquisa.
3.3 Procedimentos de análise dos dados
Os dados coletados foram analisados
por meio da técnica de análise de conteúdo proposta por Bardin (2016),
considerando as etapas de pré-análise, categorização e interpretação.
Inicialmente, o material empírico proveniente da entrevista, do workshop e do fluxograma
foi organizado para possibilitar uma visão integrada das informações. Em
seguida, os dados foram examinados e agrupados em categorias temáticas,
considerando as falas das participantes e as evidências identificadas nas
diferentes fontes.
A análise buscou não apenas
descrever os dados, mas também interpretá-los à luz do referencial teórico
adotado, especialmente dos conceitos de Design Estratégico e Gestão do Design,
estabelecendo relações entre os achados empíricos e a literatura. Sempre que
pertinente, procurou-se distinguir as manifestações dos participantes das
interpretações formuladas pela pesquisadora, de modo a conferir maior
transparência ao processo analítico.
A saturação dos dados foi
considerada com base na recorrência de temas e padrões nas contribuições das
participantes, especialmente durante o workshop, quando novas manifestações
passaram a reiterar aspectos anteriormente identificados. Esse critério foi
utilizado como indicativo de recorrência temática no material analisado.
3.4 Estratégias de validação e controle de viés
Considerando o envolvimento direto
da pesquisadora no contexto investigado, foram adotadas estratégias para
reduzir possíveis vieses e ampliar a confiabilidade da análise. Entre essas
estratégias, destacam-se:
· Triangulação
dos dados: utilização de diferentes fontes de informação, incluindo a
entrevista, o workshop e o fluxograma, buscando identificar convergências e
complementaridades entre os dados coletados.
· Validação
dos achados (member checking): revisão do fluxograma e das interpretações por
membros da equipe, com o propósito de verificar sua correspondência com os
processos e as percepções do contexto organizacional.
· Registro
sistemático das etapas analíticas: documentação do processo de análise, visando
conferir transparência à construção e ao refinamento das categorias.
· Distinção
entre dados empíricos e interpretações: explicitação, sempre que pertinente,
das diferenças entre as manifestações dos participantes e as interpretações
elaboradas pela pesquisadora.
Apesar dessas estratégias,
reconhece-se como limitação do estudo o envolvimento direto da pesquisadora no
contexto organizacional, condição que pode influenciar tanto a coleta quanto a
interpretação dos dados. Embora tenham sido adotadas medidas para minimizar
possíveis interferências, essa característica deve ser considerada na avaliação
dos resultados e de seu alcance.
4 ANÁLISES E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Com base no problema de pesquisa,
nos objetivos estabelecidos e nos procedimentos metodológicos descritos
anteriormente, foram obtidos os resultados apresentados nesta seção. A análise
está organizada em cinco subseções, que abordam, respectivamente, a
caracterização da empresa e de sua equipe, o levantamento dos processos e
procedimentos atuais, a atividade realizada com as colaboradoras, a entrevista
com o gestor e a síntese dos dados coletados.
4.1 Empresa e equipe
Em 2020, durante a pandemia de
Covid-19, tanto a equipe, originalmente composta por três integrantes, quanto a
carteira de clientes da agência apresentaram um crescimento significativo,
impulsionado pelo aumento da demanda por serviços de comunicação. Esse
movimento esteve associado às transformações daquele período, que levaram
muitas empresas a iniciar ou aprimorar sua presença digital. Atualmente, a
equipe é composta por oito integrantes: dois publicitários, sendo um deles o
gestor; quatro designers, dos quais três ainda estão em formação; uma
ilustradora; e uma estagiária.
De acordo com Rui Oliveira (2016), a
agência atua no modelo full service, caracterizado pela oferta de uma
ampla gama de serviços aos clientes. Entre os serviços disponibilizados estão
ações de comunicação em mídias online e offline, desenvolvimento
de identidades visuais, gravação e edição de vídeos, acompanhamento de
campanhas em televisão e rádio e gestão de tráfego pago, entre outros. Entre os
principais clientes estão o Sicredi Pioneira e prefeituras da Serra Gaúcha.
Embora seja a maior empresa do setor publicitário em seu município, a agência
enfrenta concorrência significativa. Em termos estruturais, compete com
empresas do entorno e da Região Metropolitana; no aspecto financeiro, encontra
dificuldades para concorrer com os preços praticados por freelancers[2].
Atualmente, a agência atende a 31
empresas. Desse total, 77% contrataram o principal pacote de serviços da
organização, que contempla publicações no Facebook e no Instagram. Além disso,
70% dos clientes solicitam serviços gráficos, como a produção de materiais
impressos, enquanto 29% demandam serviços de produção fotográfica e
audiovisual. Esses dados foram obtidos por meio de observação sistemática e
registro manual dos clientes e das respectivas demandas, considerando o período
compreendido entre o início dos contratos e outubro de 2023. Paralelamente, a agência
também recebe, ao longo dos meses, solicitações de trabalhos pontuais de outras
empresas
4.2
Levantamento dos processos e procedimentos
Conforme Best (2012), o processo
corresponde a um conjunto de ações e etapas de desenvolvimento orientadas à obtenção
gradual de determinado resultado. Quando esse conjunto é padronizado e
organizado por meio de instruções, configura-se um procedimento. Em síntese,
enquanto o processo indica o que deve ser realizado, o procedimento descreve
como determinada atividade deve ser executada.
Na agência investigada, os processos
e procedimentos ainda não estão formalmente documentados ou definidos, de modo
que sua execução varia conforme a atividade e o cliente atendido. Essa ausência
de formalização dificulta a compreensão e a padronização das rotinas de
trabalho. Nesse contexto, Best (2012) destaca a importância dos processos para
a organização das atividades de Design. Torna-se, portanto, relevante
compreender a dinâmica existente entre as pessoas, os projetos e os processos,
considerando suas inter-relações no funcionamento da empresa.
A dinâmica operacional da agência
caracteriza-se pela generalização das atividades e pela ausência de uma divisão
claramente estabelecida de funções. Apesar da experiência profissional das
colaboradoras, todas, com exceção da estagiária, integram o setor de criação e
participam do planejamento e do desenvolvimento dos serviços oferecidos. A
distribuição das tarefas ocorre de acordo com a disponibilidade na agenda e a
afinidade com determinados clientes ou tipos de projeto.
