Adoption of digital
tools in process management in public institutions: Evidence from a Case Study
at UFERSA
|
Jéssica Lochaynni Lima Lopes |
Mestre em Administração Pública.
UFERSA – Brasil. jessica_lopes03@hotmail.com |
|
Francisco Carlos Carvalho de Melo |
Doutor em Administração PUC - PR – Brasil. fcarloscdemelo@uol.com.br |
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Sérgio Luiz Pedrosa Silva https://orcid.org/0000-0002-6490-3132
|
Doutor em Geografia – UFPE – Brasil. sergiopedrosa@uern.br |
RESUMO
O crescente interesse pela eficiência
dos processos administrativos em instituições públicas tem ampliado a
relevância do gerenciamento de processos (GP), aliado ao uso de ferramentas
digitais. Nesse contexto, o presente estudo teve como objetivo analisar os
fatores intervenientes que afetam a adoção de ferramentas digitais na gestão de
processos na Universidade Federal Rural do Semiárido (UFERSA). Trata-se de uma
pesquisa qualitativa, conduzida por meio de entrevistas semiestruturadas com
gestores do Escritório de Processos, analisadas à luz da técnica de análise de
conteúdo, com apoio do software Atlas.ti. Os resultados evidenciam que a
sobrecarga de trabalho, decorrente do déficit de pessoal e da acumulação de
funções, constitui o fator limitante à adoção de ferramentas digitais,
impactando a capacidade de inovação, de capacitação e melhoria contínua dos
processos. Adicionalmente, fatores como rotatividade de servidores, limitações
estruturais e desafios na comunicação organizacional também influenciam negativamente
a consolidação dessas práticas. Por outro lado, identificou-se que a utilização
de ferramentas digitais contribui para a padronização, transparência e
otimização dos processos administrativos. Como contribuição, o estudo avança ao
evidenciar a centralidade dos fatores organizacionais e humanos na adoção de
tecnologias em contextos públicos, reforçando que a efetividade do GP depende
de soluções tecnológicas, mas também de condições estruturais adequadas. Do
ponto de vista prático, os achados oferecem subsídios para o aprimoramento da
gestão de processos em instituições públicas, no que se refere ao
dimensionamento de equipes, capacitação e integração entre unidades
organizacionais.
Palavras-chave: Gerenciamento
de processos. Escritório de Processos. Ferramentas digitais
ABSTRACT
The growing interest in
improving the efficiency of administrative processes in public institutions has
increased the relevance of process management (PM), combined with the use of
digital tools. In this context, the present study aimed to analyze the
intervening factors that affect the adoption of digital tools in process
management at the Federal Rural University of the Semi-Arid (UFERSA). This is a
qualitative study conducted through semi-structured interviews with managers
from the Process Office, analyzed using content analysis techniques with the
support of Atlas.ti software. The results show that work overload, resulting
from staff shortages and the accumulation of functions, is the main limiting
factor for the adoption of digital tools, affecting the capacity building,
innovation, and continuous process improvement. Additionally, factors such as
staff turnover, structural limitations, and challenges in organizational
communication also negatively influence the consolidation of these practices.
On the other hand, the findings indicate that the use of digital tools
contributes to the standardization, transparency, and optimization of
administrative processes. As a contribution, the study advances by highlighting
the central role of organizational and human factors in the adoption of
technologies in public contexts, reinforcing that the effectiveness of process
management depends not only on technological solutions but also on appropriate
structural conditions. From a practical perspective, the findings provide
insights for improving process management in public institutions, particularly
regarding staffing levels, training, and integration among organizational
units.
Keywords:
Process management. Process office. Digital tools.
Recebido em 24/01/2025. Aprovado em 25/03/2026.
Avaliado pelo sistema double blind peer review. Publicado conforme normas da APA.
https://doi.org/10.22279/navus.v18.2058
1 INTRODUÇÃO
A
dinâmica do ambiente organizacional, tanto no setor público quanto no privado,
exige das instituições uma constante capacidade de adaptação. Almada e de
Morais Bezerra (2024) destacam diferenças entre esses setores. Enquanto o setor
privado foca no aumento do retorno sobre o investimento, o setor público
prioriza o atendimento às necessidades dos cidadãos, guiando-se por princípios
de transparência, integridade e eficiência. Essas distinções refletem não
apenas as demandas específicas de cada setor, mas também os desafios únicos que
enfrentam na busca por resultados sustentáveis.
Esse
ambiente organizacional, marcado por sua complexidade, é impactado pela
globalização da informação, que impulsiona o Estado brasileiro a adaptar e
aprimorar suas práticas. Nesse contexto, o gerenciamento de processos (GP)
torna-se essencial, oferecendo uma estrutura para organizar e otimizar o
funcionamento do sistema, assegurando sua eficiência. Essa abordagem ajuda a
lidar com os múltiplos fatores internos e externos que influenciam a GP
administrativa, permitindo ao Estado responder eficazmente às demandas de um
cenário em constante transformação (Alves & Zamin, 2023; Koerich et al.,
2023).
Nessa
perpectiva, Alves e Zamin (2023) explicam que as organizações públicas, assim
como as empresas privadas, precisam fornecer produtos e serviços que atendam às
necessidades e expectativas dos cidadãos. Para alcançar esse objetivo, é
essencial que essas organizações administrem seus processos com essa finalidade.
Esse contexto gera uma crescente demanda por melhorias nas estratégias e nos
processos de gestão, a fim de oferecer serviços públicos com qualidade e
eficiência.
Inseridas
nesse contexto, as instituições públicas de ensino superior devem adotar a gestão
por processos, com o propósito de aprimorar o planejamento e a execução das
suas atividades. Isso pode ser alcançado por meio da definição precisa de
responsabilidades, da otimização do uso dos recursos, da prevenção e resolução
de problemas, da redução do retrabalho e do aumento da produtividade (de
Carvalho & Sousa, 2017). A gestão por processos surge, então, como uma
necessidade imperativa para garantir a organização, o funcionamento e a
eficiência desse sistema complexo (Alves & Zamin, 2023; Oliveira, 2022).
A
gestão de processos enfrenta desafios complexos, e é fundamental entender os
fatores que influenciam sua implementação, especialmente em contextos
específicos, como universidades públicas, onde ainda há lacunas de
conhecimento. Do ponto de vista teórico, é fundamental aprofundar o estudo da
gestão de processos em instituições de ensino superior, para compreender como
esses fatores podem impactar a eficiência administrativa e acadêmica. Por isso,
é relevante considerar os fatores que afetam diretamente a gestão de processos
administrativos nessas instituições (Koerich et al., 2023).
Dessa
maneira, considerando a necessidade de ampliação do conhecimento e do aperfeiçoamento
da prática de gestão de processos em Instituições de Ensino Superior (IES), apresenta-se
a seguinte questão investigativa: quais fatores intervenientes afetam a adoção
ou não de ferramentas digitais na gestão de processos administrativos na Universidade
Federal Rural do Semiárido (UFERSA)?
Estabeleceu-se
como objetivo compreender os fatores intervenientes que afetam a adoção de
ferramentas digitais na gestão de processos administrativos na UFERSA. A
pesquisa é de natureza qualitativa, operacionalizada por meio de análise de
conteúdo (Bardin, 2016) e de triangulação de dados, com aplicação de
entrevistas semiestruturadas, realizadas com funcionários do escritório de
processos em estudo, e interpretadas com auxílio do software Atlas.ti.