A estagiária, por sua vez, é
responsável pelo gerenciamento das mídias sociais, incluindo a elaboração de
legendas, a organização e a publicação de postagens, além da realização de
pequenas edições de vídeo. Essa última atividade também é executada pelas
integrantes da equipe de criação. Já o gestor concentra as responsabilidades
administrativas e o atendimento aos clientes, ao mesmo tempo que participa
ativamente do desenvolvimento de peças criativas.
Apesar da ausência de processos
formalizados, o funcionamento da agência caracteriza-se pela participação
frequente do gestor nas diferentes etapas dos trabalhos, desde a coleta do briefing
até o envio da versão final ao cliente. Essa dinâmica evidencia sua atuação
transversal no fluxo de trabalho, abrangendo tanto as atividades
administrativas quanto as operacionais. O funcionamento descrito está
representado no fluxograma apresentado na Figura 1.
Figura 1 -
Fluxograma do processo de uma solicitação de cliente
Dessa forma, identificam-se
situações de risco decorrentes da centralização das atividades no gestor, uma
vez que sua ausência pode comprometer a continuidade e o andamento dos
trabalhos. Além disso, o volume excessivo de informações e responsabilidades
pode sobrecarregar sua capacidade de análise e execução. Conforme observado,
para atender a todas essas demandas, o gestor trabalha várias horas por dia, em
quase todos os dias da semana. Essa configuração organizacional é comum em
pequenos negócios nos quais o proprietário também exerce a principal função de
direção, caracterizando-se por uma estrutura simples, com baixo grau de
departamentalização e autoridade centralizada. Entretanto, à medida que a
empresa cresce, esse modelo tende a se tornar cada vez menos adequado às suas
necessidades organizacionais (Robbins, 2005).
Apesar desses desafios, reconhece-se
que a definição de procedimentos em setores criativos exige cuidados
específicos, considerando as particularidades desse tipo de trabalho. A
natureza das atividades, marcada pela necessidade de criatividade e pela
variabilidade das demandas, dificulta a padronização integral das rotinas.
Nesse contexto, Best (2012) destaca que a participação ativa do gestor de
Design, por meio da contribuição de ideias e perspectivas durante a elaboração
ou revisão de procedimentos, pode favorecer a incorporação dos princípios do
Design aos critérios estabelecidos. Dessa maneira, torna-se possível buscar um
equilíbrio entre a implementação de controles de trabalho e a adoção de
práticas de gestão eficazes, preservando a flexibilidade necessária aos
processos criativos e favorecendo o desenvolvimento de soluções de Design
bem-sucedidas e de qualidade para o público externo.
4.3
Workshop com as colaboradoras
Por meio do workshop (Figura
2), foram identificados os aspectos positivos e as principais dificuldades
percebidas pelas colaboradoras em relação à agência e à gestão. Participaram da
atividade as integrantes da equipe, com exceção da estagiária, que esteve
ausente por motivos pessoais. A atividade foi conduzida pela pesquisadora, que
atuou como facilitadora e, simultaneamente, assumiu uma posição participante no
contexto investigado. Durante sua realização, buscou-se minimizar possíveis
interferências diretas nas respostas das colaboradoras, em consonância com as
orientações metodológicas de Prodanov e Freitas (2013).
Figura 2 -
Workshop realizado com as
colaboradoras
Inspiradas
na metodologia World Café, foram previamente definidas quatro categorias
de análise, com base na observação sistemática do contexto organizacional,
conforme Prodanov e Freitas (2013): equipe, ambiente, processos e gestão. Essas
dimensões foram consideradas representativas dos principais aspectos do
funcionamento da organização e diretamente relacionadas aos objetivos da
pesquisa. Durante a atividade, as colaboradoras registraram suas percepções em post-its,
respondendo a três questões orientadoras: o que está funcionando adequadamente,
o que pode ser melhorado e qual é o grau de urgência dessas melhorias. Os
registros foram organizados em folhas A4, dispostas no centro da mesa e
destinadas a cada combinação de categoria e pergunta.
A
metodologia adotada favoreceu o envolvimento das participantes. Entretanto,
próximo ao encerramento do encontro, elas solicitaram à pesquisadora a
possibilidade de discutir abertamente os temas abordados, justificando o pedido
pela relação de confiança e proximidade existente entre as integrantes da
equipe. Também foi possível perceber a necessidade de compartilhar
insatisfações e experiências, considerando as poucas oportunidades de oferecer
e receber feedbacks no ambiente de trabalho. As colaboradoras
acrescentaram que a discussão coletiva permitiria complementar as respostas
umas das outras, evitando tanto a omissão de informações relevantes quanto a
repetição de apontamentos. Embora a pesquisadora tenha enfrentado dificuldades
para registrar as manifestações com a mesma rapidez com que eram apresentadas,
foi possível identificar e documentar aspectos fundamentais para a compreensão
dos desafios organizacionais investigados.
Posteriormente,
os dados foram transcritos e organizados de acordo com as categorias previamente
estabelecidas, distinguindo-se os aspectos positivos e negativos identificados
em cada uma delas. Em seguida, as manifestações semelhantes foram agrupadas em
uma tabela, apresentada no Apêndice A. A análise revelou convergências entre as
respostas relacionadas às categorias ambiente e gestão, enquanto a categoria
processos concentrou o maior número de fragilidades apontadas. A seguir, são
discutidos os resultados de cada categoria, com ênfase nas dificuldades
identificadas, em consonância com os objetivos deste estudo.
4.3.1
Ambiente
Entre os aspectos positivos
relacionados ao ambiente de trabalho, as colaboradoras destacaram a existência
de um espaço equipado para refeições, a climatização, a flexibilidade dos
horários de almoço e lanche, a mesa em formato de ilha, que favorece a
interação entre as colegas, a presença de músicas agradáveis, a vista do local
e a boa localização da agência.