2.1 Gerenciamento de processos (GP)
O
gerenciamento de processos (GP) tem se consolidado como uma abordagem
fundamental para o aprimoramento da eficiência organizacional, em contextos
caracterizados por elevada complexidade operacional. De forma geral, os
processos podem ser compreendidos como um conjunto estruturado de atividades
que utilizam recursos organizacionais para gerar valor a partir de entradas
específicas, produzindo resultados direcionados a clientes internos ou externos
(Davenport, 1993; Harrington, 1993).
Os estudos
sobre GP apresentam diferentes abordagens conceituais, porém convergem ao
reconhecer seu papel estratégico na integração das atividades organizacionais e
na melhoria do desempenho institucional (Hernaus et al., 2012; de Bruin &
Doebeli, 2009; Harmon, 2010). Nesse sentido, o GP não se limita à descrição de
rotinas, mas envolve a análise, o redesenho e o monitoramento contínuo dos
processos, com foco na geração de valor e na eficiência organizacional.
A
evolução do GP está associada a diferentes correntes teóricas, como a Gestão da
Qualidade Total, a Reengenharia de Processos e, recentemente, o Business
Process Management (BPM). Enquanto as abordagens anteriores enfatizavam
melhorias incrementais ou mudanças radicais, o BPM surge como uma proposta
integradora, orientada à gestão contínua e sistêmica dos processos
organizacionais (Mota et al., 2024). Essa perspectiva amplia o foco da
eficiência operacional para uma lógica de alinhamento estratégico, considerando
tanto os objetivos organizacionais quanto as necessidades dos stakeholders.
Nesse
contexto, o GP passa a ser compreendido como um instrumento essencial para a
coordenação das atividades organizacionais, permitindo a padronização, o controle
e a transparência dos fluxos de trabalho. A implementação dessa abordagem
envolve etapas como identificação, modelagem, análise, melhoria e monitoramento
dos processos, promovendo previsibilidade e redução de falhas operacionais
(Alves & Zamin, 2023).
Além
disso, o GP contribui para a integração entre diferentes áreas organizacionais,
favorecendo a visão sistêmica e a tomada de decisão baseada em processos. Ao
estruturar e documentar as atividades, reduz-se a dependência de conhecimento
tácito e amplia-se a capacidade de replicação e aprimoramento contínuo das
práticas organizacionais (Borges & Aguiar, 2023).
Dessa
forma, o gerenciamento de processos deixa de ser apenas uma ferramenta
operacional e passa a assumir um papel estratégico nas organizações que buscam
eficiência, qualidade e alinhamento entre planejamento e execução. No entanto,
sua efetividade depende de fatores organizacionais, estruturais e humanos, o
que torna sua implementação um desafio em contextos institucionais específicos.
2.2 O gerenciamento de processos no setor público
A
aplicação do GP no setor público apresenta especificidades que o diferenciam do
contexto privado. Enquanto organizações privadas orientam-se para a maximização
de resultados financeiros, as instituições públicas têm como finalidade central
o atendimento ao interesse coletivo, guiando-se por princípios como legalidade,
transparência e eficiência (Almada & de Morais Bezerra, 2024). Essa distinção
implica desafios adicionais na implementação de práticas gerenciais orientadas
a processos.
Nesse
contexto, o GP surge como uma abordagem voltada à modernização da administração
pública, ao possibilitar a reorganização das atividades institucionais com foco
na eficiência, na redução de custos e na melhoria da qualidade dos serviços
prestados à sociedade (Leal et al., 2023). Ao estruturar fluxos de trabalho e
definir responsabilidades, o GP contribui para superar limitações associadas ao
modelo burocrático tradicional, promovendo racionalidade e controle nas
operações administrativas.
Um dos
principais instrumentos do GP no setor público é o mapeamento de processos, que
permite representar, analisar e aprimorar os fluxos de atividades
organizacionais. Essa prática possibilita a identificação de gargalos,
redundâncias e atividades que não agregam valor, favorecendo a otimização do
uso de recursos e a melhoria do desempenho institucional (Silva et al., 2024;
Vinha, 2024). Contudo, mais do que uma ferramenta técnica, o mapeamento de
processos desempenha um papel estratégico ao tornar explícito o funcionamento
organizacional e apoiar a tomada de decisão.
A
institucionalização do GP em organizações públicas ocorre por meio da criação
de Escritórios de Processos (EP), responsáveis por estabelecer diretrizes,
metodologias e padrões para a gestão e melhoria contínua dos processos (Santos et
al., 2023). Essas unidades atuam como estruturas de suporte à governança
organizacional, promovendo a integração entre áreas e contribuindo para a
disseminação de práticas orientadas a processos.
Entretanto,
a implementação do GP no setor público enfrenta obstáculos. Fatores como
estruturas hierárquicas rígidas, resistência à mudança, limitações de recursos
e alta rotatividade de servidores comprometem a continuidade das iniciativas e
dificultam a consolidação de uma cultura orientada a processos (Santos et al.,
2023). Além disso, a dependência de normas e regulamentações pode restringir a
flexibilidade necessária à adaptação e à inovação nos processos
organizacionais.
Dessa
forma, embora o GP represente uma ferramenta estratégica para a melhoria da
eficiência administrativa no setor público, sua efetividade está condicionada a
fatores institucionais, culturais e estruturais. A compreensão dessas variáveis
torna-se essencial para o sucesso de sua implementação, em ambientes
organizacionais complexos, como as IES.
2.3 Tecnologias digitais e gerenciamento de
processos universitários
A
incorporação de tecnologias digitais no gerenciamento de processos tem sido
apontada como um dos vetores de modernização das organizações públicas, como as
instituições de ensino superior. No Brasil, iniciativas como o Governo
Eletrônico impulsionaram a digitalização dos serviços públicos, promovendo
eficiência, transparência e integração entre os processos administrativos
(Koerich et al., 2023; Santos et al., 2023).
No
contexto do gerenciamento de processos, as tecnologias digitais desempenham um
papel estratégico ao viabilizar a automação de atividades, a padronização de
rotinas e a ampliação da capacidade de monitoramento e controle organizacional.
Ferramentas como softwares de
modelagem de processos, sistemas de gestão documental e plataformas colaborativas
contribuem para a otimização dos fluxos de trabalho, reduzindo retrabalhos e
aumentando a eficiência operacional (Basso & Antonello, 2018).
Entretanto,
evidencia-se que a adoção dessas tecnologias não ocorre de forma automática,
estando condicionada a fatores organizacionais, estruturais e humanos. Aspectos
como a cultura organizacional, a disponibilidade de recursos, a capacitação dos
servidores e o apoio da alta gestão influenciam o sucesso da implementação de
soluções digitais no setor público (Alves & Zamin, 2023; Oliveira &
Wiedenhöft, 2023).
Além
disso, desafios específicos do contexto público, como limitações orçamentárias,
rigidez normativa e dificuldades na integração de sistemas legados, podem
restringir o avanço da transformação digital nas instituições (Basso &
Antonello, 2018; Weber et al., 2023). Esses fatores tornam o processo de adoção
complexo, exigindo não apenas investimentos tecnológicos, mas também mudanças
organizacionais e culturais.