Por outro lado, a disponibilidade de
espaços de trabalho foi apontada como uma fragilidade. Atualmente, há sete colaboradoras
e seis postos de trabalho, utilizados em sistema de revezamento, conforme uma
escala previamente estabelecida. Nesse contexto, as integrantes da equipe
trabalham em regime híbrido, alternando entre as atividades presenciais e o home
office. Como consequência, as colaboradoras evitam personalizar suas mesas,
uma vez que os mesmos espaços são compartilhados por diferentes pessoas. Além
disso, quando desejam comparecer presencialmente em um dia diferente daquele
previsto na escala, precisam verificar previamente a disponibilidade de um
posto de trabalho.
Embora o compartilhamento de espaços
seja adotado por diversas organizações, sua adequação depende das
características e das necessidades de cada contexto. No caso da agência
investigada, a quantidade limitada de postos de trabalho gera dificuldades para
acomodar todas as colaboradoras e restringe a flexibilidade de utilização do
espaço. Essa limitação persiste mesmo após a reforma recente da mesa em formato
de ilha, que acrescentou apenas um lugar e, portanto, não solucionou a
insuficiência de postos de trabalho.
Outro aspecto mencionado foi a
limpeza do ambiente, considerada pouco frequente e ineficiente. Segundo as
colaboradoras, as mesas de trabalho permanecem sujas em algumas ocasiões. A
mesma dificuldade foi relatada em relação à higienização do banheiro
compartilhado, cuja frequência de limpeza foi considerada insuficiente diante
da intensidade de uso do espaço. Esses apontamentos indicam a necessidade de
avaliar a organização das rotinas de limpeza e estabelecer uma frequência
compatível com as condições de utilização do ambiente.
Em relação aos postos de trabalho,
as colaboradoras relataram que as cadeiras apresentam condições ergonômicas
inadequadas, o que pode comprometer a postura e o conforto, considerando que
passam grande parte da jornada sentadas. Também foi apontada a ausência de
fornecimento de equipamentos ou de auxílio financeiro para a realização das
atividades em home office. Dessa forma, as colaboradoras utilizam
equipamentos próprios, que podem sofrer desgaste acelerado em razão das
exigências de determinados softwares, gerando custos adicionais com
manutenção. Esse cenário evidencia a necessidade de avaliar as condições
materiais e ergonômicas oferecidas para a execução das atividades, tanto no
ambiente presencial quanto no remoto.
4.3.2
Equipe
Em relação
à equipe, as participantes destacaram aspectos positivos, como a
disponibilidade para ajudar, o respeito mútuo, a interação entre as colegas, o
apoio nas atividades, o clima agradável e a existência de espaço para
compartilhar experiências e dificuldades. Esses elementos indicam que as
relações interpessoais constituem um aspecto favorável do ambiente
organizacional. Entretanto, as colaboradoras também apontaram limitações relacionadas
à amplitude de competências exigidas da equipe. Segundo elas, a atuação é
generalista, com lacunas em áreas específicas, como captação e edição de
vídeos, fotografia, marketing e gestão de tráfego pago. Como
consequência, cada integrante acaba desempenhando diferentes funções, nem
sempre com o nível de especialização desejado. Essa configuração pode
representar uma dificuldade para a execução de atividades que exigem
conhecimentos técnicos específicos. A edição de vídeos, por exemplo, demanda
familiaridade com ferramentas como o Premiere, enquanto a gestão de
tráfego pago requer domínio de plataformas especializadas e compreensão de
métricas de desempenho.
Outro
aspecto negativo apontado foi a ausência de um plano de carreira e de
perspectivas definidas de progressão salarial. As participantes relataram que a
remuneração e a falta de benefícios, como vale-alimentação e plano de saúde,
levaram muitas delas a considerar a possibilidade de buscar outras
oportunidades profissionais. Algumas, contudo, afirmaram que a admiração mútua
e as boas relações estabelecidas entre os integrantes da equipe contribuíram
para sua permanência na organização.
Esses relatos evidenciam uma tensão entre a satisfação com as relações
interpessoais e a insatisfação com determinados aspectos das condições de
trabalho. Embora o ambiente colaborativo seja reconhecido como um ponto
positivo, ele não elimina as preocupações relacionadas à remuneração, aos
benefícios e às perspectivas de desenvolvimento profissional. Portanto, esses
aspectos demandam atenção por parte da gestão, uma vez que podem influenciar a
motivação, a permanência das colaboradoras e a continuidade das atividades da
agência:
As pessoas formam parte do
"capital humano" de qualquer visão, estratégia ou meta bem-sucedida
e, por essa razão, precisam ser administradas, valorizadas e promovidas. Com
efeito, as organizações dependem de pessoas para fazer seus projetos funcionarem.
Mas a qualidade e a natureza das relações interpessoais podem ter enorme
impacto no sucesso dos projetos da organização, assim como no bem-estar de cada
stakeholder e, em última análise, em
outras medidas organizacionais, como rentabilidade e reputação (Best, 2012, p.
26).
Além disso, as colaboradoras
destacaram que não consideram adequada a distribuição de tarefas baseada
exclusivamente no interesse ou na disponibilidade de cada integrante, sem
considerar sua capacitação profissional. Nesse sentido, entendem que a
atribuição de responsabilidades deveria ocorrer de maneira mais explícita, com
a definição de quem executa cada atividade e a formalização dos cargos. A
maioria das participantes classificou essa necessidade como urgente, indicando
que a clareza na distribuição das funções constitui uma demanda prioritária
para a organização.
Essa percepção encontra respaldo em
Robbins (2005), que destaca a importância de estabelecer consensos entre os
integrantes de uma equipe quanto à divisão das tarefas e à contribuição de cada
membro. Segundo o autor, também é necessário definir critérios para a
elaboração de cronogramas, o desenvolvimento de habilidades, a resolução de
conflitos e a tomada ou revisão de decisões. O alinhamento entre as
especificidades do trabalho e as competências individuais exige liderança e
estruturação da equipe, atribuições que podem ser assumidas tanto pelos
gestores quanto pelos próprios integrantes.
O autor ressalta, entretanto, que a
presença de uma liderança formal nem sempre é indispensável, uma vez que
algumas evidências apontam para um desempenho superior de equipes
autogerenciadas em comparação com aquelas que possuem líderes formalmente
designados. A partir dessas considerações sobre o ambiente e a dinâmica da
equipe, torna-se necessário compreender como essas relações repercutem nos
processos organizacionais.