Outro
aspecto refere-se à dimensão humana da adoção tecnológica. A resistência à
mudança, a sobrecarga de trabalho e a insuficiência de pessoal qualificado
podem comprometer a capacidade das organizações de incorporar e utilizar novas
ferramentas digitais (Oliveira & Wiedenhöft, 2023). Nesse sentido, a
tecnologia, por si só, não garante melhorias nos processos, sendo necessária a
articulação com práticas de capacitação, gestão de pessoas e engajamento
organizacional.
No
âmbito das IES, essas limitações são evidentes, em função da complexidade
organizacional e da multiplicidade de demandas acadêmicas e administrativas. A
adoção de ferramentas digitais no gerenciamento de processos universitários
depende, portanto, de um equilíbrio entre infraestrutura tecnológica,
capacidade institucional e alinhamento estratégico (Koerich et al., 2023).
Dessa
forma, embora as tecnologias digitais representem um instrumento para a
otimização dos processos administrativos, sua efetividade está relacionada às
condições organizacionais que sustentam sua adoção. A compreensão desses
fatores torna-se essencial para analisar os desafios enfrentados pelas
instituições públicas na implementação do gerenciamento de processos apoiado
por tecnologias digitais (Leal et al., 2023).
A
partir da revisão teórica, observa-se que o gerenciamento de processos no setor
público tem sido reconhecido como uma abordagem capaz de promover eficiência,
padronização e melhoria na qualidade dos serviços. No entanto, a adoção de
ferramentas digitais nesse contexto não depende exclusivamente da disponibilidade
tecnológica, sendo influenciada por fatores organizacionais, estruturais e
humanos. Apesar dos avanços teóricos, ainda há lacunas na compreensão sobre
como esses fatores se manifestam em contextos específicos, como nas IES públicas. Nesse sentido, torna-se
relevante investigar os elementos intervenientes que afetam a adoção de
ferramentas digitais na gestão de processos, justificando a realização do
presente estudo.
A
Figura 1 estrutura os processos organizacionais da UFERSA em três níveis
hierárquicos e funcionais: Governança, Finalísticos e Gestão.
Mapeamento de processos UFERSA
Fonte:
UFERSA (2018, p. 11)
No nível de Governança, concentram-se
atividades estratégicas e de controle, como comunicação institucional,
planejamento, controle interno e participação social, evidenciando o
direcionamento e a supervisão organizacional. Os processos Finalísticos representam
a atividade-fim da instituição, englobando ensino, pesquisa e extensão,
relacionados à sua missão institucional.
Já o nível de Gestão reúne os processos de
suporte, incluindo áreas como logística, finanças, tecnologia da informação,
gestão de pessoas e assistência estudantil, responsáveis por viabilizar a
execução das atividades principais. Adicionalmente, a figura diferencia os
processos já mapeados daqueles ainda em mapeamento, indicando o estágio de
maturidade da gestão por processos na instituição.
3 METODOLOGIA
Este estudo caracteriza-se como uma
pesquisa qualitativa, de natureza descritiva-exploratória, operacionalizada por
meio de um estudo de caso único na UFERSA. A abordagem qualitativa foi adotada
por permitir a compreensão aprofundada de fenômenos organizacionais complexos a
partir da perspectiva dos atores envolvidos, sendo recomendada para
investigações em contextos institucionais específicos (Denzin & Lincoln,
2005).
A seleção dos participantes ocorreu por
meio de amostragem intencional (não probabilística por julgamento),
considerando o critério de relevância e envolvimento direto com o fenômeno
investigado (Patton, 2002). Foram entrevistados três servidores estratégicos: um
Gestor da Pró-Reitoria de Planejamento (PROPLAN) e dois gestores diretamente
vinculados ao Escritório de Processos (EP). A escolha desses participantes
fundamenta-se em seu conhecimento técnico e em sua atuação prática na gestão de
processos, permitindo acesso a informações qualificadas e aprofundadas.
A coleta de dados foi realizada em três
etapas complementares: (i) levantamento bibliográfico, com o objetivo de
estruturar o referencial teórico; (ii) análise documental, abrangendo normas
institucionais, relatórios e registros do EP; e (iii) entrevistas
semiestruturadas, conduzidas com base em um roteiro previamente elaborado,
alinhado aos objetivos da pesquisa. A utilização de múltiplas fontes de
evidência é recomendada em estudos qualitativos por contribuir para a robustez
analítica (Denzin & Lincoln, 2005).
A análise dos dados foi realizada por
meio da técnica de análise de conteúdo, conforme proposta por Bardin (2016),
estruturada em três fases: (i) pré-análise, com organização e leitura flutuante
do material coletado; (ii) exploração do material, com codificação das falas e
identificação de unidades de significado; e (iii) tratamento dos resultados e
interpretação, com agrupamento dos códigos em categorias analíticas. O processo
de codificação foi operacionalizado com o auxílio do software Atlas.ti,
permitindo a sistematização, a rastreabilidade e a confiabilidade na análise
qualitativa.
As categorias analíticas foram definidas
a partir da literatura e dos objetivos da pesquisa, sendo posteriormente
refinadas com base nos dados empíricos. O Quadro 1 apresenta as categorias de
análise e suas respectivas unidades de significado.
Quadro 1
Categorias de análises
|
Categorias |
Unidades de significado |
|
Implantação do escritório de GP |
Metodologia; Dificuldades; benefícios. |
|
Cultura Organizacional |
Conhecimento tácito; Apoio dos líderes; Pontos positivos;
pontos negativos. |
|
Inovação |
Resistência; comunicação. |
|
Ferramentas e tecnologias |
Importância; Software de Modelagem de Processos;
Contribuições; Desafios. |
|
Pessoal |
Capacitação; sobrecarga; rotatividade. |
A
triangulação de dados foi empregada como estratégia de validação, combinando
diferentes fontes de evidência: entrevistas, documentos institucionais e
referencial teórico. Esse procedimento permitiu confrontar e complementar as
informações obtidas, buscando convergência, complementaridade ou divergência
entre os dados, o que contribui para aumentar a consistência analítica e
reduzir vieses interpretativos.
Adicionalmente,
com o intuito de reforçar a confiabilidade dos achados, foi realizada validação
interna junto aos membros do Escritório de Processos, procedimento alinhado à
estratégia de validação por participantes (member
checking), utilizada em pesquisas qualitativas (Lincoln & Guba, 1985).
Por
fim, foram observados os princípios éticos aplicáveis à pesquisa científica,
garantindo o anonimato, a confidencialidade e o consentimento informado dos
participantes.
4 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O Quadro 2
evidencia que os códigos recorrentes, ‘Dificuldades’ (15,97%) e ‘Sobrecarga da
equipe’ (8,33%), não apenas representam ocorrências frequentes, mas também indicam
a presença de restrições estruturais relacionadas à insuficiência de recursos
humanos e à acumulação de funções. Esse achado sugere que a adoção de
ferramentas digitais na UFERSA não é apenas uma questão tecnológica, mas sim um
problema de capacidade institucional, alinhando-se à perspectiva de Oliveira e
Wiedenhöft (2023), que destacam a influência das condições organizacionais
sobre o desempenho dos processos.
Quadro 2
Frequência de códigos
|
Códigos |
GE3 |
GE2 |
GE1 |
Totais |
% |
|
Dificuldades |
5 |
5 |
13 |
23 |
15,97% |
|
Benefícios |
2 |
5 |
7 |
14 |
9,72% |
|
Metodologia |
0 |
1 |
11 |
12 |
8,33% |
|
Sobrecarga
da equipe |
3 |
4 |
5 |
12 |
8,33% |
|
Contribuições |
3 |
3 |
4 |
10 |
6,94% |
|
Software
de modelagem |
1 |
2 |
7 |
10 |
6,94% |
|
Capacitação |
2 |
2 |
4 |
8 |
5,55% |
|
Importância |
3 |
2 |
3 |
8 |
5,55% |
|
Padronização |
0 |
2 |
5 |
7 |
4,86% |
|
Pontos
negativos |
3 |
3 |
1 |
7 |
4,86% |
|
Comunicação |
0 |
3 |
3 |
6 |
4,16% |
|
Desafios |
1 |
1 |
4 |
6 |
4,16% |
|
Pontos
positivos |
2 |
3 |
1 |
6 |
4,16% |
|
Apoio
dos líderes |
1 |
1 |
3 |
5 |
3,47% |
|
Resistência |
2 |
1 |
1 |
4 |
2,77% |
|
Conhecimento
Tácito |
0 |
1 |
2 |
3 |
2,083% |
|
Rotatividade |
1 |
2 |
0 |
3 |
2,083% |
Além disso, a
coexistência de códigos como ‘Benefícios’ (9,72%) e ‘Contribuições’ (6,94%)
indica uma percepção ambivalente dos gestores: embora reconheçam o valor das
ferramentas digitais, sua implementação é restringida por limitações
operacionais. Esse desalinhamento entre potencial tecnológico e capacidade de
execução reforça a ideia de que a transformação digital no setor público
depende de fatores estruturais e humanos, conforme argumentam Alves e Zamin
(2023).
Preliminarmente,
a partir da análise de códigos realizada por meio do Atlas.ti, nota-se, com
base nas falas dos gestores, que os pontos citados estão relacionados às
dificuldades dos EP, seguidos pelos benefícios, pela metodologia utilizada e
pela sobrecarga da equipe. Esses códigos possuem ocorrência entre si, conforme ilustrado
na Figura 2.
Figura 2
Diagrama de Sankey de
coocorrência de códigos.
A análise de
coocorrência dos códigos evidencia que as ‘dificuldades’ estão associadas à
‘sobrecarga da equipe’ (38,9%), indicando que os entraves à gestão de processos
não são pontuais, mas sistêmicos. Essa relação sugere que a limitação de
recursos humanos se configura como um elemento estruturante de outros problemas
organizacionais, ao influenciar diretamente aspectos como a comunicação, a
resistência e o apoio institucional. Do ponto de vista analítico, esse
resultado reforça que a sobrecarga não deve ser interpretada apenas como
consequência operacional, mas como um fator que compromete a capacidade de
inovação e de aprendizagem organizacional. Essa evidência dialoga com Mota et
al. (2024), ao apontar que a efetividade do gerenciamento de processos depende
de condições estruturais que sustentem sua implementação contínua.
4.1
Entrevistas com gestores do escritório de processos da UFERSA
A partir das
entrevistas com os gestores, observa-se que as percepções sobre o gerenciamento
de processos na UFERSA extrapolam a dimensão operacional, revelando tensões
entre a estrutura organizacional, a cultura institucional e a capacidade de
execução. A análise das falas permite identificar o estágio atual de
desenvolvimento do EP, mas também os fatores que o condicionam, evidenciando
lacunas entre planejamento e implementação.
4.1.1 Grupo 1 - informações gerais
Neste grupo,
coletaram-se as informações gerais dos gestores, como o cargo que ocupam e o
tempo em que estão vinculados ao EP. Com o objetivo de manter o sigilo, a
resposta referente ao cargo não será identificada. Em relação ao tempo de
atuação no escritório, obteve-se o seguinte: o GE1 respondeu que está há seis
anos e, dessa forma, participou do processo de implementação, já que o
escritório foi implementado em 2018. O GE2 respondeu estar no escritório há
menos de um ano, e o GE3 está há três anos e dez meses.
Dessa forma,
percebe-se que há gestores com tempos de experiência distintos; assim,
espera-se que existam percepções que variem de acordo com o tempo de atuação e
as experiências pessoais desses gestores.
4.1.2 Grupo 2 - A experiência no processo de implantação do gerenciamento
de processos
Entre os
gestores entrevistados, apenas um deles esteve presente desde a implantação do
EP. Este relatou como ocorreu esse processo e como foi desenvolvida a
metodologia. O EP da UFERSA foi criado em 2018; nesta categoria, avaliam-se a
motivação para a implantação do processo, a metodologia aplicada, as
dificuldades encontradas e os benefícios. Sobre a trajetória de implantação do
EP na UFERSA, questionou-se: “Relate a experiência da UFERSA sobre a
implantação do GP. Fique à vontade para relatar as origens, principais atores
políticos e técnicos responsáveis pela implantação do gerenciamento de
processos”.
A implantação do
EP na UFERSA encontra respaldo em documentos institucionais que indicam a
necessidade de aprimoramento da gestão, da padronização de processos e de
atendimento às exigências de órgãos de controle, evidenciando que sua adoção
decorre tanto de demandas internas por eficiência quanto de pressões
institucionais externas (UFERSA, 2018, 2021).
Adicionalmente, registros institucionais
indicam que iniciativas iniciais de mapeamento de processos foram
descontinuadas, o que sugere fragilidade na continuidade das práticas de gestão
de processos, especialmente em contextos marcados por rotatividade de
servidores. Esse resultado é corroborado pelas entrevistas, nas quais se destaca
a atuação de unidades internas no processo de implantação e acompanhamento das
atividades (UFERSA, 2021, 2023).
[...] a DIPLAN,
que é a divisão de planejamento, foi quem originou, implantou e é quem
acompanha, através dos técnicos administrativos da divisão (GE3, 2023).
Agrawal (2024) ressalta a relevância
da comunicação no sucesso da implementação de EP em instituições. Nesse
sentido, gestores indicam que, além do MP, pressões de órgãos de controle, como
o Tribunal de Contas da União (TCU) e a Advocacia Geral da União (AGU), e
percepções internas influenciaram a adoção dessas práticas. A combinação de
estratégias para lidar com pressões internas e externas fortalece a
implementação do EP, alinhando-a às exigências organizacionais e regulatórias.
A metodologia aplicada ao escritório também é destacada por GE1 (2023).
A
documentação institucional evidencia a adoção de abordagens centralizadas e
descentralizadas na gestão de processos, nas quais o Escritório de Processos
atua tanto na condução direta quanto na capacitação das unidades
organizacionais, indicando uma estratégia híbrida de implementação (UFERSA,
2021). Essa
estratégia se materializa no manual de processos da UFERSA, cuja metodologia
inclui as etapas de Planejamento, Modelagem AS IS, Modelagem TO BE,
Implementação e Encerramento, em um ciclo contínuo de modelagem, análise,
medição de desempenho e transformação de processos (UFERSA, 2018, p. 13).
Apesar desses avanços, a análise dos dados indica que o EP não opera em
sua capacidade plena, em razão da limitação de recursos humanos. Documentos
institucionais e registros operacionais evidenciam que essa restrição
compromete a execução das atividades do EP, afetando a continuidade das ações,
a capacidade de monitoramento e a implementação de melhorias nos processos.