4.3.3
Processos
Na categoria processos, as
colaboradoras destacaram como aspecto positivo a criação recente de planilhas
compartilhadas, que permitem visualizar os trabalhos solicitados e realizados,
contribuindo para melhorar a organização das demandas. Também apontaram
benefícios decorrentes da utilização de grupos de WhatsApp que reúnem clientes,
colaboradoras e gestor. Esses canais têm favorecido a comunicação com os clientes,
proporcionando maior clareza na coleta de informações sobre os projetos e
agilidade no recebimento de solicitações de alteração e de aprovações.
Entretanto, as participantes
ressaltaram que essa organização não ocorre de maneira uniforme, sobretudo no
atendimento a novos clientes. Nesses casos, grande parte das demandas é
transmitida pelo gestor, o que pode ocasionar falhas de comunicação, seja pela
coleta insuficiente de informações, seja pela perda de dados em meio ao elevado
volume de atividades sob sua responsabilidade. Nesse sentido, a ausência de
objetivos claramente definidos e as falhas de comunicação podem comprometer os
resultados dos projetos (Brinkhoff; Ulrich, 2007, apud Mozota, 2011).
Por essa razão, a elaboração de um briefing detalhado assume papel
fundamental, pois orienta o desenvolvimento das atividades e estabelece um
entendimento compartilhado entre as partes envolvidas, contribuindo para
prevenir problemas durante a execução dos projetos (Phillips, 2007).
Outro aspecto considerado negativo
foi a distribuição das tarefas com base no cliente e no histórico de
relacionamento do colaborador com a empresa contratante. Segundo as
participantes, esse critério pode resultar na atribuição de atividades para as
quais não possuem a capacitação necessária, como a captação e a edição de
vídeos. Essa percepção relaciona-se às considerações de Robbins (2005) sobre a
importância de os gestores reconhecerem os pontos fortes de cada integrante e
distribuírem as responsabilidades de acordo com suas competências e
preferências, favorecendo a colaboração. Entretanto, o autor também observa que
o aumento da formalização pode reduzir a autonomia individual e limitar a
influência dos funcionários sobre a execução das atividades. Assim, o desafio
consiste em estabelecer critérios claros para a distribuição das
responsabilidades sem restringir excessivamente a autonomia necessária ao
desenvolvimento dos processos criativos.
As colaboradoras também relataram
dificuldades na organização geral das demandas, especialmente porque a maior
parte dos trabalhos é encaminhada pelo gestor aos clientes para aprovação.
Segundo elas, há situações em que determinadas entregas deixam de ser enviadas,
possivelmente em razão do excesso de responsabilidades concentradas nessa função.
Nesse contexto, Daniela Oliveira (2015) aponta que as agências enfrentam
obstáculos relacionados à gestão de equipes, incluindo falhas de comunicação
entre departamentos e outros problemas que afetam negativamente a produtividade
dos colaboradores. Essa discussão reforça a importância de avaliar a
distribuição das responsabilidades e os mecanismos de acompanhamento das
atividades na agência investigada.
Outra necessidade identificada diz
respeito à revisão dos trabalhos antes do envio aos clientes, com o objetivo de
assegurar a qualidade das entregas e identificar possíveis erros. Conforme os
relatos, no fluxo de trabalho atual, o gestor encaminha os materiais sem
realizar, na maioria das vezes, uma verificação prévia. Embora a
responsabilidade pela qualidade do trabalho também recaia sobre quem o executa,
a análise por outra pessoa pode contribuir para identificar falhas que passam
despercebidas durante o desenvolvimento do projeto. Nesse sentido, a revisão
constitui uma etapa relevante do processo, especialmente quando se busca
assegurar a consistência das entregas.
As participantes também apontaram a
necessidade de aprimorar o atendimento aos clientes, de modo que as demandas
sejam recebidas, organizadas e acompanhadas, com definição clara dos respectivos
prazos. Além disso, relataram a ocorrência frequente de solicitações imediatas
que, segundo sua percepção, nem sempre correspondem a necessidades efetivamente
urgentes, bem como um volume elevado de pedidos de alteração. Essas situações
podem comprometer o planejamento e a organização do trabalho, tornando mais
difícil administrar as prioridades e cumprir os prazos estabelecidos.
A esse respeito, Phillips (2007)
destaca a importância de aprovar os projetos por etapas, permitindo que
eventuais problemas sejam identificados e corrigidos antes de avançarem para
fases posteriores. O autor também ressalta que os feedbacks não devem se
fundamentar exclusivamente em gostos ou opiniões pessoais, uma vez que o Design
não se restringe à dimensão estética. Quando as avaliações desconsideram os
objetivos e os critérios estratégicos do projeto, corre-se o risco de reduzir a
percepção de seu valor a aspectos meramente visuais. Dessa forma, a definição
de etapas de aprovação e de critérios objetivos de avaliação pode contribuir
para qualificar o fluxo de trabalho e fortalecer a dimensão estratégica do
Design na agência.
4.3.4
Gestão
Na categoria gestão, as
colaboradoras destacaram como aspectos positivos a flexibilidade do gestor
diante de situações pessoais, o bom relacionamento interpessoal e sua postura
simpática e amigável. Esses elementos indicam que a relação entre a gestão e a
equipe é percebida favoravelmente no âmbito pessoal. Por outro lado, foram
apontadas dificuldades relacionadas à ausência de feedbacks, à desorganização
e à delegação de responsabilidades. Segundo as participantes, esses fatores
contribuem para que o gestor concentre atividades em excesso, assumindo
responsabilidades que ultrapassam sua capacidade de administrá-las de maneira
eficiente.
Essa situação pode ser compreendida
à luz das considerações de Robbins (2005), segundo o qual a capacidade humana
de processar informações é limitada. Quando o volume de informações ultrapassa
essa capacidade, pode ocorrer sobrecarga informacional, comprometendo a
retenção de dados e a eficácia da comunicação. No contexto da agência, a
concentração de responsabilidades no gestor, associada ao elevado volume de
demandas, pode dificultar o acompanhamento das atividades e a tomada de
decisões, reforçando a necessidade de aprimorar a distribuição das tarefas e os
mecanismos de comunicação interna.