Esse resultado é corroborado pelas entrevistas, nas quais se destaca que a
sobrecarga de funções e o acúmulo de tarefas nos setores reduzem a eficiência
das operações e reforçam a necessidade de ampliação da equipe (UFERSA, 2018,
2021).
O entrevistado GE2 relatou que a rotatividade de servidores
prejudica o funcionamento do EP, pois os novos ingressantes carecem de cursos,
certificações e conhecimento teórico-prático. Segundo ele, os primeiros
integrantes desenvolveram a metodologia e os manuais, enquanto os novos
servidores focam na execução dos processos, sem envolvimento direto na
construção da metodologia e dos instrumentos normativos.
Nesse contexto,
os gestores destacaram a falta de pessoal como causa da sobrecarga de trabalho.
A rotatividade de servidores também foi apontada como um desafio, impactando a
continuidade dos processos devido à constante necessidade de treinamento.
Oliveira e Wiedenhöft (2023) reforçam que um ambiente bem estruturado é fundamental
para a eficiência das operações, influenciando a produtividade, o bem-estar dos
colaboradores e a satisfação no trabalho.
Por outro lado,
a padronização dos processos foi identificada como um dos principais benefícios
do gerenciamento de processos, ao promover a uniformização das atividades e a
profissionalização dos procedimentos, sem comprometer a possibilidade de
ajustes e melhorias contínuas. Esse resultado indica que a formalização dos
fluxos contribui para a consistência na execução das atividades, ao mesmo tempo
em que mantém flexibilidade para adaptações normativas e aperfeiçoamentos
operacionais. Um dos ganhos é a capacitação, com a substituição do aprendizado
presencial direto por um portfólio detalhado de processos. Contudo, a
experiência e o conhecimento tácito continuam sendo valorizados.
Corroborando
essa análise, a análise documental indica que a padronização dos processos
contribui para a preservação do conhecimento institucional, reduzindo a
dependência de servidores específicos e favorecendo a continuidade das
atividades. Além disso, promove a capacitação de novos servidores, melhora a
qualidade dos serviços prestados e amplia a transparência dos fluxos
organizacionais, ao tornar explícitas as etapas e responsabilidades envolvidas
(UFERSA, 2018, 2023).
[está] público e
mostrando como [o processo] deve ser realizado, porque, no processo do
mapeamento, existe essa parte de análise de melhoria de processos. Então,
assim, quem foi mapear pensou em como realizar o processo (GE2, 2023).
O escritório,
hoje, eu descrevo como fundamental... Os benefícios dele são incontáveis, pois
trazem transparência, responsabilidade e otimização do tempo. Ninguém fica
refém; todos sabem como as coisas são feitas (GE3, 2023).
Os gestores
ressaltaram benefícios do EP, como a padronização, que minimiza a perda de
informações e economiza tempo, melhorando o atendimento à comunidade acadêmica.
Além disso, destacaram o alinhamento entre planejamento estratégico e
operacional e a uniformização dos processos, bem como a transparência e
otimização do tempo decorrente dos processos mapeados.
Em síntese, os
relatos indicam que a implantação do EP na UFERSA foi motivada por pressões
institucionais externas e demandas internas por controle e padronização. Esse
duplo direcionamento evidencia que a adoção do GP não decorre exclusivamente de
uma estratégia organizacional deliberada, mas de mecanismos coercitivos típicos
do setor público (Maia et al., 2023).
Entretanto,
apesar dos avanços observados, a limitação de pessoal emerge como fator crítico
que compromete a consolidação do modelo. Esse resultado revela uma contradição
estrutural: enquanto a padronização e a formalização dos processos ampliam a
eficiência potencial, a insuficiência de recursos humanos restringe sua
operacionalização. Essa dinâmica corrobora os achados de Maia et al. (2023), ao
destacar que as práticas gerenciais dependem do alinhamento entre estrutura
organizacional e capacidade operacional.
4.1.3
Grupo 3 - Cultura organizacional
A evidência
documental indica que a cultura organizacional apresenta características
ambivalentes, combinando práticas colaborativas com limitações na disseminação
do conhecimento, o que impacta a institucionalização da gestão por processos,
conforme discutido por Almada e de Morais Bezerra (2024).
Nesse
sentido, análise documental indica baixa autonomia das unidades organizacionais
na condução de seus próprios processos, evidenciando dependência do Escritório
de Processos e fragilidade na internalização da lógica processual, o que
compromete a sustentabilidade das iniciativas (UFERSA, 2018, 2021).
[...]
nós fazemos reuniões com os setores, com as unidades, para saber como eles
podem nos ajudar nos MP de divisões, de setores é nítida a receptividade e a
alegria deles em estarem podendo fazer isso (GE3, 2023).
A
literatura destaca o aspecto humano como central na melhoria de processos
públicos (Agrawal, 2024), e os relatos dos entrevistados confirmam essa
influência, evidenciando uma cultura institucional positiva. Apesar disso, os
gestores percebem apoio dos líderes superiores, mas reconhecem a existência de
gargalos.
Corroborando
essa percepção, documentos institucionais e diretrizes organizacionais
evidenciam a existência de apoio da alta gestão às iniciativas de gerenciamento
de processos, embora sua efetividade seja limitada por restrições operacionais,
especialmente relacionadas à disponibilidade de pessoal e à sobrecarga das
unidades.
Há
apoio e engajamento dos líderes para promover uma cultura de aprimoramento e
garantir recursos adequados, incluindo a atuação de um comitê para acompanhar e
aprovar os processos anuais a serem mapeados. Contudo, a sobrecarga dos
servidores dificulta essa implementação, já que mapear processos é visto como
uma atividade adicional em meio às suas responsabilidades (GE2, 2023).
Embora
haja apoio quando solicitado, há dificuldade em conseguir a destinação de
servidores de outros setores, devido à alegação de déficit de pessoal e falta
de capacitação. Mesmo com treinamentos oferecidos, a participação não pode ser
obrigatória, limitando a colaboração entre as unidades (GE3, 2023).
Guimarães et al. (2024) destacam que as
mudanças nos processos dependem do comprometimento da alta administração e dos
colaboradores em todos os níveis da organização. Além disso, reforçam que esse
alinhamento deve ser sustentado por estratégias de engajamento que promovam a
participação ativa de todos os envolvidos.
De forma complementar, Maia et al. (2023) destacam
que esse compromisso, aliado a uma comunicação eficiente, é essencial para as
inovações gerenciais. Apesar de os entrevistados reconhecerem o comprometimento
da gestão, a sobrecarga de trabalho impõe desafios. O EP opera com uma equipe
reduzida, de apenas dois servidores, que ainda acumulam outras funções, e dois
estagiários, o que limita a capacidade de gerenciar.
Nesse
contexto, a análise documental evidencia fragilidades nos fluxos de comunicação
institucional, no que se refere à disseminação e internalização de mudanças
organizacionais, o que compromete a adesão dos servidores às iniciativas de
gestão de processos (UFERSA, 2018, 2023).