Outro aspecto relevante refere-se à necessidade de estabelecer prioridades e
definir quais atividades devem ser realizadas ou dispensadas. Nesse sentido,
Porter (1996, apud Best, 2012) argumenta que a essência da estratégia
reside na escolha do que não fazer. Essa perspectiva evidencia que a gestão
estratégica não depende apenas da capacidade de executar atividades, mas também
da seleção consciente das demandas às quais a organização dedicará seus
recursos e esforços.
Por fim, as colaboradoras apontaram
como aspecto negativo a oferta de pacotes de serviços com preços muito
inferiores aos praticados no setor. Essa condição foi relacionada às decisões
comerciais da agência e demanda uma compreensão mais aprofundada das
justificativas que a sustentam. Para complementar essa análise, a próxima seção
apresenta os resultados da entrevista com o gestor, buscando compreender sua
percepção sobre a formação dos preços, a organização do trabalho e os desafios
enfrentados na administração da empresa.
4.4 Entrevista com o gestor
Graduado em Publicidade e Propaganda
pela Universidade Feevale, o gestor possui 28 anos de experiência na área. Sua
trajetória profissional teve início em uma gráfica, experiência cujos
aprendizados continuam influenciando sua atuação. Posteriormente, trabalhou
durante 11 anos na Sicredi Pioneira, período em que estabeleceu diversos
contatos profissionais. Ainda hoje, parte dos clientes procura os serviços da agência
por conhecer o gestor e sua trajetória profissional.
Diante do período desafiador que
enfrenta, marcado pelo falecimento de sua sócia e pela consequente concentração
das responsabilidades administrativas e operacionais, o gestor precisou rever
suas expectativas em relação à condução do negócio. Nesse contexto, foi
realizada uma entrevista semiestruturada, orientada por um roteiro, com o
objetivo de compreender suas percepções sobre as responsabilidades inerentes ao
cargo e sobre a situação atual da empresa. As respostas foram organizadas em
três eixos temáticos: dificuldades e concorrência, processos e terceirização.
4.4.1
Dificuldades e concorrência
Ao ser questionado sobre as
dificuldades relacionadas à administração da empresa, o gestor relatou sentir
um peso diferente daquele vivenciado anteriormente, uma vez que trabalhou como
funcionário durante muitos anos antes de fundar a agência com sua sócia. Na
posição de gestor, passou a lidar com preocupações relacionadas à entrada de
recursos financeiros e à possibilidade de aumentar os salários da equipe,
aspectos da administração empresarial com os quais afirma ter pouca
experiência.
Em relação à concorrência, o
entrevistado destacou que sua rede de contatos profissionais, construída ao
longo de sua trajetória e de suas experiências anteriores, além de sua atuação
em uma segunda empresa, voltada à organização de eventos, contribui para a
divulgação da agência por meio de indicações. Segundo ele, esse processo de
recomendação, conhecido como divulgação boca a boca, faz com que a
empresa seja reconhecida principalmente pela figura do gestor, e não
necessariamente por seu nome fantasia.
O gestor também relatou que diversos clientes, inclusive aqueles que já
contrataram serviços de outras empresas do setor, elogiam a agilidade e a
qualidade das entregas realizadas pela agência. Na percepção do entrevistado,
essas características representam diferenciais competitivos importantes em
relação aos demais negócios do segmento no município. Essa percepção pode ser
relacionada à contribuição de Kay (1993, apud Freire, 2014), que destaca
a importância de características distintivas da empresa para a construção de
vantagens competitivas sustentáveis, capazes de gerar benefícios ao longo do
tempo.
Apesar desses aspectos positivos, o
gestor reconheceu limitações na oferta de serviços relacionados à produção
audiovisual, especialmente no desenvolvimento de trabalhos em vídeo mais
elaborados. Atualmente, a agência realiza principalmente captações e edições
mais simples. Essa limitação merece atenção diante das oportunidades associadas
à crescente utilização de formatos audiovisuais nas plataformas digitais, como
os Reels do Instagram e os conteúdos publicados no TikTok.
Entre os desafios competitivos, o
entrevistado também destacou a concorrência com profissionais autônomos (freelancers)
e com pessoas que, embora não possuam formação específica na área, dispõem de
conhecimentos básicos que lhes permitem oferecer determinados serviços de
comunicação. Além disso, observou que alguns clientes passaram a desenvolver
seus próprios materiais gráficos utilizando ferramentas como o Canva,
reduzindo, em determinadas situações, a necessidade de contratação de serviços
especializados. Esse cenário pode ser compreendido não apenas como uma ameaça à
atuação da agência, mas também como um estímulo à inovação e ao aprimoramento
das competências profissionais, permitindo ampliar a oferta de soluções que
exijam conhecimentos técnicos e estratégicos menos acessíveis aos próprios
clientes.
Ao aprofundar a discussão sobre a
concorrência com profissionais autônomos, o gestor apontou que os custos
operacionais também influenciam a escolha dos clientes. Segundo sua percepção,
esses profissionais geralmente possuem despesas menores, pois trabalham em
casa, nem sempre utilizam softwares pagos e não mantêm uma equipe de
funcionários. Essa estrutura reduzida permite, em determinadas circunstâncias,
a oferta de serviços por preços mais baixos, criando dificuldades para a
agência competir com base exclusivamente no valor cobrado. Sobre essa questão,
o gestor afirmou:
[...] eu sinto muito isso com muitos
clientes, quando a gente vai fazer uma nova proposta, por exemplo, eu escuto
isso deles. Semana passada me aconteceu isso, a pessoa falou: “mas o valor de
fulano tá metade do teu valor e ele vai me entregar tudo isso”, enfim, né, aí
depende muito do cliente em querer ou não a gente por valor, mas depois
voltarem [a trabalhar conosco] pela entrega, pela qualidade, pelo atendimento
[...]. [informação verbal][3].
Entretanto, oferecer produtos e
serviços competitivos torna-se cada vez mais desafiador, uma vez que os
consumidores apresentam exigências crescentes em relação à segurança, à
ergonomia, à praticidade, ao preço e à tecnologia. Paralelamente, as empresas
precisam lidar com limitações orçamentárias, prazos, disponibilidade
tecnológica e capacidade de investimento. Para conciliar essas demandas, são
necessários procedimentos capazes de articular e integrar diferentes
requisitos, viabilizando soluções de maneira harmônica, equilibrada e eficiente
(Martins; Merino, 2011). Nesse contexto, empresas que não conseguem competir
com base nos custos devem reconhecer o potencial do Design como recurso
estratégico para a diferenciação e a geração de valor.
4.4.2
Processos
Em relação aos processos
organizacionais, o gestor afirmou considerar importante estabelecer alguns
procedimentos, embora reconheça dificuldades tanto em sua elaboração quanto em
sua aplicação cotidiana. A equipe também identificou essa dificuldade e contribuiu
para enfrentá-la por meio do desenvolvimento de planilhas compartilhadas. Entre
elas, destaca-se uma ferramenta destinada ao registro dos trabalhos realizados,
que facilita a organização das informações e simplifica a emissão de boletos
pelo gestor. Sobre essa questão, o entrevistado acrescentou que:
[...] processos, vamos supor
logotipo, eu vejo que é importante [...] um briefing
mais completo, até para entregar um produto final com mais qualidade para ele
[cliente] e mais assertivo. Só que às vezes a gente sabe que os clientes - a
gente já fez testes com um e outro - simplesmente falam que não tem tempo para
preencher [...]. [informação verbal].[4]
Phillips (2007) compara a relação
entre o profissional de Design e o cliente à relação entre médico e paciente,
destacando a importância de fornecer todas as informações necessárias para que
o diagnóstico seja adequado. Nessa perspectiva, ao compreender o Design como
uma disciplina voltada à resolução de problemas, o ponto de partida de qualquer
projeto deve ser o entendimento preciso da situação a ser solucionada. Cabe,
portanto, ao profissional contratado esclarecer quais informações são
necessárias para a execução do trabalho de maneira eficiente, demonstrando ao
cliente a importância de dedicar tempo à elaboração do briefing. Ainda
assim, esse documento não deve ser considerado estático, pois pode ser
atualizado e ajustado conforme as necessidades identificadas ao longo do
projeto. Além disso, com o desenvolvimento de uma relação continuada com o
cliente, a empresa tende a aprofundar seu conhecimento sobre o negócio e as
estratégias de marketing adotadas, o que favorece a elaboração de briefings
mais objetivos e alinhados às demandas apresentadas (Mozota, 2011).
4.4.3
Terceirização
Durante a entrevista, o gestor
demonstrou disposição para terceirizar algumas das atividades que atualmente
desempenha. Entre seus objetivos futuros, destacou a intenção de deixar de
atuar diretamente no setor de criação, de modo a dedicar mais tempo à gestão da
empresa e da equipe, assumindo uma perspectiva mais analítica e estratégica.
Essa intenção evidencia o reconhecimento da necessidade de redistribuir
responsabilidades e ampliar sua disponibilidade para atividades relacionadas ao
planejamento e à administração do negócio.
Nesse sentido, Best (2012) aponta
que a terceirização pode contribuir para a redução de custos e despesas gerais,
favorecendo a oferta de preços mais competitivos. Essa alternativa pode ser
especialmente pertinente para organizações que não dispõem de determinadas
competências internamente ou que buscam executar atividades específicas com
maior eficiência. No contexto da agência investigada, a terceirização
apresenta-se como uma possibilidade para reduzir a concentração de tarefas no
gestor e permitir que ele direcione seus esforços às funções estratégicas e
gerenciais.
4.5 Análise geral dos resultados
A análise conjunta dos dados permite
identificar uma interdependência significativa entre as quatro categorias
estabelecidas para o workshop: ambiente, equipe, processos e gestão. As
dificuldades identificadas em cada uma dessas dimensões não se manifestam de
maneira isolada, mas se relacionam e produzem impactos sobre o funcionamento
geral da agência.
A insuficiência de competências
especializadas na equipe e a ausência de briefings suficientemente
detalhados, por exemplo, podem dificultar a execução dos projetos, tornando os
processos mais complexos e demorados. Por sua vez, a falta de procedimentos
claramente definidos contribui para a ocorrência de situações imprevistas e
para a necessidade de solucionar problemas de maneira recorrente durante a
realização das atividades. Esse cenário também amplia a dependência em relação
ao gestor, que precisa intervir em diferentes etapas do trabalho, reduzindo sua
disponibilidade para análises estratégicas, planejamento e realização de feedbacks.
As dificuldades identificadas também
se relacionam às condições de trabalho e à sustentabilidade da equipe. A
prática de preços inferiores aos valores de mercado pode limitar a capacidade
financeira da agência para oferecer remunerações mais competitivas e ampliar os
benefícios disponibilizados aos colaboradores. Paralelamente, a ausência de
perspectivas claras de progressão salarial pode contribuir para a insatisfação profissional
e levar integrantes da equipe a considerar outras oportunidades de trabalho.
Esse contexto representa um risco para a organização, especialmente diante da
importância das relações interpessoais e do comprometimento das colaboradoras
para a continuidade das atividades.
A entrevista também evidenciou que o
gestor reconhece a necessidade de promover melhorias, embora enfrente
dificuldades para planejá-las e implementá-las. Essa percepção pode ser
relacionada à reflexão de Robbins (2005, p. 431): “nenhuma organização opera
perfeitamente. Com frequência, os executivos percebem que o desempenho de suas
unidades pode ser melhorado, mas nem sempre conseguem identificar o que pode
ser melhorado ou como fazer isso”.
Com base nos resultados do workshop,
foi elaborada a síntese apresentada na Figura 3, que reúne os problemas
recorrentes identificados pelas colaboradoras e suas possíveis consequências
para as diferentes dimensões da organização. Essa sistematização permite
visualizar as relações entre as dificuldades apontadas e identificar
oportunidades de melhoria, oferecendo subsídios para a elaboração de um futuro
plano de ação. Dessa forma, a empresa poderá estabelecer prioridades e planejar
mudanças de maneira gradual, considerando as necessidades identificadas e os
recursos disponíveis, com vistas ao aprimoramento de seus processos e de sua
gestão no longo prazo.