A
comunicação eficaz da gestão sobre mudanças é essencial para a aceitação e
adesão dos servidores aos novos processos. Contudo, deve-se ampliar o quadro de
servidores, pois apenas o escritório e a gestão não conseguem, sozinhos,
implementar melhorias ou mapear novos processos eficientemente (GE2, 2023).
Além
disso, a forma de incorporação das mudanças influencia sua aceitação e seus
resultados. Os entrevistados destacam a falta de participação dos servidores no
estudo e na decisão das mudanças como um desafio, reforçando o envolvimento
para sua execução. Nesse contexto, Robi et al. (2024) afirmam que decisões
gerenciais internalizadas aumentam a eficiência e os benefícios.
A
respeito da disponibilidade de pessoal qualificado e treinado para projetar,
implementar e monitorar os processos, questionou-se: “No seu entendimento, a
disponibilidade de pessoal qualificado e treinado para projetar, implementar e
monitorar os processos é essencial para o sucesso da gestão de processos?”
Os
resultados indicam que a disponibilidade de pessoal qualificado é um fator
crítico para a manutenção e o aprimoramento das práticas de gestão de
processos, influenciando a capacidade de execução, monitoramento e melhoria
contínua das atividades organizacionais. Registros institucionais indicam que a
rotatividade de servidores compromete a continuidade dessas práticas, ao gerar
necessidade recorrente de capacitação e dificultar a consolidação do
conhecimento organizacional. Esse resultado é corroborado pelas entrevistas,
nas quais os gestores reconhecem a relevância de pessoal qualificado para o sucesso
e a manutenção do GP (UFERSA, 2018, 2023).
Os
gestores reconhecem a relevância de pessoal qualificado para o sucesso e a
manutenção do GP. A universidade oferece o curso de Engenharia de Produção, com
a disciplina de Métodos e Processos, e iniciou um projeto de extensão em
parceria com o setor, para que alunos realizem o mapeamento em áreas
específicas da instituição.
Por
fim, a análise evidencia que a cultura organizacional na UFERSA apresenta
características ambivalentes: ao mesmo tempo em que favorece a colaboração e o
compartilhamento de conhecimento, mantém elementos de resistência associados à sobrecarga
de trabalho, à limitação de recursos humanos e às dificuldades na disseminação
de práticas organizacionais. Essa dualidade indica que a cultura institucional
não atua de forma homogênea, mas como um campo de tensões que pode impulsionar
e limitar o GP (Almada & de Morais Bezerra, 2024).
Além
disso, a dependência do EP e a baixa autonomia das unidades sugerem fragilidade
na internalização da lógica processual, o que compromete a sustentabilidade das
iniciativas. Esse achado é destacado por Oliveira e Wiedenhöft (2023), ao
evidenciarem que a cultura organizacional influencia a eficácia das práticas
gerenciais em contextos públicos.
4.1.4 Grupo 4 - Fatores que dificultam a implantação de inovações nas
organizações públicas
Neste grupo buscou-se compreender os fatores dificultadores
da implantação de inovações. Iniciou-se investigando se o tamanho da
instituição teria alguma influência, formulando-se a seguinte questão: “A
implantação do GP com uso de Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs)
pode enfrentar algumas dificuldades. Em que sentido o tamanho e a complexidade
da UFERSA pode dificultar a comunicação entre as diferentes áreas da
organização e comprometer a divulgação de novas ideias e práticas inovadoras?”
A análise
documental evidencia que limitações orçamentárias e dificuldades na integração
entre unidades restringem a adoção de tecnologias avançadas, indicando que os
desafios à inovação decorrem menos do porte institucional e mais de restrições
estruturais e operacionais (UFERSA, 2023).
A
dificuldade na divulgação de práticas inovadoras na UFERSA não está no porte ou
na complexidade da instituição, mas na sobrecarga de trabalho dos servidores.
Além disso, a distância entre os campi impacta a comunicação, embora as
reuniões online, adotadas na pandemia, tenham facilitado a participação e
integração dos campi em reuniões e processos (GE2, 2023).
A
principal dificuldade é a resistência à quebra de paradigmas, com servidores
preferindo apoio direto em vez de buscar autonomia para entender e aplicar
processos já mapeados (GE3, 2023).
Weber et al. (2023) apontam que o porte e a
complexidade das organizações públicas dificultam a comunicação interna e a
implementação de inovações, exigindo alinhamento entre setores e níveis
hierárquicos. Entretanto, na UFERSA, porém, os gestores não veem o porte como
limitador, evidenciando que o perfil da gestão é decisivo para o fluxo de
informações conectar o campus.
Sobre a percepção dos gestores em
relação à resistência a mudanças por parte dos servidores, questionou-se: “Você
percebe alguma resistência à mudança por parte dos servidores por acreditarem
que o trabalho realizado é suficiente e não necessita de mudanças? Se sim, eles
tornam-se agentes dificultadores da adoção de novas tecnologias e de
aprendizagem organizacional?”
Hoje, muito pouco. Já percebi mais.
(Em) 2018, 2019 e 2020 eu percebia isso com mais frequência. Hoje, acho que as
pessoas recebem melhor. [...] hoje essa resistência não é grande. Até porque a
universidade está se tornando jovem, no sentido de servidores. A universidade
acompanha a mentalidade das pessoas que a estão compondo (GE1,2023).
A
resistência a mudanças existe, mas não de forma exacerbada, sendo reflexo do
cansaço e da sobrecarga dos servidores. Essa resistência dificulta a adoção de
novas tecnologias e a aprendizagem organizacional, exigindo uma maior atenção a
essas questões (GE2, 2023).
Às vezes tem alguns servidores que não
querem mudança. [..] preferem ser atendidos presencialmente, [...] que alguém
ensine, que ajude a fazer as coisas. Esse tipo de comportamento dificulta a
adoção das novas tecnologias e o aprendizado organizacional (GE3, 2023).
Do
ponto de vista teórico, De Carvalho e Sousa (2017) apontam que a cultura
organizacional burocrática no setor público dificulta a orientação para
resultados. Uma liderança proativa pode superar esse obstáculo ao implementar
práticas de GP. Contudo, os gestores atribuem a resistência às mudanças à
sobrecarga de trabalho dos servidores, um problema frequente na instituição.
A respeito da capacidade de transformação
de conhecimento tácito em explícito os gestores foram questionados sobre o
seguinte: “Você percebe se a existência ou ausência de mecanismos que transformem
conhecimento tácito em explícito dificultam a implementação de novas
tecnologias?”
O
EP transforma o conhecimento tácito de servidores em explícito, registrando
como o processo funciona, seus atores e documentos envolvidos, garantindo
segurança para a instituição, descentraliza o conhecimento e beneficia o
servidor, que não fica restrito a um setor por ser o único detentor da
informação (GE2, 2023).
De
forma complementar, o mapeamento e o fluxograma tornam o conhecimento tácito
explícito, organizando informações, como os passos da Lei de Licitações. Além
disso, trocas informais, como conversas durante pausas, facilitam a
transferência de conhecimento tácito, sendo um ponto contrário ao teletrabalho,
que reduz essas interações(UFERSA, 2018).
Em
síntese, os resultados indicam que as dificuldades na implementação de
inovações não estão diretamente relacionadas ao porte ou à complexidade da
instituição, como sugerido por Weber et al. (2023), mas sim a fatores internos,
especialmente à sobrecarga de trabalho e à limitação de recursos humanos. Esse
achado indica que fatores internos, relacionados à disponibilidade de recursos
humanos e à carga de trabalho, exercem maior influência sobre a implementação
de inovações do que características estruturais da instituição, como porte e
complexidade organizacional.