Figura 3 -
Problemas recorrentes e suas consequências em cada categoria pré-estabelecida
Diante dos desafios identificados,
propõem-se recomendações fundamentadas nos princípios do Design Estratégico e
da Gestão do Design. Com base em metodologias de cocriação, sugere-se o
desenvolvimento de processos mais estruturados e colaborativos, envolvendo
ativamente a equipe e considerando as perspectivas de seus integrantes. Para
promover o desenvolvimento profissional, recomenda-se a adoção de iniciativas
de capacitação, o apoio à realização de cursos e a promoção de discussões
periódicas sobre metas individuais, acompanhadas de feedbacks
consistentes. Além disso, a criação de espaços regulares de diálogo entre o
gestor e a equipe pode favorecer o alinhamento de expectativas, a identificação
de dificuldades e a construção conjunta de soluções.
Outra recomendação refere-se à
revisão dos valores cobrados pelos serviços, considerando tanto o perfil dos
clientes atendidos quanto a diversidade de soluções oferecidas pela agência.
Nesse sentido, pode ser pertinente avaliar oportunidades de atendimento a empresas
de médio e grande porte, observando sua capacidade de investimento e as
necessidades de comunicação que apresentam. Paralelamente, mesmo diante de um
eventual aumento das receitas, é importante considerar alternativas para
melhorar as condições oferecidas às colaboradoras, como parcerias com outras
empresas e bonificações vinculadas a metas, desde que compatíveis com a
capacidade financeira e os objetivos organizacionais.
Em relação à concorrência com
profissionais autônomos (freelancers), recomenda-se explorar nichos de
mercado que demandem conhecimentos técnicos especializados, de modo a
fortalecer a diferenciação dos serviços e ampliar a vantagem competitiva da
agência. Destaca-se, ainda, a oportunidade de aprimorar a oferta de serviços
audiovisuais, especialmente diante da relevância dos conteúdos em vídeo na
comunicação digital. Esse desenvolvimento pode ocorrer por meio da capacitação
da equipe ou da terceirização de atividades específicas, conforme as
necessidades dos projetos e os recursos disponíveis.
Conforme ressaltam Martins e Merino
(2011), a capacidade de competir a médio e longo prazo está intrinsecamente
relacionada aos processos de inovação e à sua gestão. Nesse contexto, o Design
desempenha um papel relevante ao articular criatividade, especificações
técnicas e demandas de mercado, considerando as necessidades dos usuários.
Diante das dificuldades que gestores de pequenas empresas podem enfrentar na
gestão de projetos, conforme apontado por Potter e Roy (1990), sugere-se a
adoção de uma abordagem de gestão orientada pelo Design. A contratação ou
consultoria de um profissional especializado pode contribuir para estruturar os
processos, apoiar o planejamento empresarial e identificar oportunidades de
diferenciação, inclusive na concorrência com freelancers e na ampliação
dos serviços audiovisuais. Os conhecimentos produzidos neste estudo também
podem subsidiar futuras decisões do gestor, favorecendo o desenvolvimento de
estratégias voltadas à inovação e à competitividade no mercado da comunicação.
Este
estudo teve como objetivo mapear os processos de uma agência de comunicação
localizada na Serra Gaúcha, identificar os desafios enfrentados pela equipe e
pelo gestor e gerar subsídios para a futura elaboração de um plano de ação.
Retoma-se, assim, o problema de pesquisa: de que maneira o Design pode auxiliar
no mapeamento dos processos organizacionais, contribuindo para a compreensão
dos desafios enfrentados pela equipe e pela gestão, bem como para o
fortalecimento da capacidade projetual e gerencial da empresa?
Em
consonância com esse propósito, a pesquisa não se propôs a implementar ou
validar um plano de ação, mas a construir um diagnóstico fundamentado nos
princípios do Design Estratégico e da Gestão do Design. Por meio de
procedimentos como o workshop com as colaboradoras, a entrevista com o
gestor e o mapeamento dos processos, foi possível compreender aspectos
relevantes da dinâmica organizacional da agência, identificando padrões de
funcionamento, dificuldades recorrentes e fragilidades estruturais.
Os resultados indicam que os principais desafios estão relacionados à ausência
de processos formalizados, à sobrecarga do gestor e à falta de clareza na
distribuição de responsabilidades. Essas condições repercutem na comunicação
interna, na organização das atividades e no acompanhamento das entregas. Além
disso, os achados evidenciam a interdependência entre essas fragilidades: a
falta de estruturação dos processos contribui para a centralização das decisões
no gestor, reduzindo sua disponibilidade para o planejamento e a atuação
estratégica. Paralelamente, a indefinição de funções e a insuficiência de
oportunidades de desenvolvimento profissional podem comprometer a satisfação
das colaboradoras e a continuidade das atividades.
Apesar
das dificuldades identificadas, a pesquisa também revelou aspectos positivos
que podem favorecer o desenvolvimento da organização, como o reconhecimento
profissional do gestor, a diversidade de serviços oferecidos, a agilidade nas
entregas e o comprometimento da equipe. Esses elementos constituem recursos
importantes para futuras iniciativas de aprimoramento organizacional,
especialmente quando articulados a processos mais claros, à melhor distribuição
das responsabilidades e ao fortalecimento da gestão.
Dessa forma, o estudo contribui ao sistematizar as principais dificuldades da
agência e oferecer subsídios analíticos e estratégicos para a elaboração de um
plano de ação. Os resultados evidenciam o potencial do Design como instrumento
de diagnóstico e apoio à estruturação organizacional, demonstrando sua
contribuição para a compreensão das relações entre pessoas, processos e gestão.
Ressalta-se, entretanto, que a efetividade das recomendações apresentadas ainda
precisa ser examinada, uma vez que sua implementação e avaliação não integram o
escopo desta pesquisa.
Por
fim, recomenda-se que estudos futuros acompanhem a implementação de planos de
ação desenvolvidos a partir deste diagnóstico, avaliando seus resultados e sua
contribuição para o desempenho organizacional. Também se considera pertinente
realizar pesquisas comparativas com outras empresas do setor e aprofundar a
investigação sobre as necessidades dos clientes, as competências profissionais
disponíveis e as oportunidades de mercado. Essas iniciativas poderão ampliar a
compreensão sobre a aplicação do Design Estratégico e da Gestão do Design em
pequenas agências de comunicação.