Adicionalmente,
a resistência à mudança, embora presente, não se configura como o principal
obstáculo, sendo associada ao desgaste operacional dos servidores. Isso indica
que a resistência não é essencialmente cultural, mas sim situacional, derivada
das condições de trabalho, o que altera a interpretação tradicional desse
fenômeno no setor público (Machado, 2023; Mota et al., 2024).
4.1.5 Grupo 5 - Uso de ferramentas
e tecnologias
Este tópico inicia-se com
a verificação de quais ferramentas são utilizadas atualmente no EP. Os gestores relataram que o EP é
utilizado como base para a estruturação dos processos, sendo o software Bizagi
Modeler, em sua versão gratuita, empregado para a modelagem. Destacou-se que a
ferramenta permite a exportação on-line dos modelos, porém não contempla
funcionalidades de automação, em função de restrições orçamentárias. Para fins
de colaboração e comunicação, são utilizadas ferramentas digitais como Trello,
Pipefy, Google Chat e Google Meet.
Observou-se
que a principal ferramenta utilizada é o Bizagi, um software que permite a
criação e a documentação de processos. Em seguida, investigaram-se os fatores
que influenciam a adoção ou não das ferramentas digitais; para isso, foi
questionado: “Na sua opinião, quais são os principais fatores que influenciam a
adoção ou não das ferramentas digitais pelos funcionários do escritório de
processos?”
A
análise indica que a sobrecarga de trabalho limita a capacidade dos servidores
de se dedicarem à capacitação e ao aprimoramento contínuo, restringindo a incorporação
de novas ferramentas e comprometendo a evolução das práticas de gestão de
processos (UFERSA, 2018, 2021).
Adicionalmente,
documentos institucionais evidenciam que a adoção de ferramentas digitais é
influenciada por fatores culturais e por práticas de aprendizagem
organizacional, como a observação de experiências bem-sucedidas em outras
instituições, o que contribui para a legitimação e disseminação dessas
ferramentas no ambiente organizacional (UFERSA, 2018, 2021).
A
evidência corrobora a perspectiva de Oliveira e Wiedenhöft (2023), ao indicar
que a adoção de práticas organizacionais, incluindo o uso de ferramentas
digitais, é influenciada pela cultura organizacional e pelas condições internas
que moldam o comportamento dos indivíduos. Nesse sentido, o benchmarking
mencionado pelos entrevistados atua como mecanismo de reforço cultural, ao
ampliar a percepção de benefícios e legitimar o uso das ferramentas no ambiente
institucional.
Na
minha opinião, os principais fatores que influenciam a adoção ou não, eu
acredito que seja o déficit de servidores. Não consigo ver outra dificuldade
aqui não (GE3, 2023).
Nesse
contexto, a sobrecarga de trabalho e o déficit de servidores são os principais
obstáculos. Essa situação impede os funcionários de dedicar tempo para estudar,
buscar novas ferramentas e se capacitar, dificultando a adoção e a
implementação de soluções digitais.
Por
outro lado, os achados também se alinham à argumentação de Santos et al.
(2023), ao evidenciar que a integração de tecnologias no setor público depende
da atuação humana e da capacidade organizacional de absorção. A sobrecarga de
trabalho e o déficit de servidores, destacados pelos entrevistados, limitam
essa capacidade, restringindo a adoção das ferramentas digitais, mesmo quando
seus benefícios são reconhecidos.
Sobre
a percepção dos gestores a respeito da contribuição das ferramentas digitais
para a otimização dos processos da instituição, questionou-se: “Em sua opinião,
qual é a principal contribuição das ferramentas digitais para a otimização dos
processos administrativos na instituição?”
A
análise aponta que as ferramentas digitais contribuem para a melhoria da
organização, da agilidade e da transparência dos processos administrativos, ao
possibilitar a padronização das atividades, o registro estruturado das
informações e a ampliação do acesso ao conhecimento organizacional.
Eu
acho que a principal contribuição das ferramentas digitais para a otimização
dos processos administrativos é a melhora da qualidade da entrega final do
produto, agilidade e até a parte visual mesmo, de design, que é melhor com a utilização
dessas ferramentas (GE2, 2023).
A
principal contribuição das ferramentas digitais é tornar os processos
acessíveis, lúdicos e transparentes, ampliando a divulgação do conhecimento. Ao
publicar informações mapeadas no site da instituição, o acesso é democratizado,
permitindo que mais pessoas usufruam do conhecimento, em contraste com o modelo
restrito ao setor específico (GE3, 2023).
De
forma geral, os gestores destacaram benefícios das ferramentas digitais na
otimização dos processos administrativos, como organização, agilidade,
transparência e ampla divulgação. Esses achados convergem ao evidenciar que as
tecnologias digitais atuam como facilitadoras da eficiência operacional e da
padronização dos processos, contribuindo para a melhoria da qualidade dos
serviços prestados (Basso & Antonello, 2018; Koerich et al., 2023).
Além
disso, a ampliação da transparência e da disseminação do conhecimento
organizacional, mencionadas pelos entrevistados, reforçam o papel estratégico
das ferramentas digitais na democratização da informação e na redução da
dependência de conhecimento tácito, conforme discutido por Borges e Aguiar
(2023).
Entretanto,
apesar dos benefícios reconhecidos, os resultados indicam que a efetividade
dessas ferramentas é condicionada por limitações organizacionais, relacionadas
à capacidade operacional e à disponibilidade de recursos humanos. Esse aspecto
corrobora os argumentos de Santos et al. (2023), ao enfatizar que a
incorporação de tecnologias no setor público não depende apenas de sua
utilidade, mas da capacidade institucional de implementá-las e sustentá-las.
Dessa
forma, observa-se que, embora as ferramentas digitais sejam percebidas como
instrumentos positivos para a gestão de processos, sua contribuição prática
está diretamente associada ao alinhamento entre tecnologia, estrutura
organizacional e capacidade humana, destacando que ganhos de eficiência e
eficácia não decorrem automaticamente da adoção tecnológica.
Sim,
e negativamente também um pouco, porque, ao mesmo tempo que o Bizagi é muito
intuitivo e o formato de publicação é interessante, ele tem muitos probleminhas
de mudança de licença, bugs, atualização do sistema, de você perder alguma
funcionalidade; aí você tem que voltar para a versão anterior para não perder
aquela funcionalidade. Mas, geralmente, impactam positivamente (GE1, 2023).
Eu
percebo que todas as ferramentas utilizadas hoje no escritório de processo da
UFERSA têm um impacto positivo muito grande na nossa equipe (GE2, 2023).
[...]
é fundamental ter ferramentas digitais apropriadas para você fazer um bom
gerenciamento de processos, para que seja de fácil compreensão, de fácil acesso
e de ampla divulgação (GE3, 2023).
O
uso de ferramentas digitais é amplamente reconhecido por melhorar a eficiência
e a eficácia, com destaque para os impactos positivos. Contudo, desafios como
problemas no uso do Bizagi também foram apontados, embora o saldo geral seja
favorável. As principais limitações estão ligadas à adoção pelas equipes e à
superação de dificuldades técnicas e metodológicas (Koerich et al., 2023).
A
capacidade limitada da Superintendência de Tecnologia da Informação e
Comunicação (SUTIC), devido à falta de pessoal, é um obstáculo significativo.
Muitas solicitações esbarram na impossibilidade de atendimento, comprometendo o
suporte necessário às unidades da universidade (GE1, 2023).
[...]
O principal desafio na adoção das ferramentas é a necessidade de conhecimento
tanto do uso do Bizagi quanto de sua integração com a metodologia do
escritório. É fundamental que o usuário saiba manusear a ferramenta e aplicá-la
corretamente aos processos mapeados (GE2, 2023).
O
déficit de servidores é um desafio significativo, com a equipe sobrecarregada
devido à acumulação de responsabilidades, como gerenciamento de processos,
acompanhamento do PDI, relato integrado, gestão de riscos e atuação da UGI. A
falta de dedicação exclusiva compromete a eficiência e a qualidade das demandas
(GE3, 2023).
Nesse
sentido, os gestores destacam como principal desafio a sobrecarga de trabalho e
a falta de pessoal. Nesse contexto, Santos et al. (2023) apontam que integrar
processos organizacionais com novas tecnologias é um dos principais motivos
para adotar o GP no setor público. Contudo, enfatizam que o papel humano é
indispensável para transformar essas tecnologias em soluções eficazes que
atendam aos objetivos institucionais.
De
forma complementar, Carvalho e Sousa (2017) afirmam que projetos de melhoria no
setor público devem considerar a cultura organizacional, questões políticas e a
burocracia. No caso analisado, os gestores apontam dificuldades como a
sobrecarga de trabalho e a falta de pessoal. A tecnologia pode ser usada para
automatizar tarefas repetitivas, otimizando o uso do tempo.
O
uso de ferramentas digitais no EP da UFERSA tem sido fundamental para melhorar
a organização, a agilidade e a transparência dos processos administrativos. No
entanto, desafios como sobrecarga de trabalho, déficit de pessoal e limitações
na integração das ferramentas comprometem sua eficácia. A capacidade reduzida
da SUTIC para atender às demandas também agrava essas dificuldades. Embora as
TICs sejam essenciais para otimizar processos, seu pleno potencial depende de
investimentos em capacitação de pessoal e em suporte tecnológico adequado
(UFERSA, 2018, 2021, 2023).
Os
achados indicam que as ferramentas digitais são reconhecidas como facilitadoras
da eficiência organizacional, no que se refere à padronização, transparência e
organização dos processos. No entanto, a análise revela que sua contribuição é
condicionada à capacidade institucional de utilizá-las adequadamente,
corroborando os argumentos de Basso e Antonello (2018), ao destacarem o papel
das tecnologias na estruturação e melhoria dos processos, e de Santos et al.
(2023), ao enfatizarem que a efetividade dessas ferramentas no setor público
depende das condições organizacionais e da capacidade de implementação. Assim,
os resultados indicam que a tecnologia atua como um recurso potencial, cuja
efetividade depende das condições institucionais que viabilizam sua aplicação.
A
recorrente associação entre baixa adoção tecnológica e sobrecarga de trabalho
evidencia que o problema central não reside na disponibilidade das ferramentas,
mas na ausência de condições organizacionais para sua utilização estratégica.
Esse resultado reforça a argumentação de Santos et al. (2023), ao destacar que
a tecnologia, isoladamente, não garante melhorias nos processos, sendo dependente da atuação
humana e da estrutura organizacional.
De
forma integrada, os resultados demonstram que a adoção de ferramentas digitais
na gestão de processos na UFERSA é condicionada por fatores organizacionais,
especialmente a disponibilidade de recursos humanos, a sobrecarga de trabalho e
a capacidade de coordenação institucional. Embora os benefícios das tecnologias
sejam reconhecidos, sua efetividade é limitada por restrições estruturais que
impedem sua plena incorporação.
Esse
cenário evidencia que iniciativas de transformação digital no setor público
demandam investimentos tecnológicos, mas também reestruturação organizacional e
fortalecimento da capacidade operacional, sob pena de produzirem ganhos apenas
potenciais, e não efetivos, conforme argumentam Santos et al. (2023), ao
destacarem que a efetividade da transformação digital depende da integração
entre tecnologia, estrutura organizacional e capacidade institucional de
implementação.
5 CONCLUSÃO
O presente estudo analisou
os fatores intervenientes que afetam a adoção de ferramentas digitais na gestão
de processos administrativos na UFERSA, evidenciando que a efetividade dessas
iniciativas está menos associada à disponibilidade tecnológica e mais
condicionada a fatores organizacionais e humanos.
Do ponto de vista teórico,
o estudo contribui ao reforçar a compreensão de que a adoção de tecnologias no
setor público não deve ser interpretada como um processo essencialmente
técnico, mas como um fenômeno organizacional complexo, influenciado por
variáveis como a capacidade institucional, a cultura organizacional e a disponibilidade
de recursos humanos. Ao evidenciar a centralidade da sobrecarga de trabalho e
do déficit de pessoal como fatores limitantes, a pesquisa avança ao tensionar
abordagens que tratam a transformação digital como meramente um processo
tecnológico.
No campo prático, os
achados indicam que iniciativas de gestão de processos apoiadas por ferramentas
digitais demandam ajustes na estrutura organizacional. Nesse sentido,
recomenda-se: (i) o redimensionamento das equipes envolvidas no EP, com
ampliação da força de trabalho; (ii) a institucionalização de programas
contínuos de capacitação em gestão de processos e uso de ferramentas digitais;
e (iii) o fortalecimento da integração entre unidades organizacionais, de modo
a reduzir a dependência do escritório e ampliar a autonomia operacional dos
setores.
Adicionalmente, sugere-se
a adoção de estratégias complementares, como parcerias com cursos de graduação
para apoio ao mapeamento de processos e a utilização de tecnologias de
automação em atividades repetitivas, desde que alinhadas à capacidade
operacional da instituição. Essas medidas podem contribuir para reduzir a
sobrecarga de trabalho e ampliar a efetividade das ferramentas digitais.
Quanto às limitações do
estudo, destacam-se: (i) o número reduzido de participantes, restrito a
gestores diretamente envolvidos com o EP; (ii) a utilização de amostragem não
probabilística, que limita a generalização dos resultados; e (iii) a
dependência das percepções dos entrevistados, o que pode introduzir vieses
interpretativos. Além disso, a escassez de estudos sobre EP em instituições
públicas de ensino superior restringiu o aprofundamento comparativo dos
achados.
Diante dessas limitações,
recomenda-se, para pesquisas futuras: (i) a ampliação da amostra, incluindo
servidores de diferentes níveis hierárquicos e unidades organizacionais; (ii) a
utilização de abordagens quantitativas ou métodos mistos, visando testar
relações entre variáveis identificadas neste estudo; e (iii) a realização de
estudos comparativos entre instituições públicas, a fim de identificar padrões
e variáveis contextuais que influenciam a adoção de ferramentas digitais no
gerenciamento de processos.
Por fim, conclui-se que a
transformação digital no contexto da gestão de processos em instituições
públicas depende de um alinhamento entre tecnologia, estrutura organizacional e
capacidade humana, sendo insuficiente a adoção isolada de ferramentas digitais
sem a devida sustentação institucional.
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