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https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/Design-estrategico-para-pequenos-negocios,e5bf848578f80510VgnVCM1000004c00210aRCRD.
Acesso em: 2 mar. 2025.
TEIXEIRA,
J. de A. O Design estratégico na
melhoria da competitividade das empresas. 2005. Tese (Doutorado em Engenharia) 一 Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade
Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005. Disponível em:
https://repositorio.ufsc.br/handle/123456789/102212. Acesso em: 18 dez. 2025.
THE WORLD CAFÉ. World
Café Method. 2023. Disponível
em: https://theworldcafe.com/key-concepts-resources/world-cafe-method/. Acesso
em: 31 dez. 2025.
ZENDESK.
O que significa feedback? 2023. Disponível em:
https://www.zendesk.com.br/blog/o-que-significa-feedback/. Acesso em: 9 dez.
2025.
ZURLO,
F. Design Strategico: XXI Secolo.
Treccani. 2010. Disponível em:
https://www.treccani.it/enciclopedia/design-strategico_(XXI-Secolo)/. Acesso
em: 11 dez. 2025.
APÊNDICE A - RESPOSTAS SIMPLIFICADAS COLETADAS
DURANTE O WORKSHOP COM AS
COLABORADORAS
|
AMBIENTE |
|
|
PONTOS POSITIVOS |
●
espaço para alimentação equipado ●
climatização agradável ●
horários de almoço e lanche
flexíveis ●
amplo espaço de trabalho ●
mesa ilha que facilita a interação
●
músicas agradáveis ●
vista bonita para a avenida ●
ótima localização |
|
PONTOS NEGATIVOS |
●
não tem espaço de trabalho para
todas. Atualmente são 7 colaboradoras e 6 espaços de trabalho, sendo
revezados conforme escala. Assim, elas evitam personalizar suas mesas, pois
outra pessoa pode ter que utilizar. Além disso, é preciso verificar se tem
vaga caso estejam no dia em que não estão escaladas ●
a limpeza é feita com pouca
frequência e não é tão eficiente. Outro fator importante é a limpeza do
banheiro compartilhado que necessita de uma frequência maior de higienização ●
as cadeiras poderiam ser
ergonomicamente melhores ●
os softwares poderiam ser
atualizados com maior frequência ●
não tem auxílio nem equipamentos
ofertados ao modo de trabalho home
office |
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EQUIPE |
|
|
PONTOS POSITIVOS |
●
a equipe é muito prestativa, há
uma boa interação, respeito, apoio, clima agradável e espaço para desabafar |
|
PONTOS NEGATIVOS |
●
as tarefas podem ser realizadas
por qualquer um desde que haja interesse e/ou disponibilidade,
independentemente da capacitação do profissional ●
a divisão de demandas poderia ser
mais clara (quem faz o que), assim como a divisão de cargos. Esse fator foi
colocado pela maioria como muito urgente para ser resolvido ●
a equipe é muito generalista,
falta capacitação para áreas como produção e edição de vídeo, fotografia,
marketing, tráfego pago - todo mundo faz de tudo ●
não há plano de carreira e
previsão de crescimento profissional e salarial ●
grande parte já pensou em trocar
de emprego devido às condições salariais ●
faltam benefícios como vale
alimentação e plano de saúde ●
falta estruturar uma recepção aos
novos colaboradores |
|
PROCESSOS |
|
|
PONTOS POSITIVOS |
●
a recente criação de planilhas de
demandas e trabalhos realizados, que podem ser visualizadas por todos, têm
auxiliado na melhor organização ●
os grupos de WhatsApp entre
clientes, colaboradores e gestor têm auxiliado na melhor comunicação com os
clientes, possibilitando mais clareza no briefing
e no feedback. |
|
PONTOS NEGATIVOS |
●
a comunicação na distribuição de
tarefas não é tão eficiente - falta clareza nas informações recebidas ●
a divisão de tarefas é feita por
cliente e histórico prévio do colaborador com a empresa, sendo que podem
surgir demandas que o profissional não está apto para realizar, como a
captação e edição de vídeos ●
a maioria das atividades para
aprovação são enviadas ao cliente pelo gestor, gerando uma sobrecarga. Além
disso, há uma dificuldade na organização, fato que pode ser visto em demandas
já concluídas que não foram enviadas aos clientes ●
falta uma revisão criteriosa dos
trabalhos antes de serem enviados aos clientes para garantir a qualidade e
verificar possíveis erros ●
falta um atendimento mais completo
que receba as demandas, converse com os clientes e organize a agenda da
empresa e os prazos ●
há muitas alterações nas demandas ●
há uma frequência muito grande de
demandas urgentes que muitas vezes não são tão urgentes ●
quando há contato direto entre
cliente e colaborador, há pouca abertura para propor e defender a visão
profissional, sendo a prioridade aceitar o que o cliente deseja, mesmo que
não seja a melhor estratégia ●
as pastas com os arquivos estão
desorganizadas |
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GESTÃO |
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PONTOS POSITIVOS |
●
o gestor é simpático e legal ●
há uma flexibilidade no modo de
trabalho ●
existe um bom relacionamento com
os funcionários |
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PONTOS NEGATIVOS |
●
desorganização ●
assumir mais responsabilidades do
que é possível cumprir, ter dificuldade para recusar ●
ter dificuldade para delegar ●
falta de feedbacks para as colaboradoras ●
ofertar pacotes para os clientes
com valores muito baixos ●
não ter planejamento empresarial
para um futuro próximo |
[1]
A pesquisa observou os princípios éticos aplicáveis às
Ciências Humanas e Sociais, considerando as disposições da Resolução nº 510, de
7 de abril de 2016, do Conselho Nacional de Saúde, especialmente as hipóteses
de não registro e avaliação pelo sistema CEP/CONEP previstas no parágrafo único
de seu artigo 1º.
[2] “Trabalhador que presta algum tipo de serviço para empresas
e pessoas físicas sem que haja um vínculo empregatício firmado pelas partes”
(Educa Mais Brasil, 2022).
[3] Fala do gestor durante a entrevista realizada em outubro de
2023.
[4] Fala do gestor durante a entrevista realizada em outubro de
2023.